股份公司管理注意事項(xiàng)剖析

1、股份公司主要管理問題概述問題1：管控關(guān)系問題誰是投資主體？誰是上市主體？明確各個(gè)主體的存續(xù)目的。問題2：法人治理問題股東治理還是全員治理？經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)有效剝離？問題3：組織建設(shè)問題 職能型組織建置、事業(yè)型組織建置還是矩陣型組織建置？問題4：職責(zé)劃分和管理權(quán)限配置問題階梯管理還是 “一竿子插到底” 隨意管理？問題5：業(yè)務(wù)流程問題業(yè)務(wù)導(dǎo)向還是政策導(dǎo)向？平臺(tái)搭建與平臺(tái)應(yīng)用？ 問題6：發(fā)展戰(zhàn)略問題繼續(xù)維持成長型戰(zhàn)略還是推行穩(wěn)健型發(fā)展戰(zhàn)略？問題7：企業(yè)文化問題靠創(chuàng)業(yè)者熱情？還是靠企業(yè)的理想和價(jià)值觀？ 問題8：資本運(yùn)作問題自己干？和別人一起干？購買別人為自己干？問題9：市場營銷問題賣服務(wù)還是賣合同能源解

2、決方案？概念營銷還是品牌營銷？問題10：財(cái)務(wù)管理問題集團(tuán)管控還是分子公司獨(dú)立核算？監(jiān)督外加財(cái)務(wù)管理？問題11：制度管理問題政出多頭還是統(tǒng)一管理？誰管理？如何管？隨意管理還是規(guī)范管理？問題12：人力資源管理問題管理還是激勵(lì)？做任正非還是做松下幸之助？ 首先，“結(jié)構(gòu)效率大于運(yùn)營效率”，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提是有一個(gè)完善、合理的管控組織結(jié)構(gòu)，對(duì)于股份制經(jīng)營企業(yè)來說，明晰管控關(guān)系尤甚。我們認(rèn)為，公司的管控關(guān)系應(yīng)該是： 1、建立“一體多翼”的集團(tuán)管控架勢。 一體：魯蒙航天科技 多翼：煙臺(tái)節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)孵化基地有限公司、低碳經(jīng)濟(jì)研究院、福山低碳經(jīng)濟(jì)示范園區(qū)、呼市低碳經(jīng)濟(jì)示范園。公司主要管理問題診斷管控關(guān)系問題

3、其他實(shí)體企業(yè)山東魯蒙航天科技煙臺(tái)節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)孵化基地有限公司福山低碳經(jīng)濟(jì)示范園低碳經(jīng)濟(jì)研究院上市主體投資主體控股股東呼市低碳經(jīng)濟(jì)示范園示例 明晰現(xiàn)有兩個(gè)法人主體的存續(xù)目的，魯蒙航天科技作為投資主體，一翼作為上市主體。 2、明確魯蒙航天科技股份公司的股權(quán)比例關(guān)系和投資方式。 3、明確控股公司和其他分、子公司的投資關(guān)系。 4、控股公司下設(shè)產(chǎn)業(yè)投資基金，參與企業(yè)并購，通過杠桿經(jīng)營提高公司資本運(yùn)作效率； 同時(shí)設(shè)立低碳經(jīng)濟(jì)研究院，充分利用航天品牌的條件，打造國家級(jí)低碳經(jīng)濟(jì)研究機(jī)構(gòu)。一、主要問題：誰是投資主體？誰是上市主體？明確各個(gè)主體的存續(xù)目的。其他實(shí)體企業(yè)公司主要管理問題診斷管控關(guān)系問題煙臺(tái)節(jié)能環(huán)保產(chǎn)

4、業(yè)孵化基地有限公司魯蒙航天科技其他股東1其他股東2其他股東3發(fā)起人控股股東魯蒙航天科技投資主體控股股東自然人股東1自然人股東1自然人股東1自然人股東1自然人股東1其他股東示例 其次，明確投資主體魯蒙航天科技的股權(quán)結(jié)構(gòu)：包括原始發(fā)起人和其他投資股東，后者可以是魯蒙航天科技的戰(zhàn)略合作伙伴、國資企業(yè)以及其他具有關(guān)聯(lián)關(guān)系的主體。 再次，明確魯蒙航天科技的部門設(shè)置，設(shè)置如財(cái)務(wù)部、人事部、投資部等部門。 最后，確定上市主體煙臺(tái)節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)孵化基地有限公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)：魯蒙航天科技作為發(fā)起人、控股股東，同時(shí)適當(dāng)引進(jìn)利于公司治理和業(yè)績提升的投資主體。 總之，要明確誰是投資主體？誰是上市主體？要明確和理順各個(gè)主體

5、的存續(xù)目的及其之間的管控關(guān)系。上市主體 首先，明確董事會(huì)和經(jīng)理會(huì)的職責(zé)權(quán)限，分清二者的角色和定位。 董事會(huì)是股東大會(huì)的執(zhí)行機(jī)關(guān)，享有業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)和日常經(jīng)營的決策權(quán)，是公司的常設(shè)機(jī)關(guān)，其主要職權(quán)包括： (1)、召集股東大會(huì)，并向股東大會(huì)報(bào)告工作； (2)、執(zhí)行股東大會(huì)的決議； (3)、決定公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案； (4)、制訂公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；公司主要管理問題診斷法人治理問題 (5)、制訂公司利潤分配和彌補(bǔ)虧損方案； (6)、制訂公司增加或者減少注冊資本以及發(fā)行公司債券的方案； (7)、制訂公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案； (8)、決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置； (9)、決

6、定聘任或者解聘公司經(jīng)理及其報(bào)酬事項(xiàng)，并根據(jù)經(jīng)理的提名，決定聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及其報(bào)酬事項(xiàng)； (10)、公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。董事會(huì)執(zhí)行股東大會(huì)決議決定公司經(jīng)營戰(zhàn)略等問題聘任和解聘公司總經(jīng)理執(zhí)行董事會(huì)決議董事長總經(jīng)理會(huì)總經(jīng)理決定公司日常經(jīng)營管理問題監(jiān)督負(fù)責(zé)二、主要問題：股東治理還是全員治理？經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)有效剝離？ 總經(jīng)理是負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營管理工作的高級(jí)管理人員，由董事會(huì)聘任或者解聘，總經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)： (1)、主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議； (2)、組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案； (3)、擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案； (4)、擬訂公司

7、的基本管理制度； (5)、制訂公司的具體規(guī)章； (6)、提請聘任或解聘副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人； (7)、決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會(huì)決定聘任或者解聘以外的其他負(fù)責(zé)管理人員； (8)、董事會(huì)授予的其他職權(quán)。 公司章程如果對(duì)總經(jīng)理職權(quán)有規(guī)定的，依其規(guī)定。公司主要管理問題診斷法人治理問題董事會(huì)執(zhí)行股東大會(huì)決議決定公司經(jīng)營戰(zhàn)略等問題聘任和解聘公司總經(jīng)理執(zhí)行董事會(huì)決議董事長總經(jīng)理會(huì)總經(jīng)理決定公司日常經(jīng)營管理問題監(jiān)督負(fù)責(zé) 其次，在管控關(guān)系明晰的基礎(chǔ)上，從上市公司法人治理結(jié)構(gòu)要求出發(fā)，完善股東大會(huì)結(jié)構(gòu)、完善董事會(huì)設(shè)置和完善監(jiān)事會(huì)和職代會(huì)，并進(jìn)一步規(guī)范相關(guān)機(jī)構(gòu)的議事規(guī)則。 1、理清上市主體的股權(quán)結(jié)構(gòu)，合理規(guī)劃股權(quán)

8、份額，為今后發(fā)展和上市運(yùn)作打下基礎(chǔ)，為公開發(fā)行股票和交易所上市做好準(zhǔn)備。 （1）股東構(gòu)成：魯蒙航天科技作為發(fā)起人對(duì)上市主體煙臺(tái)節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)孵化基地絕對(duì)控股；同時(shí)引進(jìn)管理層持股、核心和重大貢獻(xiàn)員工持股計(jì)劃或者期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃；規(guī)劃市盈率和股價(jià)，向戰(zhàn)略投資者詢價(jià)，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者?？梢钥紤]引進(jìn)擁有體育背景的國有資本和個(gè)人資本，做到內(nèi)外治理。公司主要管理問題診斷法人治理問題煙臺(tái)節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)孵化基地股份有限公司魯蒙航天科技管理層持股員工持股戰(zhàn)略投資者發(fā)起人50%股份10%股份5%股份35%股份示例 （2）法律規(guī)定上市公司發(fā)起人需持有全部股份的35%-75%，至少25%為公眾股。因此，我們初步規(guī)劃發(fā)起人所占股

9、權(quán)為50%，15%為管理層持股和員工持股，35%為戰(zhàn)略投資者持股。 （3）制定和完善股東大會(huì)會(huì)議議事規(guī)則、投票權(quán)限，以及股權(quán)或者期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。上市主體 2、完善董事會(huì)設(shè)置，合理規(guī)劃董事會(huì)權(quán)限、制定董事會(huì)議事規(guī)則，以應(yīng)對(duì)表決權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)稀釋等日后問題。 （1）理順和明確董事會(huì)的議事規(guī)則，適時(shí)設(shè)置董事會(huì)秘書一職。 （2）董事會(huì)成員（包括獨(dú)立董事）為單數(shù)。可以考慮設(shè)置職工董事。 （3）獨(dú)立董事應(yīng)該由獨(dú)立于公司的行業(yè)專家、管理專家等人士擔(dān)任，考慮設(shè)置2名獨(dú)立董事。 （4）董事會(huì)至少應(yīng)該建立四個(gè)專門委員會(huì)，包括：戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)、提名委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等。公司主要管理問題診斷法人治理

10、問題 3、重視監(jiān)事會(huì)和職工代表大會(huì)的作用，合理設(shè)置監(jiān)事會(huì)和職代會(huì)，完善其議事規(guī)則和流程，做到全員治理。 其中，監(jiān)事會(huì)建設(shè)應(yīng)該注意： （1）監(jiān)事會(huì)由3-9名單數(shù)監(jiān)事成員構(gòu)成。 （2）監(jiān)事會(huì)應(yīng)該有1/3的職工監(jiān)事。 （3）監(jiān)事會(huì)成員不能由公司董事、高管擔(dān)任。 （4）建立健全監(jiān)事會(huì)議事規(guī)則。 職工代表大會(huì)建設(shè)應(yīng)該注意： （1）職工代表合理分布。 （2）職工董事和職工監(jiān)事由職工代表大會(huì)選舉產(chǎn)生。 組織建設(shè)問題是行業(yè)共性問題，同時(shí)又是個(gè)性化問題，企業(yè)是采用職能型組織建置、事業(yè)型組織建置還是矩陣型組織建置，完全取決于企業(yè)自身發(fā)展的需要和資源約束。 我們認(rèn)為，公司目前的組織建設(shè)應(yīng)該改進(jìn)以下幾方面： 1、在生

11、產(chǎn)部、采購部上面增設(shè)副總經(jīng)理一職，向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。 2、提高上市主體財(cái)務(wù)部門的位階，以便于對(duì)全公司相關(guān)部門進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，以符合上市公司要求。 3、適時(shí)設(shè)置審計(jì)部，直屬于公司總經(jīng)理管理，以便于對(duì)公司所有部門進(jìn)行審計(jì)監(jiān)察。 4、建立總經(jīng)理、副總經(jīng)理、事業(yè)部長、部門長負(fù)責(zé)制，部長向副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，副總經(jīng)理對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，總經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，總經(jīng)理只抓分管副總的工作結(jié)果，將其從瑣碎工作中解脫出來。 公司主要管理問題診斷組織建設(shè)問題示例總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理副總經(jīng)理內(nèi)審部三、主要問題：職能型組織建置、事業(yè)型組織建置還是矩陣型組織建置？ “管理就是責(zé)任”。首先，落實(shí)責(zé)任制，科室負(fù)責(zé)人向部門長負(fù)責(zé)

12、，部門長向副總負(fù)責(zé)，副總向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，上下級(jí)之間除非不得已，不能越級(jí)，要形成制度和規(guī)范，否則永遠(yuǎn)也不能消除“權(quán)力誘惑癥”。 其次，明確高層管理人員職責(zé)和權(quán)限。 1、明確董事長（包括副董事長）的職責(zé)和權(quán)限； 2、明確董事會(huì)秘書職責(zé)和權(quán)限（如果設(shè)置董秘）； 3、明確總經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)限； 4、明確副總經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)限； 5、明確部門長的職責(zé)的權(quán)限； 6、明確財(cái)務(wù)總監(jiān)、審計(jì)部部長的職責(zé)和權(quán)限； 7、形成制度，從上到下，嚴(yán)格執(zhí)行。要人治靠權(quán)威隨意管理要法治靠制度規(guī)范管理公司主要管理問題診斷職責(zé)劃分和管理權(quán)限配置問題四、主要問題：階梯管理還是領(lǐng)導(dǎo)“一竿子插到底” 的隨意管理？ 最后，明確中層、基層管理部門

13、的職責(zé)和權(quán)限。 1、明確招商中心相關(guān)部門的職責(zé)權(quán)限，包括調(diào)度、生產(chǎn)、技術(shù)、品管、倉儲(chǔ)、物流等。 2、明確市場部的職責(zé)權(quán)限，包括計(jì)劃發(fā)展、內(nèi)銷、外貿(mào)、公共關(guān)系、客服等。 3、明確行政后勤部的職責(zé)權(quán)限，包括基建、行政、后勤等。 4、明確人力資源部的職責(zé)權(quán)限，包括企業(yè)文化、職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)、招聘、薪酬績效、勞資等。 5、明確科室、班組和個(gè)人的工作職責(zé)和權(quán)限。 公司主要管理問題診斷職責(zé)劃分和管理權(quán)限配置問題 企業(yè)的業(yè)務(wù)模式小的說影響招商結(jié)果，大的說關(guān)乎企業(yè)的形象和牌子，管理好了業(yè)務(wù)模式，就解決了企業(yè)的發(fā)展問題。但業(yè)務(wù)流程改進(jìn)不是一早一夕的事，也不能一蹴而就，只能循序漸進(jìn)，逐步調(diào)整、改進(jìn)和完善。因此我們認(rèn)

14、為： 首先， 其次，變革隨意的生產(chǎn)管理習(xí)慣。1、全員學(xué)習(xí)制度，用制度管理，進(jìn)行考核，不輕易廢除已制定制度；2、不因人設(shè)崗，不因人改制，不因人換流程；3、規(guī)范制度制定流程，制定產(chǎn)品、生產(chǎn)指導(dǎo)說明書等文件，并嚴(yán)格執(zhí)行，保持業(yè)務(wù)流程的連貫性。公司主要管理問題診斷業(yè)務(wù)流程問題五、主要問題：業(yè)務(wù)導(dǎo)向還是政策導(dǎo)向？平臺(tái)搭建與平臺(tái)應(yīng)用？ 應(yīng)該看到，產(chǎn)業(yè)孵化基地屬于創(chuàng)意類行業(yè)，因此品牌文化經(jīng)營應(yīng)該是其應(yīng)有之義，我們應(yīng)從多方面制定戰(zhàn)略規(guī)劃。 首先，在總體戰(zhàn)略層面：轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，從擴(kuò)大規(guī)模、現(xiàn)金流的規(guī)模成長戰(zhàn)略向精耕深耕的穩(wěn)健型、品牌經(jīng)營戰(zhàn)略過渡，解決好以下問題： 1、我們的定位是什么？決定了我們的戰(zhàn)略有多深。我

15、們應(yīng)該從草絲、草坪生產(chǎn)階段提升到園藝創(chuàng)意、系統(tǒng)解決方案的高度和階段，從資金和勞動(dòng)力密集型企業(yè)轉(zhuǎn)向文化創(chuàng)意密集型企業(yè)。 2、我們的對(duì)手是誰？決定了我們的產(chǎn)業(yè)有多大。第一是自己，第二是東方園林和青島賽歐，第三才是共創(chuàng)、三泰及格林。 3、我們所處在什么發(fā)展階段？所處的政策環(huán)境、市場環(huán)境、行業(yè)環(huán)境如何？決定了我們的發(fā)展有多快。我們繼續(xù)依靠生產(chǎn)規(guī)模打天下，還是依靠品牌文化打天下？如果是后者，我們的商標(biāo)就需要建設(shè)和注冊保護(hù)。公司主要管理問題診斷發(fā)展戰(zhàn)略問題 4、我們的使命、愿景、價(jià)值觀是什么？決定了我們的前景有多好。六、主要問題：繼續(xù)維持成長型戰(zhàn)略還是推行穩(wěn)健型發(fā)展戰(zhàn)略？ 其次，在業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略層面：產(chǎn)業(yè)鏈

16、延伸，解決以下問題： 1、如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈延伸？是同心多元化外加適度離心多元化，還是通過并購和投資原料企業(yè)實(shí)現(xiàn)一體化？甚至可以投資房地產(chǎn)。 2、如何進(jìn)行產(chǎn)品品牌延伸？如何開發(fā)和整合系列品牌產(chǎn)品，如何主動(dòng)規(guī)劃開發(fā)具有核心專利技術(shù)的產(chǎn)品，如何通過提供組合產(chǎn)品為客戶提供系統(tǒng)解決方案。 最后，在職能戰(zhàn)略層面：建立系統(tǒng)的組織職能架構(gòu)，如前所述。 企業(yè)文化是貫穿企業(yè)所有層級(jí)、所有組織、所有職能、所有業(yè)務(wù)、所有區(qū)域、所有流程的內(nèi)在精神和共識(shí)，是企業(yè)的生命力，一流的企業(yè)家都是企業(yè)文化的“牧師和布道者”，比如張瑞敏。煙臺(tái)節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)孵化基地也必須開始打造適合自身的企業(yè)文化。 1、單靠規(guī)模打天下的時(shí)代已經(jīng)過去，我們

17、必須系統(tǒng)思考我們的使命、愿景和價(jià)值觀是什么？ 2、必須開始規(guī)劃融合企業(yè)家與企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)。 3、開始構(gòu)建企業(yè)文化載體，比如色系選擇、旗幟、徽章、司歌設(shè)計(jì)等，讓員工看到欣欣向榮的希望，愿意、自覺地留下來工作。 4、員工對(duì)內(nèi)入模子，對(duì)外進(jìn)圈子，通過產(chǎn)品、網(wǎng)站、內(nèi)刊、工作服和所有員工來宣揚(yáng)我們的企業(yè)文化。公司主要管理問題診斷企業(yè)文化問題對(duì)標(biāo)分析 1、海底撈的企業(yè)文化： 真正地把員工當(dāng)人看，真正地把客戶當(dāng)成上帝。低學(xué)歷卻高品質(zhì)、高服務(wù)。 2、麥當(dāng)勞的企業(yè)文化： 形象文化、服務(wù)文化、整潔文化。 3、隆力奇的企業(yè)文化： 江南水鄉(xiāng)、人間真情。 4、秦冶的企業(yè)文化： 統(tǒng)一CI，對(duì)外宣傳，形成力量。 5、賽

18、意法的企業(yè)文化的核心： 人，還是人！培養(yǎng)強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感！七、主要問題：靠創(chuàng)業(yè)者熱情？還是靠企業(yè)的理想和價(jià)值觀？ 資本運(yùn)作是一把雙刃劍，上市沒有捷徑，資本市場沒有傻瓜，我們必須面對(duì)以下問題： 1、資本是企業(yè)發(fā)展的助推器，相當(dāng)于給企業(yè)搭建了一個(gè)融資平臺(tái)和企業(yè)家退出機(jī)制，但這也會(huì)消磨企業(yè)家的精神和意志。 2、上市讓企業(yè)從人合演變成資合，企業(yè)家面對(duì)的不僅是產(chǎn)品和客戶，還要面對(duì)監(jiān)管者、戰(zhàn)略投資者和公眾投資者，企業(yè)家會(huì)很辛苦。 3、上市能讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品經(jīng)營、企業(yè)經(jīng)營到資本經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，但也會(huì)教壞企業(yè)家。公司主要管理問題診斷資本運(yùn)作問題 因此，我們必須提前做好資本運(yùn)作規(guī)劃： 1、解決可持續(xù)經(jīng)營問題，確定管

19、理團(tuán)隊(duì)、主營業(yè)務(wù)、三年銷售額利潤和現(xiàn)金流量目標(biāo)、利潤增長率、確定估值市盈率和計(jì)劃引進(jìn)商業(yè)戰(zhàn)略投資者。 2、規(guī)劃國內(nèi)上市還是國外上市？主板上市還是創(chuàng)業(yè)板上市？ 3、規(guī)劃上市步驟、投資者安排、管理層安排、上市時(shí)間。 4、除了上市，規(guī)劃其他資本運(yùn)作方式：自己干，還可以和別人一起干，甚至購買別人為自己干？這就是我們在“一體四翼”集團(tuán)管控結(jié)構(gòu)中設(shè)置康森資本（產(chǎn)業(yè)投資基金）的緣由之一。比如，聯(lián)想弘毅、復(fù)星投資。對(duì)標(biāo)分析上市公司亞寶藥業(yè)、沃森生物資本運(yùn)作MIE2007年收購天津美意瑞華人造草坪有限公司，建立了MIE地面鋪裝中國基地。八、主要問題：自己干？和別人一起干？購買別人為自己干？ 市場營銷和產(chǎn)品一樣，

20、是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)條件，“一個(gè)好的產(chǎn)品不一定是一個(gè)好的生意”，關(guān)鍵就是看市場營銷。因此，我們認(rèn)為公司應(yīng)該著力解決以下市場營銷問題： 理念層面： 1、對(duì)市場營銷理念的定位：市場營銷問題傳統(tǒng)營銷？科技營銷？還是服務(wù)和品牌營銷？我們在賣產(chǎn)品還是賣文化、賣服務(wù)、賣牌子或者賣綠色園藝系統(tǒng)解決方案？ 2、改變競爭意識(shí)：我們的對(duì)手第一是自己，第二是東方園林和青島賽歐，第三才是共創(chuàng)、三泰以及格林。意識(shí)改變，格局就不一樣了，“有草、有樹、有綠色、有人家的地方就有人造草坪市場”。 3、如何競爭：對(duì)手是對(duì)頭，也可以是我們的合作伙伴，我們可以建立企業(yè)聯(lián)盟，共享資源，做大市場。還是那句話：自己做，還是和別人一起做，或

21、者利用別人為自己做市場？ 4、如何發(fā)力：要“發(fā)力、發(fā)巧力”，擴(kuò)展組合產(chǎn)品營銷形式，著力市場細(xì)分和市場發(fā)現(xiàn)，同時(shí)還可以通過產(chǎn)業(yè)投資基金并購其他企業(yè)，或者利用其他公司進(jìn)行OEM 生產(chǎn)我們目前不能生產(chǎn)的產(chǎn)品，我們也可以代銷他公司的產(chǎn)品，擴(kuò)展市場規(guī)模。 公司主要管理問題診斷市場營銷問題九、主要問題：賣服務(wù)還是賣合同能源解決方案？概念營銷還是品牌營銷？ 操作層面： 1、賦予百利特特有的品牌文化解釋，“給產(chǎn)品講故事”，這就是產(chǎn)品文化，并進(jìn)行系統(tǒng)多渠道宣傳，打造明星產(chǎn)品。 2、提升營銷品牌形象，比如統(tǒng)一包裝、精裝包裝，通過標(biāo)簽、商標(biāo)的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)讓客戶建立信任感。 3、區(qū)分產(chǎn)品型號(hào)和產(chǎn)品系列品牌，確定是單一品牌

22、還是多元品牌經(jīng)營。 4、規(guī)劃競爭戰(zhàn)略和客戶群體的公關(guān)方式。比如，是采取跟隨競爭策略還是主導(dǎo)市場策略？單一產(chǎn)品銷售還是系統(tǒng)解決方案？傳統(tǒng)營銷還是科技營銷？通過經(jīng)銷商還是直接到達(dá)終端客戶？ 5、建立符合公司的營銷手冊和營銷話術(shù)，讓公司的營銷具有持續(xù)性和繼承性。公司主要管理問題診斷市場營銷問題今世緣酒業(yè)的產(chǎn)品故事：“世間緣分”中國式酒文化。東方園林的多元品牌經(jīng)營：東方園林擁有EDSA-東方、東方利禾、東方艾地、東方尼塔四個(gè)著名設(shè)計(jì)品牌。對(duì)標(biāo)分析 上市公司財(cái)務(wù)部的作用是什么？只做賬？做賬加監(jiān)督？做賬加監(jiān)督外加財(cái)務(wù)管理？答案是第三者，財(cái)務(wù)監(jiān)督和管理是財(cái)務(wù)部的重要職能，因此，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人是公司的高級(jí)管理人

23、員，其級(jí)別應(yīng)該屬于副總經(jīng)理級(jí)別。 為了適應(yīng)公司發(fā)展，同時(shí)為了讓公司盡早向上市公司要求靠近，公司財(cái)務(wù)部，尤其是煙臺(tái)節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)孵化基地財(cái)務(wù)部應(yīng)該： 1、提升財(cái)務(wù)部的層級(jí)，設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)。 2、調(diào)整財(cái)務(wù)部的組織結(jié)構(gòu)，增設(shè)部分崗位，比如資產(chǎn)管理崗、財(cái)務(wù)管理崗（財(cái)務(wù)分析與預(yù)算管理）、資金管理崗（在集團(tuán)成員公司多了時(shí)設(shè)置）等。公司主要管理問題診斷財(cái)務(wù)管理問題理論分析 1、上市公司財(cái)務(wù)要求規(guī)范、公開、真實(shí)。 “三公”原則。 2、上市公司內(nèi)部審計(jì)部門要求獨(dú)立。 3、上市公司經(jīng)營業(yè)績和財(cái)務(wù)管理要求：353要求、持續(xù)性發(fā)展（包括主營業(yè)務(wù)、高管團(tuán)隊(duì)）等。 3、從財(cái)務(wù)部剝離內(nèi)審職能，適時(shí)建立內(nèi)審部，直屬總經(jīng)理管理、獨(dú)立工作。 4、上市公司財(cái)務(wù)必須規(guī)范、透明、誠信管理，因此，我們對(duì)內(nèi)、對(duì)外財(cái)務(wù)必須統(tǒng)一，不能再是兩本賬。十、主要問題：集團(tuán)管控還是分子公司獨(dú)立核算？做賬加監(jiān)督外加財(cái)務(wù)管理？ 制度管理說到底，