人力資源管理的六項職能

1、人力資源管理的六項職能人力資源規(guī)劃人力資源管理最重要的一步就是為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，當一名新員工進入公司后，部門經(jīng)理與他進行一次深入的長談，了解他到本公司后，對個人的發(fā)展有什么打算，一年之內要達到什么目標，三年之內要達到什么目標，為了實現(xiàn)目標，除了個人努力之外，需要公司提供什么幫助。每年年末，部門經(jīng)理都要和員工一一對照上一年的規(guī)劃進行檢查，然后制訂下一年的規(guī)劃。職業(yè)生涯計劃不僅為員工架起了成長的階梯，而且使公司的發(fā)展獲得永不衰竭的能量。也正是這種為員工的長遠發(fā)展著想的制度，使員工產(chǎn)生一種歸屬感，真正感受到自己得到了公司的重視，從而極大地激發(fā)了員工的工作熱情。尤其是在國內公司在這方面欠缺的情況

2、下，這無疑是吸引大量人才的“殺手锏”。微軟亞洲公司激勵知識型員工的五大法則的第二條：根據(jù)員工個人的興趣和追求，幫助他們實現(xiàn)職業(yè)夢想。微軟亞洲公司每年會召開兩次大型的內部會議，分別是“年中職業(yè)討論”和“年底職業(yè)評審”。年中的會議主要是由員工談他們對職業(yè)生涯長期發(fā)展的構想以及學習所得與不足，同時員工們還要給自己的老板打分我們希望通過這種形式把握到員工的思想變化，及時了解他們的需求。企業(yè)對知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃的構想知識型員工不只滿足于對金錢的低層次需求，而且更加關注個人的職業(yè)發(fā)展前景和升遷，同時他們也比較重視組織為他們提供的環(huán)境是否有利，因而，要管理知識型員工，必須從組織文化和環(huán)境、團隊建設以及知

3、識型員工的個人發(fā)展這三個維度考慮。在制定知識型員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃時也應從這三個維度去設計，據(jù)此構筑知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃的內容。（一 ）知識型員工與組織職業(yè)生涯規(guī)劃要互相匹配在知識經(jīng)濟模式中，知識的更新越來越快，知識型員工在工作崗位上受到的挑戰(zhàn)也越來越多，對學習的需要，力求自我得到進一步發(fā)展和提升的愿望越來越強烈。他們的自我發(fā)展目標是為未來職業(yè)發(fā)展打下基礎，創(chuàng)造條件，而不是僅僅滿足于對現(xiàn)有職務和現(xiàn)有工作的勝任，當企業(yè)不能為他們提供充分施展其才能的舞臺和實現(xiàn)人生理想的空間時，他們就會另求 “高枝 ”。所以說，共同的價值觀是企業(yè)留住人的基本條件。企業(yè)通過參與員工職業(yè)生涯管理，可以更深入地了解員工

4、的興趣、愿望和理想，尋找其與企業(yè)理念的最佳結合點，從而樹立共同的價值觀。因此開展職業(yè)生涯管理工作是滿足員工與企業(yè)組織雙方需要的極佳方式，它將二者的需要、目標、利益相結合，相匹配，以達到動態(tài)均衡和協(xié)調，獲得“雙贏 ”效果。（二 ）建立知識型員工職業(yè)生涯互動模型中國向來是一個非常注重人際關系的國度。在企業(yè)中也一樣，組織領導者應努力提供利于員工交流、學習的機會?，F(xiàn)代企業(yè)管理倡導以人為本的理念，以人為本就要加強合作， 從而實現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)發(fā)展和對人性的尊重。企業(yè)對于合作的鼓勵和倡導應在獎勵制度中表現(xiàn)出來，要獎勵以公司利益為重、團結合作的團隊，營造一種信任、坦誠、無私和團結的氛圍。 在知識型員工的職業(yè)生涯

5、規(guī)劃中，首先要重視企業(yè)整體各員工規(guī)劃的協(xié)調，要使大家有一個共同的目標和方向，并共同為之努力，齊心協(xié)力，每個人發(fā)揮各自的優(yōu)勢與潛力，互相彌補劣勢和不足。（三 ）建立多通道的職業(yè)晉升激勵機制改變傳統(tǒng)的職業(yè)生涯路徑，建立多通道的職業(yè)晉升激勵機制，建立為賦予知識型員工平等地位、報酬和更多的職業(yè)發(fā)展機會而設計的一種職業(yè)生涯路徑系統(tǒng)和激勵機制。例如， 雙梯階職業(yè)晉升激勵機制，即形成兩條平行的職業(yè)生涯路徑：管理職業(yè)生涯路徑和專業(yè)技能職業(yè)生涯路徑。管理型知識員工沿管理梯階的晉升意味著享有更多的制定決策的權力，同時要承擔更多的責任。技術人員沿技術梯階的晉升意味著具有更強的獨立性，同時擁有更多從事專業(yè)活動的資源。

6、在兩條路徑的平行層級結構中，相同級別的人員具有同樣的地位、報酬和獎勵。這就使得走技術梯階的知識員工能與管理型知識員工享有平等的發(fā)展機會和發(fā)展層級。 這種雙梯階職業(yè)晉升激勵機制還允許技術型知識員工自行決定其職業(yè)發(fā)展方向，他們可以在兩條平行的管理和技術梯階之間橫向移動，發(fā)展機會大大增加。（四 ）建立多形式的職業(yè)生涯發(fā)展方式晉升是職業(yè)生涯發(fā)展中對員工最有效的激勵方式。但事實上職業(yè)生涯發(fā)展還包括工作輪換、賦予更多責任等其他多種職業(yè)生涯發(fā)展方式。工作輪換是指在企業(yè)的幾種不同職能領域中或在某個單一的職能領域為知識型員工做出一系列的工作任務安排。工作輪換可以有效增加知識型員工的接觸面，使知識型員工達到學習新

7、的崗位知識的目的，這同樣受到知識型員工的歡迎，起到激勵作用。賦予員工更多責任是指給予員工更多的管理或業(yè)務責任，這樣也可以達到提高員工技能水平的目的。（五 ）知識型員工職業(yè)生涯自我開發(fā)從知識型員工個人發(fā)展的角度需制定與知識型員工個人性格特征相符的，有益于其成長和未來發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃。一方面， 知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃要符合員工的個性、特點、 能力等。另一方面，企業(yè)要給知識型員工留有足夠的自由發(fā)揮的空間。員工職業(yè)生涯自我開發(fā)基本上有三個方向:一是縱向發(fā)展，即職業(yè)等級由低級向高級提升，逐漸達到組織中的一定等級層面；二是橫向發(fā)展，即在同一層次不同職務之間的調動，或沿著一種職能或技術方向移動，這種橫向

8、發(fā)展可以發(fā)現(xiàn)員工的最佳發(fā)揮點，同時又可以使員工積累各個方面的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展創(chuàng)造有利條件；三是向核心方向發(fā)展，雖然職務沒有提升，但是卻擔負了更多的重任，有更多的機會參加各種決策活動，不斷接近組織核心，并成為組織的核心骨干發(fā)揮作用?？傊谥贫ㄖR型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃時，要綜合考慮組織、團隊建設及知識型員工個人等因素。首先， 從組織整體角度，員工的個人規(guī)劃要以組織整體的環(huán)境和自身特點為依據(jù)，與組織整體的戰(zhàn)略規(guī)劃相一致，使員工成為組織的一部分，同時也提高了規(guī)劃的有效性和可行性；其次，從團隊建設角度，組織中的任務通常要幾個人或團隊共同完成，團隊人員要互補，各員工的規(guī)劃要相互配合、方向一致，從而有助

9、于創(chuàng)造團結協(xié)作的氛圍。此外，從員工個人角度，規(guī)劃要依據(jù)個人的性格、特點、能力制定，要提升員工的興趣，并給予員工一定的發(fā)展空間，使其充分發(fā)揮個人創(chuàng)造力和工作潛能。因此，制定知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃時，這三個維度缺一不可，他們是相互作用、相互依存的。個人維度是組織和團隊維度的基礎和前提，是組織整體發(fā)展的內在動力;組織維度是個人和團隊維度的提升和導向，代表組織整體戰(zhàn)略方向，是整個職業(yè)生涯規(guī)劃的核心;團隊維度是連接個人維度和組織維度的紐帶，是維系共同發(fā)展的中間力量。沒有個人維度，組織維度和團隊維度就成了空中樓閣，同時組織維度和團隊維度的上升也可以提高個人維度的價值。這三個維度只有共同促進、協(xié)調發(fā)展，才能

10、提高知識型員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃的有效性，從而提升組織整體的競爭力。招聘錄用內部招聘方法是指在組織內公布空缺職位、發(fā)布招聘啟事、在職位所需技能和現(xiàn)有員工的技能庫進行搜索，從內部尋找聘用者并從內部招聘員工。外部招聘方法包括在報紙和雜志等媒體上刊登招聘廣告，并從外部尋找人員來填補職位空缺。無論是外部招聘還是內部招聘都取決于組織的內部晉升和內部調動戰(zhàn)略。那么， 組織在招聘人員時，是采用內部招聘還是外部招聘呢？需要考慮的主要問題是什么呢？通用電氣公司數(shù)十年來一直從內部選拔CEO,日本許多企業(yè)的管理特殊之處就是內部晉升，而 IBM 、 HP 等公司的CEO 則更多的是外部 “空降” 。 從組織人員的招聘途

11、徑來講，一般分為內部和外部兩種，一些公司的實際運作中常常注重外部招聘，卻忽視了從組織內部招聘人員。在一些公司，外部招聘主要僅限于入門水平工作，高于入門水平的工作通常通過晉升的方法由目前的雇員來補充。晉升的可能性經(jīng)常會增強士氣和能動性。因為公司給了雇員一個在公司中晉升的機會。例如， 一項研究發(fā)現(xiàn)，晉升機會能導致流動率的下降、較高的工作滿意度及更好的工作效率。一、組織內部招聘的優(yōu)缺點分析1. 組織內部招聘的優(yōu)點（ 1 ） 組織和員工之間相互之間比較了解。首先，組織對自己的員工比較了解。組織如果擁有一份員工技能清單就可以把這作為內部招聘的起點，而且員工的績效評價也是可以獲得的， 可以通過獲悉候選人員

12、的現(xiàn)任和前任管理者對其潛力的發(fā)展給予評價，即能夠有機會觀察候選人的工作習慣、工作技能、與他人相處的能力以及在組織中的適應性。組織可以得到現(xiàn)有員工的更為準確的資料，從而減少做出錯誤決策的概率。其次， 員工也了解組織的更多情況，知道組織的運作、組織的價值觀和文化，這樣員工的預期不準確性和對組織不滿意的可能性就降低了。（ 2） 創(chuàng)造了晉升的機會和防止可能的冗員。晉升對員工動機的激發(fā)和士氣的提高會產(chǎn)生積極的、重大的作用。如果員工知道自己有希望得到晉升和職業(yè)有發(fā)展就會為組織努力工作，這也是對員工的績效和忠誠的獎勵。反之，如果總是優(yōu)先考慮外部人員填補工作空缺，就會產(chǎn)生相反的影響。（ 3）成本低。與外部招聘

13、相比，內部招聘在評價、測試和背景資料方面，能節(jié)約一定的人力、物力和財力，而且招聘的速度快。同時，組織可以充分利用現(xiàn)有員工的能力，對以前在員工的人力資本投資上獲得一定的回報。2. 內部招聘的缺點（ 1 ）易導致“近親繁殖”。當只從內部招聘時，必須謹慎，以確保新思想和改革不被如“我們以前從沒有做過”、 “沒有他我們一樣能做好”等觀念所窒息。（ 2） 易引發(fā)企業(yè)高層領導和員工之間的不團結。在用人方面的分歧常常是高層領導之間產(chǎn)生矛盾的焦點，這不僅涉及到領導的權力分配，而且與領導的威信息息相關，這也是人事改革的一個側面，會在企業(yè)政治方面引起異常激烈的明爭暗斗，并對員工的士氣和沒有被晉升的員工的工作表現(xiàn)產(chǎn)

14、生消極的影響，特別是在幾個同事申請同一職位時更是如此。這樣就可能形成不健康的沖突，導致組織內人際關系緊張。在一個職位空缺時，許多雇員都會被考慮補充那個職位，當然大部分會被否決，一些被否決的候選人可能會產(chǎn)生怨恨。一項研究發(fā)現(xiàn)， 被否決晉升的雇員會比獲得晉升的對手表露出更強的忿忿不平情緒和表現(xiàn)出更高的曠工率。（ 3）易引發(fā)后續(xù)問題。一名員工可能會提升到一個他不能勝任的工作崗位，因此組織就需要能干的員工和強有力的管理開發(fā)計劃，以確保員工能承擔更大的責任；另一個問題就 是內部晉升是以資歷還是以能力為基礎。（ 4）過多的內部招聘可能會使組織變得封閉。不斷從內部提拔人才可能會鼓勵員工安于現(xiàn)狀。一個必須改進

15、組織流程的組織通常應適當從外部招聘人員。（ 5）過多的內部招聘可能導致效率降低的現(xiàn)象。例如，如果一位高級經(jīng)理人員離開本組織， 由一名直接下屬接任，那這位下屬的職位就需要找人來承擔。當這個人晉升延伸到等級結構末端的時候，最初的那個職位就激發(fā)了許多人的注意。幾乎所有的人員都需要一段時間去熟悉新工作，甚至當員工在組織中工作了很多年情況下，新職位也要求其調整思路以適應新的職責，并重新界定與同事的人際關系，這些人必須在他們過去的同事面前扮演一個新的角色，并且在過去的同事成為下級后，面臨的管理困難會不斷涌現(xiàn)。由于許多人就職新崗位， 內部招聘困難可能會惡化這個結果。直到這些員工都具備了與前任同等的工作能力，

16、并重新界定了他們的工作關系，這種效率降低的狀態(tài)才會改變。內部招聘既有長處也有不足。在組織實施以穩(wěn)定為主的戰(zhàn)略、面臨的外部環(huán)境威脅較小的情況下，內部招聘可能發(fā)揮最好的作用。在時間或經(jīng)費有限的情況下，內部招聘可能較適宜。二、組織外部招聘的優(yōu)缺點分析組織從外部招聘人員的渠道很多。那些快速成長的組織，或者需要招聘大量有技術的熟練工人或者管理才能的員工的組織就需要從外部招聘。1. 外部招聘的優(yōu)點（ 1 ） 人員選擇范圍廣泛。從外部找到的人員比內部招聘多得多，不論是從技術、能力和數(shù)量方面講都有很大的選擇空間。（ 2） 外部招聘有利于帶來新思想和新方法。外部招聘來的員工會給組織帶來 “新鮮的空氣” ，會把新

17、的技能和想法帶進組織。這些新思想、新觀念、新技術、新方法、新價值觀、新的外部關系，使得企業(yè)充滿活力與生機，能幫助企業(yè)用新的方法解決一直困擾組織的問題。這對于需要創(chuàng)新的企業(yè)來說就更為關鍵。在大學里，教職工系統(tǒng)通常是采用外部招聘的方法，因為學術研究需要新的思想和方法，獲得博士學位的人很少在授予他學位的學校就職。（ 3） 大大節(jié)省了培訓費用。從外部獲得有熟練技術的工人和有管理才能的人往往要比內部培訓減少培訓成本，特別是在組織急需這類人才時尤為重要。這種直接的 “拿來主義”，不僅節(jié)約了培訓經(jīng)費和時間，還節(jié)約了獲得實踐經(jīng)驗所交的“學費”。2. 外部招聘的缺點（ 1 ） 外部招聘選錯人的風險比較大。這是因

18、為外部招聘在吸引、聯(lián)系和評價員工方面比較困難。（ 2） 需要更長的培訓和適應階段。即使是一項對組織來說很簡單的工作，員工也需要對組織的人員、程序、政策和組織的特征加以熟悉，而這是需要時間的。（ 3） 內部員工可能感到自己被忽視。外部的招聘會影響組織內部那些認為自己可以勝任空缺職位員工的士氣。（ 4） 外部招聘可能費時費力。與內部招聘相比，無論是引進高層人才還是中低層人才，都需要相當高的招聘費用，包括招聘人員的費用、廣告費、測試費、專家顧問費等。來自外部的員工通常需要比較長的時間去了解組織及其產(chǎn)品和服務、同事以及客戶，完成這個社會化的過程。雖然候選人可能具備出色的技能、培訓經(jīng)歷或經(jīng)驗，并且在其他

19、組織中也干得比較成功，但是這些因素并不能保證其在新組織中得到同樣的成功或有能力適應新組織的文化。三、內外結合的招聘研究表明，企業(yè)在招募人員時最好采取內外部相結合的辦法。具體的是偏向于內部還是外部，取決于組織戰(zhàn)略、職位類別和組織在勞動市場上的相對地位等因素的影響。對于招 募組織的中高層管理人員而言， 內部與外部招聘都是行之有效的方法。 在實踐過程中并不存 在標準答案。一般來說，對于需要保持相對穩(wěn)定的組織中層管理人員， 可能更多地需要從組 織內部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風格、 新的競爭時，可以從外部引進合適 的人員。內部招聘讓員工看到了新的職業(yè)發(fā)展機會， 會制造工作滿意度和激勵因素。

20、 此外，用 現(xiàn)有的員工來填補空缺職位在一定程度上保證了這些雇員適應組織文化。然而，如果內部招聘系統(tǒng)不公平的話，就會產(chǎn)生別的問題。避免從內部招聘或提升產(chǎn)生的負面沖擊的最好方法就是設立一個公平的程序，因為如果程序是公平合理的人們更能夠接受失敗。如果有了一個公平的晉升程序，大多數(shù)人是能夠接受失敗并保持高效的生產(chǎn)力。一是使用客觀的選擇工具，避免主觀的選擇方法，如根據(jù)無計劃的面試，雇員的聲譽和介紹信等。在那些挑選過程中，可以使用面試或測試的方法，這 些方法可以客觀評價在工作描述中已具體規(guī)定的所需的工作能力。使用客觀的選擇方法給雇員提供這樣一個信息：選擇程序是公平的，并且擔當某個職位的可能性是與能力直接相

21、關的， 而不是偏愛。二是與求職者公開溝通。告知求職者關于選擇過程的工作方式和成功的求職者 必須符合的標準，決策過程保證公開。例如，如果一項工作要求交際能力是決定性因素，必須將這一點首先陳述出來。三是為落選的求職者提供信息反饋。告知落選的求職者選擇的決策結果和原因，幫助分析他們的優(yōu)勢和劣勢，并且明確他們需要改進的地方以便他們成為今后空缺職位的可行的候選人。培訓與開發(fā)淺析知識型員工的培訓與開發(fā)來源： 2009-4-20 15:48:00【論文關鍵詞】知識型員工；培訓；開發(fā)【論文摘要】在企業(yè)中，培訓成了知識型員工得到發(fā)展和提高的重要途徑。本文探討了企業(yè)中知識型員工培訓存在的問題，并對完善該問題提出了

22、對應措施。1、重視需求分析,關注個體差異；2、轉變培訓觀念，建立嚴格的培訓制度；3、更新培訓手段和方法，完善培訓內容；4、實施后續(xù)評估，達到有效培訓；5、建立防范機制，降低培訓后流失風險。知識經(jīng)濟的時代正在使企業(yè)的生存方式和管理模式發(fā)生著深刻的變革，導致企業(yè)之間的競爭焦點逐步轉移到以知識資源占有、配置、生產(chǎn)、分配和使用等方面的較量上，而知識資源的競爭又表現(xiàn)在人力資源，特別是知識型員工的較量上，知識型員工現(xiàn)已成為企業(yè)實力的象征，成為企業(yè)最富有挑戰(zhàn)力和競爭力的資本。其在一個企業(yè)工作， 追求的往往不僅僅是通過工作獲得較高經(jīng)濟收入， 而是通過工作得到發(fā)展和提高。這就使得對知識型員工的不斷培訓顯得尤為迫

23、切和重要。一、知識型員工的定義及特征美國管理大師德魯克是最早預見到知識的生產(chǎn)和轉讓將逐漸成為首要產(chǎn)業(yè)，知識生產(chǎn)率的高低會成為衡量生產(chǎn)力、競爭力和經(jīng)濟成就的關鍵而較早的提出和使用了知識型員工的概念，他將知識型員工描述為掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人。而國際著名咨詢企業(yè)一一安盛咨詢公司研究認為，知識型工作要求員工具備智力輸入、 創(chuàng)造力和權威來完成， 而知識型員工主要包括以下人員：專業(yè)人員；有深度專業(yè)技能的輔助型專業(yè)人員；中高級經(jīng)理。他們通常在以下領域工作：研發(fā)工作、產(chǎn)品開發(fā)、工程設計、市 場營銷、廣告、銷售、資產(chǎn)管理、會計計劃、法律事務和金融、管理咨詢等等。從以上不同角度的定義可以看

24、出，知識型員工的一個共同點： 擁有企業(yè)相對稀缺的寶貴資源一一知識資本和知識創(chuàng)新能力， 或者說掌握著強大的知識資本。正是因為知識型員工的這個 優(yōu)勢；知識型員工是掌握現(xiàn)代科學技術知識和專業(yè)技能，擁有知識資本和創(chuàng)新能力的 人才，具有潛在價值大、自主性強、成就感強、流動意愿強、工作內容具有創(chuàng)造性、績效評 價復雜和工作過程難以監(jiān)督等特征。二、知識型員工培訓存在的問題培訓不僅是發(fā)展員工能力的一個有效途徑， 同時也是吸引、激勵、留住人才的一個有效 方法。目前，我國企業(yè)在知識型員工的培訓方面作了大量的工作，也取得了很大的發(fā)展，但同發(fā)達國家相比仍存在著很大的差距，在實際操作中仍存在許多問題。1、培訓需求不明確企

25、業(yè)對知識型員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得企業(yè)培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。許多企業(yè)不進行需求分析，只是憑經(jīng)驗和模仿他人而機械地制定本公司的培訓計劃，沒有將本公司的發(fā)展目標和員工的職業(yè)生涯設計結合起來仔細分析設計和主動加強 對員工的培訓。2、培訓文化淡薄在許多企業(yè)中，企業(yè)培訓文化十分淡薄，培訓制度往往被忽視，對知識型員工的培訓短 期行為和即期利益現(xiàn)象較為普遍，缺乏統(tǒng)一性、長期性的培訓解決方案。3、培訓方法較為單一、落后我國企業(yè)對知識型員工的培訓重知識、技能培訓，忽視思想、心理培訓。培訓方法以課堂為主、形式單一，實踐性差，與現(xiàn)在歐美發(fā)達國家采用的案例教學法7小組討論法7模塊培訓模式”

26、的效果相差甚遠。4、培訓控制不力、效果評估滯后企業(yè)在培訓過程中并沒有實時反饋學員信息，培訓者沒有追蹤受訓者是否在工作場所使用了新技能，大多數(shù)企業(yè)未能為受訓者提供發(fā)揮其培訓效能的支持性工作環(huán)境，加上培訓體系的不完善，員工在培訓中所獲得知識很少能自覺的運用到實際中去。5、員工 跳槽”使企業(yè)怯于培訓培訓日益成為企業(yè)吸引職場精英和提高核心競爭力的關鍵因素之一。但風起云涌的跳槽”風波對企業(yè)培訓提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，使企業(yè)面對知識型員工培訓患得患失。企業(yè)老板們 常常感嘆：煮熟的鴨子飛了 7為人家做嫁衣7賠了夫人又折兵o三、完善知識型員工培訓的對策措施對知識性員工的培訓與開發(fā)必須有別于傳統(tǒng)的人力資源管理方式。針

27、對知識性員工在培訓過程中所存在的問題，應該從以下幾個方面進行完善：1、重視需求分析，關注個體差異知識型員工對獲得個體尊重的需求更為強烈，而尊重他們的重要表現(xiàn)形式就是傾聽他們的聲音，了解他們的需求，培訓需求分析是培訓全過程中的第一個基本環(huán)節(jié)，也是整個培訓工作的基礎。企業(yè)在培訓需求分析時，應該充分重視他們的個體需求，從組織需求、任務需求、個體需求三個層面展開綜合分析，只有當企業(yè)充分了解培訓是一種提供給員工的服務， 以員工的需求為導向，并找到企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的切合點時，這樣的培訓才能增強企業(yè)凝 聚力，保持企業(yè)核心競爭力。2、轉變培訓觀念，建立嚴格的培訓制度企業(yè)培訓是一種計劃性、戰(zhàn)略性和連續(xù)性的活動

28、，是一種制度化的人力資源管理活動。企業(yè)培訓要與企業(yè)戰(zhàn)略密切結合，企業(yè)培訓體系的建立， 應首先在企業(yè)遠景的基礎上， 透露出戰(zhàn)略脈絡。對知識型員工的培訓還要有前瞻性，培訓的內涵即包括完成目前工作任務和提高目前績效所需的培訓，更要看到未來企業(yè)發(fā)展所需的人才結構，通過培訓做好人才儲備。一個完整的培訓制度應該包括培訓計劃制度、培訓上崗制度、培訓獎懲制度、培訓時間保證制度、培訓經(jīng)費單列制度、培訓考核制度和培訓質量跟蹤制度等。3、更新培訓手段和方法，完善培訓內容西方管理及心理學家大衛(wèi)我爾在研究職業(yè)經(jīng)理在職學習方式時提出了學習循環(huán)理論，第一重要的就是 興趣和動力o要使培訓有效，千萬不要先從概念入手，而是從圖像

29、或熏”開頭。在培訓手段和方法的選擇上，要以遵循學習循環(huán)，激發(fā)學員興趣為原則，要突破單一課堂教學模式，多借鑒國外的案例教學法、模塊培訓法、討論法、游戲式等培訓方法。企業(yè)應該積極創(chuàng)造有利于培訓效果產(chǎn)生的學習環(huán)境和氛圍。根據(jù)不同的培訓內容， 將互動式的學習方法（案例分析、角色扮演、課堂討論、拓展訓練等）與傳統(tǒng)的培訓方式向融合貫穿于培訓過程中，讓知識型員工可以在較為寬松的工作環(huán)境與氛圍下充分發(fā)揮其主動性積極參與到培訓中去，使他們不再是組織這個大機器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細胞體。在培訓內容方面，美國員工的培訓可供我們參考。美國員工的培訓由三個層次組成：知識培訓、技能培訓和素質培訓。美國企業(yè)對素質培

30、訓非常重視，如注重培養(yǎng)員工正確的價值觀、企業(yè)理念、積極的工作生活態(tài)度、良好的生活習慣以及較高的追求目標。因此企業(yè)應該盡可能多的為知識型員工提供素質培訓，培訓內容須突出創(chuàng)造力、團隊精神和心理素質等內容，更重要的是為員工鍛造健康的心理提供培訓機會。4、實施后續(xù)評估，達到有效培訓培訓是一種潛移默化的東西，可能無法立刻見效，但有可能幾十年有效，正如杰克用爾奇說：培訓的成本是有限的，但是效益是無限的，培訓結束后，不僅要由參加培訓的人員評價培訓效果，還要讓受培訓者的上司跟蹤了解培訓后的變化。企業(yè)可以參考國外學者DL柯克帕特里克的四層次評估標準框架，對培訓成果按反應（受訓者的滿意程度）、學習（受培訓內容的了

31、解及吸收程度）行為（對培訓內容的應用即熟練程度）、結果（通過培訓個人績效及其組織績效提升的程度）進行評估。其中 反應”與 學習”層的評估信息可以在培訓之后馬上收集。由于學習效果的轉化存在一定的時滯性，在知識型員工回到工作崗位后才能體現(xiàn)，因此“行為 ”和 “結果 ”層的信息需要進行后續(xù)跟進調查，而不能在短期內妄下結論。5、建立防范機制，降低培訓后流失風險降低知識型員工的流動率，企業(yè)要尋求一套防范措施，具體做法第一， 完善培訓利益驅動機制，企業(yè)為員工設計循序漸進地分層次、分階段的培訓方案，使員工既看到自己的發(fā)展空間，又在短期內不能完成全套培訓，形成一種培訓利益驅動機制。第二， 實行分割模塊培訓。對

32、于個別重要技術培訓最好分割培訓內容，分割成模塊，每個人只對自己的模塊熟悉，而最終的技術實現(xiàn)只有通過整個團隊的合作才能完成，避免技術被一人壟斷而造成的企業(yè)被動。第三， 簽訂員工培訓協(xié)議并實施擔保制度。企業(yè)通過協(xié)商的方式與知識型員工簽訂培訓協(xié)議，建立擔保制度。但在具體操作時必須遵守勞動法有關員工權益的若干規(guī)定。第四， 制訂知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃。重視知識型員工的個性發(fā)展，制定企業(yè)培訓計劃時充分結合他們的職業(yè)生涯規(guī)劃，實現(xiàn)了企業(yè)與其核心員工的雙贏發(fā)展。四、結束語與普通員工相比，知識性員工無論在個性上，還是工作方式上，都具有許多新特點，因此，對于知識性員工的培訓，我們更應從戰(zhàn)略性角度去分析，而不應局限

33、于戰(zhàn)術的選擇上。當前， 我國企業(yè)對知識型員工的培訓雖然有了很大程度發(fā)展，但與發(fā)達國家相比，仍存在著很大的差距。企業(yè)應該通過員工的培訓及潛能開發(fā)，使人力資本不斷增值，而獲得人力資本增值的更直接途徑就是培訓。因此，企業(yè)必須要有計劃、有組織、有目的的、有特色的形成知識型員工的知識能力培訓體系，提供知識型員工受教育和不斷提高自身技能的學習機會，調動他們的積極性和主動性，鼓勵他們持續(xù)學習創(chuàng)新，不斷提高企業(yè)競爭力?？冃Ч芾碇R型員工績效管理的問題與對策2011-1-4 10:56 龍增杰【】 【】【】知 識型員工在企業(yè)發(fā)展不可或缺, 居于非常重要的地位。在全面提升企業(yè)績效的同時,如何對知識型員工進行績效管

34、理,拓寬知識型員工成長通道,成為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一項重要內容。本文以XX廠為例,就如何加強知識型員工的績效管理,進行初步探討。1 知識型員工的績效評價內容1.1 知識型員工的特性: 知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人,他們與傳統(tǒng)的員工不同,具有自主性、個性化、多樣化和較強創(chuàng)新精神等特點。這個群體員工的個性特點主要有:首先,掌握專業(yè)知識,在工作中有較強的自主性;其次,深知自身價值來源于所掌握的知識,對自己專業(yè)的忠誠度往往會高于對組織的忠誠度;第三,追求自我價值的實現(xiàn),具有較強的知識更新愿望;第四,成就感較強,愿意接受挑戰(zhàn)性工作,需要擁有較大的自主權與決定權

35、;第五 ,較易重新選擇職業(yè)和崗位,發(fā)展的空間與選擇的空間都比較寬廣。1.2 知識型員工績效評價內容構成:知識型員工的利益相關者（包括員工自身）,對績效產(chǎn)出的要求和關注內容各不相同,心理預期表現(xiàn)也有所不同?？偟目?可以歸結為對工作成果的關注、工作行為的關注和個人知識、能力的關注。因此,對于知識型員工的績效評價內容,應包含三個方面,即基于工作產(chǎn)出的成果指標、基于組織文化和氛圍的行為指標、基于知識和能力提升的積累指標,具體如圖1 所示。參與績效評估的主體,應涵蓋直接上級、同事、服務對象（或工作關聯(lián)者）、所在的組織和員工自身。2 知識型員工績效管理存在的問題2.1 組織績效指標與員工績效指標關聯(lián)度不高

36、:根據(jù)XX 廠績效管理體系要求,公司下達的次年利潤指標、 經(jīng)濟技術指標、質量指標和費用指標等,通過年度組織績效會議和工作研討會,每年年底分解到二級單位（部、間、中心）,形成各單位的年組織考核指標;各二級單位依照管理層次再具體分解到班組、技術組,最后分解到相關員工,形成員工的年度績效指標。但在實際工作中,企業(yè)部分知識型員工的績效指標,在制定之前缺乏有效溝通或面談,也缺乏與各利益相關者的溝通,導致組織績效與個人績效關聯(lián)不緊不密。2.2 績效指標可操作性不強:實現(xiàn)考核目的,績效指標必須明確、可衡量,要求能量化的完全量化,不能量化的盡可能流程化。但在實踐中,員工績效計劃偏重于定性和日常工作,考核指標比

37、較模糊,難以進行定量考核 ,再加上知識型員工貢獻的知識、技能附加值難以量化,給部分員工造成績效指標完成好壞與考核結果關系不大的印象,導致一些知識型員工制定績效計劃時,存在應付了事的情況,缺乏針對性。2.3 績效檢查難以融入績效管理體系:上級部門進行的績效檢查與考核,管理責任大多要落實在基層單位專業(yè)技術管理人員身上。由于近年來安全及生產(chǎn)形勢變化,各種臨時性檢查逐步增加,且各項檢查的組織和牽頭部門各不相同,有的是獨立進行,有的是聯(lián)合檢查,相互之間溝通不太充分,檢查內容及發(fā)現(xiàn)的問題也難免重復。 結果是,一些從事基礎工作的知識型員工面對各種檢查經(jīng)常感覺疲于應付,對五花八門的考核結果也感到無所適從,難以

38、有機融入員工績效管理體系之中。2.4 績效考核結果激勵性應用不夠:按照績效管理體系目標設計,績效考核結果主要用于員工評先選優(yōu)、崗位調整、培訓、晉升等。但在實際操作過程中,考核目標設置不夠清晰準確,考核結果往往是定性描述,難以準確反映員工的真實績效,也很難把獎懲直接與考核結果聯(lián)系起來。特別是對于那些具有強烈成就需求的知識型員工,缺乏能夠滿足個性需求的績效考核結果,僅僅依靠簡單的物質獎懲,難以激發(fā)其工作熱情和持續(xù)進取的積極性。2.5 適合知識型員工的績效管理辦法相對單一:在 XX 廠員工績效管理體系中,雖然對一般員工和知識型員工從目標設計、績效管理過程以及結果應用等方面都做了區(qū)分,但管理思路與知識

39、型員工特性聯(lián)系不緊,管理方法不夠豐富多樣,也缺乏針對性和實效性。在考核指標上,知識型員工的行為考核指標比一般員工降低10%,業(yè)績指標提高10%（知識型員工行為指標結果占總結果比例為30%,業(yè)績指標占70%;一般員工行為指標占 40%, 業(yè)績指標占60%）, 單純的比例調整還難以反映知識型員工的個性化需求與較高心理預期。另外, 績效計劃制定及結果運用,與知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃結合得也不夠緊密,知識型員工難以通過績效管理來識別上升空間及晉升階梯,起不到應有的激勵作用。3 加強知識型員工績效管理對策建議3.1 鼓勵和支持知識型員工參與制定績效指標:制定績效指標時,要明確知識型員工的崗位職責,使其充

40、分了解所在崗位在整個組織中所處的地位、承擔的工作職責、工作范圍、管理權限以及必須具備的工作能力。在此基礎上,要求知識型員工參與到績效指標的任務分析中,讓他們結合自己的崗位職責,明確自己在完成組織績效中所應承擔的工作任務、需要與利益相關者的協(xié)作關系以及任務完成的效果對整個組織績效所產(chǎn)生的影響,等等。由于知識型員工理論分析及邏輯思維能力更強,無論在制定年度績效指標還是月度績效指標時 ,都會將個人績效指標和組織績效指標進行對比分析,他們的有序參與對于企業(yè)制定績效管理指標很有幫助 ,有利于企業(yè)制定出更為合理的績效指標計劃。同時,知識型員工的直接上級應該及時給予指導,將組織績效目標與個人績效目標有機結合

41、起來。知識型員工的績效計劃應包括以下主要內容:明確的任務;任務預期的結果及時限;達到目標的原則、方針和行為限度 ; 相互的協(xié)作關系及可供知識型員工使用的物力、技術和組織資源;評定績效的標準與考核實現(xiàn);以及針對評價結果設定的下一步行動措施和獎懲等。經(jīng)過與知識型員工之間的充分醞釀、多次溝通,有效解決組織績效目標與員工績效目標關聯(lián)度不高的問題,進一步增強知識型員工績效考核的可操作性。3.2 科學設置績效考核體系:結合目前知識型員工績效管理體系中存在的不足,要探索建立更加適合知識型員工特點的績效管理體系模型,具體如圖2 所示。在新的績效管理體系模型中,要充分考慮知識型員工的特性,以及各項特殊心理預期,

42、設立涵蓋以結果為導向的成果性考核指標、以尊重職業(yè)生涯規(guī)劃的學習成長性指標、以培養(yǎng)對企業(yè)忠誠度為核心的態(tài)度指標,以及行為指標和各種臨時指標,形成具有較強針對性的指標體系。其中 ,成果性指標要兼顧到組織績效和個人績效 ,充分考慮到員工各利益相關者期望,以及與知識型員工充分溝通基礎上達成的;學習成長性指標則充分考慮到通過個人學習,提高自身知識積累的同時,對其他員工或同事的指導與幫助,同時結合個人職業(yè)生涯的設計和需求,增加對能力提升的考核;在態(tài)度指標中,以對企業(yè)忠誠度考核為核心,兼顧到對團隊協(xié)作以及業(yè)績工作積極性的考核;臨時性指標中,將各類臨時性的考核結果,根據(jù)重要性等篩選歸類。3.3 進一步發(fā)揮績效

43、考核的激勵作用:據(jù)國外研究結果,知識型員工關注的前四個因素依次為:個人成長（占總量34%）、 工作自主（占總量31%）、業(yè)務成就（占總量28%）和金錢財富（占總量7%）。 按照需求層次理論,運用績效結果對知識型員工激勵時,要運用物質激勵手段,更要考慮到滿足知識型員工對獲取尊重、成就感和自我發(fā)展的需要。目前,在有限的自主獎勵范圍內盡量做到公平、公正和公開的同時,注重增加“隱性薪酬”, 即給績效考核結果優(yōu)秀的知識型員工,提供不能以量化的貨幣形式的表現(xiàn)獎勵措施。如為完成工作提供各種優(yōu)越的便利措施, 外出培訓的機會, 提高個人名望的機會（宣傳報道等）,協(xié)助建立良好的個人關系,建立相互配合的工作環(huán)境,以

44、及特殊情況下的個人表彰等。其中,結合知識型員工自身特點和職業(yè)規(guī)劃的需要,提供培訓機會尤為重要,不僅有利于調動把握知識和技術能力的積極性和主動性,更是提高其自身能力,為職務晉升和提高技術創(chuàng)新能力提供幫助。3.4 加強績效管理專項培訓:績效管理的實施與績效的持續(xù)改進,需要全員共同參與才能完成,而不僅僅是考核組織者或部門的事情,并且實施情況的好壞與管理者的管理素質和態(tài)度有著直接的關系。因此,最直接改變績效管理走形式或收效甚微的辦法是:一方面對績效考核責任人進行培訓,講解績效管理的理念、目的、常用的工具及方法,改變其傳統(tǒng)思維模式和行為方式;另一方面對被考核責任人即知識型員工進行培訓,使他們了解員工績效

45、管理不僅提高組織績效,提升企業(yè)文化,創(chuàng)造良好的工作關系和環(huán)境;而且認識到績效管理提供一個公平展現(xiàn)個人能力的平臺,使工作績效得到認可,有利于規(guī)劃和實現(xiàn)自己的職業(yè)生涯,實現(xiàn)個人能力的提升和自我價值的實現(xiàn)。總之,對于知識型員工的績效管理不能簡單機械地照搬其他企業(yè)模式,也不能等同于一般員工的績效管理 ,必須結合企業(yè)自身知識型員工的特性和企業(yè)發(fā)展過程中形成的企業(yè)文化,設立合理的績效管理體系,才能充分發(fā)揮員工績效管理作用,真正吸引人才、留住人才、激勵人才,推動企業(yè)持續(xù)和諧發(fā)展?？冃Ц鶕?jù)對的一般定義，績效管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團隊和員工個人）的績效成果能夠與

46、企業(yè)的保持一致，并促進實現(xiàn)的過程；績效管理是管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。從這樣的定義出發(fā)，就注定現(xiàn)在的中國企業(yè)很難實施完美的績效管理，主要在于五個方面的原因：戰(zhàn)略目標的缺失?？冃Ч芾淼母灸康氖潜ＷC企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，但在眾多的中國企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，根本沒有明確的戰(zhàn)略目標，因此也就談不上怎樣將分解到部門和個人，也因此經(jīng)典的常常會變成理論而不實用的工具。管理基礎的差異。績效管理非常強調量化指標的提取和跟蹤，這是基于西方人擅長分析推理的特點，而且西方企業(yè)還有高效的信息系統(tǒng)作基礎。但在很多中國企業(yè)，這些基

47、礎都沒有，如果也去追求完全量化就有很大難度。還不能忽視的一點是在美國很重要的一個背景是企業(yè)要規(guī)避，因為當發(fā)生一名員工晉升等事件時，其他員工可能會起訴公司搞歧視，此時公司就需要借助績效管理的過程為自己提供證據(jù)，因為要面對這樣的法律風險，美國企業(yè)在績效管理就愿意投入大量的成本去獲得量化指標。能力的薄弱。中很重要的是對結果的運用，理論上講應該用于人員培訓、崗位調整、薪酬調整等方面，但由于大部分中國體系的薄弱，人員培訓、等工作的空白，使得績效考核結果只能僅僅與薪酬調整掛鉤。這樣的后果是把績效管理思想中很精髓的一點改變了，那就是績效管理其實是對管理者與被管理者之間關系的改變，把原先監(jiān)督與被監(jiān)督的關系改變

48、為幫助、輔導和督促關系。僅僅與薪酬掛鉤的做法把績效管理改善管理雙方關系的初衷變成管理雙方更為敵對的情緒。的思維習慣。中國很多企業(yè)中管理者“” 的定位和被管理者“” 的心態(tài)，注定中國企業(yè)要對員工分出個三六九等的難度，因此末位淘汰、強制分布、360 度考核等西方工具在中國都會遇到障礙，更別提中員工民主意識的高漲和改制國企股東和員工身份二合一的復雜情況。內斂的傳統(tǒng)風格。決定績效管理效果很重要的一點是管理者與被管理者之間不斷的雙向溝通， 但中國企業(yè)的管理者卻很多是不善言辭的業(yè)務尖子，如何贊美和批評下屬對他們來說都有很大的難度，這與從小鼓勵公開表達自己觀點的西方文化有很大不同。以上這些因素注定了目前的中

49、國企業(yè)確實很難有板有眼地去實施西方完整的績效管理體系，因此我們有必要探索一種適應中國企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理模式。所謂 “中國式 ”績效管理絕非再另創(chuàng)一套績效管理理論，而是根據(jù)西方績效管理的思想，找到一種對中國企業(yè)而言簡單而實用的方法，簡單來說，可以歸為以下幾個重點：讓績效管理通俗化。對績效管理的理論定義已經(jīng)非常多，這里想用一個實例說明。我們經(jīng)常會看到一些酒樓、商廈等服務性行業(yè)在開門營業(yè)前會有這樣的場景：所有人員站成一排，領班或經(jīng)理則站在前面布置當日營業(yè)目標，在晚上營業(yè)結束或次日早上，對之前的營業(yè)情況進行總結，若未完成目標，則要大家一起找明原因，其實這個我們在日常生活中經(jīng)?？吹降膱鼍熬褪且粋€績效管理

50、的過程。通過這個例子要說明的是績效管理其實就是這樣一個不斷制定目標、檢查目標、尋找對策的過程，它是每個管理者都可以隨時使用的一種。在中國企業(yè)，特別是剛開始推行績效管理體系的企業(yè)，有必要讓績效管理通俗化，要讓每個管理者都知道績效管理是他們在下屬管理中隨時都可使用并且十分有效的一種工具，而不是深奧得只有高層關心、龐大得必須公司整個體系來運作的薪酬管理薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內容之一，不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟核算與效益,而且與員工切身利益息息相關。相當一部分企業(yè)將薪酬當做對員工進行激勵的惟一手段或者最重要的手段。在一些企業(yè)中 ，薪酬往往成為企業(yè)激勵員工的一個撒手銅 ，加薪成為解決 人的

51、問題的一種最得心應手的手段。這種簡單薪酬管理方式，失去了薪酬的激勵作用，打擊了員工的工作積極性，進而影響了員工的工作效率。薪酬一旦失去了激勵作用 ，必將影響企業(yè)目 標的實現(xiàn)。、薪酬管理存在的誤區(qū)1 .薪酬形式單一多數(shù)企業(yè)員工的薪酬是低工資加少量獎金 ，少數(shù)企業(yè)近年開始試行年薪制，但也還不夠完 善;而在市場經(jīng)濟中企業(yè)廣泛采用的股票期權、員工持股等行之有效的方式 ，僅在部分地區(qū)的 少數(shù)企業(yè)中進行探索。單一的激勵方式限制了員工作用的全面發(fā)揮。2 .薪酬的短期激勵加強而長期激勵不足一般來說，工資加獎金，或者年薪制，激勵的重點是當期的經(jīng)營業(yè)績，屬于短期激勵，在這方 面的激勵近年來普遍有所提高。但員工如果

52、片面追求短期利益，可能會影響到企業(yè)的長期發(fā)展。許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現(xiàn)，如果沒有相應的長期激勵，就可能誘發(fā)員工的短期行為而損害出資人的根本利益。但許多長期激勵的措施，如股票期權、員工持股等,盡管很多企業(yè)有這方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時還難以實行。3 .將薪酬僅僅視為企業(yè)的成本不少企業(yè)對廠房、設備方面的投資熱情頗高，而對員工薪酬水平的提高卻心有不甘，在薪酬管理中主要是做減法”其中一個重要原因就是這些企業(yè)的經(jīng)營者還不是十分了解員工薪 酬水平提升與員工素質提高、企業(yè)發(fā)展這三者之間存在互動的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標志。這就是說，知識型員工薪酬水平如果較高，其失業(yè)率將

53、會降低，并會導致員工培訓費 用的節(jié)約，同時企業(yè)將可能從外部吸引更多知識型員工，這樣就可以形成員工素質提升與其薪酬水平提高的相互推動之勢，對企業(yè)與員工均是有益的。4 .薪酬系統(tǒng)的激勵手段單一，激勵效果較差許多企業(yè)中，生產(chǎn)工人的薪酬制度相對來說變得越來越合理，越來越接近市場的要求，但是對于管理類、事務類、技術類以及一些營銷類員工的薪酬體系設計卻仍然有著濃厚的傳統(tǒng) 的計劃經(jīng)濟體制的色彩。許多企業(yè)喊了很久要拉開企業(yè)內部的收入分配差距，但實際上卻往往是雷聲大，雨點小。我們知道，員工的收入差距，一方面應當取決于員工所從事的工作本身在 企業(yè)中的重要程度以及外部市場的狀況，另一方面還取決于員工在當前工作崗位上

54、的實際工作業(yè)績。、員工激勵與薪酬管理現(xiàn)代企業(yè)組織如何做到讓員工將薪”比心，讓員工從薪酬上得到最大的滿意，成為我們現(xiàn)在企業(yè)在薪酬管理方面急需解決的課題。1 .建立具有公平性和競爭力的薪酬公平是實現(xiàn)薪酬達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力來獲得薪酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應的薪酬一定會隨之而來。如果企業(yè)未能建立可信度，那么員工對于薪酬的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。企業(yè)員工對薪酬分配的公平感，也就是對薪酬發(fā)放是否公正的判斷和認識，是設計薪酬制度和進行管理時的首要考慮。 薪酬的公平性可以分為內部公平和外部公平性。所謂內部公平性是指同一企業(yè)中不同職務所獲得薪酬應正比

55、于各自的貢獻，只要比值一致，便是公平。在企業(yè)內部，使薪酬分配合理拉開差距，首先做好企業(yè)內部的崗位評價和崗位分析。對外公平性，實際是企業(yè)所提供的薪酬具有競爭力，是指企業(yè)本身的薪酬水平與市場薪酬水平比較，使企業(yè)的薪酬水平與本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)比較，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平，以確保企業(yè)的薪資在市場中保持競爭力，能吸引并留住所需要的核心員工。2 .實現(xiàn)薪酬與績效、職業(yè)掛鉤單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效、職業(yè)發(fā)展緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。而從薪酬結構上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內涵 ，過去的那種單一的無激勵的薪酬形式已經(jīng)越來越少 ，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活多樣 的薪酬體系，是薪酬激勵的基礎。而職業(yè)發(fā)展體現(xiàn)了個人成長和自我價值實現(xiàn)的成就感，是薪