人力資源管理階段

1、人力資源管理階段人力資源管理階段又可分為人力資源管理的提出和人力資源管理的開展兩個階段。人力資源這一概念早在1954年就由彼德 德魯克在其著作？管理的實踐？提出并加以明確界定。20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進一步開展，為企業(yè)所廣泛承受，并逐漸取代人事管理。進入 20世紀90年代，人力資源管理理論不斷開展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業(yè)的戰(zhàn)略效勞，人力資源部門的角色如何向 企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關系轉變。戰(zhàn)略人力資源管理理論的提出和開展，標志著現(xiàn)代人力資源管理的新階段。人力資源管理的內(nèi)容通常包括以下具體內(nèi)容：1職務分析與設計。對企業(yè)各個工作職位的

2、性質(zhì)、構造、責任、流程，以及勝任該職位工作人員的素質(zhì)，知識、技能等，在調(diào)查分析所獲取相關信息的根底上，編寫出職務說明書 和崗位標準等人事管理文件。2人力資源規(guī)劃。把企業(yè)人力資源戰(zhàn)略轉化為中長期目標、方案和政策措施，包括對人力資 源現(xiàn)狀分析、未來人員供需予測與平衡，確保企業(yè)在需要時能獲得所需要的人力資源。3員工招聘與選拔。根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，為企業(yè)招聘、選拔所需要人力資 源并錄用安排到一定崗位上。4績效考評。對員工在一定時間內(nèi)對企業(yè)的奉獻和工作中取得的績效進展考核和評價，及時做出反應，以便提高和改善員工的工作績效，并為員工培訓、 晉升、計酬等人事決策提供依據(jù)。5薪酬管理。包括對根本

3、薪酬、績效薪酬、獎金、津貼以及福利等薪酬構造的設計與管理， 以鼓勵員工更加努力的為企業(yè)工作。6員工鼓勵。采用 鼓勵理論 和方法，對員工的各種需要予以不同程度的滿足或限制，引起員 工心理狀況的變化，以激發(fā)員工向企業(yè)所期望的目標而努力。7培訓與開發(fā)。通過培訓提高員工個人、群體和整個企業(yè)的知識、能力、工作態(tài)度和工作績效，進一步開發(fā)員工的智力潛能，以增強人力資源的 奉獻率。8職業(yè)生涯規(guī)劃。鼓勵和關心員工的個人開展，幫助員工制訂個人開展規(guī)劃，以進一步激發(fā) 員工的積極性、創(chuàng)造性。9人力資源會計。與財務部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投資 本錢與產(chǎn)出效益的核算工作，為人力資源管理與決策提供依據(jù)。

4、10勞動關系管理。協(xié)調(diào)和改善企業(yè)與員工之間的勞動關系，進展企業(yè)文化建立，營造和諧的勞動關系和良好的工作氣氛，保障企業(yè)經(jīng)營活動的正常開展。人力資源管理的功能現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理，具有以下五種根本功能：1獲取。根據(jù) 企業(yè)目標 確定的所需員工條件，通過規(guī)劃、招聘、 考試、測評、選拔、獲取企 業(yè)所需人員。2整合。通過企業(yè)文化、 信息溝通、人際關系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業(yè)內(nèi) 部的個體、群眾的目標、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念，使之形成高度的合作與協(xié)調(diào)，發(fā)揮 集體優(yōu)勢，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和效益。3保持。通過薪酬、考核，晉升等一系列管理活動，保持員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，維護勞動者的合法權

5、益，保證員工在工作場所的平安、安康、舒適的工作環(huán)境，以增進員工滿意感，使之安心滿意的工作。4評價。對員工工作成果、勞動態(tài)度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價， 為作出相應的獎懲、升降、去留等決策提供依據(jù)。5開展。通過員工培訓、工作豐富化、職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)，促進員工知識、技巧和其他方面素質(zhì)提高，使其勞動能力得到增強和發(fā)揮，最大限度地實現(xiàn)其個人價值和對企業(yè)的奉獻率，到達員工個人和企業(yè)共同開展的目的。人力資源管理職責人力資源管理職責是指人力資源管理者需要承當?shù)呢熑魏腿蝿铡＜永锏滤估赵谒芾?？一書中例舉一家大公司人力資源管理者在有效的人力資源管理方面所負的責任描述為以 下十大方面：1

6、把適宜的人配置到適當?shù)墓ぷ鲘徫簧希?引導新雇員進入組織熟悉環(huán)境；3培訓新雇員適應新的工作崗位；4提高每位新雇員的工作績效；5爭取實現(xiàn)創(chuàng)造性的合作，建立和諧的工作關系；6解釋公司政策和工作程序；7控制勞動力本錢;8開發(fā)每位雇員的 工作技能；9創(chuàng)造并維持部門內(nèi)雇員的士氣；10保護雇員的安康以及改善工作的物質(zhì)環(huán)境。戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源管理伴隨著未來組織的網(wǎng)絡化、靈活化、多元化和 全球化趨勢，在管理目標、管理職能、管理技術以及對 管理人員 的要求方面將會發(fā)生新的變化。在管理目標方面， 未來的人力資源管理是戰(zhàn)略性人力資源管理 。戰(zhàn)略性人力資源管理，即圍繞企業(yè)的 戰(zhàn)略目標而進展的人力資源管理。 人力

7、資源管理開場進入企 業(yè)決策層，人力資源管理的規(guī)劃和策略與 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相契合，不僅使人力資源管理的優(yōu)勢得以 充分的發(fā)揮，更給企業(yè)的整個管理注入新的生機和活力。戰(zhàn)略性人力資源管理的特點主要表達在以下幾個方面：1在管理理念上，認為人力資源是一切資源中最珍貴的資源，經(jīng)過開發(fā)的人力資源可以升值 增值，能給企業(yè)帶來巨大的利潤。2在管理內(nèi)容上，重點是開發(fā)人的潛能，激發(fā)人的活力，使員工能積極、主動、創(chuàng)造性的開 展工作。3在管理形式上，強調(diào)整體開發(fā)，要根據(jù)企業(yè)目標和個人狀況，為其做好職業(yè)生涯設計，不 斷培訓，不斷調(diào)整職位，充分發(fā)揮個人才能。4在管理方式上，采取 人性化管理，考慮人的情感、自尊與 價值。5在管理

8、手段上，在 人力資源信息系統(tǒng) 等方面均由計算機自動生成結果，及時準確地提供決策依據(jù)。6在管理層次 上，人力資源管理部門處于決策層，直接參與企業(yè)的方案與決策。20世紀人力資源管理經(jīng)典理論一、泰羅的科學管理理論1903泰羅Frederick W. Taylor , 1856-1915，美國古典管理學家，主要著作有？科學管理原理？ 1911和？科學管理？1912?？茖W管理的核心:1 .管理要科學化、標準化；2 .要倡導精神革命，勞資雙方利益一致。實施科學管理的結果是提高了生產(chǎn)效率，而高效率是雇員和雇主實現(xiàn)共同富裕的根底。因此，泰羅認為只有用科學化.標準化的管理替代傳統(tǒng)的經(jīng)歷管理，才是實現(xiàn)最高工作效率

9、的手段?？茖W管理的內(nèi)容：1 .進展動作研究，確定操作規(guī)程和動作標準，確定勞動時間定額，完善科學的操作方法，以提高工效。2 .對工人進展科學的選擇，培訓工人使用標準的操作方法，使工人在崗位上成長。3 .制定科學的工藝流程，使機器、設備、工藝、工具、 材料、工作環(huán)境盡量標準化。4 .實行計件工資，超額勞動，超額報酬。5 .管理和勞動別離?？茖W管理理論應用的成功案例：利用甘特圖表進展方案控制，創(chuàng)立了世界第一條福特汽車流水生產(chǎn)線，實現(xiàn)了機械化的大工業(yè)，大幅度提高了勞動生產(chǎn)率，出現(xiàn)了高效率、低本錢、高工資和高利潤的局面。二、吉爾布勒斯夫婦的動作研究1907福蘭克 吉爾布勒斯(Frank B. Gilbr

10、eth ,1868-1924)，美國動作研究之父。吉爾布勒斯夫人， 美國歷史上第一位心理學博士，被尊稱為美國管理學第一夫人。主要著作：？動作研究？1911，？管理心理學？1917，?疲勞研究？1919，？時間研究？ 1920。他們采用觀察、記錄和分析的方法進展動作研究，以確定標準工藝動作，提高生產(chǎn)效率。同時，他們制定了生產(chǎn)流程圖和程序圖，至今仍被廣泛應用。他們主張，通過動作研究，可以開發(fā) 工人的自我管理意識；他們開創(chuàng)疲勞研究先河，對保障工人安康和提高生產(chǎn)率的影響持續(xù)至今。三、韋伯的組織理論 1911馬克斯 韋伯Max Weber , 1864-1920,德國古典管理理論學家，被尊稱為組織理論之

11、父。主要著作：？新教倫理與資本主義精神 ？，？一般經(jīng)濟史？，？社會和經(jīng)濟組織的理論 ？等。韋伯認為，社會上有三種權力，一是傳統(tǒng)權力，依傳統(tǒng)慣例或世襲而來而擁有；二是超凡權力，來源于自然崇拜或追隨；三是法定權力，通過法律或制度規(guī)定的權力。對經(jīng)濟組織而言，應以合理合法權力為根底，才能保障組織連續(xù)和持久的 經(jīng)營目標。而規(guī)章制度是組織得以良性運作的保證，是組織中合法權力的根底。韋伯構建的理想的 官僚組織 模式為：1 .組織依據(jù)合法程序產(chǎn)生，有明確的目標和完整的規(guī)章制度。2 .組織的構造是層控體系，組織中的人依據(jù)其職位的上下和正式的工作職責行使職權。3 .人與人的關系是人對工作的關系，而不是人對人的關系

12、。4 .按職位需求，公開甄選適崗人才。5 .對人員進展合理分工，并進展專業(yè)培訓，以提高生產(chǎn)效率。6 .按職位和奉獻付酬，并建立升遷獎懲制度，以提高工人的事業(yè)心和成就感。韋伯理性地、創(chuàng)立性地提出了行政組織科學的組織理論和組織準那么，這是他在管理思想史上最大的奉獻。四、法約爾的一般管理理論1916亨利 法約爾(Henri Fayol , 1841-1925),法國古典管理理論學家，與 韋伯、泰羅并稱為西 方古典管理理論的三位先驅(qū)，并被尊稱為 管理過程學派的開山鼻祖。代表作是 ？工業(yè)管理和一般 管理？1916。法約爾提出了 管理的五大職能說：即管理就是方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大職能，并 提出1

13、4項管理原那么：勞動分工、權力與責任、紀律、統(tǒng)一指揮、個人利益服從整體利益、人員報酬、集中、 等級制度、秩序、公平、人員穩(wěn)定、創(chuàng)新和 團隊精神。法約爾的一般管理理論凝煉出了管理的普遍原那么，至今仍被作為我們?nèi)粘９芾淼闹改稀Ｎ濉⒚穵W的人際關系理論1933喬治 埃爾頓 梅奧George Elton Myao , 1880-1949,原籍澳大利亞的美國行為科學家， 人際關系理論的創(chuàng)始人。主要著作：？組織中的人？和？管理和士氣？。梅奧在美國西方電器公司霍桑工廠進展了長達九年的著名的霍桑實驗，真正揭開了對組織中的人的行為研究的序幕。霍桑實驗的初衷是試圖尋找改善外部條件與環(huán)境以提高勞動生產(chǎn)率的途 徑，但結

14、果說明影響生產(chǎn)率的根本因素不是外部工作條件，而是工人自身因素和被團體承受的融洽感和平安感。梅奧提出的 人際關系理論指出，工人是 社會人，不是單純意義上的經(jīng)濟人；企業(yè)中存在 著非正式組織，必須注意與正式組織保持平衡；提高工人滿意度是提高勞動生產(chǎn)率的首要條件， 高滿意度來源于物質(zhì)和精神兩種需求的合理滿足。六、馬斯洛的需要層次理論 1943亞伯拉罕 馬斯洛Abraham H. Maslow , 1908-1970,美國心理學家，提出人類需要層次 論學說。代表作：？人類動機理論？。馬斯洛指出，人的需要層次如圖1所示：人的需要按重要性和層次性排序，低級層次需要滿足后，人將追求高層次需要七、麥格雷戈的人性

15、假設與管理方式理論I960道格拉斯麥格雷戈(Douglas M. Mc Gregor , 1906-1964),美國著名行為科學家。代表作為？企業(yè)的人性方面？ 1957，提出了著名的 X理論-Y理論。麥格雷戈稱傳統(tǒng)的管理觀點為X理論，并提出了對人性的假設條件和管理方式，他提出的相對于X理論的那么是 Y理論。八、赫茲伯格的雙因素鼓勵理論 1966福雷德里克赫茲伯格(Frederick Herzberg ),美國行為科學家。主要著彳有：？工作的鼓勵因 素？，？工作與人性？，？管理的選擇：是更有效還是更有人性？等。雙因素理論是他最主要的成就。赫茲伯格認為，能對工作帶來積極態(tài)度.較多滿意感和鼓勵作用的

16、因素多為工作內(nèi)容或工作 本身方面的因素，這叫做鼓勵因素，比方成就感、同事認可、上司賞識、更多職責或更大成長空 間等。能使員工感到不滿意的，屬于工作環(huán)境或工作關系方面的，叫做保健因素，如公司政策、 管理措施、監(jiān)視、人際關系、工作條件、工資福利等。雙因素理論對管理者的啟示是：要重視員工工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是要使工作豐富化，多方面滿足員工多方面的需求。九、韋廉大內(nèi)的Z理論1981韋廉大內(nèi) 是美國日裔學者，代表作為？Z理論？1981。Z理論認為，一切企業(yè)的成功離不開信任、敏感和親密，因此完全可以以坦白、開放、溝通 作為原那么進展民主管理。建立Z型組織的過程是：1 .培養(yǎng)每個人的正直、善良的品

17、行。2 .領導者和管理者共同制定新的管理戰(zhàn)略，明確共同的經(jīng)營宗旨。3 .通過高效協(xié)作、彈性鼓勵措施來貫徹執(zhí)行公司目標。4 .培養(yǎng)管理人員的溝通技巧。5 .穩(wěn)定的雇傭制度。6 .合理、長期的考核和晉升制度。7 .崗位輪換，培養(yǎng)、擴大員工的職業(yè)開展之路。8 .鼓勵雇員、工會參與公司管理，并擴大參與領域。9 .建立員工個人和組織的全面整體關系。十、彼德圣吉的學習型組織理論 1990彼德 圣吉(Peter M. Senge )是美國 學習型組織理論"創(chuàng)始人，當代最出色的新管理大師。其代表作是？第五項修煉 一一學習型組織的藝術與實務 ？。學習型組織理論認為，企業(yè)持續(xù)開展的源泉是提高企業(yè)的整體競

18、爭優(yōu)勢，提高整體競爭能力。未來真正出色的企業(yè)是使全體員工全心投入并善于學習、持續(xù)學習的組織 一學習型組織。通過釀造學習型組織的工作氣氛和企業(yè)文化，引領員工不斷學習，不斷進步，不斷調(diào)整觀念，從而使組織更具有長盛不衰的生命力。學習型組織的特點是：1 .全體成員有共同的愿望和理想。2 .善于不斷學習。3 .扁平式的組織構造 。4 .員工的自主、自覺性管理。5 .員工家庭與事業(yè)之間的平衡。6 .領導者的新角色改變?yōu)樵O計師、仆人和教師。國外人力資源管理的方法一、抽屜式"管理在現(xiàn)代管理中，它也叫做 職務分析。當今一些經(jīng)濟興旺國家的大中型企業(yè)，都非常重視 抽屜式管理和職位分類，并且都在抽屜式管理的

19、根底上，不同程度地建立了職位分類制度。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計：泰國在 1981年采用抽屜式"管理的企業(yè)為 50%。在1985年為75% ,而在1999 年為95%以上。最近幾年，香港的大中型企業(yè)也普遍實行抽屜式管理。抽屜式管理是一種通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作標準，在管理工作中，既不能有職無權， 也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。企業(yè)進展抽屜式管理有如下五個步驟：第一步，建立一個由企業(yè)各個部門組成的職務分析小組；第二步，正確處理企業(yè)內(nèi)部集權與分權關系；第三步，圍繞企業(yè)的總體目標，層層分解，逐級落實職責權限范圍；第四步，編

20、寫 職務說明、職務規(guī)格'，制定出對每個職務工作的要求準那么；第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。二、危機式管理在世界著名大企業(yè)中，隨著世界經(jīng)濟競爭日趨劇烈化，相當一局部進入維持和衰退階段，柯達、可口可樂。杜邦、福特這樣的大企業(yè)，也曾出現(xiàn)大量的經(jīng)營虧損。為改變狀況，美國企業(yè)較 為重視推行 危機式生產(chǎn)管理，掀起了一股 末日管理的浪潮。美國企業(yè)界認為，如果一位經(jīng)營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們說明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰(zhàn)場，全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的

21、高級管理人員為副董事長，免去 5名傾向于循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛 宣傳某些企業(yè)由于無視 產(chǎn)品質(zhì)量、本錢上升、導致失去用戶的危機，他要全體員工知道，如果技 術公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)本錢及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會降臨。三、工分鐘"管理目前，西方許多企業(yè)紛紛采用工分鐘管理法那么，并取得了顯著的成效。具體內(nèi)容為：一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。所謂一分鐘目標， 就是企業(yè)中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準，應該在250個字內(nèi)表達清楚，一個人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣，便于每個人明確認識自己為何而干，如何去干，并且據(jù)此定期檢查

22、自己的工作。一分鐘贊美，就是人力資源鼓勵。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)?；ㄙM不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的局部加以贊美。 這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向開展。一分鐘懲罰，是指某件事應該做好，但卻沒有做好，對有關的人員首先進展及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂 于承受批評，感到愧疚，并注意防止同樣錯誤的發(fā)生。幺分鐘管理法那么妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標，便于每個員工明確自己的 工作職責，努力實現(xiàn)自己的工作目標；一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工

23、作，使自己的行為趨向完善；一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意承受批評，促使他今后工作更加認真。四、破格式管理在企業(yè)諸多管理中， 最終都通過對人事的管理到達變革創(chuàng)新的目的。因此，世界興旺企業(yè)都根據(jù)企業(yè)內(nèi)部競爭形勢的變化，積極實行人事管理制度變革，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。在日本和韓國企業(yè)里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的年功制度'，這種制度適應了企業(yè)快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業(yè)與開展的時機。進入20世紀80年代以來，這些興旺企業(yè)進入低增長和相對穩(wěn)定階段，年功制度”已不能滿足職員的晉升欲望，使企業(yè)組織人事的活力下降。90年代初起，日本、韓國興旺企業(yè)著手改革人事

24、制度，大力推行根據(jù) 工作能力和成果斷定升降員工職務的破格式的新人事制度，收到了明顯成效。世界大企業(yè)人事制度的變革，集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活 企業(yè)組織構造，注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內(nèi)部的強人機制，形成競爭、發(fā)奮、進取、開拓的新氣象。五、和攏式管理和攏表示管理必須強調(diào)個人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐 美企業(yè)主要強調(diào)個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。它的具體特點是：1既有整體性，又有個體性。企業(yè)每個成員對公司產(chǎn)生使命感，我就是公司是 和攏式”管理中的一句響亮口號。2自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。3波動性?，F(xiàn)代管理必須實行靈活經(jīng)營戰(zhàn)略，在

25、波動中產(chǎn)生進步和革新。4相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種 情況下的優(yōu)點。5個體分散與整體協(xié)調(diào)性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有 分散性、獨創(chuàng)性，通過協(xié)調(diào)形成整體的形象。6韻律性。企業(yè)與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自 豪感。六、走動式管理這是世界上流行的一種 創(chuàng)新管理 方式，它主要是指企業(yè)主管體察民意，了解實情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。這種 管理風格，已顯示出其優(yōu)越性，如：1主管動部屬也跟著動。日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會名譽會長土光敏夫采用身先士卒的做法，一舉成為日本享有盛名的 企業(yè)家，在他接收 日本東芝 電

26、器公司前，東芝已不再享有 電器業(yè)搖籃'' 的美稱，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業(yè)， 與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復正常，并 有很大開展。2投資小，收益大。走動管理并不需要太多的資金和技術，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。3看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產(chǎn)第一線，與工人見面、交談，希望員工 能夠?qū)λ嵋庖姡軌蛘J識他，甚至與他爭辯是非。4現(xiàn)場管理。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢？有人認為是建立在追根究底的現(xiàn)

27、場 管理上。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場走動，部屬也只好舍命陪君子了！5得人心者昌。優(yōu)秀的企業(yè)領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解實 情，多聽一些 不對，而不是只聽 好的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且 關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業(yè)有了員工的 支持和努力，自然就會興盛。美國麥當勞快餐店創(chuàng)始人 雷克羅克，是美國有影響的大企業(yè)家之一，他不喜歡整天坐在辦 公室里，大局部時間都用在走動式管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是，公司各職能部門的經(jīng)理官僚主義突

28、出，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多珍貴的時間消耗在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個 奇招''，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都據(jù)掉，經(jīng)理們只得照辦。開場很多 人罵克羅克是個瘋子， 不久大家悟出了他的一番苦心，紛紛走出辦公室， 開展 走動式管理,及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧轉盈，有力地促進了公司的生存和開展。人力資源管理和人事管理人力資源管理在以前普遍稱為人事管理，繼人力資源管理之后又出現(xiàn)了人力資本管理的概念。有人認為把人當作資源或者資本都存在不當之處，不過，人員受雇期間人的工作能力是 企業(yè)的資源，但這種資源和其它資源相比，存在極大的不確定性。何道誼在？企業(yè)模式的趨

29、勢與人員能力管理？一文中提出以人員能力管理取代人力資源管理和 人力資本管理，并把人能管理分為兩 大局部：一是對人能的數(shù)量和質(zhì)量水平的管理，提高人員能力，包括人能的建造、保持和提升， 一是對人能的使用和發(fā)揮的管理，提高人員能力的發(fā)揮水平，包括有效地使用人能、發(fā)揮人能的成效，這是以人能管理為中心的人事管理的兩大根本職能和價值。現(xiàn)代人力資源管理，深受經(jīng)濟競爭環(huán)境、技術開展環(huán)境和國家法律及政府政策的影響。它作為近20年來出現(xiàn)的一個嶄新的和重要的管理學領域，遠遠超出了傳統(tǒng)人事管理的范疇。具體說 來，存在以下一些區(qū)別：1 .傳統(tǒng)人事管理的特點是以事為中心，只見 事'，不見 人'，只見某一方

30、面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，強調(diào)事的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是控制人；而現(xiàn)代人力資源管理以人為核心，強調(diào)一種動態(tài)的、心理、意識的調(diào)節(jié)和開發(fā)，管理的根本出發(fā)點是 著眼于人，其管理歸結于人與事的系統(tǒng)優(yōu)化，致使企業(yè)取得最正確的社會 和經(jīng)濟效益。2 .傳統(tǒng)人事管理把人設為一種本錢，將人當作一種工具，注重的是投入、使用和控制。而現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種資源，注重產(chǎn)出和開發(fā)。是工具''，你可以隨意控制它、使用它，是 資源'，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護它、引導它、開發(fā)它。難怪有 學者提出：重視人的資源性的管理，并且認為21世紀的管理哲學是只有

31、真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己。3 .傳統(tǒng)人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關系不大，但現(xiàn) 代人力資源管理卻與此有著截然不同。實施人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要伙伴， 從而提高了人事部門在決策中的地位。人力資源管理涉及到企業(yè)的每一個管理者，現(xiàn)代的管理人員應該明確：他們既是部門的業(yè)務經(jīng)理，也是這個部門的人力資源經(jīng)理。人力資源管理部門的主要職責在于制訂人力資源規(guī)劃、開發(fā)政策，側重于人的潛能開發(fā)和培訓，同時培訓其他職能經(jīng)理或管理者，提高他們對人的管理水平和素質(zhì)。所以說，企業(yè)的每一個管理者，不單完成企業(yè)的生產(chǎn)、銷售目標，還要培養(yǎng)一支為實現(xiàn)

32、企業(yè)組織目標能夠打硬仗的員工隊伍?，F(xiàn)代人力資源管理的特征11人本特征。人力資源管理采取人本取向，始終貫徹員工是組織的珍貴財富的主題，強 調(diào)對人的關心、保護，把人真正作為資源加以保護、利用和開發(fā)。2專業(yè)性與實踐性。人力資源管理是組織的最重要的管理職能之一，具有較高的專業(yè)性，從小公司的多面手到大公司的人力資源專家及高層人力資源領導，都有著很細的專業(yè)分工和深入的專業(yè)知識。人力資源管理是組織管理的根本實踐活動，是旨在實現(xiàn)組織目標的主要活動，表現(xiàn)其高度的應用性。3雙贏性與互惠性。人力資源管理采取互惠取向，強調(diào)管理應該是獲取組織的績效和員 工的滿意感與成長的雙重結果；強調(diào)組織和員工之間的共同利益，并重視開

33、掘員工更大的主動性和責任感。4戰(zhàn)略性與全面性。人力資源管理聚焦于組織管理中為組織創(chuàng)造財富、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的 人員的管理上，即以員工為根底，以知識員工為中心和導向，是在組織最高層進展的一種決策性、戰(zhàn)略性管理。人力資源管理是對于全部人員的全面活動和招聘、任用、培訓、開展的全過程的管理。只要有人參與的活動與地方，就要進展人力資源管理。5理論根底的學科穿插性。人力資源管理采取科學取向，重視跨學科的理論根底和指導，包括管理學、心理學、經(jīng)濟學、法學、社會學等多個學科，因此現(xiàn)代人力資源管理對其專業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)提出了更高的要求。6系統(tǒng)性和整體性。人力資源管理采取系統(tǒng)取向，強調(diào)整體地對待人和組織，兼顧組織的技術

34、系統(tǒng)和社會心理系統(tǒng)；強調(diào)運作的整體性， 一方面是人力資源管理各項職能之間具有一致性，另一方面是與組織中其他戰(zhàn)略相配合，依靠和支持整個組織的戰(zhàn)略和管理。現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別11現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理產(chǎn)生的時代背景不同。傳統(tǒng)人事管理是隨著社會工業(yè)化的出現(xiàn)與開展應運而生的。在20世紀初，人事管理部門開場出現(xiàn)，并經(jīng)歷了由簡單到復雜的開展過程。在社會工業(yè)化開展的初期，有關對人的管理實質(zhì)上與對物質(zhì)資源的管理并無差異。在相當長一個時期里，雖然社會經(jīng)濟不斷開展、科學技術不斷進步，人事管理的根本功能和作用 并沒有太大的變化，只是在分工上比原來更為精細，組織、實施更為嚴密而已。 而人力資源

35、管理是在社會工業(yè)化迅猛開展，科學技術的高度開展，人文精神日益高漲，競爭與合作的加強， 特別是社會經(jīng)濟有了質(zhì)的飛躍的歷史條件下產(chǎn)生和開展起來的。一般認為，人力資源管理是在20世紀70年代以后開場出現(xiàn)的。由傳統(tǒng)人事管理轉變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理，這一變化在對人與物質(zhì)資源認識方面的表現(xiàn)是：人不再是物質(zhì)資源的附屬物，或者說，人被認為是不同于物質(zhì)的一種特殊資源，在人力資本理論中有些學者主張人力資本所有者要憑借其產(chǎn)權獲得企業(yè)的剩余利潤的分享，也正是基于人力資源的特殊性而言的，這是因為人力資源具有主觀能動性。總之，社會、經(jīng)濟、科學技術開展的不同狀況決定了傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理的重要區(qū)別。2現(xiàn)代人力資源管

36、理與傳統(tǒng)人事管理對人的認識是不同的。人事管理將人的勞動看作是 一種在組織 生產(chǎn)過程 中的消耗或本錢。也就是說，生產(chǎn)的本錢包括物質(zhì)本錢，還包括人的本錢。 這種認識看似很合理， 但是這種認識是把人簡單等同于物質(zhì)資源的，即在觀念上人與物質(zhì)資源沒有區(qū)別。因此，傳統(tǒng)人事管理主要關注于如何降低人力本錢，正確地選拔人，提高人員的使用效率和生產(chǎn)率，防止人力本錢的增加?，F(xiàn)代人力資源管理把人看作人力資本，這種資本通過有效的管理和開發(fā)可以創(chuàng)造更高的價值，能夠為組織帶來長期的利益，即人力資本是能夠增值的資本。這種認識與傳統(tǒng)人事管理對人的認識的根本區(qū)別在于：傳統(tǒng)人事管理將人視為被動地適應生產(chǎn)的一種因素；現(xiàn)代人力資源管理

37、那么將人視為主動地改造物質(zhì)世界，推動生產(chǎn)開展，創(chuàng)造物質(zhì)、精神財富和價值的活性資本，它是可以增值的。3現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的根本職能有所不同。傳統(tǒng)人事管理的職能根本上是具體的事務性工作，如招聘、選拔、考核、理，人事規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行等?？偟恼f來， 能。現(xiàn)代人力資源管理的職能那么有相當?shù)牟煌? 資源管理既有戰(zhàn)略性的管理職能，如規(guī)劃、控制、人員流動、薪酬、福利待遇、人事檔案等方面的管傳統(tǒng)人事管理職能是具體的、技術性的事務管理職它是一項比擬復雜的社會系統(tǒng)工程?，F(xiàn)代人力預測、長期開發(fā)、績效管理、培訓策略等；又有技術性的管理職能，如選拔、考核評價、薪酬管理、人員流動管理等等。總的來說，現(xiàn)代人力資

38、源管理的職能具有較強的系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性和時間的遠程性，其管理的視野比傳統(tǒng)人事管理要廣闊得多。4現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理在組織中的地位有本質(zhì)的區(qū)別。傳統(tǒng)人事管理由于其內(nèi)容的事務性和戰(zhàn)術性所限， 在組織中很難涉及全局性的、 戰(zhàn)略性的問題，因而經(jīng)常會被當作 不需要特定的專業(yè)技術特長、 純粹的效勞性的工作，前七喜公司的總裁就曾說過， 人事經(jīng)理常被人看作笑容可掬的、脾氣和藹的人，其工作是為大家組織一些活動和謀一些福利。而現(xiàn)代人力資源管理更具有戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性和未來性，它從行政的事務性的員工控制工作轉變?yōu)橐越M織戰(zhàn)略為導向，圍繞人力資源展開的一系列包括規(guī)劃、開發(fā)、鼓勵和考評等流程化的管理過程，目的是提高組

39、織的 競爭力。現(xiàn)代人力資源管理從單純的 業(yè)務管理、技術性管理活動的框架中脫離出來，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標而相應的制定人力資源的規(guī)劃與戰(zhàn)略，成為組織戰(zhàn)略與策略管理中具有決定意義的內(nèi)容。這種轉變的主要特征是：人力資源部門的主管出現(xiàn)在組織的高層領導中，并有人出任組織的最高領導。人力資源管理新特征通過對新經(jīng)濟時代特點的分析，得出人力資源在新經(jīng)濟的出下特點：一新經(jīng)濟時代是人才主權時代，也是人才贏家通吃的時代。在此時代下，知識與職業(yè)企業(yè)家成為 企業(yè)價值 創(chuàng)造的主導要素， 知識創(chuàng)新 者和職業(yè)企業(yè)家對 企業(yè)的奉獻與價值， 使得他們具有對 剩余價值 的索取權，改變了資本所有與知識所有者之間的博 奕關系，建立了人才主

40、權的根底和理論依據(jù)。加之，知識經(jīng)濟 時代下，社會對知識和 智力資本 的需求比以往任何一個時代都更為強烈，導致知識創(chuàng)新者和企業(yè)家等到人才短缺的現(xiàn)象加劇。人才的稀缺性、巨大的增值空間和HR的高回報性，使得資本瘋狂地追逐人才。在知識創(chuàng)新型企業(yè)，人才通過引入風險資本，將知識轉化為資本， 實現(xiàn)知識的資本化，實現(xiàn)知識雇傭資本。 正如美國 思科CISCO公司總裁約翰 錢伯斯所言：與其說我們是在購并企業(yè)，不如說我們是購并人才。因此，在新經(jīng)濟時代里， 人才具有更多的就業(yè)選擇權與工作的自主決定權，人才不是簡單地通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享創(chuàng)造成果。 為此，企業(yè)要尊重人才的選擇權 和工作的自主權，

41、 并站在人才內(nèi)在需求的角度， 去為人才提供的產(chǎn)品與效勞， 去贏得人才的滿意 與忠誠。二HR作為企業(yè)經(jīng)營者的戰(zhàn)略伙伴，進展的是戰(zhàn)略型HR管理。以往HR管理部門因為不直接創(chuàng)造價值，只作為企業(yè)非主流的功能性部門而存在。隨著新經(jīng)濟的到來，HR的管理職能將發(fā)生根本轉變，逐漸從作業(yè)性、行政性事務中解放出來，從幕后走 到臺前，參與企業(yè)的戰(zhàn)略性管理，把HR戰(zhàn)略與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略結合起來，支持企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標。此時HR的管理職能是具有 戰(zhàn)略導向的企業(yè)經(jīng)營者的戰(zhàn)略伙伴，擔負起組織重構、建立學習型組織和推動企業(yè)變革等責任。三HR管理內(nèi)容的改變。21世紀員工成為企業(yè)的客戶，向員工持續(xù)提供客戶化的HR產(chǎn)品與效勞成為 HR

42、管理的新職能，吸納、挽留、鼓勵、開發(fā)企業(yè)所需要的人才成為HR管理部門的主要任務。企業(yè)向員工提供的產(chǎn)品與效勞包括： 滿足員工的事業(yè)開展期望的 共同愿景、提供富有競爭力的 薪酬體系及價值 分享系統(tǒng)滿足員工的多元化需求、提供持續(xù)的HR開發(fā)、培訓，提升員工的人力資本價值的人力資本增值效勞、授權員工參與管理、支持員工完成個人及組織開展目標。四HR管理的核心一一-知識員工的管理21世紀，國家的核心是企業(yè)，企業(yè)的核心是人才。人才的核心是知識創(chuàng)新者與企業(yè)家。為 此，HR管理者要關注知識型員工的以下特點，重點開發(fā)與管理知識型員工。知識型員工由于 其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，在管理中難于授

43、權、 難于協(xié)調(diào)個人對專業(yè)的執(zhí)著與企業(yè)對市場價值的追求的矛盾，難于設計知識工作、虛擬工作團隊。知識型員工 具有較高的流動意愿。 他們對于終身就業(yè)能力的追求增加了企業(yè)的HR投資風險、流動管理危機。知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復雜而不確定。知識型員工的能力與奉獻差異大，也現(xiàn)混合交替式的需求模式。需求要素及需求構造也有了新的變化，如利潤與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換與流動增的需 求、個人成長與開展的需求等。這都使得報酬的設計更為復雜化。21世紀的知識創(chuàng)新型企業(yè)中，知識代替了權威。 一個人對企業(yè)的價值不再僅僅取決于其在管理職位上的上下，

44、而取決于其擁有知識和信息量的大小。 知識型員工的這些新特點要求領導方式的根本改變，要求領導與被領導者之間建立信任、溝通、承諾、學習的互動方式，為此， HR管理應著重于建立知識工作系統(tǒng) 和創(chuàng)新機制、實現(xiàn)模糊化的管理。五通過管理 HR價值鏈實現(xiàn)人力資本價值的實現(xiàn)與增值。價值創(chuàng)造 就是在理念上要肯定知識創(chuàng)新者和企業(yè)家在企業(yè)價值創(chuàng)造中的主導作用，企業(yè)HR管理的重心要遵循 帕累托80/20定律，即關注那些在企業(yè)人員數(shù)量中僅占20%關鍵員工，他們不僅是80%企業(yè)價值的創(chuàng)造者，而且能帶動其它80%的員工。在 HR管理中要注重形成企業(yè)的核心層、中堅層、骨干層價值創(chuàng)造員工隊伍，利用有效的價值評價機制，實現(xiàn)公平的

45、、具有競爭力的、多元的 價值分配，以此鼓勵人才、創(chuàng)造人才。六員工與企業(yè)關系的新模式一一以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關系。一方面要依據(jù)市場法那么確定員工與企業(yè)雙方的權力、義務關系，另一方面企業(yè)與員工一道建立共同愿景，在共同愿根底上就 核心價值觀達成共識，培養(yǎng)職業(yè)道德，實現(xiàn)員工的自我開展與 管理。借此，企業(yè)與員工個人共同成長和開展，到達雙贏的目標。七HR管理的信息化及全球化。隨著互聯(lián)網(wǎng)和信息技術的開展，信息化已成為國家和企業(yè)增強自身競爭力的重要手段，企業(yè)的信息化過程使得 HR也通過計算機技術與網(wǎng)絡技術改變工作方式、提高工作效率、標準業(yè)務流 程，并向企業(yè)與員工提供增值效勞。HR的全球

46、化表現(xiàn)在員工與經(jīng)理人才的全球觀念的系統(tǒng)整合與管理、人才流動 的國際化、 人才市場 競爭的國際化、 跨文化管理。八HR管理的核心任務是構建智力資本優(yōu)勢，HR者的角色多重化、 職業(yè)化。21世紀，企業(yè)的核心優(yōu)勢取決于智力資本的獨特性。智力資本包括三個方面：人力資本，客戶資本和組織構造資本。 人力資本的核心任務是通過HR的有效開發(fā)與管理， 提升客戶關系價值。人力資源管理的任務與作業(yè)活動2一、人力資源管理的任務人力資源管理的根本任務在于為組織開展提供人力資源上的保證，加里德斯勒把它概括為六個方面：1通過方案、組織、調(diào)配、招聘等方式，保證一定數(shù)量和質(zhì)量的勞動力和專業(yè)人才，滿足企 業(yè)開展的需要。?通過各種方

47、式和途徑，有方案地加強對現(xiàn)有員工 的培訓，不斷提高他們的勞動技能和業(yè)務水 平。?結合每個員工的職業(yè)生涯開展目標，對員工進展 選拔、使用、考核和獎懲，盡量發(fā)揮每個人的 作用。?協(xié)調(diào)勞動關系。運用各種手段，對管理者與被管 理者、員工與雇主、員工與員工之間的關系進 展協(xié)調(diào)，防止不必要的沖突和矛盾。同時，要 考慮到員工的利益，保障員工的個人權益不受 侵犯，保證勞動法的合理實施。?對員工的勞動給予報酬。通過工作分析和制定崗 位說明書，明確每個崗位的功能和職責，對承 當這些職責的人的工作及時給予評價和報酬。?管理人員的成長。管理人員的培訓和開發(fā)是現(xiàn)代 人力資源管理的重要內(nèi)容之一，要保證任何部門、任何位置的

48、負責人隨時都有勝任的人來接 任。二、人力資源管理的主要活動人力資源管理的主要活動又稱為人力資源管理的各項職能，是指組織中人力資源職能管理人員所從事的具體工作環(huán)節(jié)。不同規(guī)模的組織所涉及的活動略有區(qū)別，尤其是在人力資源管理部門崗位設置和人員分工上有很大的不同， 但從最全面的角度來看，人力資源管理的主要活動有以下 幾個方面。1 .人力資源規(guī)劃。 這一過程是從最初的所謂人力規(guī)劃根底上開展起來的。人力資源規(guī)劃的宗旨是，將組織對員工數(shù)量和質(zhì)量的需求與人力資源的有效供給 相協(xié)調(diào)。需求源于公司運作的現(xiàn)狀與預測，供給方面那么涉及內(nèi)部與外部的有效人力資源量。內(nèi)部供給是近年來組織合理化目標的表達，涉及現(xiàn)有勞動力及其

49、待發(fā)揮潛力；外部供給取決于組織外的人員數(shù)，受人口趨勢、教育開 展以及勞動力市場 競爭力等多因素影響。 規(guī)劃活動將概括出有關組織的人力需求，并為以下活動，如人員選拔、培訓與獎勵，提供所需信息。2 .人員招聘。招聘之前，要做工作分析。在此過程中，要對某一崗位的員工職責作仔細分析， 并做出崗位描述，然后確定應聘該崗位的候選人應具備的能力。 應根據(jù)對應聘人員的吸引程度選 擇最適宜的招聘方式，如 報紙廣告，職業(yè)介紹所、人才交流會等。3 .人員選拔。有多種方法，如求職申請表、面試、測試和評價中心等，可用于從應聘人員中選擇最正確候選人。通常是第一步篩選后保存條件較適宜者，應聘者較少時這一步驟就不必要了。作選

50、擇決定時需要一些輔助手段，即理想候選人標準。4 .績效評估。這是一種根據(jù)設定目標評價員工業(yè)績的方法，但并未被廣泛承受。人事人員往 往只參與制定程序，而過程的管理那么通常留待部門經(jīng)理去完成。一般是在有關人員填寫一系列表格，使有關部門對其最近一次面試通常為一年以來的業(yè)績有一個較好了解后，安排面試。業(yè)績可以用事先設定的指標量化，其結果可用做對員工進展培訓，或在某些情況下， 作為表彰獎勵的依據(jù)。5 .培訓。這一過程關系到建立何種培訓體系，哪些員工可以參加培訓等問題。培訓種類多樣，從在職培訓 到由組織外機構提供的脫產(chǎn)學習和培訓課程，當組織對核心員工 在公司內(nèi)的開展有所方案時，培訓與開展的關系就很顯而易見

51、了，這種情況下管理人員總是努力使公司需要與個人事業(yè)開展相協(xié)調(diào)。6 .報酬與獎懲。這項工作的范圍很廣，包括確定工資級別和水平，福利與其他待遇的制定， 獎勵和懲罰的標準與實施，以及工資的測算方法如崗位工資，計件工資或績效工資等，各種補貼。7 .勞動關系。涉及這一局部的環(huán)節(jié)包括與員工簽訂勞動協(xié)議或雇用合同，處理員工與公司或員工之間可能出現(xiàn)的糾紛，制定員工的權利和義務，按照勞動法處理各類員工問題，制定員工投訴制度。人事主管還要針對與雇用立法有關的事項提供意見，并應熟知與法律條款適用性有關的實際問題。8 .員工溝通與參與。通過召開會議等形式將有關信息傳達給員工，安排一定的方式使員工能對公司決策有所奉獻如

52、提出建議方案。在特定環(huán)境中，協(xié)商也可歸入此類活動。目前，越來 越多的公司采用團隊式的管理方式，像質(zhì)量小組，這樣，員工有時機參與到與其工作相關的決策活動中。9 .人事檔案記錄。員工的人事記錄通常由人事部門集中管理， 這些記錄中包括最初的應聘材 料，和后續(xù)工作中添加的反映員工資歷、 成績和潛力的資料。員工檔案是人事決策的一項重要依 據(jù)。隨著計算機的普及，許多公司采用了人力資源管理信息系統(tǒng)， 用計算機來管理人事檔案資料。三、人力資源管理活動的關系人力資源管理的各項活動之間不是彼此割裂、孤立存在的，而是相互聯(lián)系、相互影響，共同形成了一個有機的系統(tǒng)，如下圖。人力資源管理活動關系圖來源3。1 .以工作分析

53、與評價為根底。在這個職能系統(tǒng)中，工作分析和工作評價 是一個平臺，其他各項職能的實施根本上都要以此為根底。人力資源規(guī)劃中，預測組織所需的人力資源數(shù)量和質(zhì)量時，根本的依據(jù)就是職位的工作職責、工作量和任職資格，而這些正是工作分析的結果 一一職位說明書的主要內(nèi)容； 預測組織內(nèi)部的 人力資源供給 時，要用到各職位可調(diào)動或晉升的信息，這也是職位說明書中的內(nèi)容。進展方案招聘時，發(fā)布的招聘信息 可以說就是一個簡單的職位說明書，而錄用甄選的標準那么主要來自于職位說明書中的任職資格要求?？冃Ч芾砗托匠旯芾砼c工作分析和工作評價的關系更加直接。績效管理中，員工的績效考核指標可以說是完全根據(jù)職位的工作 職責來確定的；而

54、薪酬管理中，員工工資 等級確實定，依據(jù)的信息主要就是職位說明書的內(nèi)容。在培訓開發(fā)過程中，培訓需求確實定也要以職位說明書對業(yè)務知識、工作能力和工作態(tài)度的要求為依據(jù)，簡單地說，將員工的現(xiàn)實情況和這些要求進展比擬，兩者的差距就是要培訓的內(nèi)容。2 .以績效管理為核心。再來看一下績效管理。該職能在整個系統(tǒng)中居于核心的地位，其他 職能或多或少都要與它發(fā)生聯(lián)系。預測組織內(nèi)部的人力資源供給時，需要對現(xiàn)有員工的工作業(yè)績、工作能力等做出評價，而這些都屬于績效考核的內(nèi)容。方案招聘也與績效考核有關，我們可以對來自不同渠道的員工的績效進展比擬，從中得出經(jīng)歷性的結論，從而實現(xiàn)招聘渠道的優(yōu)化。錄用甄選和績效管理之間那么存在

55、著一種互動的關系，一方面我們可以依據(jù)績效考核的結果來改良甄選過程的有效性；另一方面甄選結果也會影響到員工的績效，有效的甄選結果將有助于員工實現(xiàn)良好的績效。前面已經(jīng)提到，將員工的現(xiàn)實情況與職位說明書的要求進展比擬后就可以確定出培 訓的內(nèi)容，那么員工的現(xiàn)實情況又如何得到呢？這就要借助績效考核了，因此培訓開發(fā)和績效管理之間存在著一定的關系，此外，培訓開發(fā)對員工提高績效也是有幫助的。目前，大局部企業(yè)在 設計薪酬體系時，都將員工的工資分為固定工資和浮開工資兩局部，固定工資主要依據(jù)工資等級來支付，浮開工資那么與員工的績效水平相聯(lián)系，因此績效考核的結果會對員工的工資產(chǎn)生重要的影響，這就在績效管理和薪酬管理之間建立了一種直接的聯(lián)系。通過員工關系管理， 建立起一種融洽的氣氛，這將有助于員工更加努力地工作，進而有助于實現(xiàn)績效的提升。3 .其他活動相互聯(lián)系。人力資源管理的其他活動之間同樣也存在著密切的關系，錄用甄選 要在招聘的根底上進展， 沒有人來應聘就無法進展甄選；而招聘方案 的制訂那么要依據(jù)人力資源規(guī)劃，招聘什么樣的員工、招聘多少員工，這些都是人力資源規(guī)劃的結果；培訓開發(fā)也要受到甄選結果的影響，如果甄選的效果不好，員工無法滿足職位的要求， 那么對新員工培訓的任務就要加重，反之，新員工的培訓任務就比擬輕。 員工關系管理的目標是提高員工的組織承諾度，