中國跨國企業(yè)的國際人力資源管理研究以TCL集團(tuán)為例

1、課題名稱：中國跨國企業(yè)的國際人力資源管理研究以TCL集團(tuán)為例小組成員：班級(jí)：目錄一課題概述課題構(gòu)架簡述本課題以“中國跨國企業(yè)的國際人力資源管理研究一一以TCL集團(tuán)的國際化之路為例”，并依據(jù)此課題整合完成這篇課題分析文章。本文章以TCL集團(tuán)的國際化之路為具體的分析對(duì)象， 采用實(shí)證案例研究、 對(duì)比分析的方法， 對(duì)國際人力 資源管理的組織基礎(chǔ)進(jìn)行研究。本文主要分為四個(gè)部分：一、課題概述。 這一部分將首先對(duì)本文的宏觀架構(gòu)做出必要的說明， 以幫助讀者更加清楚文章的組織結(jié)構(gòu)。其次將對(duì)課題研究的理論基礎(chǔ)做出羅列和解釋，最后第一部分還將簡單介紹TCL集團(tuán)的概況，包括TCL集團(tuán)的簡介、重要人物的 簡介，分析TC

2、L集團(tuán)國際化戰(zhàn)略以及TCL走向國際化的歷程。這一部分中的 TCL 集團(tuán)國際化戰(zhàn)略與里程是最重要的論述點(diǎn)。二、TCL集團(tuán)國際人力資源管理的組織基礎(chǔ)分析。這一部分是整篇文章實(shí)證 案例分析的重點(diǎn)。這一部分將以TCL集團(tuán)國際化進(jìn)程為主要線索，分為兩大部分： 新興市場國家的開拓和發(fā)達(dá)市場國家的探索，每一部分都將具體分析TCL集團(tuán)在國際化過程中的具體過程、組織基礎(chǔ)的變化、國際人力資源管理的變化。三、國際人力資源管理的變化對(duì)比與思考。 這一部分是整篇文章對(duì)比分析的重點(diǎn)。在分析TCL集團(tuán)國際人力資源管理在新興市場國家的開拓和發(fā)達(dá)市場國家這兩個(gè)不同階段產(chǎn)生的一系列變化。 與此同時(shí)本文還引入海爾集團(tuán)國際人力資源管

3、理的成功經(jīng)驗(yàn)，在總結(jié)TCL集團(tuán)國際人力資源管理的戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，與海爾集團(tuán)國際人力資源管理戰(zhàn)略進(jìn)行對(duì)比分析， 最終產(chǎn)生課題對(duì)國際人力資源管理的思 考。四、課題總結(jié)。 這一部分將對(duì)整個(gè)課題研究的成果進(jìn)行總結(jié)， 還將對(duì)課題研究團(tuán)隊(duì)在研究過程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、 切身感想進(jìn)行記述。 以此與讀者進(jìn)行交流， 與 讀者形成互動(dòng)，并且希望為讀者進(jìn)行相關(guān)研究提供一定的值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)。五、課題結(jié)語。最后，文章將對(duì)整個(gè)課題研究進(jìn)行總結(jié)。課題理論基礎(chǔ)簡述人力資源管理人力資源管理是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬 等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的 需要，保證組織目標(biāo)實(shí)

4、現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。 就是預(yù)測組織人力資源需求并作 出人力需求計(jì)劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績效支付報(bào)酬并進(jìn)行有效 激勵(lì)、結(jié)合組織與個(gè)人需要進(jìn)行有效開發(fā)以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。國際人力資源管理國際人力資源管理是在跨國公司內(nèi)獲得、分配和有效使用人力資源的過程。其主要戰(zhàn)略目標(biāo)是平衡為了全球化的競爭性、 靈活性和知識(shí)性的目標(biāo)而產(chǎn)生的調(diào) 整和控制的需要。國際化人力資源管理在人力資源管理學(xué)的基礎(chǔ)上加上跨文化，跨國際的因 素。在探討跨文化人力資源管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上，注重分析在實(shí)行人力資源管理時(shí) 面臨的選擇和提出各種選擇需要考慮的若干因素，提出人力資源管理解決方案?？鐕窘M織設(shè)計(jì)與人力配置大

5、多數(shù)企業(yè)國際化的典型階段可以分為出口部階段（國際化初期）、銷售子公司（成長期）、國際化經(jīng)營（成熟期）、相對(duì)對(duì)穩(wěn)定的子公司（穩(wěn)定階段）。在 國際人力資源管理的方法中，跨國公司在管理子公司和為子公司配備人員的方法 有民族中心法、多中心法、全球中心法、地區(qū)中心法。全球企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變對(duì)人力資源管理趨勢(shì)的影響（相關(guān)理論總結(jié)）全球化的企業(yè)組織在組織結(jié)構(gòu)上逐漸出現(xiàn)扁平化的趨勢(shì)，決策權(quán)下放至適當(dāng) 單位和層面，不同國家單位間的主要職能部門在地理上的呈現(xiàn)分散化，從而縮小了層次。同時(shí)組織減少了正式程序的官僚作風(fēng)，強(qiáng)調(diào)工作多樣性和子公司、下屬 部門的責(zé)任與權(quán)力。企業(yè)之間的資源共享和協(xié)作機(jī)制的發(fā)展依賴于員工共同技能

6、 和團(tuán)隊(duì)合作技能的提高以及新的跨文化觀點(diǎn)的形成。集團(tuán)概況1.2.1 TCL集團(tuán)簡介TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電 工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。A股上市公司。創(chuàng)意感動(dòng)生活The Creative Life經(jīng)過20年的發(fā)展，TCL集團(tuán)現(xiàn)已形 成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、 信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實(shí)施 以王牌彩電為龍頭的音視頻產(chǎn)品和以手 機(jī)為代表的移動(dòng)通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來 拉動(dòng)企業(yè)增長的戰(zhàn)略。2012年成為全球 第四大電視制造商。在20年的發(fā)展中，TCL集團(tuán)以超前 的觀念和行動(dòng)，主動(dòng)去認(rèn)識(shí)和培育市場， 創(chuàng)造了 “

7、有計(jì)劃地市場推廣”、“服務(wù)營銷”等市場拓展新理念，系統(tǒng)形成了一種 全新的經(jīng)營理念和管理機(jī)制。在20年的發(fā)展中秉承“為顧客創(chuàng)造價(jià)值、為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)、為社會(huì)創(chuàng)造效 益”的企業(yè)宗旨，三萬TCL人將繼續(xù)發(fā)揚(yáng)“敬業(yè)、誠信、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新”的企業(yè)精 神，以“研制最好的產(chǎn)品，提供最好的服務(wù)，創(chuàng)建最好的品牌”三個(gè)最好作為競 爭策略，不斷進(jìn)行經(jīng)營變革和管理創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)的整體素質(zhì)，TCL集團(tuán)正力爭用10年左右的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)建世界級(jí)中國企業(yè)的宏偉目標(biāo)。經(jīng)過20年的發(fā)展，TCL被稱為全球化浪潮中新興的中國力量，具企業(yè)名稱 TCL即Today China Lion三個(gè)英文單詞首字母的縮寫，意為今日中國雄獅， 一直沿用至今

8、?，F(xiàn)在在TCL集團(tuán)的LOGOt我們看到的TheCreativeLife （創(chuàng)意 感動(dòng)生活）是最新的解釋，這也讓我們看到了 TCL集團(tuán)發(fā)展的創(chuàng)新理念。1.2.2 TCL集團(tuán)重要人物簡介李東生：百折不回的經(jīng)濟(jì)界領(lǐng)袖李東生1957年7月出生在廣東揭西， 1982年畢業(yè)于華南理工大學(xué)無線電技術(shù)系獲 學(xué)士學(xué)位，是文革之后首批考上大學(xué)的精英 人才?，F(xiàn)任TCL集團(tuán)股份有限公司董事長兼 CEO黨委書記。歷任TCL通訊設(shè)備有限公司 總經(jīng)理，TCL電子集團(tuán)公司總經(jīng)理。李東生大學(xué)畢業(yè)后即在 TCL任職，1985 年任TCL通訊設(shè)備公司總經(jīng)理，1986年任廣 東惠州市工業(yè)發(fā)展總公司引進(jìn)部主任，1990年任惠州市電子通

9、訊總公司副總經(jīng)理、黨委 副書記兼團(tuán)委書記。1993年初，擔(dān)任TCL電 子集團(tuán)公司總經(jīng)理。1996年12月，李東生出任TCL集團(tuán)董事長兼CEO作為TCL集團(tuán)的創(chuàng)始人之一，自擔(dān)任TCL集團(tuán)CEOZ來，李東生以強(qiáng)烈的事 業(yè)心和高度的使命感，確立了將“TCL建成具有國際競爭力的世界級(jí)企業(yè)”的宏 偉目標(biāo)。事實(shí)上在李東生的帶領(lǐng)下，TCL集團(tuán)也逐步實(shí)現(xiàn)了一個(gè)個(gè)宏偉目標(biāo)，并 邁向輝煌。李東生對(duì)TCL有著特殊的感情，TCL春風(fēng)得意時(shí)，李東生拒絕了惠州市副市 長的政治前途；國際化巨虧時(shí)，李東生想過離開，想過房地產(chǎn)救急，但最終堅(jiān)守 在家電業(yè)，重新站立起來。因此李東生也被稱為“百折不回”的經(jīng)濟(jì)界領(lǐng)袖。易春雨：TCL國

10、際化事業(yè)的領(lǐng)軍人物易春雨1967年出生在湖南邵陽，投資分析學(xué)博士，被評(píng)為中國企業(yè)國際化 先鋒，2009被評(píng)價(jià)為中國企業(yè)最具創(chuàng)新力十大領(lǐng)軍人物，建國 60周年和諧社會(huì) 杰出企業(yè)家，建國60周年和諧社會(huì)杰出企業(yè)家。曾任TCL集團(tuán)股份有限公司副總裁，TCL海外事業(yè)群總裁，并同時(shí)兼任 TCL 集團(tuán)在境外16家子公司的董事會(huì)主席，主要負(fù)責(zé) TCL各主要的跨國地區(qū)經(jīng)營業(yè) 務(wù)，取得了顯著的成就，成為中國企業(yè)成功開展國際化經(jīng)營的突出代表。作為 TCL集團(tuán)開拓海外業(yè)務(wù)的首任負(fù)責(zé)人和領(lǐng)軍人物，易博士不僅在國際市場拓展和跨國經(jīng)營管理方面有著豐富、深刻的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而且在中國企業(yè)開展國際化經(jīng)營 的理論方面有較深入探索，

11、為企業(yè)政府提供了許多有益的咨詢和建議易博士于1996年加盟TCL從營銷基層 做起，歷任TCL電器銷售公司市場部部長、 廣告部部長、TCL南京銷售公司總經(jīng)理、華東 區(qū)營銷總監(jiān)、TCL電器銷售公司助理總經(jīng)理等 職。在負(fù)責(zé)TCL中國營銷業(yè)務(wù)期間，不僅有 突出的業(yè)績表現(xiàn)，而且較系統(tǒng)地對(duì) TCL營銷 模式、營銷管理、營銷手法和品牌整合提升 等方面進(jìn)行多項(xiàng)創(chuàng)新，是“TCL發(fā)展模式”和 “TCL發(fā)展速度”的重要貢獻(xiàn)者之一。2007年易春雨離開TCL集團(tuán)創(chuàng)建純英集 團(tuán)(unheroic ),擔(dān)任董事長兼CEO帶領(lǐng)行 業(yè)技術(shù)精英與中國第一批國際化營銷隊(duì)伍， 開拓民族品牌的國際化道路。1.2.3 TCL集團(tuán)國際化

12、戰(zhàn)略分析TCL集團(tuán)國際化離不開我們剛剛介紹的 TCL國際化事業(yè)的領(lǐng)軍人物易春雨先 生，正是他在TCL集團(tuán)工作的時(shí)候，完成了 TCL集團(tuán)在全球的布局，也真正制定 了 TCL集團(tuán)國際化的整個(gè)戰(zhàn)略。TCL集團(tuán)海外事業(yè)本部總裁、TCL國際化事業(yè)領(lǐng)軍人物易春雨博士，結(jié)合自 己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和深入思考，提出 TCL國際化三大理論主張：一、“節(jié)奏擴(kuò)張”理論：國際化是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，由地域接近、經(jīng)濟(jì) 形態(tài)相似的國家做起，逐步向外圍擴(kuò)張，最后達(dá)到全球布局目的，是國際化最穩(wěn) 健的選擇。二、“梯次遞進(jìn)”理論：國際化一般從產(chǎn)品輸出開始，歷經(jīng)技術(shù)輸出、資本 輸出，最終發(fā)展到品牌輸出、文化輸出的高級(jí)階段；沒有前面的積累，

13、就不可能 有后面的爆發(fā)。國際化最短路徑”理論：一個(gè)企業(yè)具備一定國際化基礎(chǔ)之后，適時(shí)引進(jìn)新的資本力量，借助外力推動(dòng)國際化加速發(fā)展，可以節(jié)約國際化時(shí)間成本。正是依照這樣的戰(zhàn)略化，TCL集團(tuán)走出了步步堅(jiān)實(shí)的國際化之路。1.2.4 TCL 國際化之路概述TCL集團(tuán)成立之后主要經(jīng)歷了三個(gè)階段，1981年至1992年，TCL集團(tuán)處于 創(chuàng)業(yè)、開拓市場的初級(jí)階段，1993年至1998年TCL進(jìn)入了高速發(fā)展的時(shí)期，而 主要發(fā)展的地域是國內(nèi)的市場，TCL公司通過大屏幕彩電切入家電市場，并相繼 進(jìn)入電工、 電腦、 手機(jī)、 冰箱洗衣機(jī)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域， 創(chuàng)新營銷模式， 強(qiáng)化品牌戰(zhàn)略。這也為之后的國際化之路打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

14、1999年至今，是TCL集團(tuán)真正國際化之路。1999年TCL集團(tuán)進(jìn)軍越南，創(chuàng)建TCL100海股的子公司TCL （越南）公司， 組裝彩色電視機(jī)，在當(dāng)?shù)睾湍蟻喪袌鲣N售。標(biāo)志 TCL 國際化之路的開始，而且TCL越南子公司歷經(jīng)一年半就開始實(shí)現(xiàn)盈利。2000年進(jìn)駐東南亞和俄羅斯，通過 OE昉式進(jìn)入中東、非、澳、拉美、遠(yuǎn)東等國家和地區(qū)。2000年TCL集團(tuán)在新加坡成立區(qū)域營銷辦事處，面向印度尼西亞、馬來西 亞、文萊個(gè)緬甸銷售產(chǎn)品。2000年TCL集團(tuán)與巴郎國際有限公司成立了合營企業(yè) （TCL51%TCL巴郎電 子有限公司。2001年11月TCL集團(tuán)加入中國國際集團(tuán)逐步邁向國際品牌發(fā)展戰(zhàn)略。2002年4月

15、16日TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立，引入國際戰(zhàn)略投資。2002年TCL集團(tuán)收購德國破產(chǎn)的電視機(jī)制造商德國施耐德電氣。2003年TCL集團(tuán)出資U購美國DVD0造商高威達(dá)及其商標(biāo)和專利。2004年1月TCL集團(tuán)與法國湯姆遜合資組建合營企業(yè) TCL-湯姆遜電器公司（ TTE） ， 形成了全球領(lǐng)先的電視機(jī)生產(chǎn)商，共同開發(fā)、 生產(chǎn)及銷售彩電及其相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)。TTE 總部位于深圳，在全球擁有5 個(gè)盈利中心， 7 個(gè)研發(fā)中心， 1個(gè)生產(chǎn)基地，2 萬余個(gè)全球銷售網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)點(diǎn)，員工總數(shù)達(dá)到萬人。2004年4月TCL集團(tuán)與法國阿爾卡特合資組建合營企業(yè)TCL-阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司（T&A） ，接管阿爾卡特移動(dòng)電話的

16、全球業(yè)務(wù)。2005 年， T&A 成為TCL通信的全資子公司。2004年在印度成立獨(dú)資子公司 TCL印度控股有限公司。TCL集團(tuán)的國際化之路具體可以分為兩個(gè)主要的階段，一是TCL集團(tuán)通過建立子公司形式， 向新興市場國家輸出品牌， 從而成功完成了在新興市場國家的開 拓任務(wù)。其次利用在新興市場國家開拓過程中獲得的寶貴經(jīng)驗(yàn)，TCL集團(tuán)在發(fā)達(dá)市場國家采用了不同的策略，TCL公司在歐美發(fā)達(dá)國家通過大量的并購和建立合 營企業(yè)并逐步建立子公司，實(shí)現(xiàn)了在發(fā)達(dá)市場的布局。在TCL公司進(jìn)軍國際市場的過程中出現(xiàn)了一系列的問題，本課題將從國際人力資源管理的組織基礎(chǔ)這一角度詳細(xì)論述。二TCL集團(tuán)國際人力資源管理組織基礎(chǔ)

17、分析新興市場國家的開拓由于受到1997年東南亞金融風(fēng)暴的沖擊，TCL集團(tuán)不得不放棄自己轉(zhuǎn)口貿(mào) 易的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，直接進(jìn)行海外的投資，打開新興國家的市場就是TCL集團(tuán) 走向國際化的第一步。 在選擇新興市場國家中， 越南這個(gè)當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)并不發(fā)達(dá)、 市 場機(jī)遇狹小的國家成為了 TCL集團(tuán)走向國際化的跳板，并由此將市場的觸角伸向 了東南亞國家、俄羅斯、巴西、印度等新興市場國家，并由此獲得了TCL集團(tuán)成功走向國際化的第一步。為什么TCL 集團(tuán)在走向國際化舞臺(tái)的初期階段會(huì)選擇越南作為自己的跳板？進(jìn)入越南市場后TCL集團(tuán)又是如何開辟這個(gè)陌生的市場？ TCL公司的組織架 構(gòu)發(fā)生了哪些改變？ TCL公司成功背后，

18、面對(duì)組織基礎(chǔ)發(fā)生變動(dòng)的情況下，國際 人力資源管理做出了哪些調(diào)整？帶著這些疑問，我們將從TCL集團(tuán)走向新興市場國家的道路看起來做詳細(xì)解答。2.1.1TCL 集團(tuán)新興市場國家開辟道路的分析國際化初戰(zhàn)告捷越南之路一場東南亞金融風(fēng)暴把TCL集團(tuán)的轉(zhuǎn)口貿(mào)易計(jì)劃擊碎，TCL集團(tuán)決定尋找國 際化出路。如果再不及時(shí)走出去，未來發(fā)展堪虞。正在醞釀國際化戰(zhàn)略的 TCL 集團(tuán)總裁李東生深深意識(shí)到走出去，從哪走？向哪去？這個(gè)問題必須解答。TCL 集團(tuán)總裁李東生決定用學(xué)國際投資出身的易春雨博士擔(dān)任國際化的領(lǐng)軍角色。而易春雨帶領(lǐng)下TCL公司經(jīng)過了長達(dá)三個(gè)月的分析論證，TCL集團(tuán)最終 選擇了越南， 在越南深陷東南亞金融危機(jī)

19、的情況下， 為什么易春雨還要選擇越南作為TCL集團(tuán)走向國際化的第一站？原因我們可以根據(jù)易春雨先生所講的內(nèi)容， 總結(jié)出幾點(diǎn)值得借鑒的原因。第一，越南與中國毗鄰，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平總體相近，文化背景多有相似之處，國民消費(fèi)習(xí)慣及消費(fèi)心理也相似， 中國的經(jīng)驗(yàn)可以移植過去。 易春雨先生曾笑著說“即使做不下去了，撤回來也容易啊。 ”第二，TCL集團(tuán)進(jìn)入越南真正目的并非越南，所謂項(xiàng)莊舞劍，意在沛公。越 南是東盟（ASEAN成員國之一，通過越南進(jìn)入東盟市場，可以大大降低關(guān)稅。 東盟是擁有者人口約億的大市場，如果這個(gè)市場能得到有效開發(fā)，TCL的產(chǎn)品將得到大量銷售。另外東盟之間關(guān)稅為5%，并且2006年之后，東盟內(nèi)部實(shí)

20、行零關(guān)稅，貨暢其流。與此形成此明暗對(duì)比的是中國和東盟之間的關(guān)稅是15%。這意味著只要TCL公司占領(lǐng)越南就打開了東盟的大門。第三，TCL作為突破重重阻礙成長起來的品牌，具有豐富的市場開發(fā)經(jīng)驗(yàn)， 當(dāng)初，TCL剛進(jìn)入彩電市場時(shí)，日韓品片?已經(jīng)相當(dāng)強(qiáng)勢(shì)了，但是TCL仍然進(jìn)入了前三名，原因就是因?yàn)門CL集團(tuán)善于開發(fā)市場，善于開發(fā)那些看似不可開發(fā)的市 場，TCL集團(tuán)的血液里天生有一種越是艱險(xiǎn)越向前的基因，這也體現(xiàn)了TCL集團(tuán)的信心所在。另外，TCL集團(tuán)進(jìn)入越南與陸氏集團(tuán)有著密切的聯(lián)系，就是TCL集團(tuán)在1996年收購的陸氏集團(tuán)，二是陸氏集團(tuán)先前在越南建立了彩電生產(chǎn)基地，這也為 TCL 進(jìn)入越南市場提供了基礎(chǔ)

21、，因此TCL集團(tuán)也決定把這個(gè)工廠接過來，作為進(jìn)入越 南市場的踏腳石。1999年TCL集團(tuán)宣布成立越南子公司，TCL越南子公司將在越南完成組織生 產(chǎn)任務(wù)，而由當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售工作。 TCL越南子公司的成立也標(biāo)志 著TCL集團(tuán)正式進(jìn)入越南市場，也是邁出企業(yè)發(fā)展國際化的第一步。早在TCL集團(tuán)進(jìn)入越南市場之前，日韓企業(yè)早已在越南站穩(wěn)了腳跟，越南市場成為日韓企業(yè)的天下。另外中國摩托車曾經(jīng)大量出口到越南， 但是， 漸漸的各 種質(zhì)次價(jià)廉的摩托車讓越南人對(duì)中國產(chǎn)品十分抵觸。一面是競爭對(duì)手絕對(duì)強(qiáng)大，一面是中國品牌形象的惡劣，一踏上越南這片熱帶雨林，TCL集團(tuán)人就體會(huì)了美國大兵在這片泥?S掙扎的艱難，T

22、CL集團(tuán)在風(fēng)雨中似乎總能尋找到一絲陽光。TCL越南子公司運(yùn)用在國內(nèi)市場積累的經(jīng)驗(yàn)和智慧， 與日韓企業(yè)展開了硬碰 硬的市場爭奪戰(zhàn)。論綜合實(shí)力、技術(shù)以及在越南的基礎(chǔ)， TCL集團(tuán)很難與日韓企 業(yè)比拼。但日韓企業(yè)也有弱點(diǎn)，它們的弱點(diǎn)就是TCL的市場機(jī)會(huì)。針對(duì)日韓企業(yè) 的產(chǎn)品單一且定價(jià)高、售后服務(wù)體系不完善等方面的不足，TCL人在研究適銷對(duì)路的產(chǎn)品，完善服務(wù)體系等方面作足文章。針對(duì)越南雷雨天氣較多、全越?jīng)]有CATV公用線電視系統(tǒng)，因而收視信號(hào)較弱等特殊情況，他們很快開發(fā)出了防雷 擊彩電和超強(qiáng)接收彩電等新品種，國受市場歡迎。同時(shí)在越南率先推出了“ 3 年 免費(fèi)保修，終身維修”的服務(wù)措施，大大提高了TCL

23、集團(tuán)的美譽(yù)度。TCL集團(tuán)在越南取得了進(jìn)入國際化市場的首場勝利，僅僅用了 1 8個(gè)月的時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了在越南市場的盈利。經(jīng)過三年辛勤耕耘，到 2002年，TCL基本上已 經(jīng)成為越南彩電市場最著名三國彩電品牌之一，市場份額超過12%；到 2003 年，市場占有率進(jìn)一步提升到16%僅次于索尼，把松下、三星、LG甩在身后。TCL 集團(tuán)在越南的成功，標(biāo)志著國際化初戰(zhàn)告捷。新興市場國家的拓展在提到中國企業(yè)國際化問題的時(shí)候 , 有人一度認(rèn)為 ,TCL 集團(tuán)對(duì)越南市場的開發(fā)意義不國 , 其理由是市場太小。而之后的新興市場如目前俄羅斯600 萬臺(tái)的市場，相比于中國、美國和歐洲均為三四千萬的國市場來說也并不算國。對(duì)此

24、,國家商務(wù)部國際化研究中心專家稱: 對(duì)國際市場的開發(fā) , 其意義不在于市場的國小 , 而在于經(jīng)驗(yàn)的探索與積累。這位專家認(rèn)為 ,TCL 集團(tuán)的國際化具有策略性, 為進(jìn)入東盟市場而先進(jìn)入越南, 這就是智慧所選。 沒有在越南開拓的經(jīng)驗(yàn), 也就沒有日后在菲律賓、俄羅斯等市場加速度的發(fā)展。也正因?yàn)槿绱?，依照TCL集團(tuán)最初設(shè)想，進(jìn)入越南意在東盟。當(dāng)越南根據(jù)地 基本上已經(jīng)穩(wěn)固之后，由越南出發(fā)，菲律賓、印尼、馬來西亞、新加坡等國家被列入議事日程， 進(jìn)一步把觸角延伸到俄羅斯、 南非等更遠(yuǎn)的地方的設(shè)想亦成為現(xiàn)實(shí)。TCL集團(tuán)在進(jìn)軍新興市場的過程中與入駐越南的方式幾乎是如法炮制，除了 在少部分利用OEM勺方式進(jìn)入新興

25、市場外，TCL集團(tuán)主要還是通過在新興市場國家設(shè)立工廠的形式，利用當(dāng)?shù)氐牧畠r(jià)勞動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)人員本土化，成功打開了新興 國家市場的大門。TCL集團(tuán)在進(jìn)軍新興市場之路的過程中似乎走得相當(dāng)順利。TCL集團(tuán)通過用自有品牌開發(fā)新興市場， 成功地打開了俄羅斯、印度、東盟、 澳大利亞、墨西哥、南非等有著巨大增長潛力的市場，即被 TCL集團(tuán)所謂的“新 興市場”。從TCL集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)來說，有了國際化初期的經(jīng)驗(yàn)，歐美傳統(tǒng)的巨 大市場才是TCL集團(tuán)真正想進(jìn)入的市場。TCL集團(tuán)試圖通過并購?fù)鈬放七M(jìn)入歐 美發(fā)達(dá)國家市場，但是事與愿違，TCL集團(tuán)在進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場的初期遭遇了很 大的問題。2.1.2 TCL集團(tuán)新興市場國

26、家開辟的組織基礎(chǔ)TCL公司在進(jìn)入新興市場國家的過程中，由于東南亞金融危機(jī)TCL公司放棄 了轉(zhuǎn)口貿(mào)易的發(fā)展戰(zhàn)略，雖然 TCL集團(tuán)在1998年以后都有涉及到OEMS樣的走 向國際化的方式，但是其規(guī)模和影響力一直不大。直接在外設(shè)立子公司時(shí)期國際 化初級(jí)階段，如在越南設(shè)立了 TCL越南子公司、TCL印度子公司等。此時(shí)的TCL 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)越過了大多數(shù)企業(yè)國際化最初的出口部的組織結(jié)構(gòu)，直接進(jìn)入了母子公司的組織結(jié)構(gòu)。為此制作了簡單的示意圖，來表示 TCL集團(tuán)進(jìn)入國際化歷程初級(jí)階段的組織架構(gòu)。2.1.3 TCL集團(tuán)現(xiàn)階段國鵬L力資普管理的研究與思考為適應(yīng)國際化進(jìn)程過程中組織基礎(chǔ)發(fā)生的變化，TCL，也在國際人

27、力資源管理中做出了積極調(diào)整，其中既有國除他口，為此本文彳0總結(jié)，并就TCL集團(tuán)在這一階段國際人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)作TCL集團(tuán)國內(nèi)市場進(jìn)軍國際市場的旗得勝TCL.TCL在僅僅成立施快I斯之后就選擇了要走國際化之路，但與一般企業(yè)的國TCL際化不同，TCL集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)沒有出現(xiàn)出口部結(jié)構(gòu)，直接形成母子公司結(jié)構(gòu), 即直接在越南，了 tcl越南/yy/心在沒有任何國際化經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，TCL集團(tuán)依靠TCL越南子公司開啟國際化進(jìn)程，并且取得了初步的勝利，TCL 集團(tuán)在人力資源管理中采取了怎樣的策略來適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的變化呢？我們就此 進(jìn)行了深入的分析。I 精英人才選擇對(duì)于TCL集團(tuán)來說，走進(jìn)越南甚至是進(jìn)

28、入新興市場國家，必須要有精英人才， 這也是成功與否的關(guān)鍵。TCL集團(tuán)在精英人才的選擇上，注重集團(tuán)內(nèi)部的人才利 用， 其實(shí)是在利用這些充分了解企業(yè)狀況的人才， 其中選擇易春雨作為國際化之 路的“師爺”就是一個(gè)典型的案例。在TCL集團(tuán)進(jìn)軍越南之前，TCL集團(tuán)總裁李東生就決定讓學(xué)國際投資出身的易春雨博士擔(dān)任國際化的領(lǐng)軍角色，這是一個(gè)明智的選擇。易春雨博士歷任 TCL 電器銷售公司市場部部長、廣告部部長、TCL南京銷售公司總經(jīng)理、華東區(qū)營銷總監(jiān)、TCL電器銷售公司助理總經(jīng)理等職位。在負(fù)責(zé) TCL中國營銷業(yè)務(wù)期間，不 僅有突出的業(yè)績表現(xiàn)，而且較系統(tǒng)地對(duì)TCL營銷模式、營銷管理、營銷手法和品 牌整合提升等

29、方面進(jìn)行多項(xiàng)創(chuàng)新，是“ TCL發(fā)展模式”和“ TCL發(fā)展速度”的重 要貢獻(xiàn)者之一。這些豐富履歷，已經(jīng)充分證明這是一個(gè)難得人才：有思想、有魄力， 甚至有一種純粹職業(yè)經(jīng)理人的韌勁兒。 在此后的各種評(píng)論中， 易春雨博士都被稱為“ TCL 國際化事業(yè)的領(lǐng)軍人物” ，從這里可以看出，在國際化進(jìn)程中重用易春雨這樣的絕對(duì)精英人才是 TCL集團(tuán)在國際化道路上成功的關(guān)鍵。II 本土化戰(zhàn)略“TCL能夠在越南市場18個(gè)月實(shí)現(xiàn)盈利，人才本地化是其成功的一個(gè)因素，而人力資源本土化程度正是判斷一個(gè)企業(yè)國際化程度的重要標(biāo)志。 ”中國駐胡志明市總領(lǐng)事高德可曾針對(duì)TCL在越南人力資源管理方式分析說：實(shí)現(xiàn)人才、技術(shù)、生產(chǎn)、管理等

30、的本土化，是形成 TCL強(qiáng)大競爭力的主要因 素。TCL越南公司為當(dāng)?shù)靥峁┝?4000多個(gè)就業(yè)崗位，當(dāng)?shù)卣谟鑄CL ”優(yōu)秀外 商”稱號(hào)。在進(jìn)入越南的6年后，TCL集團(tuán)海外事業(yè)本部管理的 2215名員工中，TCL 總部外派的員工只有174 人，外籍員工則達(dá)到了 1450 人。作為衡量企業(yè)國際競爭力的一項(xiàng)重要指標(biāo)，TCL經(jīng)過多年的努力，終于將其人才的本土化程度提高到 了一個(gè)新的高度。III 靈活人事策略TCL越南子公司嚴(yán)把招聘關(guān)，重視對(duì)員工進(jìn)廠后的培訓(xùn)和培養(yǎng)，為優(yōu)秀越籍員工的成長創(chuàng)造良好環(huán)境。 對(duì)于在工作中做出突出業(yè)績， 綜合素質(zhì)較高的越籍員工,TCL越南公司不拘一格提拔重用。不論是公司總部，

31、還是河內(nèi)、 峴港等子公司， 中層干部基本上都是越籍員工。在TCL越南公司河內(nèi)子公司，從銷售、財(cái)務(wù)等部門經(jīng)理到一般銷售人員，清一色都是從河內(nèi)大學(xué)、 越南經(jīng)濟(jì)大學(xué)、 越南外語大學(xué)等越南著名高校畢業(yè)的優(yōu)秀大學(xué)生，他們已成為TCL海外事業(yè)的骨干力量。IV 合理的薪酬計(jì)劃考慮到海外不同區(qū)域的經(jīng)濟(jì)、 文化的跨度大， 而且具有很大的波動(dòng)性 （薪酬受經(jīng)濟(jì)和工作區(qū)域調(diào)動(dòng)的影響） 。 為了保證整體薪酬的平衡并且與戰(zhàn)略保持一致，TCL借鑒跨國企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，將薪酬劃分為基本工資和海外派遣津貼兩部分?；竟べY為外派員工提供基本的生活保障， 確證員工的穩(wěn)定感； 而海外派遣津貼則包括國外服務(wù)津貼、艱苦條件津貼、安置遷移津貼、

32、歸國度假津貼等，同時(shí)又將市場績效目標(biāo)和區(qū)域市場特征等內(nèi)容納入其中。 這樣體現(xiàn)了薪酬的彈性特點(diǎn)，保證整體薪酬的激勵(lì)目標(biāo)。總體構(gòu)成了TCL “彈力薪酬模型體系”。充分的適應(yīng)性、 剛性和可操作性， 這是海外薪酬管理的核心。 “彈力薪酬模型”圍繞地區(qū)特征（包括經(jīng)濟(jì)水平、物價(jià)指數(shù)、辛苦指數(shù)等要素） 、區(qū)域戰(zhàn)略目標(biāo)（不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略目標(biāo)不相同，戰(zhàn)略與員工業(yè)績考核相結(jié)合） 、員工（級(jí)別待遇） 3 個(gè)緯度而展開。這樣的體系可以保持非常強(qiáng)的柔滑性和活動(dòng)性，并具有相當(dāng)?shù)墓叫?，避免了派遣員工挑肥揀瘦的問題。國際市場新軍國際人力資源管理的的挫折考驗(yàn)雖然在TCL進(jìn)入新興市場國家的過程中，結(jié)合自己的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)以

33、及其他成功的跨國企業(yè)國際人力資源管理成功之道， 但是不可避免的出現(xiàn)了一些挫折與考驗(yàn)。I 基層人員帶來的困擾TCL集團(tuán)在國際人力資源管理中非常重視本土化戰(zhàn)略，如在越南子公司內(nèi)部的人事安排中除了高層人員二十多多人以外， 其余的七百多多人全部來自越南本土，雖然TCL集團(tuán)在人員選拔上狠下功夫，也進(jìn)行了一系列的培訓(xùn)，但是越南員 工的整體素質(zhì)不高，難免在工作中帶來很多麻煩。其中TCL集團(tuán)在越南就發(fā)生過相應(yīng)的類似事件。在TCL公司進(jìn)入越南之初，一越南本籍員工從總部進(jìn)了 8 批物料，細(xì)節(jié)出錯(cuò)， 7 批手續(xù)不符報(bào)關(guān)規(guī)定， TCL 越南公司被處以 27 萬美元重罰，進(jìn)出口資格需重新審查。如此一來就等于斷了補(bǔ)給線，

34、 拿當(dāng)時(shí)的越南子公司的話來說就是“搞不好就是滅頂之災(zāi)”。 幸而通過 與中國大使館及越南官員溝通，方穩(wěn)住報(bào)關(guān)信譽(yù)。從這一小小的事例來看，TCL集團(tuán)在促進(jìn)人力資源管理的過程中本土化的過 程中， 顯然還沒有將工作做到細(xì)化完善， 在中高層相對(duì)穩(wěn)定的情況下， 基層人員 的工作質(zhì)量在一定程度上阻礙了 TCL集團(tuán)的發(fā)展。II 高端人才的缺失TCL集團(tuán)由于在走向國際化的過程中并沒有在轉(zhuǎn)口貿(mào)易中經(jīng)歷太多時(shí)間，也沒有從中獲得太多的經(jīng)驗(yàn)，高端人才特別是駐外的高端人才非常缺失。因此在TCL在走進(jìn)新興國家市場的過程中，能夠可以直接提供給TCL集團(tuán)總部向海外子 公司直接派駐的人員少之又少。例如，在TCL集團(tuán)最初帶去越南的

35、十幾個(gè)人，很多都在大量的設(shè)立子公司的 過程中各地輾轉(zhuǎn)。TCL集團(tuán)在俄羅斯、印度、中東、印尼和墨西哥等海外子公司 總經(jīng)理，都來自最初進(jìn)入越南市場的那十幾個(gè)人中。這也說明了 TCL集團(tuán)在高端的國際人力資源上面有著很大的漏洞。III 文化差異的障礙雖然TCL集團(tuán)在人力資源管理中注重人力的本土化，并且在薪酬管理中充分 體現(xiàn)了各地區(qū)的文化特色等，但是TCL集團(tuán)的外派人員還是在文化差異上給自己 的工作開展帶來了很多的麻煩。其一是缺乏對(duì)當(dāng)?shù)卣摺⒎?、環(huán)境、習(xí)俗等多方面的認(rèn)知；其二是隊(duì)伍缺少國際化經(jīng)驗(yàn)， 甚至派往越南的人員中竟然無人會(huì)講越南語， 也就更不用說由這些人組成的派往其他國家的人員中， 語言能力就是

36、一個(gè)最大的問題。 例如有一次，當(dāng)TCL總部給泰國子公司發(fā)去作為促銷贈(zèng)品的小收音機(jī)，就因?yàn)檫`反泰國電子產(chǎn) 品進(jìn)口海關(guān)政策，導(dǎo)致被罰款，并且誠信受損。2000年，TCL與印度巴朗公司共投資2000萬美元組建TCL-巴朗一印度有限 公司，很快矛盾激化，損失不小，教訓(xùn)沉重，在一片“貶低性”攻擊下， 2002 年，TCL集團(tuán)被迫撤離印度市場。初探國際人力資源管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)從TCL集團(tuán)在越南的發(fā)展成果來看，TCL集團(tuán)是成功的，其成功也體現(xiàn)在了 TCL集團(tuán)有效的人力資源管理上面。TCL集團(tuán)的成功體現(xiàn)在其在國際化初期的對(duì) 于精英人才的選擇戰(zhàn)略， 在國際人力資源管理的本土化并且憑借具有各國不同特色的靈活的人事策略

37、、薪酬管理體制等將優(yōu)秀人下留在了TCL集團(tuán)，這也為TCL集團(tuán)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。但是不可否認(rèn)的是TCL 集團(tuán)還沒有真正的在國際人力資源管理過程中做到完美。對(duì)于在當(dāng)時(shí)國際化剛剛起步且 TCL集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整的初期階 段，TCL集團(tuán)在跨國子公司基層人員素質(zhì)較低、高等管理人才缺失等問題上存在 缺憾，同時(shí)也在文化差異上帶來了不少麻煩。發(fā)達(dá)市場國家的探索2.2.1TCL 集團(tuán)發(fā)達(dá)市場國家開辟道路的分析TCL在新興國家市場通過直接設(shè)廠，直接的品牌輸出為導(dǎo)向，完成了國際化 的第一步在新興國家市場的布局，而在發(fā)達(dá)市場國家的布局，TCL集團(tuán)則采用了企業(yè)并購的方式進(jìn)行。2002年TCL集團(tuán)收購德國破產(chǎn)的電

38、視機(jī)制造商德國施耐德電氣。2003年TCL 集團(tuán)出資收購美國DVD0造商高威達(dá)及其商標(biāo)和專利。緊接著2004年1月TCL與法國湯姆遜合資組建合營企業(yè) TCL-湯姆遜電器公司（TTE） ，形成了全球領(lǐng)先的電視機(jī)生產(chǎn)商，共同開發(fā)、生產(chǎn)及銷售彩電及其相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)。TTE總部位于深圳，在全球擁有5個(gè)盈利中心，7個(gè)研發(fā)中心，1 個(gè)生產(chǎn)基地， 2 萬余個(gè)全球銷售網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)點(diǎn)，員工總數(shù)達(dá)到萬人。2004年4月TCL與法國阿爾卡特合資組建合營企業(yè) TCL-阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司（T&A） ，接管阿爾卡特移動(dòng)電話的全球業(yè)務(wù)。2005 年， T&A 成為 TCL通信的全資子公司。TCL集團(tuán)在歐美發(fā)達(dá)國家的探索起初

39、并不是很成功，期間遇到很多問題，一 度造成收入損失，大量員工離職等問題。下面，我們將以TCL集團(tuán)在法國并購的 兩個(gè)公司為例，分析TCL集團(tuán)在開辟歐美市場的道路中遇到的問題。2.2.2TCL集團(tuán)發(fā)達(dá)市場國家開辟的組織基礎(chǔ)由上面組織結(jié)構(gòu)圖左邊部分可知，TCL集團(tuán)是組織結(jié)構(gòu)明確提出了國際部的 機(jī)構(gòu)設(shè)置。國際部是國際企業(yè)在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上設(shè)立的專門負(fù)責(zé)企業(yè)所有 國外業(yè)務(wù)的事業(yè)部。TCL集團(tuán)采用此種組織結(jié)構(gòu)，把國外業(yè)務(wù)的大部分經(jīng)營管理 權(quán)集中起來統(tǒng)一指揮，而對(duì)于像施奈德等這樣的國外控股公司則給予較大的獨(dú)立 自主權(quán)。該種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)為：其一有利于TCL集團(tuán)對(duì)國外業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理 和協(xié)調(diào)，加強(qiáng)對(duì)國

40、外資公司的支持和控制，有效協(xié)調(diào)國外各子公司的關(guān)系，實(shí)施總 發(fā)展戰(zhàn)略。其二有利于TCL集團(tuán)積累國際商務(wù)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，更好的開展業(yè)務(wù)。具 三是有利于利用專業(yè)化分工原則，更好地開拓國際市場。其四是有利于為公司培養(yǎng)國際型管理人才，同時(shí)有效避免國內(nèi)部和國際部之間的權(quán)限之爭。 其五是有利于滿足各個(gè)國外市場對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)的需要。該組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)表現(xiàn)為：其一是不利于國際部與國內(nèi)部間的交流， 甚至?xí)?導(dǎo)致二折的沖突；其二是過外子公司的權(quán)限受到限制，因而某喜人方面靈活性較TCL集團(tuán)空調(diào)暴舞CL璟毓段國際?TCL遴源管理的購易混考TCL家電ITCL跨國并購后遭遇的經(jīng)營困境 從國道摭佛度來看，窄M瓶經(jīng)營所面臨的碰凰

41、溝包擁有的人力轍遽聊官聽不同的，生TC排團(tuán)向國際體CL艘蹴循著一規(guī)律尺Y殳而言，企業(yè)國際化4位經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)階崩、上度階段 全球研全球例質(zhì)中成熟階段、多元化階段及全球化，并且每個(gè)階段的組織結(jié)構(gòu)都不同。TCL集團(tuán)為了邁向國際化，進(jìn)入多元化階或 物強(qiáng)立了全面怫責(zé)墀商外業(yè)務(wù)的旃LO 本部和海外營銷公司，負(fù)責(zé)集團(tuán)的海外融資、海夕褶瞥年和海外業(yè)務(wù)等重大事 項(xiàng)的前期洽談和項(xiàng)目論證工作。2004年1月、4月，TCL分別與法國的湯姆遜配志卡特公司共同組建合資公司TTE和T&A同時(shí)轉(zhuǎn)讓阿爾卡特600多名研發(fā)專業(yè)人才，以及經(jīng)驗(yàn)豐富 的銷售和管理團(tuán)隊(duì)。但一系列的并購遠(yuǎn)未能達(dá)到 TCL 預(yù)期的綜合效益提高的目 標(biāo)，隨著并購

42、步伐的加快，公司運(yùn)營出現(xiàn)了問題。進(jìn)入2005年，TCL集團(tuán)宣布其2004年的凈利潤減少了一半，并告之 2005 年情況也不太可能轉(zhuǎn)變，這導(dǎo)致了大量員工離職。到 2004 年底， T&A 高層經(jīng)理 中的原阿爾卡特員工基本都離職了。到了 2005 年 3 月，一線經(jīng)理也相繼離職， TCL陷入空前困境。究其原因，除了戰(zhàn)略、營銷方面的失誤，更重要的是在人員 配備方面的問題。IITCL 集團(tuán)企業(yè)人員配備遇到的問題配備一位非常理想的管理人員很不容易，因?yàn)槭芪幕?、素質(zhì)等因素的影響，為國際企業(yè)、 跨國公司挑選合適的任選比較困難。 一位能勝任國際企業(yè)管理的經(jīng)歷必須不僅要了解本公司組織結(jié)構(gòu)的要求， 而且要理解所在

43、國的文化， 并具有管理技能。 以為成功的駐外經(jīng)歷， 應(yīng)該能因地制宜， 在本國公司總部的意愿和所在 國當(dāng)?shù)氐臈l件時(shí)間去的協(xié)調(diào)平衡。美國學(xué)者韋恩卡肖指出，那些有利于取得這種平衡的組織結(jié)構(gòu)能使得駐外 經(jīng)理的管理工作更為有效。 這種組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)式的， 它沒有很多的條條框框和 一成不變的清規(guī)戒律，能適應(yīng)不同的環(huán)境和條件。TCL集團(tuán)的文化理念與國際一流的大公司相比，沒有太大的差別，可以說是 國際上優(yōu)秀企業(yè)的共識(shí)。但TCL集團(tuán)內(nèi)部還存在著潛在的企業(yè)文化，它們成為并購后 TCL 陷入人員配備管理困境的主要根源。在經(jīng)歷了跨國并購和組建合資公司遭遇困境以后，TCL集團(tuán)董事長李東升先生對(duì)人員配備方面總結(jié)出了一些經(jīng)

44、驗(yàn)與 方法。諸侯分權(quán)文化，諸侯分權(quán)文化是 TCL的一大特色。李東升想來習(xí)慣于分權(quán)， 很少過問各子公司的管理細(xì)節(jié)， 他看重的是業(yè)績， 因?yàn)闄?quán)力的下放句式責(zé)任與利 益的下放。重視這種分權(quán)造就了 TCL昔日的繁榮。并購后的TTE也采用了這一方 法，五大業(yè)務(wù)中心都充分將責(zé)、權(quán)、利下方到各個(gè)負(fù)責(zé)人。業(yè)績上升就獎(jiǎng)勵(lì)，做不好就換人，成為TCL “諸侯們”不可逃避的命運(yùn)。然而這種分權(quán)帶來了兩個(gè)結(jié) 果：一是被并購的法國企業(yè)中有很多職位被調(diào)整，一些主要職位也多由TCL派人員擔(dān)任， 原法國企業(yè)的一些員工尤其是管理人員的職位被下調(diào)， 這自然會(huì)導(dǎo)致不 滿；二是帶來薪酬上的變動(dòng)。以銷售業(yè)務(wù)為例，法國兼并前員工薪酬比較穩(wěn)定

45、， 而TCL采用的薪酬方式是“底薪加提成，業(yè)績不好就換人，這令法國員工難以 接受。鼓勵(lì)內(nèi)部企業(yè)家，內(nèi)部企業(yè)家精神是TCL的又一大特色。收到廣東文化的影 響，TCL的市場意識(shí)和業(yè)績導(dǎo)向尤為明顯。據(jù)稱，TCL公司開會(huì)是業(yè)績好的部門代表自動(dòng)坐在前面， 業(yè)績不好的部門代表自動(dòng)的坐在后排。 在這樣一種文化氛圍 的影響下， 各個(gè)部門都會(huì)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向， 鼓勵(lì)內(nèi)部企業(yè)家的發(fā)展， 這為企業(yè)內(nèi)部 出色的員工提供了一條通常的職業(yè)發(fā)展道路。 在跨國并購初期， 這些為中國員工 熟悉的內(nèi)部企業(yè)家中的許多人被安排到了新公司的核心位置，從TTE董事會(huì)及管理團(tuán)隊(duì)來看，TCL方面占了大多數(shù)。一方面，他們能否在短期內(nèi)得到法國員工的

46、 認(rèn)同對(duì)于公司的運(yùn)作同樣至關(guān)重要， 這是一項(xiàng)嚴(yán)峻的考驗(yàn)； 另一方面， 這樣的安 排也許在短期內(nèi)有利于TCL戰(zhàn)略的實(shí)施，但從長遠(yuǎn)看卻不利于其國際化的發(fā)展， 同事必然引起TTE管理層內(nèi)法國人員的不滿，認(rèn)為公司對(duì)其不信任，沒有發(fā)展的 空間，進(jìn)而導(dǎo)致看他們的忠誠度下降和離職率上升，最終導(dǎo)致了 TCL集團(tuán)在跨國并購后遭遇的困境。TCL現(xiàn)階段國際人力資源管理策略的分析I 人員配備問題的分析經(jīng)過分析可知，TCL集團(tuán)在法國的“諸侯分權(quán)文化”雖然在 TCL的本土發(fā)展 過程中發(fā)揮過重要作用， 但它顯然不能得到法國管理人員的認(rèn)可， 在法國 “水土 不服” ，應(yīng)該淘汰。只有建立在雙方普遍認(rèn)同基礎(chǔ)上的文化與管理模式才能

47、真正起到積極的作用，提高員工的忠誠度，進(jìn)而為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益。因此TCL集團(tuán) 逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿蛑行姆ǖ慕M織形式。II 文化差異導(dǎo)致國際人力資源管理極具復(fù)雜性由于跨國公司經(jīng)營業(yè)務(wù)內(nèi)容與要求、 公司管理哲學(xué)與組織文化的差異性， 不同國 家的跨國公司在人力資源管理方面會(huì)有不同的標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)踐。 這回影響到跨國公司 選擇人力資源管理導(dǎo)向的偏好。 例如日本傾向于采取民族中心導(dǎo)向， 更多的利用 外派人員管理國外的經(jīng)營活動(dòng)； 而美國傾向于多中心導(dǎo)向， 更愿意使用當(dāng)?shù)厝藛T； 歐洲公司則處于二者之間。 跨國公司的員工未必歸屬于同一種文化，因此企業(yè)員工在時(shí)間觀念、勞動(dòng)習(xí)慣、 性別角色、心理期望、遵從態(tài)度、工作目的的諸多

48、方面存在較大的差異。例如在拉美文化中，人們敬重權(quán)威，工人們把上司看成主心骨，他們服從上司；而美國式民主管理動(dòng)搖了上司在工人心目中的權(quán)威地位， 被誤認(rèn)為是沒有主見和軟弱無 能。III 人才本土化克服文化差異跨國公司實(shí)行人才本土化，有利于樹立“當(dāng)?shù)仄髽I(yè)”的形象，符合東道國民族傾向和政治需求， 能夠減輕政治壓力與民族敏感性， 也有助于跨國公司同當(dāng)?shù)?顧客、政府、雇員、當(dāng)?shù)毓?huì)等建立融洽的關(guān)系，從根本上解決跨國經(jīng)營中的文化差異問題。這也有三個(gè)方面的好處，1、 有利于避免外派人員同本地員工因萬花背景不同而產(chǎn)生的抵觸情緒。與外方人員相比， 東道國管理人員由于有共同的文化背景和語言， 不僅容易與當(dāng)?shù)氐膯T工溝

49、通， 而且有利于使用適合本土情況的管理方法， 或?qū)δ竾髽I(yè)的管理方法進(jìn)行必要的溝通， 避免外方人員與一般員工的文化沖突， 以取得更好的管理效 果。2、 有利于跨國公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌龅睦斫猓鼓竾髽I(yè)的管理機(jī)制與當(dāng)?shù)氐墓芾砹?xí)慣進(jìn)行有機(jī)的融合。 東道國的管理人才的素質(zhì)能彌補(bǔ)母國人員的不足， 成為 跨國公司與當(dāng)?shù)刈悠髽I(yè)之間溝通的橋梁。3、 有利于跨國公司獲取當(dāng)?shù)氐年P(guān)系資源， 為子企業(yè)的生存和發(fā)展提供動(dòng)能。本土人才具有了解國情、 熟悉辦事習(xí)慣、 與當(dāng)?shù)厝巳菀捉佑|和易于打開局面等天然優(yōu)勢(shì)， 再加上他們已經(jīng)具有現(xiàn)成的關(guān)系資源， 跨國公司通過人才本土化， 可以 建立和改善與供應(yīng)商、客戶、政府部門等的關(guān)系，便于企

50、業(yè)業(yè)務(wù)的順利擴(kuò)展。三TCL集團(tuán)國際人力資源管理的變化對(duì)比與思考集團(tuán)國際人力資源管理的變化對(duì)比TCL集團(tuán)在越南順利開啟了國際化進(jìn)程，并取得了初步的勝利，但在探索歐 美市場時(shí)，卻并不是那樣順利反而遭遇了一些坎坷。TCL集團(tuán)在國際化初期進(jìn)軍越南時(shí)，組織結(jié)構(gòu)沒有出現(xiàn)出口部結(jié)構(gòu)，直接形 成了母子公司結(jié)構(gòu)，直接在越南成立了 TCL越南子公司。而在國際化發(fā)展階段進(jìn) 軍歐美發(fā)達(dá)國家如法國時(shí)， 則是采用組件合資公司的形式與法國湯姆遜合資組建合營企業(yè)TC-湯姆遜電器公司（TT6、與法國阿爾卡特合資組建合營企業(yè)TCL阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司（T&A） 。首先， 在人才配備方面， 在越南子公司注重集團(tuán)內(nèi)部的人才利用，

51、 充分利用這些充分了解企業(yè)狀況的人才， 即人才本土化。 越南本地的管理人員對(duì)越南市場的了解更加透徹， 而且中國和越南的文化差異并不是太大， 因而企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營不會(huì)因?yàn)槲幕町惗a(chǎn)生分歧。 而在法國的合營企業(yè)中， 公司中的重要管理職位大多數(shù)由中國外派的管理人員擔(dān)任， 公司的總部雖然在深圳， 但公司的運(yùn)營是面向歐洲發(fā)達(dá)國家的， 僅僅依靠中國的管理人員來管理一個(gè)跨國公司顯然是不合理的， 再加上中歐文化的差異導(dǎo)致的人力資源管理方面的問題， 導(dǎo)致為數(shù)不多的法國本土人員大多數(shù)又離職了。 這是導(dǎo)致在法國的合營企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有在越南的子公司成功的主要原因之一。其次， 在薪酬管理方面， 在越南的子公司里， 制定了合

52、理的靈活的薪酬計(jì)劃，將薪酬劃分為基本工資和海外派遣津貼兩部分， 合理的薪酬留住了許多優(yōu)秀的人才， 為集團(tuán)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。 在與法國的合營企業(yè)中， 制定的薪酬計(jì)劃只能被中國本地的員工接受而被一部分法國員工所不能接受， 因此大大影響了工作的積極性，并且流失了大量人才，這是企業(yè)的一大損失。集團(tuán)與海爾集團(tuán)國際人力資源管理的對(duì)比分析為了更好地做好TCL 集團(tuán)國際人力資源管理的組織基礎(chǔ)研究我們采用了對(duì)比分析的方式方法， 我們選擇了國際家電行業(yè)的領(lǐng)軍集團(tuán)海爾集團(tuán)的國際化人力資源管理組織基礎(chǔ)， 希望能在于海爾集團(tuán)的對(duì)比分析中找到有用的信息， 為總結(jié)國際人力資源管理的基礎(chǔ)啟示打好基礎(chǔ)。3.2.1 海爾集團(tuán)國際人

53、力資源管理的成功經(jīng)驗(yàn)1984 年，海爾集團(tuán)在我國改革開放事業(yè)剛剛起步的時(shí)候就已經(jīng)在國內(nèi)外獲得了很高的美譽(yù)， 海爾的國際化之路， 要遠(yuǎn)遠(yuǎn)的早于我國的大部分行業(yè)的絕大多數(shù)企業(yè)， 海爾集團(tuán)的在不斷變化的組織基礎(chǔ)上的國際人力資源管理成功經(jīng)驗(yàn)一直以來成為人們津津樂道的研究對(duì)象。 為此本課題通過研究總結(jié)了海爾集團(tuán)在不斷變化的組織基礎(chǔ)上的國際人力資源管理三個(gè)層次上的主要內(nèi)容：首先， 戰(zhàn)略理念層面上， 海爾在“走國際化道路， 創(chuàng)世界名牌”的公司宗旨和經(jīng)營思想指導(dǎo)下， 相應(yīng)確立了“先造人才， 再造名牌”、 “斜坡球體”和“人人是人才， 賽馬不相馬”的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略理念， 并緊隨公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移， 適時(shí)調(diào)

54、整不同戰(zhàn)略階段的人力資源戰(zhàn)略子目標(biāo)。 與名牌戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略子目標(biāo)是“ OECt理”，與多元化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略子目標(biāo)是“挑戰(zhàn)滿足感、 經(jīng)營自我、 挑戰(zhàn)自我”， 與國際化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略子目標(biāo)是“國際化的企業(yè)，國際化的人”。其次， 管理制度層面上， 海爾為配合名牌戰(zhàn)略、 多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略的實(shí)施，先是通過“砸冰箱”事件，推行OECt理制度，要求員工做到“日事日畢，日清日高”， 形成“人人有事管， 事事有人管”的基礎(chǔ)機(jī)制； 進(jìn)而根據(jù)“挑戰(zhàn)滿足感、 經(jīng)營自我、 挑戰(zhàn)自我”的人力資源戰(zhàn)略理念， 要求員工樹立“負(fù)債經(jīng)營”概念， 設(shè)計(jì)了把“外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化”； 后在國際化

55、戰(zhàn)略階段， 根據(jù)國際競爭環(huán)境的新要求，進(jìn)一步完善市場鏈，建立互相咬合的“SST機(jī)制，形成包括“三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”、 “四級(jí)動(dòng)態(tài)考核”、 “雙線型技術(shù)職務(wù)管理”和“多元化的工資福利激勵(lì)”等在內(nèi)的完善人力資源管理制度體系。而戰(zhàn)略理念和管理制度層面的契合， 乃是建立在扎實(shí)嚴(yán)密的日常性管理工作基礎(chǔ)之上的， 當(dāng)然這種“扎實(shí)嚴(yán)密”不是要求員工亦步亦趨、 唯唯諾諾， 而是激勵(lì)在勤奮敬業(yè)的前提下積極創(chuàng)新， “要做正確的事， 而不是正確地做事”， 時(shí)時(shí)告誡員工“能力， 不在于你擁有多少， 而在于你能夠利用多少”。 這就是海爾人力資源精神整合管理所追求的戰(zhàn)略境界。總之，海爾的發(fā)展和成功對(duì)于尚處于轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)界來說

56、確實(shí)是個(gè)奇跡， 但這個(gè)奇跡的背后是海爾“以人為本”的現(xiàn)代人力資源戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 在海爾獨(dú)特的經(jīng)營理念和管理哲學(xué)中， “以人為本”的人力資源戰(zhàn)略起著靈魂和統(tǒng)帥的作用。 同時(shí)， 海爾一直把人力資源管理工作作為企業(yè)經(jīng)營管理的重中之重， 形成了一套富有成效的人力資源管理制度和激勵(lì)約束機(jī)制， 這對(duì)于充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，挖掘員工潛能，確保企業(yè)高速、穩(wěn)定、健康發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。3.2.2 TCL 與海爾在國際人力資源管理方面的對(duì)比首先，經(jīng)驗(yàn)方面，海爾集團(tuán)的國際人力資源管理更加老道，這是由于 TCL與海爾的組織基礎(chǔ)更加龐大復(fù)雜， 而組織基礎(chǔ)的不同導(dǎo)致在人力資源管理的要求不同， 在國際化組

57、織基礎(chǔ)上的人力資源管理更為明顯。 導(dǎo)致組織基礎(chǔ)原因是海爾集團(tuán)的國際化道路比TCL集團(tuán)走得更早、更寬、更快，這就要求海爾集團(tuán)在組織基礎(chǔ)上不斷調(diào)整， 為了更好地管理來自不同國家、 不同地區(qū)的各類人才， 海爾集團(tuán)必須在國際人力資源管理的方式方法上下功夫， 正式海爾集團(tuán)在國際人力資源管理的不斷探索， 海爾集團(tuán)的國際人力資源管理的體系更加完善， 也更能適應(yīng)海爾集團(tuán)組織架構(gòu)不斷擴(kuò)大、網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)明顯等諸多特點(diǎn)。現(xiàn)在的TCL集團(tuán)顯然在 這一方面可以更多地向海爾學(xué)習(xí)。其次，投入不同，海爾集團(tuán)人力投入更大。由于TCL集團(tuán)在剛剛邁出國際化的前期就已經(jīng)在沒有開拓國際市場之前， 就開始了海外的建廠生產(chǎn)， 因此其本身沒有在進(jìn)入國際化市場之前， 對(duì)于國際人力資源管理的大投入。 而海爾集團(tuán)秉承著“現(xiàn)有市場后有工廠”的