體檢中心績(jī)效考核方案

1、基于上級(jí)薪資制度框架內(nèi)的基于上級(jí)薪資制度框架內(nèi)的績(jī)效考核和分配辦法績(jī)效考核和分配辦法內(nèi)容大綱內(nèi)容大綱n基于上級(jí)薪資制度框架內(nèi)的績(jī)效考核的提出n體檢中心常見(jiàn)的三種績(jī)效考核模式體檢中心常見(jiàn)的三種績(jī)效考核模式n如何在上級(jí)薪資制度框架內(nèi)設(shè)計(jì)績(jī)?nèi)绾卧谏霞?jí)薪資制度框架內(nèi)設(shè)計(jì)績(jī)效考核和分配辦法效考核和分配辦法基于上級(jí)薪資制度框架內(nèi)的績(jī)效考核的提出n醫(yī)院績(jī)效考核的提出 醫(yī)院績(jī)效考核的背景醫(yī)院績(jī)效考核的背景 績(jī)效考核的制度建立績(jī)效考核的制度建立 醫(yī)院績(jī)效考核的目的和作用醫(yī)院績(jī)效考核的目的和作用 醫(yī)院績(jī)效考核下的現(xiàn)狀醫(yī)院績(jī)效考核下的現(xiàn)狀n體檢中心績(jī)效考核的提出 醫(yī)院績(jī)效考核的背景n計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下:

2、等級(jí)工資制等級(jí)工資制n改革初期改革初期: 結(jié)構(gòu)工資制結(jié)構(gòu)工資制 工資結(jié)構(gòu)：?jiǎn)T工的工資結(jié)構(gòu)：?jiǎn)T工的身份、資歷和和職位。 醫(yī)院績(jī)效考核的提出醫(yī)院績(jī)效考核的背景 醫(yī)院績(jī)效的特點(diǎn)：n統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放：平均主義、大鍋飯。n與實(shí)際的勞動(dòng)成果、業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)關(guān)系不緊密。與實(shí)際的勞動(dòng)成果、業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)關(guān)系不緊密。 不具備激勵(lì)作用！ 1980年年1月衛(wèi)生部、財(cái)政部、國(guó)家勞動(dòng)月衛(wèi)生部、財(cái)政部、國(guó)家勞動(dòng)總局印發(fā)總局印發(fā)關(guān)于加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理試點(diǎn)工作的關(guān)于加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理試點(diǎn)工作的意見(jiàn)意見(jiàn)：n提出了提出了“社會(huì)主義分配原則社會(huì)主義分配原則”： 按勞分配，多勞多得按勞分配，多勞多得n超額完成任務(wù)的給予超額完成任務(wù)的給予

3、獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)。醫(yī)院績(jī)效考核的提出醫(yī)院績(jī)效考核的提出 “五定一獎(jiǎng)”的內(nèi)涵：n五定：五定： 定任務(wù)定任務(wù) 定床位定床位 定編制定編制 定業(yè)務(wù)技術(shù)指標(biāo)定業(yè)務(wù)技術(shù)指標(biāo) 定經(jīng)費(fèi)補(bǔ)助定經(jīng)費(fèi)補(bǔ)助n一獎(jiǎng)：一獎(jiǎng)：結(jié)余的結(jié)余的40%用于福利、個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)。用于福利、個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)?？?jī)效考核制度的建立績(jī)效考核制度內(nèi)涵n制定工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)制定工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)n采用一定的考評(píng)方法采用一定的考評(píng)方法n評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況n將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的一種制度。將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的一種制度。 績(jī)效考核制度的建立績(jī)效

4、考核的目的及作用 n目的與作用：目的與作用： 提高工作效率：調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、和創(chuàng)造性提高工作效率：調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、和創(chuàng)造性 提高工作效益：達(dá)到醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提高工作效益：達(dá)到醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 吸引和網(wǎng)羅人才：提高員工的滿意程度和成就感。吸引和網(wǎng)羅人才：提高員工的滿意程度和成就感。 提高醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力！n考核結(jié)果：考核結(jié)果： 用于工作反饋、報(bào)酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進(jìn)。用于工作反饋、報(bào)酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進(jìn)。 績(jī)效考核制度的建立績(jī)效考核的目的及作用 n目的與作用：目的與作用： 提高工作效率：調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、和創(chuàng)造性提高工作效率：調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、和創(chuàng)造性

5、 提高工作效益：達(dá)到醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提高工作效益：達(dá)到醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 吸引和網(wǎng)羅人才：提高員工的滿意程度和成就感。吸引和網(wǎng)羅人才：提高員工的滿意程度和成就感。 提高醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力！n考核結(jié)果：考核結(jié)果： 用于工作反饋、報(bào)酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進(jìn)。用于工作反饋、報(bào)酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進(jìn)。 醫(yī)院績(jī)效考核下的現(xiàn)狀n醫(yī)療資源醫(yī)療資源多元化的格局已形成：的格局已形成： 全方位、寬領(lǐng)域、多層次的對(duì)外開(kāi)放格局基本形成；全方位、寬領(lǐng)域、多層次的對(duì)外開(kāi)放格局基本形成； 多種所有制機(jī)構(gòu)滿足不同層次市民求醫(yī)的需求；為人民群眾的醫(yī)多種所有制機(jī)構(gòu)滿足不同層次市民求醫(yī)的需求；為人民群眾的醫(yī)療保健提供了保障；療保健提

6、供了保障；n醫(yī)院醫(yī)院市場(chǎng)化的格局已經(jīng)形成：的格局已經(jīng)形成： 優(yōu)勝劣汰優(yōu)勝劣汰 醫(yī)院之間競(jìng)爭(zhēng)；醫(yī)院之間競(jìng)爭(zhēng)； 優(yōu)勝劣汰優(yōu)勝劣汰 國(guó)有醫(yī)院、民營(yíng)醫(yī)院之間競(jìng)爭(zhēng)；國(guó)有醫(yī)院、民營(yíng)醫(yī)院之間競(jìng)爭(zhēng)； 優(yōu)勝劣汰優(yōu)勝劣汰 國(guó)家間的競(jìng)爭(zhēng)；國(guó)家間的競(jìng)爭(zhēng)；n特點(diǎn)：特點(diǎn)：大鍋飯被打破大鍋飯被打破 （公立醫(yī)院的壟斷地位被打破）（公立醫(yī)院的壟斷地位被打破） 平均主義被取消平均主義被取消 （生存與發(fā)展的挑戰(zhàn)已來(lái)臨）（生存與發(fā)展的挑戰(zhàn)已來(lái)臨）醫(yī)院績(jī)效考核下的現(xiàn)狀 改革全面推進(jìn)的過(guò)程中，非公有制改革全面推進(jìn)的過(guò)程中，非公有制醫(yī)療機(jī)構(gòu)如雨后春筍般涌現(xiàn)：醫(yī)療機(jī)構(gòu)如雨后春筍般涌現(xiàn)：n衛(wèi)生機(jī)構(gòu)由衛(wèi)生機(jī)構(gòu)由單一公有制單一公有制向向公有制為主

7、、多種所公有制為主、多種所有制有制并存并存轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變。 根據(jù)根據(jù)2002年國(guó)家衛(wèi)生部統(tǒng)計(jì)：年國(guó)家衛(wèi)生部統(tǒng)計(jì)： 注冊(cè)的民營(yíng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)：注冊(cè)的民營(yíng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)：29.7萬(wàn)個(gè)萬(wàn)個(gè) （其中具有一定規(guī)模的（其中具有一定規(guī)模的500家、中外合資合作醫(yī)院：家、中外合資合作醫(yī)院：200多家）多家）醫(yī)院績(jī)效考核下的現(xiàn)狀n醫(yī)療機(jī)制改革：醫(yī)療機(jī)制改革： 內(nèi)部分配機(jī)制改革：內(nèi)部分配機(jī)制改革： 市場(chǎng)化的激勵(lì)機(jī)制市場(chǎng)化的激勵(lì)機(jī)制 獎(jiǎng)金分配機(jī)制獎(jiǎng)金分配機(jī)制內(nèi)容大綱內(nèi)容大綱n基于上級(jí)薪資制度框架內(nèi)的績(jī)效考基于上級(jí)薪資制度框架內(nèi)的績(jī)效考核的提出核的提出n體檢中心常見(jiàn)的三種績(jī)效考核模式的建立n如何在上級(jí)薪資制度框架內(nèi)設(shè)計(jì)績(jī)?nèi)绾卧谏霞?jí)薪資

8、制度框架內(nèi)設(shè)計(jì)績(jī)效考核和分配辦法效考核和分配辦法n獎(jiǎng)金的定義：獎(jiǎng)金的定義： 是指由醫(yī)院自身籌資發(fā)放的是指由醫(yī)院自身籌資發(fā)放的非福利性質(zhì)非福利性質(zhì)的錢款。的錢款。n獎(jiǎng)金的意義：獎(jiǎng)金的意義： 取代工資成為醫(yī)院取代工資成為醫(yī)院最主要的激勵(lì)最主要的激勵(lì)手段；手段； 成為醫(yī)院不可缺少的、極為重要的成為醫(yī)院不可缺少的、極為重要的經(jīng)濟(jì)杠桿經(jīng)濟(jì)杠桿。醫(yī)院現(xiàn)行的獎(jiǎng)金分配的特點(diǎn)醫(yī)院現(xiàn)行的獎(jiǎng)金分配的特點(diǎn)：n分配模式多樣化：多是粗放式管理。分配模式多樣化：多是粗放式管理。n發(fā)放形式多樣化：提成項(xiàng)目多，操作繁簡(jiǎn)不一發(fā)放形式多樣化：提成項(xiàng)目多，操作繁簡(jiǎn)不一n醫(yī)院管理者的難題：醫(yī)院管理者的難題： 如何分配獎(jiǎng)金？如何分配獎(jiǎng)金

9、？我院體檢中心常見(jiàn)的三種績(jī)效考核模式第一種：科室核算型收支結(jié)余分配模式；第一種：科室核算型收支結(jié)余分配模式；第二種：按工作量的分配模式；第二種：按工作量的分配模式；第三種：基于科室績(jī)效評(píng)價(jià)的分配模式；第三種：基于科室績(jī)效評(píng)價(jià)的分配模式；第一種：第一種：科室核算型收支結(jié)余分配模式科室核算型收支結(jié)余分配模式n科室核算型收支結(jié)余分配模式：科室核算型收支結(jié)余分配模式： 是目前大部分公立醫(yī)院和科室所采取的獎(jiǎng)金分配模式是目前大部分公立醫(yī)院和科室所采取的獎(jiǎng)金分配模式 分配原則：分配原則：按科室按科室收支結(jié)余收支結(jié)余提獎(jiǎng)提獎(jiǎng)n計(jì)算公式計(jì)算公式: 科室獎(jiǎng)金科室獎(jiǎng)金=（收入支出）（收入支出）提成比例質(zhì)控扣款提成比

10、例質(zhì)控扣款 科室獎(jiǎng)金計(jì)算方法科室獎(jiǎng)金計(jì)算方法:n列出醫(yī)院中各科室的收支項(xiàng)目，計(jì)算結(jié)列出醫(yī)院中各科室的收支項(xiàng)目，計(jì)算結(jié)余的絕對(duì)值；余的絕對(duì)值；n按收支結(jié)余的一定比率計(jì)提獎(jiǎng)酬，按收支結(jié)余的一定比率計(jì)提獎(jiǎng)酬，（有的醫(yī)院各科比率統(tǒng)一，有的醫(yī)院是各科不同。）（有的醫(yī)院各科比率統(tǒng)一，有的醫(yī)院是各科不同。）n如有醫(yī)療質(zhì)量方面的不足，將酌情扣減如有醫(yī)療質(zhì)量方面的不足，將酌情扣減小部分的提獎(jiǎng)。小部分的提獎(jiǎng)。個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算方法：個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算方法： B=（ S1 / S） （ T K） K1 B 個(gè)人獎(jiǎng)金數(shù)個(gè)人獎(jiǎng)金數(shù) S1 個(gè)人職稱系數(shù)個(gè)人職稱系數(shù) S 科室總職稱系數(shù)科室總職稱系數(shù) T 科室總獎(jiǎng)金科室總獎(jiǎng)金 K1 個(gè)

11、人質(zhì)控扣款個(gè)人質(zhì)控扣款 K 質(zhì)控扣款質(zhì)控扣款科室核算型收支結(jié)余分配模式的科室核算型收支結(jié)余分配模式的優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：n能夠有效激勵(lì)科室增收節(jié)支，促進(jìn)醫(yī)院收入與能夠有效激勵(lì)科室增收節(jié)支，促進(jìn)醫(yī)院收入與結(jié)余的逐年增長(zhǎng)，獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。結(jié)余的逐年增長(zhǎng)，獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。n對(duì)科室收益的激勵(lì)成為一種最現(xiàn)實(shí)的做法。對(duì)科室收益的激勵(lì)成為一種最現(xiàn)實(shí)的做法。n保障科室的盈利、取數(shù)容易：保障科室的盈利、取數(shù)容易： 科室收入數(shù)據(jù)來(lái)源：醫(yī)院財(cái)務(wù)收費(fèi)系統(tǒng)和具體科室收入數(shù)據(jù)來(lái)源：醫(yī)院財(cái)務(wù)收費(fèi)系統(tǒng)和具體操作的工作人員手中取得；操作的工作人員手中取得； 支出數(shù)據(jù)來(lái)源：從財(cái)務(wù)系統(tǒng)和醫(yī)院物資管理系支出數(shù)據(jù)來(lái)源：從財(cái)務(wù)系統(tǒng)和醫(yī)院物

12、資管理系統(tǒng)中取得；統(tǒng)中取得；n計(jì)算方便，容易操作。計(jì)算方便，容易操作。個(gè)人分配模式的個(gè)人分配模式的優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：n創(chuàng)業(yè)初期有效地激勵(lì)科室成員齊心協(xié)力創(chuàng)業(yè)初期有效地激勵(lì)科室成員齊心協(xié)力開(kāi)源節(jié)流。開(kāi)源節(jié)流。n有效地激勵(lì)了高級(jí)職稱醫(yī)生的積極性，有效地激勵(lì)了高級(jí)職稱醫(yī)生的積極性，開(kāi)展傳、幫、教的工作。開(kāi)展傳、幫、教的工作。n計(jì)算簡(jiǎn)單，容易操作。計(jì)算簡(jiǎn)單，容易操作。n科室不需要信息系統(tǒng)支撐?？剖也恍枰畔⑾到y(tǒng)支撐。n 盡管這種獎(jiǎng)金分配模式在提高醫(yī)院的經(jīng)盡管這種獎(jiǎng)金分配模式在提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益方面功不可沒(méi)，但是由于醫(yī)療衛(wèi)濟(jì)效益方面功不可沒(méi)，但是由于醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的特殊性，尤其在當(dāng)前國(guó)家強(qiáng)調(diào)生服務(wù)的特殊性，尤其

13、在當(dāng)前國(guó)家強(qiáng)調(diào)國(guó)有醫(yī)院公益性的形勢(shì)下，這種分配模國(guó)有醫(yī)院公益性的形勢(shì)下，這種分配模式存在著明顯的不足。式存在著明顯的不足。n 不適合長(zhǎng)期應(yīng)用。不適合長(zhǎng)期應(yīng)用。不利于醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提高：不利于醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提高：n在目前醫(yī)療收費(fèi)體制下，醫(yī)院提供的醫(yī)療服務(wù)優(yōu)質(zhì)并在目前醫(yī)療收費(fèi)體制下，醫(yī)院提供的醫(yī)療服務(wù)優(yōu)質(zhì)并沒(méi)有優(yōu)價(jià)；沒(méi)有優(yōu)價(jià)；n提高服務(wù)質(zhì)量必然需要增加人力物力的投入，即增加提高服務(wù)質(zhì)量必然需要增加人力物力的投入，即增加科室的成本開(kāi)支，但是卻無(wú)法得到收入上的回報(bào)；科室的成本開(kāi)支，但是卻無(wú)法得到收入上的回報(bào)；n因此按結(jié)余提成的做法計(jì)算獎(jiǎng)金，哪個(gè)科室會(huì)主動(dòng)增因此按結(jié)余提成的做法計(jì)算獎(jiǎng)金，哪個(gè)科室會(huì)主動(dòng)增

14、加成本提高服務(wù)質(zhì)量，表現(xiàn)為有些科室為了拿高額獎(jiǎng)加成本提高服務(wù)質(zhì)量，表現(xiàn)為有些科室為了拿高額獎(jiǎng)金不愿意增加人員，不愿意更新科室設(shè)施設(shè)備；金不愿意增加人員，不愿意更新科室設(shè)施設(shè)備；n不利于人才的引進(jìn)，不利于硬件設(shè)施的改善；不利于人才的引進(jìn)，不利于硬件設(shè)施的改善；n不利于提高醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量！不利于提高醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量！該模式的缺點(diǎn)該模式的缺點(diǎn)1：醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)價(jià)值沒(méi)能充分體現(xiàn)：醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)價(jià)值沒(méi)能充分體現(xiàn)：n藥品和衛(wèi)生材料費(fèi)用及大型醫(yī)療設(shè)備檢查費(fèi)用明顯偏藥品和衛(wèi)生材料費(fèi)用及大型醫(yī)療設(shè)備檢查費(fèi)用明顯偏高，致使擁有高、精、尖醫(yī)療儀器設(shè)備的醫(yī)技科室，高，致使擁有高、精、尖醫(yī)療儀器設(shè)備的醫(yī)技科室，憑著高收費(fèi)，收

15、支結(jié)余多，獲得高回報(bào)。憑著高收費(fèi)，收支結(jié)余多，獲得高回報(bào)。n多數(shù)臨床科室工作辛苦，風(fēng)險(xiǎn)大，勞動(dòng)強(qiáng)度高，但法多數(shù)臨床科室工作辛苦，風(fēng)險(xiǎn)大，勞動(dòng)強(qiáng)度高，但法定收費(fèi)價(jià)格太低，獎(jiǎng)金水平也就低，極大傷害臨床一定收費(fèi)價(jià)格太低，獎(jiǎng)金水平也就低，極大傷害臨床一線職工的積極性，產(chǎn)生不滿情緒，難于體現(xiàn)尊重知識(shí)、線職工的積極性，產(chǎn)生不滿情緒，難于體現(xiàn)尊重知識(shí)、尊重科學(xué)，難于調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性。尊重科學(xué)，難于調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性。n經(jīng)濟(jì)效益好的科室工作積極性高，效益不好的科室工經(jīng)濟(jì)效益好的科室工作積極性高，效益不好的科室工作積極性低；作積極性低；n獎(jiǎng)金高的崗位爭(zhēng)著去，獎(jiǎng)金低的崗位不愿去；獎(jiǎng)金高的崗位爭(zhēng)著去，獎(jiǎng)金低的

16、崗位不愿去；n醫(yī)院的整體發(fā)展將失去平衡！醫(yī)院的整體發(fā)展將失去平衡！該模式的缺點(diǎn)該模式的缺點(diǎn)2：n不利于提高效率。不利于提高效率。 體檢排隊(duì)時(shí)間長(zhǎng)、體檢報(bào)告出具延遲體檢排隊(duì)時(shí)間長(zhǎng)、體檢報(bào)告出具延遲 出現(xiàn)出現(xiàn)“三個(gè)和尚沒(méi)水吃三個(gè)和尚沒(méi)水吃”的現(xiàn)象；的現(xiàn)象；n不利于提高效益。不利于提高效益。該模式的缺點(diǎn)該模式的缺點(diǎn)3：考核指標(biāo)完全偏重經(jīng)濟(jì)效益：考核指標(biāo)完全偏重經(jīng)濟(jì)效益：n容易誘導(dǎo)職工經(jīng)濟(jì)利益至上的價(jià)值取向，背離醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，偏容易誘導(dǎo)職工經(jīng)濟(jì)利益至上的價(jià)值取向，背離醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，偏離國(guó)有醫(yī)院的辦院宗旨。離國(guó)有醫(yī)院的辦院宗旨。n醫(yī)院成本核算直接反映的是醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，如果在獎(jiǎng)金分配中醫(yī)院成本核算直接反

17、映的是醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，如果在獎(jiǎng)金分配中單純以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)收越多，獎(jiǎng)金越多，個(gè)人也實(shí)單純以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)收越多，獎(jiǎng)金越多，個(gè)人也實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)利益的最大化。現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)利益的最大化。 將會(huì)促使醫(yī)務(wù)人員誘導(dǎo)患者過(guò)度消費(fèi)，加重患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，將會(huì)促使醫(yī)務(wù)人員誘導(dǎo)患者過(guò)度消費(fèi)，加重患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，成為群眾成為群眾著病貴著病貴”的直接誘因。的直接誘因。n而我國(guó)衛(wèi)生事業(yè)是具有公益性的事業(yè)，國(guó)有醫(yī)院的基本目的是為而我國(guó)衛(wèi)生事業(yè)是具有公益性的事業(yè)，國(guó)有醫(yī)院的基本目的是為群眾提供適宜的醫(yī)療衛(wèi)生保健服務(wù)，并在服務(wù)過(guò)程中，提高服務(wù)群眾提供適宜的醫(yī)療衛(wèi)生保健服務(wù)，并在服務(wù)過(guò)程中，提高服務(wù)質(zhì)量和工作效率，

18、合理利用衛(wèi)生資源，充分體現(xiàn)醫(yī)院的社會(huì)效益質(zhì)量和工作效率，合理利用衛(wèi)生資源，充分體現(xiàn)醫(yī)院的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，社會(huì)效益應(yīng)當(dāng)放在首位。和經(jīng)濟(jì)效益，社會(huì)效益應(yīng)當(dāng)放在首位。該模式的缺點(diǎn)該模式的缺點(diǎn)4：考核指標(biāo)完全偏重經(jīng)濟(jì)效益：考核指標(biāo)完全偏重經(jīng)濟(jì)效益：n容易誘導(dǎo)職工經(jīng)濟(jì)利益至上的價(jià)值取向，背離醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，偏容易誘導(dǎo)職工經(jīng)濟(jì)利益至上的價(jià)值取向，背離醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，偏離國(guó)有醫(yī)院的辦院宗旨。離國(guó)有醫(yī)院的辦院宗旨。n醫(yī)院成本核算直接反映的是醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，如果在獎(jiǎng)金分配中醫(yī)院成本核算直接反映的是醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，如果在獎(jiǎng)金分配中單純以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)收越多，獎(jiǎng)金越多，個(gè)人也實(shí)單純以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，

19、創(chuàng)收越多，獎(jiǎng)金越多，個(gè)人也實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)利益的最大化?，F(xiàn)了經(jīng)濟(jì)利益的最大化。 將會(huì)促使醫(yī)務(wù)人員誘導(dǎo)患者過(guò)度消費(fèi)，加重患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，將會(huì)促使醫(yī)務(wù)人員誘導(dǎo)患者過(guò)度消費(fèi)，加重患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，成為群眾成為群眾著病貴著病貴”的直接誘因。的直接誘因。n而我國(guó)衛(wèi)生事業(yè)是具有公益性的事業(yè)，國(guó)有醫(yī)院的基本目的是為而我國(guó)衛(wèi)生事業(yè)是具有公益性的事業(yè)，國(guó)有醫(yī)院的基本目的是為群眾提供適宜的醫(yī)療衛(wèi)生保健服務(wù)，并在服務(wù)過(guò)程中，提高服務(wù)群眾提供適宜的醫(yī)療衛(wèi)生保健服務(wù)，并在服務(wù)過(guò)程中，提高服務(wù)質(zhì)量和工作效率，合理利用衛(wèi)生資源，充分體現(xiàn)醫(yī)院的社會(huì)效益質(zhì)量和工作效率，合理利用衛(wèi)生資源，充分體現(xiàn)醫(yī)院的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，社會(huì)效益應(yīng)當(dāng)放

20、在首位。和經(jīng)濟(jì)效益，社會(huì)效益應(yīng)當(dāng)放在首位。該模式的缺點(diǎn)該模式的缺點(diǎn)4：n2004年年12月，針對(duì)醫(yī)院獎(jiǎng)金分配機(jī)制導(dǎo)向過(guò)于月，針對(duì)醫(yī)院獎(jiǎng)金分配機(jī)制導(dǎo)向過(guò)于“趨利趨利”，片面追求經(jīng)，片面追求經(jīng)濟(jì)效益的現(xiàn)象，衛(wèi)生部印發(fā)濟(jì)效益的現(xiàn)象，衛(wèi)生部印發(fā)關(guān)于加強(qiáng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部門管理職能、規(guī)范經(jīng)濟(jì)核算與分配管理的規(guī)關(guān)于加強(qiáng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部門管理職能、規(guī)范經(jīng)濟(jì)核算與分配管理的規(guī)定定 力求規(guī)范醫(yī)療機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)金分配的管理力求規(guī)范醫(yī)療機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)金分配的管理n規(guī)定要求：規(guī)定要求：醫(yī)療機(jī)構(gòu)堅(jiān)決取消科室承包、開(kāi)單提成、醫(yī)務(wù)人員獎(jiǎng)金分配醫(yī)療機(jī)構(gòu)堅(jiān)決取消科室承包、開(kāi)單提成、醫(yī)務(wù)人員獎(jiǎng)金分配與所在科室收入直接掛鉤；與所在科室收入直接掛鉤；n建

21、立按崗取酬、建立按崗取酬、按工作量取酬、按工作業(yè)績(jī)按工作量取酬、按工作業(yè)績(jī)?nèi)〕甑莫?jiǎng)金分配機(jī)制；取酬的獎(jiǎng)金分配機(jī)制；n獎(jiǎng)金分配要體現(xiàn)按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平以及獎(jiǎng)金分配不得與藥獎(jiǎng)金分配要體現(xiàn)按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平以及獎(jiǎng)金分配不得與藥品收入掛鉤的原則；品收入掛鉤的原則；n以工作崗位性質(zhì)、工作技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)制度、工作數(shù)量與質(zhì)量等工作業(yè)以工作崗位性質(zhì)、工作技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)制度、工作數(shù)量與質(zhì)量等工作業(yè)績(jī)?yōu)橹饕罁?jù)；績(jī)?yōu)橹饕罁?jù)；n具體考核指標(biāo)包括具體考核指標(biāo)包括服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效率服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效率三個(gè)方面。三個(gè)方面。第二種：第二種：按工作量的分配模式按工作量的分配模式n科室獎(jiǎng)

22、金計(jì)算方法科室獎(jiǎng)金計(jì)算方法: 計(jì)算公式計(jì)算公式: 獎(jiǎng)金勞動(dòng)量獎(jiǎng)金勞動(dòng)量提成金額提成金額個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算方法個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算方法:我院體檢中心個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金分兩部分：我院體檢中心個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金分兩部分： 工作量占工作量占80%，服務(wù)、質(zhì)量占，服務(wù)、質(zhì)量占20% 工作量、質(zhì)量績(jī)效指標(biāo)符合工作量、質(zhì)量績(jī)效指標(biāo)符合“SMART”原則：原則：1. 績(jī)效指標(biāo)必須是具體的（績(jī)效指標(biāo)必須是具體的（Specific） 2. 績(jī)效指標(biāo)必須是可以衡量的（績(jī)效指標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable） 3. 績(jī)效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的（績(jī)效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable） 4. 績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察績(jī)

23、效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察(Realistic) 5.績(jī)效指標(biāo)必須具有明確的截止期限（績(jī)效指標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based） 具體的（具體的（S）：）：工作量績(jī)效項(xiàng)目工作量績(jī)效項(xiàng)目?jī)?nèi)科內(nèi)科腹部黑白腹部黑白B超超外科外科盆腔黑白盆腔黑白B超超手乳檢手乳檢泌尿黑白泌尿黑白B超超肛檢肛檢乳腺黑白乳腺黑白B超超耳鼻喉耳鼻喉陰道黑白陰道黑白B超超眼科眼科乳腺彩超乳腺彩超眼底眼底陰道彩超陰道彩超視力視力外請(qǐng)外請(qǐng)B B超打圖超打圖心電圖操作心電圖操作婦科檢查婦科檢查心電圖出報(bào)告心電圖出報(bào)告婦科（取白帶、婦科（取白帶、HPV、TCT、涂片）、涂片）乳腺紅外線乳腺紅外線婦科彩超婦科彩超動(dòng)

24、脈硬化動(dòng)脈硬化甲狀腺彩超甲狀腺彩超肺功能肺功能泌尿系彩超泌尿系彩超( (加腎血管加腎血管) )骨密度骨密度肝膽脾胰彩超肝膽脾胰彩超各科錄入各科錄入( (含交保健辦婦科錄入含交保健辦婦科錄入) )心臟彩超心臟彩超總檢總檢頸動(dòng)脈彩超頸動(dòng)脈彩超B B超正規(guī)報(bào)告超正規(guī)報(bào)告可度量的（可度量的（M）：）：績(jī)效分值績(jī)效分值項(xiàng)目項(xiàng)目分值分值項(xiàng)目項(xiàng)目分值分值內(nèi)科內(nèi)科2 2腹部黑白腹部黑白B超超2 2外科外科2 2盆腔黑白盆腔黑白B超超2 2手乳檢手乳檢1 1泌尿黑白泌尿黑白B超超2 2肛檢肛檢1 1乳腺黑白乳腺黑白B超超3.53.5耳鼻喉耳鼻喉2 2陰道黑白陰道黑白B超超3 3眼科眼科2 2乳腺彩超乳腺彩超4

25、4眼底眼底2 2陰道彩超陰道彩超3 3視力視力1 1外請(qǐng)外請(qǐng)B B超打圖超打圖0.50.5心電圖操作心電圖操作1 1婦科檢查婦科檢查3 3心電圖出報(bào)告心電圖出報(bào)告1 1婦科（取白帶、婦科（取白帶、HPV、TCT、涂片）、涂片）1 1乳腺紅外線乳腺紅外線3 3婦科彩超婦科彩超動(dòng)脈硬化動(dòng)脈硬化4 4甲狀腺彩超甲狀腺彩超肺功能肺功能3 3泌尿系彩超泌尿系彩超( (加腎血管加腎血管) )骨密度骨密度2 2肝膽脾胰彩超肝膽脾胰彩超各科錄入各科錄入( (含交保健辦婦科錄入含交保健辦婦科錄入) )0.50.5心臟彩超心臟彩超總檢總檢2 2頸動(dòng)脈彩超頸動(dòng)脈彩超B B超正規(guī)報(bào)告超正規(guī)報(bào)告可實(shí)現(xiàn)的（可實(shí)現(xiàn)的（A）

26、：）： 每個(gè)醫(yī)生的績(jī)效指標(biāo)在付出努力的每個(gè)醫(yī)生的績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)。情況下可以實(shí)現(xiàn)?？梢宰C明和觀察可以證明和觀察 （R）：）：運(yùn)用信息系統(tǒng)完成工作量的統(tǒng)計(jì)：運(yùn)用信息系統(tǒng)完成工作量的統(tǒng)計(jì)： 科學(xué)性、嚴(yán)謹(jǐn)性、公平性科學(xué)性、嚴(yán)謹(jǐn)性、公平性這種模式的主要優(yōu)點(diǎn)這種模式的主要優(yōu)點(diǎn)n激勵(lì)對(duì)象明確激勵(lì)對(duì)象明確: 計(jì)獎(jiǎng)方式可以細(xì)化到個(gè)人，有利于提高職工的勞動(dòng)計(jì)獎(jiǎng)方式可以細(xì)化到個(gè)人，有利于提高職工的勞動(dòng)積極性，提高工作效益，體現(xiàn)多勞多得；積極性，提高工作效益，體現(xiàn)多勞多得；n有利于治理亂收費(fèi)的現(xiàn)象有利于治理亂收費(fèi)的現(xiàn)象: 該模式下獎(jiǎng)金不與收支結(jié)余直接掛鉤，只與工作量該模式下獎(jiǎng)金不與收支結(jié)余直接掛鉤

27、，只與工作量發(fā)生直接關(guān)系，失去了利益驅(qū)動(dòng)，亂收費(fèi)就失去了生存發(fā)生直接關(guān)系，失去了利益驅(qū)動(dòng)，亂收費(fèi)就失去了生存的土壤。的土壤。該模式的缺點(diǎn)該模式的缺點(diǎn)n不利于醫(yī)院的成本控制，無(wú)法實(shí)現(xiàn)醫(yī)療費(fèi)用的進(jìn)一步降低：不利于醫(yī)院的成本控制，無(wú)法實(shí)現(xiàn)醫(yī)療費(fèi)用的進(jìn)一步降低： 科室成本支出的大小和獎(jiǎng)金多少?zèng)]有任何關(guān)系，成本節(jié)約沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，科室成本支出的大小和獎(jiǎng)金多少?zèng)]有任何關(guān)系，成本節(jié)約沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，成本浪費(fèi)得不到應(yīng)有懲罰，不利于降低成本。成本浪費(fèi)得不到應(yīng)有懲罰，不利于降低成本。 即使是同樣的工作量因操作人員知識(shí)、技術(shù)水平的不同，其成本損即使是同樣的工作量因操作人員知識(shí)、技術(shù)水平的不同，其成本損耗也可能存在很大的差異；耗

28、也可能存在很大的差異；n工作量的測(cè)算比較困難工作量的測(cè)算比較困難: 由于醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的特殊性，醫(yī)護(hù)人員的許多工作無(wú)法量化，無(wú)法得由于醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的特殊性，醫(yī)護(hù)人員的許多工作無(wú)法量化，無(wú)法得到量化指標(biāo)，因而按工作量計(jì)酬也就無(wú)法實(shí)施；到量化指標(biāo)，因而按工作量計(jì)酬也就無(wú)法實(shí)施；n對(duì)不同人才的激勵(lì)作用不平衡對(duì)不同人才的激勵(lì)作用不平衡: 僅憑工作量計(jì)獎(jiǎng)，容易挫傷擁有高技術(shù)知識(shí)人才的主觀能動(dòng)性和工僅憑工作量計(jì)獎(jiǎng)，容易挫傷擁有高技術(shù)知識(shí)人才的主觀能動(dòng)性和工作積極性。作積極性。該模式未被普遍啟用！該模式未被普遍啟用！主要原因：主要原因：n醫(yī)療服務(wù)需要知識(shí)、技能、責(zé)任心、情醫(yī)療服務(wù)需要知識(shí)、技能、責(zé)任心、情感等

29、的綜合投入，而這些因素感等的綜合投入，而這些因素難以量化難以量化，很難通過(guò)工作量這一單一維度進(jìn)行衡量。很難通過(guò)工作量這一單一維度進(jìn)行衡量。n大多數(shù)醫(yī)院是將其作為一種補(bǔ)充分配方大多數(shù)醫(yī)院是將其作為一種補(bǔ)充分配方式，主要運(yùn)用在有些可量化的部分工作式，主要運(yùn)用在有些可量化的部分工作上，直接計(jì)算分配到個(gè)人。上，直接計(jì)算分配到個(gè)人。n2005年初，衛(wèi)生部和國(guó)家中醫(yī)藥管理局年初，衛(wèi)生部和國(guó)家中醫(yī)藥管理局決定在全國(guó)衛(wèi)生系統(tǒng)開(kāi)展決定在全國(guó)衛(wèi)生系統(tǒng)開(kāi)展“以病人為中以病人為中心，以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為主題心，以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為主題”的的醫(yī)醫(yī)院管理年院管理年活動(dòng)，對(duì)醫(yī)院獎(jiǎng)金進(jìn)行督查?；顒?dòng)，對(duì)醫(yī)院獎(jiǎng)金進(jìn)行督查。n政府

30、開(kāi)始高度關(guān)注醫(yī)院獎(jiǎng)金分配問(wèn)題。政府開(kāi)始高度關(guān)注醫(yī)院獎(jiǎng)金分配問(wèn)題。n 2005年年7月國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心課題組指月國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心課題組指出出“醫(yī)改基本不成功醫(yī)改基本不成功”，一石激起千層浪；，一石激起千層浪；n醫(yī)療體制的醫(yī)療體制的市場(chǎng)化改革市場(chǎng)化改革更成了更成了眾矢之的眾矢之的。 輿論中不少人抨擊當(dāng)前的醫(yī)院輿論中不少人抨擊當(dāng)前的醫(yī)院內(nèi)部分配制度內(nèi)部分配制度，指出：指出：n大量公立醫(yī)院采取創(chuàng)收越多，獎(jiǎng)金越多的做法大量公立醫(yī)院采取創(chuàng)收越多，獎(jiǎng)金越多的做法趨利導(dǎo)向趨利導(dǎo)向嚴(yán)重；嚴(yán)重；n變相促使醫(yī)務(wù)人員給病人開(kāi)大檢查、開(kāi)大處方、變相促使醫(yī)務(wù)人員給病人開(kāi)大檢查、開(kāi)大處方、開(kāi)貴藥，以獲取個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益的最

31、大化；開(kāi)貴藥，以獲取個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益的最大化；n導(dǎo)致醫(yī)療費(fèi)用被不斷推高，加重患者負(fù)擔(dān)導(dǎo)致醫(yī)療費(fèi)用被不斷推高，加重患者負(fù)擔(dān) 第三種：第三種：基于科室績(jī)效評(píng)價(jià)的分配模式基于科室績(jī)效評(píng)價(jià)的分配模式概念：概念： 基于科室績(jī)效評(píng)價(jià)的分配模式的基本做法基于科室績(jī)效評(píng)價(jià)的分配模式的基本做法是在績(jī)效評(píng)估理論的指導(dǎo)下，對(duì)醫(yī)院各科室的是在績(jī)效評(píng)估理論的指導(dǎo)下，對(duì)醫(yī)院各科室的工作成績(jī)、工作效果，進(jìn)行定量或定性評(píng)價(jià)、工作成績(jī)、工作效果，進(jìn)行定量或定性評(píng)價(jià)、估算，將評(píng)價(jià)考核結(jié)果作為獎(jiǎng)金分配的依據(jù)。估算，將評(píng)價(jià)考核結(jié)果作為獎(jiǎng)金分配的依據(jù)。績(jī)效管理的先進(jìn)方法：績(jī)效管理的先進(jìn)方法： 平衡記分卡平衡記分卡(BSC)“平衡記分卡平衡

32、記分卡”理論簡(jiǎn)述：理論簡(jiǎn)述：n平衡記分卡平衡記分卡(The Balanced Scorecard)是一種綜合是一種綜合性績(jī)效評(píng)價(jià)模式，是行之有效的管理工具之一；性績(jī)效評(píng)價(jià)模式，是行之有效的管理工具之一；n它通過(guò)與企業(yè)薪酬政策的有效結(jié)合，可以實(shí)現(xiàn)富有成它通過(guò)與企業(yè)薪酬政策的有效結(jié)合，可以實(shí)現(xiàn)富有成效的激勵(lì)機(jī)制。；效的激勵(lì)機(jī)制。；nBSC是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基石。是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基石。nBSC是現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理的先進(jìn)方法之一。是現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理的先進(jìn)方法之一。平衡記分卡平衡記分卡(BSC)理論簡(jiǎn)述：理論簡(jiǎn)述： BSC是是1992年由美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院羅伯特年由美

33、國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院羅伯特 S 卡普蘭和復(fù)興卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)諾頓共同提出的一個(gè)管理思想。諾頓共同提出的一個(gè)管理思想。n1990年，他們對(duì)在績(jī)效方面處于領(lǐng)先地位的年，他們對(duì)在績(jī)效方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的項(xiàng)目研究，家公司進(jìn)行為期一年的項(xiàng)目研究，設(shè)計(jì)出了設(shè)計(jì)出了“平衡分卡平衡分卡”；n研究成果于研究成果于1992年發(fā)表在年發(fā)表在哈佛商業(yè)評(píng)論哈佛商業(yè)評(píng)論上，論文題為上，論文題為BSC:以測(cè)評(píng)推動(dòng)績(jī)以測(cè)評(píng)推動(dòng)績(jī)效效，提出了一種新的全面的框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)，提出了一種新的全面的框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系

34、統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)，引起了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注；效測(cè)評(píng)指標(biāo)，引起了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注；n1993年和年和1996年，卡普蘭和諾頓在繼續(xù)深入研究的基礎(chǔ)上，又分別發(fā)表了年，卡普蘭和諾頓在繼續(xù)深入研究的基礎(chǔ)上，又分別發(fā)表了讓讓BSC發(fā)揮功效發(fā)揮功效和和把把BSC作為戰(zhàn)略管理體系的基石作為戰(zhàn)略管理體系的基石兩篇論文，并于兩篇論文，并于19%年出年出版了版了平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡一書(shū)對(duì)一書(shū)對(duì)BSC管理思想進(jìn)行總結(jié)。管理思想進(jìn)行總結(jié)。n由此，由此，BSC被廣泛接受和有效應(yīng)用，在被廣泛接受和有效應(yīng)用，在財(cái)富財(cái)富雜志公布的世界前一百位公司中，雜志公布的世界前一百位公司中，有有70%的公司采用了的公司采用

35、了BSC；n哈佛商業(yè)評(píng)論哈佛商業(yè)評(píng)論將其評(píng)為將其評(píng)為20世紀(jì)最有影響力的世紀(jì)最有影響力的75個(gè)理念之一個(gè)理念之一。BSC的基本內(nèi)容的基本內(nèi)容nBSC的提出：的提出： 突破了傳統(tǒng)單一以財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量企業(yè)績(jī)效的局限；突破了傳統(tǒng)單一以財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量企業(yè)績(jī)效的局限；nBSC的四項(xiàng)指標(biāo)：的四項(xiàng)指標(biāo)： 既使用既使用財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)，還涉及還涉及顧客滿意度顧客滿意度、內(nèi)部過(guò)程內(nèi)部過(guò)程及及組織組織的學(xué)習(xí)和提高能力的學(xué)習(xí)和提高能力的三套績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)，來(lái)補(bǔ)充財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)，的三套績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)，來(lái)補(bǔ)充財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)，這三方面的活動(dòng)又推動(dòng)著未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效。這三方面的活動(dòng)又推動(dòng)著未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效。nBSC建立的建立：

36、建立的建立： 管理者可以通過(guò)把公司的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)化成具體的目標(biāo)和測(cè)評(píng)管理者可以通過(guò)把公司的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)化成具體的目標(biāo)和測(cè)評(píng)指標(biāo)，建立指標(biāo)，建立BSC；nBSC從四個(gè)重要方面來(lái)考察企業(yè)。從四個(gè)重要方面來(lái)考察企業(yè)。一、顧客角度：一、顧客角度：思考：顧客如何看我們思考：顧客如何看我們?n“顧客就是上帝顧客就是上帝”，企業(yè)怎樣從顧客的角度運(yùn)作，是管，企業(yè)怎樣從顧客的角度運(yùn)作，是管理層首先要考慮的問(wèn)題；理層首先要考慮的問(wèn)題；nBSC要求企業(yè)把自己為顧客服務(wù)的聲明轉(zhuǎn)化為具體的要求企業(yè)把自己為顧客服務(wù)的聲明轉(zhuǎn)化為具體的測(cè)測(cè)評(píng)指標(biāo)評(píng)指標(biāo)，這些指標(biāo)能反映真正與顧客有關(guān)的各種因素。，這些指標(biāo)能反映真正與顧客有關(guān)的

37、各種因素。n顧客所關(guān)心的東西有四類顧客所關(guān)心的東西有四類: 時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。二、內(nèi)部流程角度二、內(nèi)部流程角度思考思考1 ：我們必須擅長(zhǎng)什么：我們必須擅長(zhǎng)什么?n優(yōu)異的顧客績(jī)效來(lái)自組織中的過(guò)程、決策和行為，就優(yōu)異的顧客績(jī)效來(lái)自組織中的過(guò)程、決策和行為，就是是內(nèi)部運(yùn)營(yíng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。問(wèn)題。nBSC的內(nèi)部測(cè)量指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)來(lái)自對(duì)顧客滿意度有最大的內(nèi)部測(cè)量指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)來(lái)自對(duì)顧客滿意度有最大影響的影響的業(yè)務(wù)過(guò)程業(yè)務(wù)過(guò)程，包括影響周期時(shí)間、質(zhì)量、技能和，包括影響周期時(shí)間、質(zhì)量、技能和生產(chǎn)率的各種因素。生產(chǎn)率的各種因素。思考思考2：關(guān)鍵問(wèn)題是組織應(yīng)該優(yōu)先做什么：關(guān)鍵問(wèn)題是

38、組織應(yīng)該優(yōu)先做什么?思考思考3：什么是組織的核心能力：什么是組織的核心能力?三、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度三、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度思考：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值思考：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值?n要在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代獲得生存與發(fā)展，要在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代獲得生存與發(fā)展，只有通過(guò)持續(xù)不斷地只有通過(guò)持續(xù)不斷地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、為顧客提供更多、為顧客提供更多價(jià)價(jià)值值并提高經(jīng)營(yíng)并提高經(jīng)營(yíng)效率。效率。n企業(yè)才能打入新市場(chǎng)，增加收入，才能發(fā)展壯大，從企業(yè)才能打入新市場(chǎng)，增加收入，才能發(fā)展壯大，從而增加價(jià)值。而增加價(jià)值。 公司的增值源泉公司的增值源泉?jiǎng)?chuàng)新創(chuàng)新+提高提高+學(xué)習(xí)的能力學(xué)習(xí)的能力四、財(cái)務(wù)

39、角度四、財(cái)務(wù)角度思考：我們?cè)鯓訚M足企業(yè)思考：我們?cè)鯓訚M足企業(yè)?n財(cái)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)是BSC的一個(gè)重要組成部分；的一個(gè)重要組成部分；n它顯示了公司的它顯示了公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略及其及其執(zhí)行執(zhí)行是否有助于是否有助于利潤(rùn)利潤(rùn)的增加；的增加；n典型的指標(biāo)包括典型的指標(biāo)包括: 收入、盈利、增長(zhǎng)和價(jià)值。收入、盈利、增長(zhǎng)和價(jià)值。BSC的特點(diǎn)：的特點(diǎn)：nBSC既是一種績(jī)效既是一種績(jī)效測(cè)評(píng)的工具測(cè)評(píng)的工具，又是一種，又是一種“戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)”；nBSC是一種有效整合組織短期行為與組織戰(zhàn)略的重要工具；是一種有效整合組織短期行為與組織戰(zhàn)略的重要工具；nBSC通過(guò)對(duì)公司戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)并將其轉(zhuǎn)化為通過(guò)對(duì)公司戰(zhàn)略達(dá)成共

40、識(shí)并將其轉(zhuǎn)化為BSC四個(gè)角度四個(gè)角度 目標(biāo)、指標(biāo)、目的和行動(dòng)目標(biāo)、指標(biāo)、目的和行動(dòng)n引導(dǎo)所有部門、員工都能夠積極追求引導(dǎo)所有部門、員工都能夠積極追求既定目標(biāo)既定目標(biāo); (即企業(yè)的各個(gè)層次都理解并有效執(zhí)行戰(zhàn)略，很好地解決企業(yè)即企業(yè)的各個(gè)層次都理解并有效執(zhí)行戰(zhàn)略，很好地解決企業(yè)縱向一致性問(wèn)題?？v向一致性問(wèn)題。)n戰(zhàn)略戰(zhàn)略是是BSC的核心，只有組織部門之間保持協(xié)調(diào)，才能夠有的核心，只有組織部門之間保持協(xié)調(diào)，才能夠有效地應(yīng)對(duì)面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)遇效地應(yīng)對(duì)面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)遇;nBSC要求有高的橫向協(xié)調(diào)性。要求有高的橫向協(xié)調(diào)性。BSC的優(yōu)點(diǎn)的優(yōu)點(diǎn):1.BSC突破了傳統(tǒng)的基于財(cái)務(wù)績(jī)效的考核指標(biāo)；突破了傳統(tǒng)的基于財(cái)務(wù)

41、績(jī)效的考核指標(biāo)； 引入顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)引入顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)三個(gè)維度三個(gè)維度的指標(biāo)，克服了財(cái)務(wù)評(píng)估的指標(biāo)，克服了財(cái)務(wù)評(píng)估的短期行為；的短期行為； 成功兼顧了企業(yè)中成功兼顧了企業(yè)中滯后指標(biāo)滯后指標(biāo)與與前置指標(biāo)前置指標(biāo)的平衡，的平衡，長(zhǎng)期長(zhǎng)期與與短期短期的平衡的平衡問(wèn)題；問(wèn)題；2. 有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)，使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；3.有助于各級(jí)員工對(duì)組織有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的的溝通和理解；溝通和理解；4.有利于組織和員工的有利于組織和員工的學(xué)習(xí)

42、成長(zhǎng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和和核心能力核心能力的培養(yǎng)；的培養(yǎng)；5.有利于平衡有利于平衡短期利益短期利益與與長(zhǎng)期成長(zhǎng)長(zhǎng)期成長(zhǎng)的關(guān)系，幫助組織實(shí)現(xiàn)可的關(guān)系，幫助組織實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。持續(xù)發(fā)展。BSC在醫(yī)療系統(tǒng)的應(yīng)用：在醫(yī)療系統(tǒng)的應(yīng)用：案例一、案例一、 美國(guó)衛(wèi)生保健組織從美國(guó)衛(wèi)生保健組織從1996年開(kāi)始運(yùn)用這種年開(kāi)始運(yùn)用這種方法進(jìn)行方法進(jìn)行戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理： 例如；美國(guó)燒傷中心建立了適用于任何燒傷中心、燒傷服務(wù)和燒例如；美國(guó)燒傷中心建立了適用于任何燒傷中心、燒傷服務(wù)和燒傷項(xiàng)目的傷項(xiàng)目的BSC管理模式；管理模式；nBSC管理模式創(chuàng)建了一個(gè)有助于燒傷服務(wù)活動(dòng)管理模式創(chuàng)建了一個(gè)有助于燒傷服務(wù)活動(dòng)的強(qiáng)有力的的強(qiáng)有力的戰(zhàn)略戰(zhàn)

43、略；n為主要領(lǐng)導(dǎo)者提供了用全局的觀念來(lái)看待組織為主要領(lǐng)導(dǎo)者提供了用全局的觀念來(lái)看待組織以及燒傷中心的以及燒傷中心的全新理念全新理念。案例二、案例二、n杜克兒童醫(yī)院、威斯康星州社區(qū)醫(yī)院、明尼蘇達(dá)州梅歐醫(yī)院等均杜克兒童醫(yī)院、威斯康星州社區(qū)醫(yī)院、明尼蘇達(dá)州梅歐醫(yī)院等均引入引入BSC理念建立其績(jī)效測(cè)量的基本管理戰(zhàn)略目標(biāo)。理念建立其績(jī)效測(cè)量的基本管理戰(zhàn)略目標(biāo)。n自自2000年開(kāi)始，臺(tái)灣的榮民醫(yī)院、長(zhǎng)庚醫(yī)院也陸續(xù)引進(jìn)了年開(kāi)始，臺(tái)灣的榮民醫(yī)院、長(zhǎng)庚醫(yī)院也陸續(xù)引進(jìn)了BSC管理技能，達(dá)到了醫(yī)院目標(biāo)與策略的完美結(jié)合。管理技能，達(dá)到了醫(yī)院目標(biāo)與策略的完美結(jié)合。案例三、案例三、n我國(guó)四川省雅安市一家三級(jí)乙等醫(yī)院在我國(guó)

44、四川省雅安市一家三級(jí)乙等醫(yī)院在2004年應(yīng)用年應(yīng)用BSC理論設(shè)理論設(shè)計(jì)出了醫(yī)師計(jì)出了醫(yī)師BSC，對(duì)醫(yī)師的業(yè)績(jī)進(jìn)行量化考核；，對(duì)醫(yī)師的業(yè)績(jī)進(jìn)行量化考核；n實(shí)踐證明：該項(xiàng)工作促進(jìn)了醫(yī)院整體績(jī)效的提升。實(shí)踐證明：該項(xiàng)工作促進(jìn)了醫(yī)院整體績(jī)效的提升。案例四、案例四、n上海曲陽(yáng)醫(yī)院、重慶第九人民醫(yī)院等醫(yī)院也做了一定的嘗試，醫(yī)上海曲陽(yáng)醫(yī)院、重慶第九人民醫(yī)院等醫(yī)院也做了一定的嘗試，醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入、住院率明顯上升，部分學(xué)科業(yè)務(wù)水平顯著提高，院的業(yè)務(wù)收入、住院率明顯上升，部分學(xué)科業(yè)務(wù)水平顯著提高，醫(yī)療成本顯著下降。醫(yī)療成本顯著下降。醫(yī)院應(yīng)用醫(yī)院應(yīng)用BSC的基本思路的基本思路n引入引入BSC，制定出醫(yī)院的績(jī)效測(cè)評(píng)體

45、系，制定出醫(yī)院的績(jī)效測(cè)評(píng)體系，解決目前的解決目前的財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)與與非財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平的平衡問(wèn)題衡問(wèn)題；n實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院的公立醫(yī)院的服務(wù)宗旨服務(wù)宗旨，更好地為患，更好地為患者和社會(huì)服務(wù)。者和社會(huì)服務(wù)。nBSC邏輯關(guān)系可以表達(dá)為邏輯關(guān)系可以表達(dá)為：醫(yī)院醫(yī)院愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略員工技能員工技能 與與創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力 醫(yī)療醫(yī)療 流程流程 患者患者 滿意滿意 情況情況 經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì) 效益效益實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)使命使命BSC在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下：在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下：n醫(yī)生是醫(yī)院重要的人力資源，醫(yī)生是醫(yī)院重要的人力資源，優(yōu)秀的醫(yī)生優(yōu)秀的醫(yī)生能夠更好更快地完成自能夠更好更快地完成自己的工作任務(wù)，也就是說(shuō)醫(yī)院?jiǎn)T工的人力資本

46、，包括知識(shí)、技能己的工作任務(wù)，也就是說(shuō)醫(yī)院?jiǎn)T工的人力資本，包括知識(shí)、技能與創(chuàng)新能力與創(chuàng)新能力 (創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度)n（創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度）是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院（創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度）是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部流程內(nèi)部流程和提高和提高工作效率工作效率的必備的必備條件條件 (內(nèi)部角度內(nèi)部角度)n（內(nèi)部角度）良好的醫(yī)療服務(wù)必然能得到（內(nèi)部角度）良好的醫(yī)療服務(wù)必然能得到患者的認(rèn)同患者的認(rèn)同，增加患者，增加患者滿意度，吸引更多的患者滿意度，吸引更多的患者 (顧客角度顧客角度)n（顧客角度）獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益，為醫(yī)院的良性發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)（顧客角度）獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益，為醫(yī)院的良性發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，從而最終實(shí)現(xiàn)，

47、從而最終實(shí)現(xiàn)組織使命組織使命。體檢中心體檢中心應(yīng)用應(yīng)用BSC，建立績(jī)效評(píng)價(jià)為依據(jù)的獎(jiǎng)金分配模式，建立績(jī)效評(píng)價(jià)為依據(jù)的獎(jiǎng)金分配模式收收支支結(jié)結(jié)余余醫(yī)療收入醫(yī)療收入內(nèi)部流程維度內(nèi)部流程維度學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度顧客維度顧客維度財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)維度二級(jí)驅(qū)動(dòng)力二級(jí)驅(qū)動(dòng)力三級(jí)驅(qū)動(dòng)力三級(jí)驅(qū)動(dòng)力一級(jí)驅(qū)動(dòng)力一級(jí)驅(qū)動(dòng)力源頭一源頭一藥品收入藥品收入其他其他顧客爭(zhēng)取力顧客爭(zhēng)取力市場(chǎng)占有率市場(chǎng)占有率品牌效應(yīng)品牌效應(yīng)顧客滿意度顧客滿意度醫(yī)療安全醫(yī)療安全醫(yī)療質(zhì)量醫(yī)療質(zhì)量工作效率工作效率服務(wù)及時(shí)性服務(wù)及時(shí)性員工能力員工能力新項(xiàng)目新項(xiàng)目論文發(fā)表論文發(fā)表科研能力科研能力成成本本人力人力經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)成本控制成本控制設(shè)備設(shè)備經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)

48、分解圖經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)分解圖經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)分解圖分析：經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)分解圖分析：n財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的改善并非營(yíng)利組織的唯一目標(biāo)：服務(wù)于組織使命的改善并非營(yíng)利組織的唯一目標(biāo)：服務(wù)于組織使命n使命使命被置于被置于BSC的核心：從使命出發(fā)，組織不僅要關(guān)注的的核心：從使命出發(fā)，組織不僅要關(guān)注的顧客顧客和其和其他財(cái)務(wù)利益相關(guān)者，而且要關(guān)注他財(cái)務(wù)利益相關(guān)者，而且要關(guān)注學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、關(guān)注、關(guān)注內(nèi)部流程內(nèi)部流程。n在財(cái)務(wù)上，更關(guān)注以最低成本提供服務(wù)或以最高效率提供服務(wù)，在財(cái)務(wù)上，更關(guān)注以最低成本提供服務(wù)或以最高效率提供服務(wù)，組織有責(zé)任組織有責(zé)任高效地配置資金高效地配置資金。n組織使命的實(shí)現(xiàn)很大程度上信

49、賴于員工的組織使命的實(shí)現(xiàn)很大程度上信賴于員工的技能技能、奉獻(xiàn)奉獻(xiàn)和和合作合作，員，員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度為構(gòu)建良好的工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度為構(gòu)建良好的BSC奠定基礎(chǔ)。奠定基礎(chǔ)。n對(duì)對(duì)顧客顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)四個(gè)維度四個(gè)維度的績(jī)效的績(jī)效監(jiān)控和從結(jié)果中獲得的學(xué)習(xí)可以提供短期和中期的信息，以幫助監(jiān)控和從結(jié)果中獲得的學(xué)習(xí)可以提供短期和中期的信息，以幫助組織向組織向?qū)崿F(xiàn)使命實(shí)現(xiàn)使命的方向邁進(jìn)。的方向邁進(jìn)。社會(huì)效益指標(biāo)的分解和關(guān)鍵指標(biāo)提煉社會(huì)效益指標(biāo)的分解和關(guān)鍵指標(biāo)提煉顧客維度顧客維度內(nèi)部流程維度內(nèi)部流程維度學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度一級(jí)驅(qū)動(dòng)力一級(jí)驅(qū)動(dòng)力二級(jí)驅(qū)動(dòng)力二級(jí)

50、驅(qū)動(dòng)力三級(jí)驅(qū)動(dòng)力三級(jí)驅(qū)動(dòng)力工作效率工作效率醫(yī)療質(zhì)量醫(yī)療質(zhì)量成本控制成本控制員工能力員工能力員工態(tài)度員工態(tài)度新技術(shù)項(xiàng)目新技術(shù)項(xiàng)目體檢費(fèi)用體檢費(fèi)用員工的態(tài)度員工的態(tài)度體檢的準(zhǔn)確度體檢的準(zhǔn)確度顧顧客客滿滿意意度度經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)分解圖經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)分解圖體檢中心體檢中心BSC指標(biāo)表指標(biāo)表科室宗旨科室宗旨預(yù)防疾病、保障人民健康預(yù)防疾病、保障人民健康科室戰(zhàn)略科室戰(zhàn)略為體檢客戶提供優(yōu)質(zhì)、高效、收費(fèi)合理的健康體檢、為體檢客戶提供優(yōu)質(zhì)、高效、收費(fèi)合理的健康體檢、健康管理服務(wù)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益雙贏健康管理服務(wù)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益雙贏評(píng)價(jià)維度評(píng)價(jià)維度(權(quán)重權(quán)重)評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)維度 （30%）醫(yī)療

51、收入、業(yè)務(wù)支出、藥品占有率、固定資產(chǎn)收益率、醫(yī)療收入、業(yè)務(wù)支出、藥品占有率、固定資產(chǎn)收益率、收支結(jié)余收支結(jié)余 顧客維度顧客維度 （25%）客戶滿意率、客戶投訴率、人均體檢費(fèi)用、宣傳量客戶滿意率、客戶投訴率、人均體檢費(fèi)用、宣傳量?jī)?nèi)部流程維度內(nèi)部流程維度 （35%） 體檢人數(shù)、體檢項(xiàng)目、體檢質(zhì)量、診斷符合率體檢人數(shù)、體檢項(xiàng)目、體檢質(zhì)量、診斷符合率體檢報(bào)告錄入數(shù)、總檢人數(shù)、醫(yī)療質(zhì)量差錯(cuò)數(shù)、體檢報(bào)告錄入數(shù)、總檢人數(shù)、醫(yī)療質(zhì)量差錯(cuò)數(shù)、服務(wù)及時(shí)性服務(wù)及時(shí)性(體檢報(bào)告錄入及歸檔的及時(shí)性體檢報(bào)告錄入及歸檔的及時(shí)性)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度 (10%)開(kāi)展的新技術(shù)項(xiàng)目、專業(yè)論文發(fā)表量、繼續(xù)教育學(xué)時(shí)開(kāi)展的新技術(shù)項(xiàng)

52、目、專業(yè)論文發(fā)表量、繼續(xù)教育學(xué)時(shí)科研成果、利研經(jīng)費(fèi)、員工滿意度科研成果、利研經(jīng)費(fèi)、員工滿意度體檢中心體檢中心BSC指標(biāo)表指標(biāo)表評(píng)價(jià)維度評(píng)價(jià)維度(權(quán)重權(quán)重)評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)值標(biāo)準(zhǔn)值實(shí)際值實(shí)際值財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)維度（30%）人均醫(yī)療收入（人均醫(yī)療收入（30%）9%人均收入結(jié)余（人均收入結(jié)余（30%）9%藥品占有率（藥品占有率（25%）6.25%顧客維度顧客維度（25%）客戶滿意率（客戶滿意率（30%）7.5%客戶投訴率（客戶投訴率（30%）7.5%人均體檢費(fèi)用（人均體檢費(fèi)用（40%）10%內(nèi)部流程維度內(nèi)部流程維度C35%)體檢人數(shù)（體檢人數(shù)（25%）8.75%體檢項(xiàng)目得分（體檢項(xiàng)目

53、得分（30%）10.5%體檢報(bào)告錄入數(shù)（體檢報(bào)告錄入數(shù)（10%）3.5%總檢人數(shù)（總檢人數(shù)（25%）8.75%醫(yī)療質(zhì)量、差錯(cuò)（醫(yī)療質(zhì)量、差錯(cuò)（10%）3.5%服務(wù)及時(shí)性（服務(wù)及時(shí)性（10%）3.5%學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度(10%)開(kāi)展新技術(shù)項(xiàng)目（開(kāi)展新技術(shù)項(xiàng)目（30%）3%核心期刊論文分（核心期刊論文分（20%）2%科研得分（科研得分（20%）2%員工滿意度（員工滿意度（15%）1.5%繼續(xù)教育的學(xué)時(shí)（繼續(xù)教育的學(xué)時(shí)（15%）1.5%科室、個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算公式：科室、個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算公式：B1=T/（SN） S1 N1 nB1臨床科室獎(jiǎng)金臨床科室獎(jiǎng)金;nT醫(yī)院獎(jiǎng)金總額醫(yī)院獎(jiǎng)金總額;ns各科室績(jī)效分?jǐn)?shù)

54、各科室績(jī)效分?jǐn)?shù)nS1臨床科室績(jī)效分?jǐn)?shù)臨床科室績(jī)效分?jǐn)?shù); nN各科室人數(shù)各科室人數(shù); nN1臨床科室人數(shù)臨床科室人數(shù);采用采用BSC后體檢中心各醫(yī)療組后體檢中心各醫(yī)療組經(jīng)濟(jì)效益經(jīng)濟(jì)效益變化變化 人均結(jié)余人均結(jié)余醫(yī)療組醫(yī)療組人均月結(jié)余人均月結(jié)余(元元) (2007年度年度)人均月結(jié)余人均月結(jié)余(元元) (2008年度年度)增長(zhǎng)率增長(zhǎng)率（%）內(nèi)科內(nèi)科8，2059，18011.8 外科外科15，07118，235 21.0婦科婦科7，953 9，140 15.0超聲超聲6，6067，2409.6采用采用BSC后體檢中心后體檢中心客戶維度客戶維度變化變化 年度年度項(xiàng)目項(xiàng)目2007年度年度2008年度年度

55、增長(zhǎng)率增長(zhǎng)率（%）滿意度滿意度85%96.8%11.8 %投訴次數(shù)投訴次數(shù)106例例63次次 40%人均體檢費(fèi)人均體檢費(fèi)用增長(zhǎng)率用增長(zhǎng)率35% 9% 26.%采用采用BSC后體檢中心后體檢中心內(nèi)部流程維度內(nèi)部流程維度變化變化 年度年度項(xiàng)目項(xiàng)目2007年度年度2008年度年度增長(zhǎng)率增長(zhǎng)率（%）體檢人數(shù)體檢人數(shù)4.1萬(wàn)萬(wàn)5.3萬(wàn)萬(wàn)29.2 %集體出報(bào)告時(shí)間集體出報(bào)告時(shí)間個(gè)檢出報(bào)告時(shí)間個(gè)檢出報(bào)告時(shí)間17天天 3天天78天天 當(dāng)天當(dāng)天（常規(guī)）（常規(guī)）9.5天天-2天天采用采用BSC后體檢中心學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度維度變化后體檢中心學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度維度變化 年度年度項(xiàng)目項(xiàng)目2007年度年度2008年度年度增長(zhǎng)情況

56、增長(zhǎng)情況開(kāi)展新技術(shù)開(kāi)展新技術(shù)03項(xiàng)項(xiàng)+3申請(qǐng)科研立項(xiàng)申請(qǐng)科研立項(xiàng)03項(xiàng)項(xiàng)+3核心期刊論文核心期刊論文 2篇篇7篇篇+5員工滿意度員工滿意度68%89%+21%繼續(xù)教育完成情況繼續(xù)教育完成情況75%完成完成100%完成完成完成完成該模式的優(yōu)點(diǎn)：該模式的優(yōu)點(diǎn)：n基于科室績(jī)效評(píng)價(jià)下的分配模式，它以績(jī)效管理理論基于科室績(jī)效評(píng)價(jià)下的分配模式，它以績(jī)效管理理論為支持，更具科學(xué)性、系統(tǒng)性，使醫(yī)院、科室酬金分為支持，更具科學(xué)性、系統(tǒng)性，使醫(yī)院、科室酬金分配工作從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)管理、粗放管理，向科學(xué)化、專配工作從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)管理、粗放管理，向科學(xué)化、專業(yè)化管理發(fā)展；業(yè)化管理發(fā)展；n績(jī)效評(píng)價(jià)要求醫(yī)院、科室建立健全配套制

57、度，優(yōu)化了績(jī)效評(píng)價(jià)要求醫(yī)院、科室建立健全配套制度，優(yōu)化了醫(yī)院內(nèi)部管理。通過(guò)科室的績(jī)效評(píng)價(jià)，動(dòng)態(tài)掌握各部醫(yī)院內(nèi)部管理。通過(guò)科室的績(jī)效評(píng)價(jià)，動(dòng)態(tài)掌握各部門及整體的工作效益和工作效率，為持續(xù)改善醫(yī)療質(zhì)門及整體的工作效益和工作效率，為持續(xù)改善醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量提供重要的管理工具；量和服務(wù)質(zhì)量提供重要的管理工具；n多項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇，克服了過(guò)去偏重于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)所多項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇，克服了過(guò)去偏重于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)所帶來(lái)的諸多負(fù)面影響，保證了正確的分配導(dǎo)向，兼顧帶來(lái)的諸多負(fù)面影響，保證了正確的分配導(dǎo)向，兼顧了醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的同等重要性，短期利益了醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的同等重要性，短期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)效益的統(tǒng)一，

58、為醫(yī)院的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展提供保和長(zhǎng)遠(yuǎn)效益的統(tǒng)一，為醫(yī)院的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展提供保障。障。三種獎(jiǎng)金分配模式的比較三種獎(jiǎng)金分配模式的比較項(xiàng)目項(xiàng)目科室核算型收支科室核算型收支結(jié)余分配模式結(jié)余分配模式按工作量的按工作量的分配模式分配模式基于科室績(jī)效評(píng)價(jià)基于科室績(jī)效評(píng)價(jià)的分配模式的分配模式計(jì)算方法計(jì)算方法(收入一支出收入一支出)提成比例提成比例一質(zhì)控扣款一質(zhì)控扣款勞動(dòng)量勞動(dòng)量提成金額提成金額科室績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)科室績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)提成金額提成金額獎(jiǎng)金計(jì)算基礎(chǔ)獎(jiǎng)金計(jì)算基礎(chǔ)與收入掛鉤與收入掛鉤與工作量掛鉤與工作量掛鉤與科室績(jī)效測(cè)評(píng)掛鉤與科室績(jī)效測(cè)評(píng)掛鉤獎(jiǎng)金分配細(xì)化程度獎(jiǎng)金分配細(xì)化程度細(xì)化到科室細(xì)化到科室細(xì)化到個(gè)人細(xì)化到個(gè)

59、人細(xì)化到科室細(xì)化到科室醫(yī)務(wù)人員關(guān)注點(diǎn)醫(yī)務(wù)人員關(guān)注點(diǎn)收入、成本收入、成本工作數(shù)量工作數(shù)量工作效益與有服務(wù)質(zhì)量工作效益與有服務(wù)質(zhì)量開(kāi)單提成現(xiàn)象開(kāi)單提成現(xiàn)象無(wú)法避免無(wú)法避免能夠避免能夠避免完全避免完全避免提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量效果不好效果不好效果一般效果一般效果好效果好管理科學(xué)性管理科學(xué)性成本劃分多靠經(jīng)驗(yàn)，成本劃分多靠經(jīng)驗(yàn)，缺乏科學(xué)性缺乏科學(xué)性量化指標(biāo)不齊量化指標(biāo)不齊科學(xué)性一般科學(xué)性一般考核指標(biāo)具有系統(tǒng)性、科學(xué)性考核指標(biāo)具有系統(tǒng)性、科學(xué)性計(jì)算復(fù)雜程度計(jì)算復(fù)雜程度一般一般一般一般比較復(fù)雜比較復(fù)雜激勵(lì)效果激勵(lì)效果經(jīng)濟(jì)激勵(lì)強(qiáng)、對(duì)人力經(jīng)濟(jì)激勵(lì)強(qiáng)、對(duì)人力資本積累的激勵(lì)不足資本積累的激勵(lì)不足激勵(lì)扭曲，對(duì)人力資本激勵(lì)扭曲，對(duì)人力資本積累的激勵(lì)不足積累的激勵(lì)不足可以在各方面產(chǎn)生平衡的激勵(lì)可以在各方面產(chǎn)生平衡的激勵(lì)激勵(lì)效果良好激勵(lì)效果良好增加醫(yī)院效益增加醫(yī)院效益注重短期經(jīng)濟(jì)利益注重短期經(jīng)濟(jì)利益注重短期效益注重短期效益兼顧了短期利益與長(zhǎng)期利益、兼顧了短期利益與長(zhǎng)期利益、社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益三種獎(jiǎng)金分配模式的比較三種獎(jiǎng)金分配模式的比較項(xiàng)目項(xiàng)目科室核算型收支科室核算型收支結(jié)余分配模式結(jié)余分配模式按工作量的按工作量的