演示文稿采購在現(xiàn)代企業(yè)中的定位課件

1、（優(yōu)選）采購在現(xiàn)代企業(yè)中的定位行為規(guī)范期望結(jié)果3+1學(xué)到學(xué)到3點(diǎn)新東西點(diǎn)新東西做出做出1項(xiàng)好改變項(xiàng)好改變第四利潤源第四利潤源采購采購采購是采購是“第四利潤來源第四利潤來源”企業(yè)50-60%以上的銷售額用于采購,有的企業(yè)甚至高達(dá)75%。所以只要在采購上降低1%,效果可觀! 根據(jù)GARTNER的調(diào)查表明,采購每降低1%,相當(dāng)于企業(yè)提高10-15%的銷售額。 SavingSaving 2%2%Profit Profit 10%10%Increase sales ?Increase sales ?采購對(duì)財(cái)務(wù)績效表現(xiàn)的影響采購對(duì)財(cái)務(wù)績效表現(xiàn)的影響 經(jīng)濟(jì)價(jià)值增值（經(jīng)濟(jì)價(jià)值增值（EVAEVA）= =稅后利潤

2、稅后利潤資本占用成本資本占用成本存貨周轉(zhuǎn)存貨周轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)投資固定資產(chǎn)投資付款周期付款周期通過收入的增加和成本的降通過收入的增加和成本的降低對(duì)利潤產(chǎn)生影響。低對(duì)利潤產(chǎn)生影響。采購對(duì)采購對(duì)EVA的影響的影響不同行業(yè)的采購價(jià)格不同行業(yè)的采購價(jià)格減低對(duì)總成本的影響減低對(duì)總成本的影響v 成本就是價(jià)格、越低越好。成本就是價(jià)格、越低越好。v 成本管理就是談判、壓價(jià)。成本管理就是談判、壓價(jià)。v 供應(yīng)商的成本我們永遠(yuǎn)不清楚，我們只能貨比三家。供應(yīng)商的成本我們永遠(yuǎn)不清楚，我們只能貨比三家。 Price?=CostPrice?=Cost采購成本的認(rèn)識(shí)誤區(qū)采購成本的認(rèn)識(shí)誤區(qū)雙贏的采購成本管理雙贏的采購成本管理 利潤利

3、潤 成本成本利潤利潤 成本成本壓榨型之壓榨型之 采購采購 Profit DownProfit Down 利潤利潤 成本成本利潤利潤成本成本雙贏游戲雙贏游戲 Cost DownCost Down庫存的由來庫存的由來人用棒子打狗人用棒子打狗;狗咬棒子，狗咬棒子，還是咬人？還是咬人？庫存管理：庫存是計(jì)劃的結(jié)果庫存管理：庫存是計(jì)劃的結(jié)果現(xiàn) 金原輔料 存 貨現(xiàn) 金使存貨量最小使存貨損失最小使存貨轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的時(shí)間最短 產(chǎn) 品庫庫 存存上去容易上去容易下來難么？下來難么？忍痛割愛忍痛割愛采購管理采購管理采購相關(guān)關(guān)系圖采購相關(guān)關(guān)系圖戰(zhàn)略采購采購業(yè)務(wù)生產(chǎn)管理產(chǎn)品研發(fā)供應(yīng)商/外協(xié)廠品質(zhì)財(cái)務(wù)采購相關(guān)關(guān)系圖用以：采購

4、相關(guān)關(guān)系圖用以： 明確與采購相關(guān)之輸入和輸出 明確與采購相關(guān)之流程接口 明確采購提供價(jià)值的顧客BOMECRPCN研發(fā)物料采購物料認(rèn)證EPI/EVI市場(chǎng)信息供應(yīng)商評(píng)估、供應(yīng)商績效、研發(fā)物料認(rèn)證物料預(yù)測(cè)/計(jì)劃物料采購進(jìn)料、退料物料預(yù)測(cè)/計(jì)劃物料訂購進(jìn)料、退料、索賠采購支付索賠采購預(yù)算采購支付索賠供應(yīng)商評(píng)估供應(yīng)商績效來料質(zhì)量供應(yīng)商投訴供應(yīng)商改進(jìn)供應(yīng)商開發(fā)評(píng)估、供應(yīng)商績效、研發(fā)物料采購和認(rèn)證、招標(biāo)、談判、定價(jià)、合同、供應(yīng)商改進(jìn)、EVI、樣品來料檢驗(yàn)、供應(yīng)商投訴、供應(yīng)商索賠研發(fā)物料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)格、研發(fā)物料認(rèn)證AVL/APL價(jià)格、合同周期、緊急采購來料檢驗(yàn)、制程、生產(chǎn)檢驗(yàn)、成品檢驗(yàn)、QA采購信息傳遞采

5、購信息傳遞/ /反饋流程圖反饋流程圖生產(chǎn)管理生產(chǎn)部門業(yè)務(wù)采購戰(zhàn)略采購研發(fā)部門分析員數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫ERP產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)BOM表物料代碼新品開發(fā)，技術(shù)信息行業(yè)情況，供應(yīng)商能力供應(yīng)商數(shù)據(jù)更改通知分析報(bào)告錄入和維護(hù)各種物料的采購數(shù)據(jù)通知業(yè)務(wù)采購有關(guān)合同條款更改情況(價(jià)格、配額、交貨期等)供應(yīng)商數(shù)據(jù)(只讀)需求匯總滾動(dòng)需求預(yù)估年生產(chǎn)計(jì)劃月滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃周計(jì)劃、日計(jì)劃讀取供應(yīng)商數(shù)據(jù)(只讀)采購部門的運(yùn)作效率取決于采購與研發(fā)、生產(chǎn)管理、生產(chǎn)之間以及采購部門內(nèi)部各相關(guān)人員之間信息的良好傳遞和反饋訂單、庫存數(shù)據(jù)采購訂單供應(yīng)技術(shù)的發(fā)展供應(yīng)技術(shù)的發(fā)展供應(yīng)技術(shù)的發(fā)展在全球范圍內(nèi)，一些優(yōu)秀企業(yè)的采購理念完成了從交易型到戰(zhàn)略型

6、的轉(zhuǎn)變1970198019902000以交易為主供應(yīng)商選點(diǎn)價(jià)格談判定單處理出貨追蹤開始側(cè)重戰(zhàn)略全球采購供應(yīng)商發(fā)展策略與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系繼續(xù)與供應(yīng)商的交易關(guān)系以戰(zhàn)略為主戰(zhàn)略采購與供應(yīng)商建立長期的、可持續(xù)發(fā)展的伙伴關(guān)系自動(dòng)化交易核心競爭力需求管理低成本國家采購生產(chǎn)基地整合供應(yīng)鏈整合減少生產(chǎn)停頓降低采購成本創(chuàng)造長期競爭力改變競爭環(huán)境供應(yīng)技術(shù)的發(fā)展供應(yīng)技術(shù)的發(fā)展 類別管理 開發(fā)戰(zhàn)略 優(yōu)化流程 精簡機(jī)構(gòu) 降低產(chǎn)品發(fā)展成本 采購工具 自動(dòng)化交易 自制或外判分析 成本模型 日常交易 訂單 出貨 付款 采購工具 強(qiáng)勢(shì)談判 貨比三家在上述轉(zhuǎn)變過程中，在上述轉(zhuǎn)變過程中， 采購人員的角色和職能也發(fā)生了采購人員的角色

7、和職能也發(fā)生了巨大的變化巨大的變化過去現(xiàn)在現(xiàn)代采購人員應(yīng)具備戰(zhàn)略思維能力，領(lǐng)導(dǎo)能力，分析能力，也需要優(yōu)良的團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)道德供應(yīng)技術(shù)的發(fā)展供應(yīng)技術(shù)的發(fā)展n為庫存而采購 為訂單而采購 n采購管理 外部資源管理 n一般買賣關(guān)系 戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系 供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購角色定位供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購角色定位供應(yīng)技術(shù)的發(fā)展供應(yīng)技術(shù)的發(fā)展流水線機(jī)群式或按工藝特點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)產(chǎn)品導(dǎo)向工藝導(dǎo)向項(xiàng)目或設(shè)計(jì)導(dǎo)向數(shù)量大、標(biāo)準(zhǔn)程度高多品種、少批量變種變量低成本、及時(shí)交貨高質(zhì)量、按時(shí)交貨專有技術(shù)及制造成批、標(biāo)準(zhǔn)采購分類采購與管理戰(zhàn)略采購不同生產(chǎn)方式下的采購特點(diǎn)不同生產(chǎn)方式下的采購特點(diǎn)供應(yīng)技術(shù)的發(fā)展供應(yīng)技術(shù)的發(fā)展供應(yīng)戰(zhàn)略的發(fā)展供應(yīng)

8、戰(zhàn)略的發(fā)展初始階段Basic beginnings中期發(fā)展 moderate development有限整合 limited integration完全整合的供應(yīng)鏈 fully integrated supply chains質(zhì)量/成本團(tuán)隊(duì)更長期合同數(shù)量杠桿供應(yīng)基礎(chǔ)鞏固供應(yīng)質(zhì)量中心跨功能采購團(tuán)隊(duì)跨區(qū)域供應(yīng)團(tuán)隊(duì)供應(yīng)基礎(chǔ)優(yōu)化supply base optimization國際采購電子化逆向拍賣E-reverse auctions專業(yè)供應(yīng)商聯(lián)盟全球采購global sourcing戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)盟供應(yīng)商全面質(zhì)量管理TQM of suppliers總擁有成本（TCO）非傳統(tǒng)的采購焦點(diǎn)零件/服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化早期

9、供應(yīng)商參與（ESI）長期供應(yīng)商關(guān)系longer-term supplier relationships以外部客戶為中心的全球供應(yīng)鏈跨企業(yè)決策完全服務(wù)供應(yīng)商供應(yīng)商開發(fā) supplier development自制/外包決策Insourcing/ outsourcing decision電子系統(tǒng)核心競爭力供應(yīng)戰(zhàn)略要素供應(yīng)戰(zhàn)略要素供應(yīng)戰(zhàn)略要素供應(yīng)戰(zhàn)略要素?cái)?shù)量價(jià)格/成本誰采購何時(shí)哪里方式對(duì)象質(zhì)量供應(yīng)戰(zhàn)略要素供應(yīng)戰(zhàn)略要素對(duì)象對(duì)象自制或者外購標(biāo)準(zhǔn)的或者非標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)戰(zhàn)略要素供應(yīng)戰(zhàn)略要素質(zhì)量質(zhì)量質(zhì)量與成本供應(yīng)商參與供應(yīng)戰(zhàn)略要素供應(yīng)戰(zhàn)略要素?cái)?shù)量數(shù)量大量與少量集中或者分散庫存供應(yīng)戰(zhàn)略要素供應(yīng)戰(zhàn)略要素價(jià)格價(jià)格/成本

10、成本高價(jià)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)低價(jià)供應(yīng)戰(zhàn)略要素供應(yīng)戰(zhàn)略要素誰誰采購？采購？ 職員與素質(zhì) 最高參與部門供應(yīng)戰(zhàn)略要素供應(yīng)戰(zhàn)略要素何時(shí)何時(shí)？ 現(xiàn)在或以后 期貨或庫存供應(yīng)戰(zhàn)略要素供應(yīng)戰(zhàn)略要素哪里哪里？ 國內(nèi)還是國際 大還是小供應(yīng)商 多還是單一供應(yīng)源供應(yīng)戰(zhàn)略要素供應(yīng)戰(zhàn)略要素方式方式關(guān)系類型合同類型流程和系統(tǒng)主動(dòng)被動(dòng)主要內(nèi)容供應(yīng)戰(zhàn)略框架2022-4-2236公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略Corporate strategy采購與供應(yīng)戰(zhàn)略采購與供應(yīng)戰(zhàn)略Purchasing & supply strategy供應(yīng)戰(zhàn)略框架供應(yīng)戰(zhàn)略框架供應(yīng)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)必須服務(wù)于企業(yè)總體戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略可能出現(xiàn)的問題“還必須解決那些問題才能達(dá)成目

11、標(biāo)？”優(yōu)先考慮的問題“什么是采購業(yè)績中必須優(yōu)先考慮的問題，該問題的直接結(jié)果將會(huì)是什么？ (比如：成本與資產(chǎn)與服務(wù)之間的關(guān)系)”前提條件的設(shè)定“我們必須確保的對(duì)質(zhì)量要求的底線是什么？”業(yè)績提高的目標(biāo)“我們?nèi)绾卧诓粻奚|(zhì)量的前提下達(dá)成我們采購的財(cái)務(wù)目標(biāo)？”質(zhì)量創(chuàng)新成本供應(yīng)戰(zhàn)略框架供應(yīng)戰(zhàn)略框架公司戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略公司目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)供應(yīng)戰(zhàn)略保證供應(yīng)降低成本資源支持競爭優(yōu)勢(shì)供應(yīng)目標(biāo)總成本周期質(zhì)量連續(xù)性服務(wù)和積極性創(chuàng)新公司公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)略與供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略2022-4-2239供應(yīng)定位模型供應(yīng)定位模型The Supply Positioning ModelTakes into account（應(yīng)重

12、視應(yīng)重視）:一個(gè)項(xiàng)目的年度支出水平一個(gè)項(xiàng)目的年度支出水平供應(yīng)影響、機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)影響、機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)ITCM6:U2:2.4-32022-4-2240帕累托的帕累托的 80/20 法則法則 100%80%累計(jì)累計(jì)年采購年采購 支支出出20% 100%采購品種數(shù)量采購品種數(shù)量M11:U4:4.3-5ITC2022-4-2241影響影響/ /供應(yīng)機(jī)會(huì)供應(yīng)機(jī)會(huì)/ /風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)Expenditure(支出支出)供應(yīng)定位模型供應(yīng)定位模型HMLNItemBItemGItemFItemKItemCItemLItemHItemEItemDItemJItemMItemA80% of items = 20% o

13、f value20% of items = 80% of valueMHNLITCM6:U2:2.4-42022-4-2242供應(yīng)定位模型供應(yīng)定位模型The Supply Positioning ModelHelps you to():指導(dǎo)你如何進(jìn)行優(yōu)先定位指導(dǎo)企業(yè)確定供應(yīng)戰(zhàn)略ITCM6:U2:2.4-52022-4-2243Impact/supply opportunity/risk rating影響影響/供應(yīng)供應(yīng)機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)等級(jí)Expenditure支出支出供應(yīng)定位模型：供應(yīng)定位模型：4 4 類采購項(xiàng)目類采購項(xiàng)目80% of items = 20% of value20% of

14、items = 80% of valueITCMHNLM6:U2:2.4-6日常項(xiàng)目日常項(xiàng)目Routine杠桿項(xiàng)目杠桿項(xiàng)目Leverage瓶頸項(xiàng)目瓶頸項(xiàng)目Bottleneck關(guān)鍵項(xiàng)目關(guān)鍵項(xiàng)目 Critical2022-4-2244就你熟悉的領(lǐng)域講出你的實(shí)例 Routine purchases Leverage purchases Bottleneck purchases Critical purchases演練一演練一2022-4-2245ITC這些象限對(duì)你意味著什么這些象限對(duì)你意味著什么? ? What do these quadrants mean to you?日常項(xiàng)目日常項(xiàng)目Routi

15、neM6:U2:2.4-7關(guān)鍵項(xiàng)目關(guān)鍵項(xiàng)目 Critical杠桿項(xiàng)目杠桿項(xiàng)目Leverage瓶頸項(xiàng)目瓶頸項(xiàng)目 Bottleneck2022-4-2246 Summary of typical quadrant characteristicsof the Supply Positioning ModelRoutineLeverageBottleneckCritical影響影響/ /供應(yīng)機(jī)供應(yīng)機(jī)會(huì)會(huì)/ /風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)LowLowHighHigh采購項(xiàng)目采購項(xiàng)目是否標(biāo)準(zhǔn)是否標(biāo)準(zhǔn)StandardStandardOften non-standard, butcould be eitherOften

16、non-standard, butcould be either供應(yīng)商數(shù)量供應(yīng)商數(shù)量ManyManyFewFew公司的支出公司的支出LowHighLowHigh訂單占供應(yīng)商訂單占供應(yīng)商生意的價(jià)值生意的價(jià)值LowHighLowHigh特征特征分析分析2022-4-2247Impact/supply opportunity/risk rating影響影響/供應(yīng)供應(yīng)機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)等級(jí)Expenditure支出支出供應(yīng)定位模型：供應(yīng)定位模型：80% of items = 20% of value20% of items = 80% of valueITCMHNLM6:U2:2.4-6日常項(xiàng)目日

17、常項(xiàng)目Routine杠桿項(xiàng)目杠桿項(xiàng)目Leverage瓶頸項(xiàng)目瓶頸項(xiàng)目Bottleneck關(guān)鍵項(xiàng)目關(guān)鍵項(xiàng)目 Critical2022-4-2248最重要的事情就是最重要的事情就是2022-4-2249Increase expenditure?增加采購支出？增加采購支出？-合并采購項(xiàng)2022-4-2250Reduce Risk由非標(biāo)到標(biāo)準(zhǔn)件補(bǔ)給新的供給資源幫助你的供應(yīng)商-怎樣降低風(fēng)險(xiǎn)？怎樣降低風(fēng)險(xiǎn)？供應(yīng)戰(zhàn)略框架供應(yīng)戰(zhàn)略框架供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略 通用供應(yīng)戰(zhàn)略示例通用供應(yīng)戰(zhàn)略示例采購量集中最優(yōu)價(jià)格評(píng)估全國/球采購合作關(guān)系重整聯(lián)合程序改進(jìn)產(chǎn)品規(guī)格改進(jìn)供應(yīng)戰(zhàn)略減少供應(yīng)商數(shù)目跨業(yè)務(wù)單元的采購量整合重新分配向各供

18、應(yīng)商采購的數(shù)量集中不同采購集團(tuán)的數(shù)量與采購者建立聯(lián)盟關(guān)系內(nèi)部采購價(jià)格比較重新談判/壓低價(jià)格將價(jià)格拆解并分析供應(yīng)商的成本模型適度運(yùn)用“退出威脅”競爭性投標(biāo)在各潛在供應(yīng)商內(nèi)比較總成本根據(jù)供應(yīng)商的獲利能力定價(jià)格建立長期供貨合同拓展供應(yīng)商的地理范圍尋找新的供應(yīng)商善用匯率波動(dòng)善用貿(mào)易獎(jiǎng)勵(lì)措施善用反貿(mào)易靈活運(yùn)用二級(jí)的供應(yīng)商配件標(biāo)準(zhǔn)化尋找替代品運(yùn)用產(chǎn)品價(jià)值分析分析使用的生命周期成本建立長期供貨合同重組業(yè)務(wù)流程整合優(yōu)化物流管理聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)建立長期供貨合同共享改進(jìn)后的利益分析核心能力審核采用自行生產(chǎn)或采購的戰(zhàn)略性決定調(diào)整縱向整合的程度設(shè)立合資企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟/伙伴關(guān)系建立/開發(fā)主要供應(yīng)商在設(shè)計(jì)供應(yīng)戰(zhàn)略的過程中，

19、需要對(duì)上述方面進(jìn)行全面、細(xì)致的分析與考慮頭腦風(fēng)暴法是不錯(cuò)的選擇！供應(yīng)戰(zhàn)略框架供應(yīng)戰(zhàn)略框架自制和外包的決策問題自制和外包的決策問題供應(yīng)戰(zhàn)略框架供應(yīng)戰(zhàn)略框架自制和外包的決策問題自制和外包的決策問題的最主要原因是為了控制和降低成本、提高公司的核心業(yè)務(wù)能力和積蓄形成世界級(jí)企業(yè)的能量?？偠灾?，就是為了在新的競爭環(huán)境中提高企業(yè)的競爭能力。由此可見，敏捷制造和供應(yīng)鏈管理的概念都是把企業(yè)資源的范疇從過去單個(gè)企業(yè)擴(kuò)大到整個(gè)社會(huì)，使企業(yè)之間為了共同的市場(chǎng)利益而結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，因?yàn)檫@個(gè)聯(lián)盟要“解決”的往往是具體顧客的特殊需要（至少有別于其他顧客） ，例如，供應(yīng)商就需要與他共同研究，如何滿足他的需要，還可能要對(duì)原設(shè)計(jì)

20、進(jìn)行重新思考、重新設(shè)計(jì)，這樣在供應(yīng)商和顧客之間就建立了一種長期聯(lián)系的依存關(guān)系。供應(yīng)商以滿足于顧客、為顧客服務(wù)為目標(biāo)，顧客當(dāng)然也愿意依靠這個(gè)供應(yīng)商，當(dāng)原來的產(chǎn)品用完或報(bào)廢需要更新時(shí)，還會(huì)找同一個(gè)供應(yīng)商。這樣一來，借助敏捷制造戰(zhàn)略的實(shí)施，供應(yīng)鏈管理2 24 4下載15%物流15%房地產(chǎn)、工廠40%信息技術(shù)30%人力資源、顧客服務(wù)等圖1-3 1996年美國工業(yè)的外包業(yè)務(wù)價(jià)值圖1-4 業(yè)務(wù)外包的主要原因控制和降低運(yùn)營成本6 4%改進(jìn)公司核心業(yè)務(wù)4 8%進(jìn)入世界級(jí)企業(yè)的能力4 3%獲得用于其他目的資源4 3%內(nèi)部資源不足3 4%提高企業(yè)重構(gòu)的效益2 1%難以管理的職能1 3%使資本可用9%共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)7%現(xiàn)

21、金流入3%外包的主要原因主要內(nèi)容供應(yīng)商關(guān)系和合同類型2022-4-2255Spot purchaseRegular tradingCall-off contractsFixed contractsPartner-shipJoint venturesInternal provision供需雙方關(guān)系供需雙方關(guān)系/合同連續(xù)圖譜合同連續(xù)圖譜2022-4-2256交易前大宗現(xiàn)貨采購將擁有很強(qiáng)的議價(jià)能力交易前大宗現(xiàn)貨采購將擁有很強(qiáng)的議價(jià)能力交易后僅僅能希望供應(yīng)商完成合同上的承諾交易后僅僅能希望供應(yīng)商完成合同上的承諾在購買時(shí)只選最合適的在購買時(shí)只選最合適的集中關(guān)注的是價(jià)格集中關(guān)注的是價(jià)格不受個(gè)人關(guān)系影響不受

22、個(gè)人關(guān)系影響期望供方給予優(yōu)惠期望供方給予優(yōu)惠用多供應(yīng)商會(huì)增加成本與供應(yīng)基地合理化相矛盾用多供應(yīng)商會(huì)增加成本與供應(yīng)基地合理化相矛盾什么是現(xiàn)貨采購什么是現(xiàn)貨采購（Spot Purchases）2022-4-2257多用在一次性的需求多用在一次性的需求多用在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或服務(wù)多用在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或服務(wù)存在很多供應(yīng)商存在很多供應(yīng)商前一供應(yīng)商除了問題，且轉(zhuǎn)移成本很低前一供應(yīng)商除了問題，且轉(zhuǎn)移成本很低采購項(xiàng)目的年度支出大到足以承擔(dān)詢價(jià)、評(píng)估及采購項(xiàng)目的年度支出大到足以承擔(dān)詢價(jià)、評(píng)估及管理成本的增加管理成本的增加現(xiàn)貨采購適用范圍現(xiàn)貨采購適用范圍（Spot Purchases）2022-4-2258多次的現(xiàn)貨采購多次的

23、現(xiàn)貨采購spot purchases供方需要保持競爭力和持續(xù)可接受服務(wù)水平的供方需要保持競爭力和持續(xù)可接受服務(wù)水平的一回生，二回熟，三回成了老朋友一回生，二回熟，三回成了老朋友賣方也會(huì)適當(dāng)給你一些優(yōu)惠賣方也會(huì)適當(dāng)給你一些優(yōu)惠什么是定期采購什么是定期采購（ Regular Trading）2022-4-2259很難提前做出需求預(yù)測(cè)很難提前做出需求預(yù)測(cè)每次需求可能會(huì)有不同的參數(shù)和規(guī)格每次需求可能會(huì)有不同的參數(shù)和規(guī)格定期采購適用范圍定期采購適用范圍（ Regular Trading）定期采購方式定期采購方式下需要對(duì)供應(yīng)下需要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，但是不能對(duì)每個(gè)商進(jìn)行評(píng)估，但是不能對(duì)每個(gè)都評(píng)估，要注意投入

24、與產(chǎn)出。都評(píng)估，要注意投入與產(chǎn)出。2022-4-2260經(jīng)常稱為經(jīng)常稱為“框架協(xié)議框架協(xié)議”、“總括合同總括合同” 或或“持續(xù)性訂單持續(xù)性訂單”供方接受在一定的時(shí)間內(nèi)按一定的價(jià)格提供符合要供方接受在一定的時(shí)間內(nèi)按一定的價(jià)格提供符合要求的產(chǎn)品，求的產(chǎn)品，但數(shù)量并不確定但數(shù)量并不確定屬于一種階段性合同屬于一種階段性合同很可能得不到你希望的優(yōu)惠條件很可能得不到你希望的優(yōu)惠條件采購標(biāo)準(zhǔn)件可能簽單一合同，非標(biāo)準(zhǔn)件可能簽多個(gè)采購標(biāo)準(zhǔn)件可能簽單一合同，非標(biāo)準(zhǔn)件可能簽多個(gè)什么是無定額合同什么是無定額合同（Call-off Contracts）2022-4-2261對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)需求很難預(yù)測(cè)的需求采購對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)

25、需求很難預(yù)測(cè)的需求采購對(duì)某一產(chǎn)品或服務(wù)的需求較頻繁對(duì)某一產(chǎn)品或服務(wù)的需求較頻繁該產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格很容易確定該產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格很容易確定無定額合同適用范圍無定額合同適用范圍（Call-off Contracts） 注意：注意：1. 集中向一個(gè)供應(yīng)商采購可能會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商的自滿集中向一個(gè)供應(yīng)商采購可能會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商的自滿及服務(wù)水平下降；及服務(wù)水平下降；2. 如果一個(gè)供應(yīng)商很少被用到，又會(huì)減少他的積極如果一個(gè)供應(yīng)商很少被用到，又會(huì)減少他的積極性。性。3. 可以將績效與合同結(jié)合起來，以避免服務(wù)水平下可以將績效與合同結(jié)合起來，以避免服務(wù)水平下降。降。2022-4-2262確定的量，質(zhì)，和值確定的量，質(zhì)，和值

26、供方是更有利，需方有更多的約束供方是更有利，需方有更多的約束什么是定額合同什么是定額合同（Fixed contract）適用范圍適用范圍1.對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)需求量能提前、合理、準(zhǔn)確的預(yù)對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)需求量能提前、合理、準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)的需求采購測(cè)的需求采購2.對(duì)某一產(chǎn)品或服務(wù)的需求較頻繁對(duì)某一產(chǎn)品或服務(wù)的需求較頻繁3.該產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格很容易確定該產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格很容易確定2022-4-2263相互依賴相互依賴Mutual interdependence高度信任高度信任High levels of trust高度信息分享高度信息分享A high degree of interaction and info

27、rmation sharing關(guān)注共同的交易成本而不是價(jià)格關(guān)注共同的交易成本而不是價(jià)格A focus on costs rather than price團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)合作Teamwork投資于關(guān)系投資于關(guān)系Investment in the relationship合作伙伴關(guān)系的特點(diǎn)合作伙伴關(guān)系的特點(diǎn)2022-4-2264發(fā)展合作伙伴關(guān)系的步驟發(fā)展合作伙伴關(guān)系的步驟1. 開始意識(shí)到需要開始意識(shí)到需要合作伙伴關(guān)系合作伙伴關(guān)系2. 深刻理解深刻理解合作伙伴關(guān)系合作伙伴關(guān)系3. 尋求尋求合作伙伴關(guān)系合作伙伴關(guān)系4. 確定確定合作伙伴關(guān)系合作伙伴關(guān)系5. 實(shí)施和管理實(shí)施和管理合作伙伴關(guān)系合作伙伴關(guān)系6

28、. 評(píng)估評(píng)估合作伙伴關(guān)系合作伙伴關(guān)系7. 終止終止合作伙伴關(guān)系合作伙伴關(guān)系GOAL2022-4-2265考察合作伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略有效性考察合作伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略有效性1. 遵守合作各方的具體實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)和滿意遵守合作各方的具體實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)和滿意的服務(wù)水平；的服務(wù)水平；2. 業(yè)務(wù)上的合作；業(yè)務(wù)上的合作；3. 伙伴間的協(xié)作；伙伴間的協(xié)作；4. 組織結(jié)構(gòu)上的兼容性和風(fēng)格；組織結(jié)構(gòu)上的兼容性和風(fēng)格；5. 權(quán)力失衡；權(quán)力失衡；6. 戰(zhàn)略性合作的程度。戰(zhàn)略性合作的程度。2022-4-2266導(dǎo)致合作伙伴關(guān)系失敗的原因?qū)е潞献骰锇殛P(guān)系失敗的原因1. 買方?jīng)]能調(diào)整自己以適應(yīng)合作伙伴關(guān)系買方?jīng)]能調(diào)整自己以適應(yīng)合作伙伴關(guān)系文化

29、，是關(guān)系又回到市場(chǎng)交易關(guān)系；文化，是關(guān)系又回到市場(chǎng)交易關(guān)系；2. 沒有足夠的互相依賴行；沒有足夠的互相依賴行；3. 某一方面的關(guān)鍵人物替換；某一方面的關(guān)鍵人物替換；4. 關(guān)系太松散，缺乏商業(yè)關(guān)注點(diǎn)；關(guān)系太松散，缺乏商業(yè)關(guān)注點(diǎn)；5. 合作伙伴關(guān)系產(chǎn)生效果所需的投資和時(shí)合作伙伴關(guān)系產(chǎn)生效果所需的投資和時(shí)間被低估。間被低估。2022-4-2267合作伙伴關(guān)系注意事項(xiàng)合作伙伴關(guān)系注意事項(xiàng)1. 非常重視關(guān)系的績效考核非常重視關(guān)系的績效考核評(píng)價(jià)；評(píng)價(jià)；2. 難以對(duì)其成功性加以評(píng)價(jià)；難以對(duì)其成功性加以評(píng)價(jià)；3. 合作時(shí)間越長越難看到伙合作時(shí)間越長越難看到伙伴的好處。伴的好處。2022-4-2268合資企業(yè)合

30、資企業(yè)是由兩個(gè)或多個(gè)母公司設(shè)立并擁有是由兩個(gè)或多個(gè)母公司設(shè)立并擁有的一貫單獨(dú)的實(shí)體。的一貫單獨(dú)的實(shí)體。合資企業(yè)比合作伙伴關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)更低；合資企業(yè)比合作伙伴關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)更低；合資企業(yè)通過所有權(quán)提供直接影響來降低風(fēng)合資企業(yè)通過所有權(quán)提供直接影響來降低風(fēng)險(xiǎn)和提高經(jīng)營效率；險(xiǎn)和提高經(jīng)營效率；合資企業(yè)的相互信任問題雖不太重要，但也合資企業(yè)的相互信任問題雖不太重要，但也是越高越好；績效考核十分重要；是越高越好；績效考核十分重要；缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：設(shè)立和管理成本更高設(shè)立和管理成本更高什么是合資企業(yè)什么是合資企業(yè)2022-4-2269內(nèi)部供應(yīng)意味著自立爐灶內(nèi)部供應(yīng)意味著自立爐灶 最大限度控制權(quán)最大限度控制權(quán) 最大限度

31、的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)最大限度的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)但是：但是：Costly , 尤其是在發(fā)展產(chǎn)能時(shí)尤其是在發(fā)展產(chǎn)能時(shí) fixed costs will increase最有可能得不到你所期望的產(chǎn)品質(zhì)量最有可能得不到你所期望的產(chǎn)品質(zhì)量內(nèi)部供應(yīng)內(nèi)部供應(yīng)2022-4-22701.企業(yè)控制力最強(qiáng)；企業(yè)控制力最強(qiáng)；2.供貨部門的目標(biāo)與企業(yè)一致；供貨部門的目標(biāo)與企業(yè)一致；3.在通用系統(tǒng)、工藝流程及場(chǎng)地方面可共享；在通用系統(tǒng)、工藝流程及場(chǎng)地方面可共享；4.供應(yīng)能力有保證；供應(yīng)能力有保證；5.供應(yīng)方獲利不是建立在成本上。供應(yīng)方獲利不是建立在成本上。內(nèi)部供應(yīng)優(yōu)點(diǎn)內(nèi)部供應(yīng)優(yōu)點(diǎn)2022-4-2271內(nèi)部供應(yīng)缺點(diǎn)內(nèi)部供應(yīng)缺點(diǎn)1.開發(fā)或獲得

32、產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)部供應(yīng)能力可能代開發(fā)或獲得產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)部供應(yīng)能力可能代價(jià)高昂；價(jià)高昂；2.內(nèi)部供應(yīng)通常意味著很高的固定成本；內(nèi)部供應(yīng)通常意味著很高的固定成本；3.內(nèi)部單位供貨可能會(huì)喪失積極性；內(nèi)部單位供貨可能會(huì)喪失積極性；4.內(nèi)部需求可能達(dá)不到規(guī)模效益。內(nèi)部需求可能達(dá)不到規(guī)模效益。關(guān)系是雙方的，關(guān)系是雙方的，不能只是一廂情愿！不能只是一廂情愿！2022-4-2273HighHighLowMarginalExploitDevelopCore換位思考換位思考供方看買方供方看買方2022-4-2274邊緣邊緣 低的優(yōu)先權(quán)，低的供應(yīng)刺激低的優(yōu)先權(quán)，低的供應(yīng)刺激 沒有發(fā)展?jié)摿]有發(fā)展?jié)摿?沒有討價(jià)還價(jià)的

33、地位沒有討價(jià)還價(jià)的地位邊緣邊緣 Marginal2022-4-2275剝剝 削削1.買方采購項(xiàng)目等級(jí)很高但是賣方看起來買方采購項(xiàng)目等級(jí)很高但是賣方看起來沒必要同買方發(fā)展長期的關(guān)系沒必要同買方發(fā)展長期的關(guān)系2.供方并不會(huì)為你提供一個(gè)特別的折扣和供方并不會(huì)為你提供一個(gè)特別的折扣和優(yōu)先權(quán)優(yōu)先權(quán)3.賣方正是因此往往在價(jià)格上使買方處在賣方正是因此往往在價(jià)格上使買方處在受剝削的地位受剝削的地位剝剝 削削 Exploit2022-4-2276發(fā)發(fā) 展展雖然采購量較少，但是你公司的生意能吸引供雖然采購量較少，但是你公司的生意能吸引供應(yīng)商的興趣；應(yīng)商的興趣；公司的吸引力來源于供應(yīng)商對(duì)你企業(yè)的未來業(yè)公司的吸引力來

34、源于供應(yīng)商對(duì)你企業(yè)的未來業(yè)務(wù)潛力發(fā)展很看好；務(wù)潛力發(fā)展很看好；供應(yīng)商愿意投入時(shí)間和精力來發(fā)展長期關(guān)系供應(yīng)商愿意投入時(shí)間和精力來發(fā)展長期關(guān)系發(fā)展發(fā)展 Develop2022-4-2277核心核心供應(yīng)商如此看待你公司，是由于你現(xiàn)有的采供應(yīng)商如此看待你公司，是由于你現(xiàn)有的采購量和未來的業(yè)務(wù)潛力決定的；購量和未來的業(yè)務(wù)潛力決定的；供應(yīng)商很可能會(huì)投入很大量的精力來維持同供應(yīng)商很可能會(huì)投入很大量的精力來維持同你的業(yè)務(wù)；你的業(yè)務(wù)；這一區(qū)域很適合建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這一區(qū)域很適合建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。核心核心 CORE主要內(nèi)容供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程分析公司戰(zhàn)略和目標(biāo)分析公司產(chǎn)品性質(zhì)

35、和匹配供應(yīng)鏈特點(diǎn)獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)/信息定位采購物料并進(jìn)行分析制定供應(yīng)戰(zhàn)略確定供應(yīng)目標(biāo)并分解定義采購物料類別確定支出水平和IOR供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程分析公司戰(zhàn)略和目標(biāo)公司戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略公司目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo) 公司的愿景？ 公司的使命？ 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)？ 公司的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃？供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程分析公司產(chǎn)品性質(zhì)和匹配供應(yīng)鏈特點(diǎn)關(guān)注供應(yīng)鏈運(yùn)營成本關(guān)注供應(yīng)鏈運(yùn)營成本 制造成本制造成本 物流成本物流成本 庫存成本庫存成本關(guān)注市場(chǎng)反應(yīng)成本 超過市場(chǎng)需求 滿足市場(chǎng)需求 低于市場(chǎng)需求精益供精益供應(yīng)鏈應(yīng)鏈敏捷供敏捷供應(yīng)鏈應(yīng)鏈效用產(chǎn)品效用產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品與公司產(chǎn)品屬性匹配的供應(yīng)鏈戰(zhàn)

36、略影響供應(yīng)戰(zhàn)略和目標(biāo)供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程確定供應(yīng)目標(biāo)并分解總成本交期質(zhì)量連續(xù)性服務(wù)供應(yīng)目標(biāo)供應(yīng)目標(biāo)供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程確定供應(yīng)目標(biāo)并分解供應(yīng)目標(biāo)分解供應(yīng)目標(biāo)分解供應(yīng)目標(biāo)分解示例縮短采購周期 數(shù)量少、長期穩(wěn)定的供應(yīng)商 提高對(duì)外部流程的控制力度 提高內(nèi)部流程的運(yùn)作效率 其它采購功能的劃分和協(xié)調(diào) 以戰(zhàn)略采購為主，事業(yè)部負(fù)責(zé)采購的執(zhí)行(三種形式并存) 總部負(fù)責(zé)對(duì)事業(yè)部的采購指導(dǎo)、支持和服務(wù)改進(jìn)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)和管理體系差異化(ABC)的供應(yīng)商策略分供方評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系供應(yīng)商管理的主要流程降低供應(yīng)商數(shù)量 研發(fā)工作 供應(yīng)商管理方法 發(fā)展、輔助供應(yīng)商 引入競爭機(jī)制優(yōu)化內(nèi)部控制制度與流程 量

37、化的考核指標(biāo)體系 完善的匯報(bào)制度 流程控制程序文件降低采購流程成本 戰(zhàn)略采購和操作采購分開 逐步實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)合同管理 差異化的流程策略 提高流程運(yùn)作效率供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程定義采購物料類別直接物料指構(gòu)成產(chǎn)品主要功能部分的物料 間接物料指不構(gòu)成產(chǎn)品主要功能部分但與最終產(chǎn)品組成相關(guān)的物料 生產(chǎn)輔料指與生產(chǎn)過程相關(guān)但不與最終產(chǎn)品組成相關(guān)的生產(chǎn)用輔助物料MRO物料是指維護(hù)、維修和營運(yùn)用的物料固定資產(chǎn)指使用年限在2年以上，價(jià)值在RMB2000元以上的物品采購物料定義采購物料定義供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程定義采購物料類別采購物料類別細(xì)分采購物料類別細(xì)分規(guī)格類別的零部件和組件定制程度標(biāo)準(zhǔn)化程度

38、采購地點(diǎn)需求單位供應(yīng)商/渠道價(jià)格采購程序客戶需求偏好挑選類別因子挑選類別因子供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程定義采購物料類別采購物料類別細(xì)分采購物料類別細(xì)分 示例示例按照三個(gè)級(jí)別，對(duì)采購物料進(jìn)行逐步的細(xì)分按照三個(gè)級(jí)別，對(duì)采購物料進(jìn)行逐步的細(xì)分供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)/信息如何獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)如何獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)/ /信息？信息？采購部門 現(xiàn)有與過去供應(yīng)商的信息 單價(jià) 價(jià)格與定價(jià)基礎(chǔ) 供應(yīng)商特性 生產(chǎn)能力 品質(zhì) 地點(diǎn) 付款方式 供應(yīng)商限制 產(chǎn)品規(guī)格 潛在供應(yīng)商其他業(yè)務(wù)單元會(huì)計(jì)部門 采購的歷史 供應(yīng)商的單位價(jià)格(發(fā)票檔案) 各供應(yīng)商的采購量(應(yīng)付帳款檔案) 采購的季節(jié)性(應(yīng)付帳款檔案)

39、市場(chǎng)營銷/銷售技術(shù)部門 產(chǎn)品規(guī)格 潛在供應(yīng)商(名稱、能力、品質(zhì)) 現(xiàn)有供應(yīng)商 (能力、品質(zhì)、認(rèn)證) 可能的替代產(chǎn)品供應(yīng)商/其它 產(chǎn)品的季節(jié)影響 進(jìn)貨品質(zhì)歷史 過去量的歷史 銷售部門對(duì)采購部門 每一業(yè)務(wù)單位的數(shù)量 價(jià)格的需求 (本地供應(yīng)商、 使用情況的季節(jié)性 服務(wù)績效內(nèi)容供應(yīng)商) 技術(shù)規(guī)格 目標(biāo)銷售市場(chǎng).供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程采購支出信息按采購支出信息按80/2080/20原則分級(jí)原則分級(jí)20%的采購物料占整體采購支出的80%。80%的采購物料占整體采購支出的20%。確定支出水平和IOR供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程供應(yīng)戰(zhàn)略制定流程將供應(yīng)物料按照其支出水平和將供應(yīng)物料按照其支出水平和IORIOR程度

40、評(píng)程度評(píng)級(jí)結(jié)果放入供應(yīng)定位模型級(jí)結(jié)果放入供應(yīng)定位模型定位采購物料并進(jìn)行分析2022-4-2289Impact/supply opportunity/risk rating影響影響/供應(yīng)供應(yīng)機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)等級(jí)Expenditure支出支出80% of items = 20% of value20% of items = 80% of valueMHNL日常項(xiàng)目日常項(xiàng)目Routine杠桿項(xiàng)目杠桿項(xiàng)目Leverage瓶頸項(xiàng)目瓶頸項(xiàng)目Bottleneck關(guān)鍵項(xiàng)目關(guān)鍵項(xiàng)目 Critical主要內(nèi)容品項(xiàng)供應(yīng)戰(zhàn)略日常項(xiàng)目日常項(xiàng)目2022-4-2292長期采購日常項(xiàng)目的供應(yīng)戰(zhàn)略長期采購日常項(xiàng)目的供應(yīng)戰(zhàn)

41、略Number of suppliers: OneNature of relationship: Minimum interventionType of contract: Long term contract 供應(yīng)商類型：供應(yīng)商類型： Type of supplierType of supplier 能夠盡可能多地滿足企業(yè)的需求能夠盡可能多地滿足企業(yè)的需求 響應(yīng)積極，因此可以最大程度地降低企業(yè)進(jìn)行干涉響應(yīng)積極，因此可以最大程度地降低企業(yè)進(jìn)行干涉的需要的需要 將在長期內(nèi)連續(xù)供應(yīng)企業(yè)所需產(chǎn)品將在長期內(nèi)連續(xù)供應(yīng)企業(yè)所需產(chǎn)品杠桿項(xiàng)目杠桿項(xiàng)目2022-4-2294談判費(fèi)用談判費(fèi)用重新培訓(xùn)費(fèi)用重新培訓(xùn)費(fèi)

42、用設(shè)計(jì)和程序更改費(fèi)用設(shè)計(jì)和程序更改費(fèi)用處理就版本庫存費(fèi)用處理就版本庫存費(fèi)用中斷合同的賠償費(fèi)用中斷合同的賠償費(fèi)用磨合階段的低效率成本磨合階段的低效率成本?1、轉(zhuǎn)換成本有。、轉(zhuǎn)換成本有。2022-4-2295關(guān)系的類型關(guān)系的類型: 合作，不能太看重自己的優(yōu)勢(shì)合作，不能太看重自己的優(yōu)勢(shì)合同類別合同類別: 長期長期尋找的供應(yīng)商類型尋找的供應(yīng)商類型: 最低成本的供應(yīng)商最低成本的供應(yīng)商假如轉(zhuǎn)換成本非常高假如轉(zhuǎn)換成本非常高96產(chǎn)品本身是有區(qū)別的產(chǎn)品本身是有區(qū)別的供應(yīng)商在不同的生產(chǎn)運(yùn)作層次上運(yùn)營供應(yīng)商在不同的生產(chǎn)運(yùn)作層次上運(yùn)營流通渠道成本不同流通渠道成本不同供應(yīng)商對(duì)市場(chǎng)的錯(cuò)誤判斷。供應(yīng)商對(duì)市場(chǎng)的錯(cuò)誤判斷。2、

43、為什么價(jià)格會(huì)有很大差異、為什么價(jià)格會(huì)有很大差異2022-4-2297Supply strategy for leverage items Case 2: Low price variabilitya) 假如轉(zhuǎn)換成本可以忽略，假如轉(zhuǎn)換成本可以忽略，If switching costs are negligible and allow you to exploit even small price differences amongst suppliers, and if this is better for you than the additional leverage of placing

44、all your business with one supplier over a period of time, your strategy should be: Number of suppliers: Many Nature of relationship: Arms-length Type of contract: Spot (purchase order) Type of supplier to seek: Lowest price at time of purchaseb) If placing all of your business with one supplier giv

45、es you a price advantage (e.g., due to quantity discounts): Number of suppliers: One Nature of relationship: Arms-length (buyer-dominant) Type of contract: Term contract Type of supplier to seek: Lowest cost over the term of the contract2022-4-2298 Number of suppliers: Many Nature of relationship: A

46、rms-length Type of contract: Spot (purchase order) Type of supplier to seek: Lowest cost at time of purchase假如價(jià)格差異很大，轉(zhuǎn)換成假如價(jià)格差異很大，轉(zhuǎn)換成本可以忽略，你可以選擇本可以忽略，你可以選擇2022-4-2299Number of suppliers: Two or three (regular trading)Nature of relationship: Co-operativeType of contract: Framework/call-offType of supp

47、lier to seek: Lowest cost over the contract term假如價(jià)格差異很大，轉(zhuǎn)換成假如價(jià)格差異很大，轉(zhuǎn)換成本不可以忽略，你可以選擇本不可以忽略，你可以選擇2022-4-22100長期采購杠桿項(xiàng)目的供應(yīng)戰(zhàn)略長期采購杠桿項(xiàng)目的供應(yīng)戰(zhàn)略ITCM6:U2:2.6-1Supply strategy for continuously required leverage itemsElement ofstrategyCase 1:Very highswitchingcostsCase 2:Low pricevariability /negligibleswitching

48、costsCase 3:Low pricevariability /relatively highswitching costsCase 4:High pricevariability /low switchingcostsCase 5:High pricevariability /relatively highswitching costsNumber ofsuppliersOneManyOneManyTwo or threeType ofcontractTermcontract typicallylong termSpotTermcontractSpotTerm(framework)con

49、tract typically overmedium termType ofsupplierLowest costover thecontracttermLowest costtodayLowest costover contracttermLowest costtodayLowest costover thecontract term2022-4-22101杠桿項(xiàng)目杠桿項(xiàng)目 Leverage itemsITCM6:U2:2.6-2Supply strategy for continuously required leverage itemsElement ofstrategyCase 1:V

50、ery highswitchingcostsCase 2:Low pricevariability /negligibleswitchingcostsCase 3:Low pricevariability /relatively highswitching costsCase 4:High pricevariability /low switchingcostsCase 5:Nature ofrelationshipCo-operative(will notexploitdominantpositiononce buyeris “l(fā)ockedin”)Arms-lengthArms-length

51、(buyer-dominant)Arms-lengthCo-operativeHigh pricevariability /relatively highswitching costs瓶頸項(xiàng)目瓶頸項(xiàng)目2022-4-22103ITCSupply strategy for continuous bottleneck itemsNumber of suppliers:One or twoNature of relationship: Be a “good customer”Type of contract:Term contract (probably for a significant perio

52、d)Type of supplier 在你所需要的產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域里必需是醒目的，相對(duì)位置風(fēng)險(xiǎn)是最小的能夠長期提貨M4:U6:6.7-1ITC長期采購瓶頸項(xiàng)目的供應(yīng)戰(zhàn)略長期采購瓶頸項(xiàng)目的供應(yīng)戰(zhàn)略關(guān)鍵項(xiàng)目關(guān)鍵項(xiàng)目2022-4-22105長期采購關(guān)鍵項(xiàng)目的供應(yīng)戰(zhàn)略長期采購關(guān)鍵項(xiàng)目的供應(yīng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)供應(yīng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)目標(biāo)供應(yīng)目標(biāo)總成本總成本質(zhì)量質(zhì)量交期交期服務(wù)服務(wù)創(chuàng)新創(chuàng)新連續(xù)性連續(xù)性公司目標(biāo)流動(dòng)率流動(dòng)率成本成本利潤目標(biāo)利潤目標(biāo)毛利率毛利率銷售收入銷售收入操作層面目標(biāo)供應(yīng)商開發(fā)周期天各品種每年采購周期縮短天研研發(fā)物料認(rèn)證總周期縮短天發(fā)物料采購周期縮短天訂單履行周期天緊急客戶訂單響應(yīng)周期天采購周期降低天進(jìn)料作業(yè)

53、周期天進(jìn)料檢驗(yàn)作業(yè)周期天退料作業(yè)周期天退料作業(yè)周期天索賠處理周期天交貨及時(shí)率%采購及時(shí)率%目標(biāo)成本達(dá)成率%各品種采購成本降低%各品種供應(yīng)商數(shù)量降低個(gè)市場(chǎng)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率%物料齊套率%庫存周轉(zhuǎn)率呆滯物料比率%賠償完成率%各品種付款期延長天研發(fā)物料認(rèn)證一次通過率%來料不良率%主要內(nèi)容采購管理新趨勢(shì)采購管理新趨勢(shì)采購管理新趨勢(shì)趨勢(shì)一：業(yè)績突出的企業(yè)將進(jìn)一步采取措施，以改進(jìn)所有供應(yīng)合作伙伴的供應(yīng)響應(yīng)時(shí)間和可見性。企業(yè)主要關(guān)注的是加強(qiáng)與關(guān)鍵客戶和供應(yīng)合作伙伴的協(xié)作，以降低預(yù)測(cè)外的需求變化市場(chǎng)透明和更高的價(jià)格敏感度導(dǎo)致客戶忠誠度降低。產(chǎn)品商品化減少了消費(fèi)者和和商業(yè)客戶環(huán)境的差異。需求波動(dòng)不僅僅是由于宏觀經(jīng)濟(jì)的變化，因而將可能造成牛鞭效應(yīng)。許多商業(yè)客戶和消費(fèi)者忽視對(duì)特定產(chǎn)品的忠誠度，缺乏健全的預(yù)測(cè)和計(jì)劃工具進(jìn)一步加劇了這一問題。采購管理新趨勢(shì)采購管理新趨勢(shì)趨勢(shì)二：領(lǐng)先的企業(yè)需要管理不斷增長的國際客戶和供應(yīng)商群體，區(qū)域化配置的供應(yīng)鏈將是成功的關(guān)鍵。根據(jù)當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨鬄槠涮峁┓?wù)，同時(shí)以盡可能經(jīng)濟(jì)的方式整合供應(yīng)鏈合作伙伴、制