華為的企業(yè)管理

1、精品文檔就在這里各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有華為的企業(yè)管理華為公司成立于1988年，從一個不足20人、注冊資本僅2萬元的小作坊，發(fā)展成一家現(xiàn)有員工2.4萬(其中外籍員工3400人)，年銷售額462億元人民幣(其中海外銷售額22.8億美元)的高科技企業(yè)，躋身世界電信制造業(yè)20強。主要從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)，并為世界領(lǐng)域?qū)I(yè)電信運營商提供光電網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是我國電信行業(yè)的主要供應(yīng)商之一，目前已成功進入全球電信市場。作為一家民營企業(yè)，華為一直推崇企業(yè)必須具有核心技術(shù)的自主研發(fā)能力，華為每年堅持以銷售

2、額的10%的資金作為研發(fā)經(jīng)費，以技術(shù)創(chuàng)新來搶占市場先機。目前，華為在國際市場上覆蓋90多個國家和地區(qū)，在全球排名前50名的運營商中，已有22家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設(shè)立了多個研究所，61000多名員工中的48%A事研發(fā)工作。截至2006年底，華為已累計申請專利超過19000件，連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。華為作為我國高科技領(lǐng)域的領(lǐng)先者，無疑是中國當前最優(yōu)秀、最成功的標桿企業(yè)之一。華為是如何獲得令世人矚目的成就呢？其中的原因很多，但華為獨特的員工激勵方式也算是華為一大法寶。一下就對華為的員工激勵方式進行介紹。一、物質(zhì)激勵華為是中

3、國員工收入最高的公司，在外界的傳說中，在華為工作5年以上的中層干部可以支付一條游輪。華為的高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為，另外一方面也激勵了人才的積極性。華為實物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。實行按勞分配與按資分相結(jié)合的分配方式。(一)薪酬激勵1.“華為”薪酬管理的主要理念(1)倡導(dǎo)雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠砘貓?2)機會、職權(quán)、工資、獎金、津貼、股權(quán)、紅利、退休基金、醫(yī)療保障、社會保險等多種分配與保障形式(3)員工與公司之間建立命運共同體(4)報酬認可基于貢獻、責任、能力與工作態(tài)度(5)堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才(6)始終關(guān)注

4、報酬的三個公平性。A. 對外公平：根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同類人員比，具有社會競爭力；B. 對內(nèi)公平：不同工作員工，根據(jù)工作分析與職位評估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策；C.員工公平：同性質(zhì)員工，依據(jù)績效考核與資格認證確定合理差別?！叭A為”員工的收入到底有多少，這是公司“機密”，但兩個同時進公司的大學(xué)本科畢業(yè)生，若干年后收入會相差幾倍，在“華為”卻是司空見慣的事實。這源于“華為”實施的動態(tài)分配、激勵機制。2.“知本主義”在“華為”薪酬管理中的具體體現(xiàn)“華為”員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權(quán)帶來的紅利。采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制?！叭A為”按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格

5、確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效目標和個人的績效掛鉤，安全退休金等福利的精品文檔精品文檔就在這里各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有分配，依賴工作態(tài)度的考評結(jié)果，醫(yī)療保險按級別和貢獻拉開差距。這樣做，“營銷尖兵”、“研發(fā)專家”不去做官，照樣能拿高工資?！叭A為”為員工制定了安全預(yù)付退休金制度，其分配依據(jù)是按照員工的勞動態(tài)度、敬業(yè)精神所作的評定，為每個員工建立個人帳戶，每年向他們發(fā)放退休金，離開公司時這筆錢可隨時帶走。（二）股權(quán)激勵“華為”用股權(quán)分配的方式使勞動、智能和企業(yè)家的管理、風險得到合理回報，但股權(quán)分配不搞平均，“華為”每年考評出每個人的

6、股權(quán)額度，與貢獻大小成正比。同時“華為”又每年吸納新員工，新員工有特殊貢獻就以股權(quán)額度報償、獎勵。這樣，總股本年年調(diào)整，那些不再做貢獻的員工，在“攤薄”的股份中將減少收入。因為知識是資本，所以華為人的學(xué)歷、能力、職務(wù)、職稱、科研能力等都應(yīng)轉(zhuǎn)化為有價資本，持有這些“資本”的人自然是公司的股東。當然，在公司服務(wù)的年限、勞動態(tài)度等也應(yīng)看作是資本的組成部分，有關(guān)人員籍此得到相應(yīng)的股權(quán)。股東們所持有的股權(quán)是一個變量，公司的四級人力資源管理委員會每年一次按貢獻的大小評價考核每一位員工的股權(quán)額度，或增或減全由對企業(yè)貢獻的大小來決定。股本年年調(diào)整的結(jié)果，使那些貢獻小的股東的股票，在不斷的稀釋過程中變得越來越少

7、。經(jīng)幾年的運作，目前“華為”員工持股的基本情況是，30%勺優(yōu)秀員工集體控股，40%勺員工有比傷J的持股，10%r-20%勺新員工和低級員工適當參股?！叭巳耸抢习濉钡膯T工持股機制充分體現(xiàn)了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工與公司利益和命運的共同體。如果你持有內(nèi)部股票，你還可以很容易地套現(xiàn)，拿走一大筆現(xiàn)金。1997年底，開發(fā)部副經(jīng)理張XX得到了8萬股（每股1元）配股。當年華為是在10月1日開始配股的，凡是10月1日以后去的算是新員工，必須到第二年的10月1日才能分配內(nèi)部股。而比他早去1個月，在9月進入華為的員工則參與了配股。他在華為工作了4年，就因為晚報到了幾天，就比其他同事少收入了

8、近30萬。雖然這是公司的規(guī)定，但仍讓不少事先不清楚的員工倍感遺憾。該員工2002年1月辭職的時候，華為的配股已經(jīng)變成期權(quán)了，當時他的配股是按照一股2?6元人民幣套現(xiàn)的。張XX當初從原來的國營單位辭職，辦理調(diào)動手續(xù)的時候，遇到了各種各樣的刁難。他在原單位的工資是800元，先被扣了當年的獎金，又被索賠1萬元。他找了很多領(lǐng)導(dǎo)求情，送禮又花費了幾千塊，才辦好了辭職手續(xù)。而當他從華為辭職的時候，根本不用自己去跑，公司專門有一名人員給他辦理完了所有的辭職手續(xù)。當他接過那一大筆沉甸甸的現(xiàn)金，才突然發(fā)覺這一次辭職是一個極大的錯誤?！叭A為真地很夠意思?！边@名員工說，“看來有的資本家還是很好的嘛！另一位辭職的華為

9、人說：“華為對技術(shù)開發(fā)人員的確很夠意思，像我1995年剛進公司的時候，他們就開出了6500元的月薪，后來慢慢長到了一萬二，加上其它的補助，拿到手上的數(shù)字還要高一些?！边@位工程師在辦好一切辭職手續(xù)后，意外地發(fā)現(xiàn)自己還拿到了一大筆年終分紅，吃驚與意外之余說：“我?guī)缀醵加悬c后悔離開華為了?！倍覇T工若離職，公司會按照其股票金額用現(xiàn)金購買員工手中的股票，而且不會為難員工。雖然這樣的分配制度給華為未來的發(fā)展埋下了許多懸念，但是誰也不精品文檔精品文檔就在這里各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有能否認這樣的分配制度對華為市場人員的激勵效果。二、精神激勵精神激勵即內(nèi)在激勵，是

10、指精神方面的無形激勵，包括向員工授權(quán)、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵是一項深入細致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛，影響深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神，是調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效方式。華為的精神激勵主要有榮譽激勵、職權(quán)激勵。（一）榮譽激勵持續(xù)的鼓勵榮譽部華為的“狼文化”在業(yè)內(nèi)幾乎無人不曉。學(xué)雷鋒、講奉獻；團隊奮斗、“勝則舉杯相慶，敗則舍身相救”；搞研發(fā)的，板凳要做十年冷；做市場的，干部集體大辭職。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可

11、思議。這樣的企業(yè)文化如何落地生根？很大程度上靠的是“榮譽部”，它專門做三件事情：一、經(jīng)常發(fā)榮譽獎。二、先進典型事件報道。三、專家輔導(dǎo)。華為得榮譽獎有兩個特點：第一，面廣人多，第二，物質(zhì)激勵和精神激勵緊緊綁在一起。（二）職權(quán)的激勵雖然華為管理結(jié)構(gòu)是距陣式的，但是等級森嚴。我們先看公布在華為公司網(wǎng)站上的員工職業(yè)發(fā)展通道圖（圖4）:管理人員4專業(yè)技術(shù)人員小j翅管理若二_核心骨干三二二骨干匚圖4從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但是這些職權(quán)卻可以激勵員工。拿銷售人員來說，如果他只想做銷售，那么他（她）就可以從處于底層的、分

12、布在各個地區(qū)辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理又有三個發(fā)展空間：國際、國內(nèi)營銷專家，國際、國內(nèi)營銷高級專家和國際、國內(nèi)營銷資深專家。一旦他（她）想做管理，或者公司調(diào)整要他（她）從事管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大了，比如有常務(wù)副總裁，市場部部長等公精品文檔精品文檔就在這里各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有司等中、高、低層職位作為獎勵有貢獻的員工。在華為，職位不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽獎，華為把職權(quán)和貨幣收入捆綁在一起。得到一個比較高的位置，從這個位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。對于知識員工來說，他們需要追

13、求個性的發(fā)展，獲得更大的發(fā)展機會。在華為，追求人力資源的增值恰好是他們的重要目標，他們強調(diào)人力資本不斷的增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標，并努力為員工提供成長和發(fā)展的機會，以激勵員工。如公司為員工提供了大量的培訓(xùn)、參觀和學(xué)習(xí)的機會，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過后就可以被丟棄的對象，而是公司的主人，隨公司的成長而發(fā)展。作為主人，員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司開放的資源，這樣，員工在有需要時就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長的機會。職權(quán)的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當然職權(quán)激勵給華為帶來的負面影響也

14、不可以忽視。而且我認為負面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。(三)任職資格體系華為”的任職資格制度主要包括職業(yè)發(fā)展通道，任職資格標準和資格認證三大部分。在“華為”是強力推行任職資格管理制度的?！叭A為”對各個崗位設(shè)立了相應(yīng)的任職資格標準。原則上，每隔兩年進行一次職位資格認證，公司根據(jù)認證結(jié)果，決定員工是繼續(xù)留任、晉升，還是降級使用。資格認證的過程，充分體現(xiàn)了與客觀標準比較的相對公正性；任職資格制度的實施，使“華為”對干部的選拔，轉(zhuǎn)變到組織考核、職業(yè)化遴選等更加科學(xué)、合理的機制上來；為員工的培養(yǎng)，培訓(xùn)工作明確了方向和具體課題；同時，打開了員工的晉升通道，也是“華為”實現(xiàn)制度化新老接替所必須經(jīng)過

15、的一個過程。三、考核激勵(一)績效管理一一目標導(dǎo)向與價值評價的載體“華為”績效考核的解決方案“華為”是建立了一套以績效目標為導(dǎo)向的考核機制，將業(yè)績考核納入到日常管理工作中。具體包括：(1)把考核作為一個管理過程，循環(huán)不斷的“PDCA過程使得業(yè)務(wù)工作與考核工作緊密結(jié)合起來；(2)工作績效的考證側(cè)重在績效的改進上，工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上；(3)公司的戰(zhàn)略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發(fā)點。在對戰(zhàn)略目標層層分解的基礎(chǔ)上確定公司各部門的目標，在對顧客滿意度節(jié)節(jié)展開的基礎(chǔ)上，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標；(4)績效改進考核目標必須是可度量且重點突出的。指標水平應(yīng)當

16、是遞進且具有挑戰(zhàn)性的?！叭A為”績效管理的特點(1)績效管理促進績效改進(2)績效評價基于工作目標的管理(3)工作目標設(shè)置與員工充分溝通(4)目標達成伴隨主管的事前指導(dǎo)與事中輔導(dǎo)精品文檔精品文檔就在這里各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有(5)鼓勵創(chuàng)新，允許員工有創(chuàng)意的計劃予以實施(6倡導(dǎo)從小事做起、做實事：小改進大獎勵小進步造就大進步(7)資源共享與內(nèi)部客戶服務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)成績效完成的支撐體系(8)績效評價有客觀的依據(jù)與工具，促進員工不斷提高(9)營造良好組織氣氛，充分發(fā)掘個人潛力，獲得超常工作績效(二)解聘一一末位淘汰法華為”的競爭機制一一保持10%-15%勺人

17、才流動率“華為”堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引進具有國際化運作經(jīng)驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。因此，目前華為面對的是一個競爭愈加激烈、變化更加復(fù)雜的外部環(huán)境，這意味著公司的創(chuàng)新活動處于高度的壓力之下，強度高，工作艱苦。員工只有在高度激勵的狀態(tài)之下，才能有效地應(yīng)付這種超強的工作要求，這就是企業(yè)一般的短期激勵。而要使員工能夠持續(xù)保持工作熱情、創(chuàng)新欲望。有強烈進取心、思想保持活躍，企業(yè)才能保持競爭力，持續(xù)成長，這需要員工受到長期的激勵。華為有效的激勵機制，使華為能夠吸引和留住一大批優(yōu)秀的技術(shù)、市場、管理人員

18、，通過人才壟斷和鍛造，造就了華為當今的人才優(yōu)勢。華為作為高技術(shù)企業(yè)，知識性員工占多數(shù)，其員工的激勵不能再停留在生存和物質(zhì)利益的階段，而要更加關(guān)注員工受到尊重、自我實現(xiàn)等高層次的精神需要。華為通過氛圍的營造，充分釋放人的潛能，使人處于高度激勵的狀態(tài)之下。在華為公司里，員工85%以上擁有較高的學(xué)歷或職稱，是知識型的員工。華為公司不斷追求和探索針對知識型員工采取合適的激勵措施，取得了許多華為特色的成果，成為華為公司能實現(xiàn)高效創(chuàng)新的秘訣之一。獨特的激勵機制，讓華為人一直引以自豪。華為精神激勵和高工資、員工持股的物質(zhì)激勵使華為不僅吸引了一大批優(yōu)秀的技術(shù)、管理、市場人才，也給華為帶來了飛速的發(fā)展。也正是華為有效的人激勵機制，人才大量的聚集，使華為國際化之路更加穩(wěn)健。華為：建立以自由雇傭為基礎(chǔ)的人力資源管理體系，不搞終身雇傭制。在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)方式，允許和鼓勵員工更換工作崗位，實現(xiàn)內(nèi)部競爭與選擇，促進人才的有效配置，激活員工，最大限度地發(fā)現(xiàn)和開發(fā)員工潛能?！捌礁偁?，不唯學(xué)歷，注重實際才干”與“知識資本化、知識職權(quán)化”的結(jié)合讓員工創(chuàng)造更大的利潤以及客觀公正的考評。2010年讀書節(jié)活動方案精品文檔精品文檔就在這里各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方