如何面試中高層管理人才

1、相人有道如何面試中高層管理人才講師講義項(xiàng)目?jī)?nèi) 容時(shí)間備注破冰（破心態(tài)）歡迎所有學(xué)員破冰：真實(shí)的故事3個(gè)中高層管理人才的招聘案例一、看手相二、請(qǐng)大師分享：大師憑感覺，這說明為什么這么多的人喜歡拍腦門，是有依據(jù)的。這就好象有些成功的女士，一生憑第六感覺一樣，如果感覺都不好，如何開始正在進(jìn)行時(shí)。沒有感覺，你敢用嗎？如果連感覺都沒有就敢用人，那太可怕了。觀手知健康：紋路、青筋、痛點(diǎn)相人有道相職業(yè)生涯三、找顧問Ø 招聘面試技巧說難就難，說容易就容易分享：吃辣椒面試 分享：請(qǐng)大師、看手相Ø 面試中的假設(shè)理論：要找的人是存在的Ø 總是想招聘到更優(yōu)秀的員工Ø 一個(gè)人說謊

2、是有限度的Ø 面試時(shí)面試者的目的與進(jìn)入公司不同Ø 面試中要注意非語(yǔ)言信息的搜集Ø 面試中“象誰(shuí)”的說法Ø 面試官最后評(píng)價(jià)的是綜合的能力Ø 經(jīng)歷不等于經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)是處理問題是否有足夠多的方法工作經(jīng)驗(yàn)與工作經(jīng)歷判斷他人的能力如何，要考察他是否有工作經(jīng)驗(yàn)，但經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷是不同的。 1.經(jīng)歷在面試的時(shí)候，面試官首先要看應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷，簡(jiǎn)歷的一般內(nèi)容為：在哪些單位工作過，工作時(shí)間多長(zhǎng)，具體的工作職務(wù)等等，提問時(shí)又會(huì)問到這些內(nèi)容。但實(shí)際上這些都是應(yīng)聘者以往的一些經(jīng)歷，對(duì)判斷應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗(yàn)只提了一些線索，因?yàn)榻?jīng)歷畢竟不同于經(jīng)驗(yàn)。 2.經(jīng)驗(yàn)什么是

3、經(jīng)驗(yàn)？經(jīng)驗(yàn)是指掌握足夠多的行為選擇，或者處理同一類或類似問題時(shí)有足夠多的方法，并知道這些方法的一般結(jié)果。因此我們?cè)诿嬖嚂r(shí)，要問應(yīng)聘者如何處理某一類問題，看其是否掌握足夠多的方法和技巧，才能有效分析出被試是否有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。Ø 企業(yè)不知道倒底要選什么樣的人積極與主動(dòng)不一樣太熱情的人如倒水，不一定行招聘中用數(shù)據(jù)說話：如果什么都不用0.38，用測(cè)評(píng)等工具達(dá)到0.66節(jié)約的工資數(shù)量：省2000元第一講 中高層管理人才招聘的9大困惑一、技術(shù)性面試官不懂面試技術(shù)，主觀的“拍腦門”看人不準(zhǔn)、不快、不深?，F(xiàn)在很多的面試是卿天式面試：閑談式對(duì)話，找到兩個(gè)人都熟悉的一個(gè)話題，談得火熱。然后問幾個(gè)問題?；?dòng)一

4、下。與其說是面試，不如說是聊天。二、不好把握面試的度：太堅(jiān)銳擔(dān)心面試者指出面試考官有問題、太輕又得不到信息三、拿不準(zhǔn)人都懂得藏拙，高管更會(huì)，不好看，高管個(gè)人素質(zhì)高。案例：有一個(gè)企業(yè)酒后吐真言，找?guī)讉€(gè)陪酒，但面試者開車回家了，幾個(gè)人三天沒上班。案例：有企業(yè)請(qǐng)美人計(jì)，說相信女人的第六感覺。結(jié)果在面試過程中被這位風(fēng)度翩翩的男士所吸引，面試改為招親會(huì)。三個(gè)月后當(dāng)確認(rèn)這個(gè)人不合適時(shí)，這兩人雙雙離職。四、沒有標(biāo)準(zhǔn)、不知道企業(yè)到底用什么樣的人？分享：現(xiàn)代中高層管理人才向傳統(tǒng)人才標(biāo)準(zhǔn)提出的挑戰(zhàn)每個(gè)人心中都有標(biāo)準(zhǔn)。但是董事長(zhǎng)有董事長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，總經(jīng)理有總經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)，部門有部門的標(biāo)準(zhǔn)，人力資源部有人力資源部的標(biāo)準(zhǔn)，這

5、些標(biāo)準(zhǔn)通常都不一致。高管經(jīng)常說德才兼?zhèn)洹钡裁词堑?，什么是才，不明確，無(wú)法操作。四、面試中的錯(cuò)位現(xiàn)象下級(jí)找上司基于未來(lái)的合作關(guān)系，即便職業(yè)到職業(yè)化的程度的管理者也不得不想到未來(lái)是否能夠愉快合作。五、面試決策風(fēng)險(xiǎn)多面試的時(shí)候很好，但能否與高層合得來(lái)，用了才知道。對(duì)了長(zhǎng)出一口氣，錯(cuò)了就是罪人，對(duì)個(gè)人影響大了。六、基于總經(jīng)理的特質(zhì)考慮成功的人、萬(wàn)里出一個(gè)。你讀不懂，就是今天懂了明天也不懂。他的資訊、學(xué)習(xí)力強(qiáng)。身邊再有四個(gè)顧問，團(tuán)隊(duì)的力量。你哪能意測(cè)。但一個(gè)高管的是否合適，又完全由總經(jīng)理評(píng)定。這個(gè)太高了，不行。太低了，不行。正好，也不行。只有這個(gè)人很高，但懂得藏拙。太低，懂得學(xué)習(xí)。案例研討： 張總經(jīng)理

6、要什么樣的人？七、缺少內(nèi)部面試專家找高管的都是因?yàn)橛须y題，目前的團(tuán)隊(duì)如果能解決，不會(huì)外招了。八、選錯(cuò)面試官有人喜歡招聘一些比自己能力差的人，以便自己以后升遷時(shí)不受威脅。案例：某著名企業(yè)招聘一位高管，人力資源部看好了，但面試官（高管未來(lái)的上司）說這個(gè)人不行，理由很充分。過兩天接到一個(gè)投訴電話給總經(jīng)理，投訴那個(gè)面試官，舉報(bào)面試官司對(duì)應(yīng)聘者說“你這么好的條件，不應(yīng)該來(lái)我們公司，我們這里別看外面名聲很好，但是內(nèi)部管理很差，不值得你來(lái)！”背后意味著什么，留給您一個(gè)思考。九、企業(yè)政治咱們也現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)，不多講，只講幾個(gè)現(xiàn)象：都說老鄉(xiāng)太多了，但看了一圈還是選老鄉(xiāng)。都說避閑，但還是選同學(xué)。因?yàn)樘?shí)。十、高管也有選

7、擇說到這里您可能說這是看價(jià)值、看遠(yuǎn)景，我認(rèn)為關(guān)鍵看總經(jīng)理的人格魅力。因?yàn)槭裁纯磧r(jià)值要能拿得到，看遠(yuǎn)景是要穩(wěn)定，我就在你這干了，因了這兩樣不確定。那就看總經(jīng)理胸懷、格局、對(duì)下屬對(duì)員工怎么樣？評(píng)：我與一些高管溝通時(shí)，他們說：這樣的企業(yè)還想找高管，他們不尊重人：你看前臺(tái)讓我等了30分鐘，說話眼睛不看我。面試時(shí)，我沒有等說完，就打斷，所以我發(fā)誓決不進(jìn)入這樣的公司。分享：高管面試和科舉考試分享：要找的人是存在的？（皇帝選妃、選主持人、世界小姐、選高管選到我）分享：高管面試沒有可參照的模版高管面試的初選1.硬性指標(biāo)設(shè)計(jì)幾個(gè)硬性指標(biāo)來(lái)進(jìn)行淘汰，比如學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、必備技能等，或根據(jù)簡(jiǎn)歷設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。 2.

8、含糊字眼要注意應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷中是否用了含糊的字眼，比如“經(jīng)理”、“參與”、“熟悉”、“有某方面的知識(shí)”等特殊詞匯。因?yàn)槿藗冊(cè)趯懞?jiǎn)歷的時(shí)候一般會(huì)夸大業(yè)績(jī)而不會(huì)縮小。很多人在簡(jiǎn)歷中說，當(dāng)過經(jīng)理，參與過某某項(xiàng)目，要判斷是否屬實(shí)。有人經(jīng)歷寫的很豐富，有繪畫特長(zhǎng)、音樂特長(zhǎng)等等，但這并不證明他真有特長(zhǎng)，有特長(zhǎng)的人一般會(huì)寫在哪年的什么比賽中獲得了什么獎(jiǎng)項(xiàng)。因此具體的事件更有信息價(jià)值。 3.跳槽我們一般都對(duì)跳槽很敏感。如果別人問為什么跳槽，被試一般都會(huì)這樣回答：“一是事業(yè)發(fā)展上沒有空間，二是這個(gè)企業(yè)的文化氛圍不是很適合我?！倍苌儆腥诉@樣回答：“我與上級(jí)的關(guān)系不好，與同事的關(guān)系不好?！倍袊?guó)人離職的主

9、要原因可能并不是企業(yè)的問題，而是人際關(guān)系的問題。除了跳槽的頻繁度外，還要考慮對(duì)方在職時(shí)間的長(zhǎng)短，一般認(rèn)為，在任何一家公司都沒有干足4年的人，在你的公司也會(huì)很快離職。 4.離職原因要了解對(duì)方的離職原因是什么。有人的離職原因很合理，但并不一定是真話。有人離職原因有很多，但不一定把所有的原因都告知你。但有一點(diǎn)也值得思考，對(duì)方經(jīng)歷過多、過于復(fù)雜說明了什么。第二講 中高層管理人才招聘的6個(gè)技術(shù)互動(dòng)：高管面試前的培訓(xùn)最優(yōu)秀的人解答問題及出題一、 面試中6種提問技術(shù)提問的失敗有些被面試人員回答問題時(shí)滔滔不絕、不著邊際，其實(shí)這是我們提問的失敗。避免問一些簡(jiǎn)單的問題對(duì)于簡(jiǎn)單的問題，被面試者一般都有所準(zhǔn)

10、備。如問被面試者自身存在的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，這種問題就是一個(gè)簡(jiǎn)單問題。 【案例】一位管理者正在面試一位應(yīng)聘的人員。管理者：“您最大的缺點(diǎn)是什么？”應(yīng)聘者：“我這個(gè)人最大的缺點(diǎn)就是太過認(rèn)真，凡事比較細(xì)致、較勁?！惫芾碚撸骸澳畈辉敢庾鍪裁矗俊睉?yīng)聘者：“我這個(gè)人最不愿意做的就是休息，我是個(gè)工作狂?！惫芾碚吆芨吲d地錄用了這位應(yīng)聘者，但是上班之后，這位管理者才發(fā)現(xiàn)這位應(yīng)聘者最愿意做的是休息。因此，這位管理者問的問題是無(wú)效的。Ø 導(dǎo)入式問題引入式問題（一）引入式問題的涵義引入式問題是詢問一些應(yīng)聘者熟悉、簡(jiǎn)單的問題，讓面試人和應(yīng)聘人切入面試話題，獲取基本信息。一些對(duì)專業(yè)或崗位看法的問題亦屬此

11、類問題。其目的是建立良好的面試氣氛，令應(yīng)聘者放松，面試人獵取應(yīng)聘者的初步信息以供后續(xù)挖掘。 （二）引入式問題例子Æ 你介紹一下你的優(yōu)點(diǎn)和不足。主試人提出這個(gè)問題的目的，大多是為了了解被聘者的情況，以便錄用時(shí)更好地安排工作，同時(shí)也看他是否對(duì)自己有一個(gè)正確的評(píng)價(jià)。Æ 你在學(xué)校學(xué)了哪些課程，哪些科目是和你所申請(qǐng)的工作有關(guān)？Æ 你在哪些方面有特長(zhǎng)，有什么興趣、愛好？Ø 假設(shè)性問題（將企業(yè)的真實(shí)改為假設(shè)）案例：本次浙江招聘如果你的同學(xué)得了白血病.Ø 動(dòng)機(jī)式問題你為什么希望到我們單位來(lái)？為什么你要離開你以前的工作？最感興趣的職位是什么？你希望未來(lái)

12、個(gè)人如何發(fā)展？Ø 壓力式問題你前面有三個(gè)人很好,我為什么要選擇你Ø 關(guān)鍵事件Ø 難點(diǎn)問題分享：智力（應(yīng)變）式問題, 井蓋為什么是圓的現(xiàn)場(chǎng)演練：提煉準(zhǔn)備三個(gè)問題分享：以上方法在高管面試中的應(yīng)用二、行為面試法分享：STAR深度挖掘技術(shù)二、高管面試的三環(huán)圖四、招聘的K、S、A、P、M、V技術(shù)五、結(jié)構(gòu)化面試一、什么是結(jié)構(gòu)化面試二、如何理解結(jié)構(gòu)化面試的結(jié)構(gòu)性三、結(jié)構(gòu)化面試的6個(gè)緯度Ø 面試設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)化Ø 面試專家的結(jié)構(gòu)化Ø 面試提問的結(jié)構(gòu)化Ø 面試官的結(jié)構(gòu)化Ø 面試評(píng)估的結(jié)構(gòu)化Ø 面試環(huán)境的結(jié)構(gòu)化結(jié)構(gòu)化面試的流程

13、（一）結(jié)構(gòu)化面試的涵義所謂結(jié)構(gòu)化的面試，有時(shí)又稱標(biāo)準(zhǔn)化面試，這種面試對(duì)同類應(yīng)聘者，用同樣的語(yǔ)氣和措詞、按同樣的順序、問同樣的問題，按同樣的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分。問題的結(jié)構(gòu)就是招聘崗位所需要的人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)。這種面試的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)所有應(yīng)聘者均按同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時(shí)有利于提高面試的效率，且對(duì)面試考官的要求較少。缺點(diǎn)是談話方式過于程式化，難以隨機(jī)應(yīng)變，所收集的信息的范圍受到限制。為了彌補(bǔ)其中的缺點(diǎn)，在實(shí)際面試過程中主試者會(huì)提出一些結(jié)構(gòu)化問題之外的問題，所以半結(jié)構(gòu)化面試在實(shí)際運(yùn)用中是最為廣泛的，但它的整體、結(jié)構(gòu)、內(nèi)容、方式、程序還是遵循結(jié)構(gòu)化的模式。（二）結(jié)構(gòu)化面

14、試的特點(diǎn)1.面試問題多樣化面試問題應(yīng)圍繞職位要求進(jìn)行擬定，可以包括對(duì)職位要求的知識(shí)、技術(shù)和能力，也可以包括應(yīng)試者工作經(jīng)歷、教育背景，可以讓應(yīng)試者對(duì)某一問題發(fā)表見解或闡述自己的觀點(diǎn)。2.面試要素結(jié)構(gòu)化根據(jù)面試要求，確定面試要素，并對(duì)各要素分配相應(yīng)權(quán)重（如附表所示）。同時(shí)，在每一面試題目后，給出該題測(cè)評(píng)要素（或考察要點(diǎn)），并給出答題要點(diǎn)（或參考答案），供考官評(píng)分時(shí)參考。3.評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化具體體現(xiàn)在與面試試題相配套的面試評(píng)價(jià)表上。如附表所示，“評(píng)價(jià)要素”是對(duì)每一測(cè)評(píng)要素的描述；“權(quán)重”是該要素的水平刻度；“評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)”是觀察要點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)與水平刻度的對(duì)應(yīng)關(guān)系，是每個(gè)測(cè)評(píng)要素不同表現(xiàn)的量化評(píng)分指標(biāo)。4.考官結(jié)

15、構(gòu)化一般考官為59名，依據(jù)用人崗位需要，在專業(yè)、職務(wù)、年齡及性別方面按一定比例科學(xué)化配置，其中設(shè)主考官一名，具體負(fù)責(zé)向應(yīng)試者提問并總體把握面試的進(jìn)程。5.面試程序及時(shí)間安排結(jié)構(gòu)化結(jié)構(gòu)化面試應(yīng)按照嚴(yán)格的程序進(jìn)行，時(shí)間一般在30分鐘，具體視面試題目的數(shù)量而定，同時(shí)對(duì)每一題目也應(yīng)限制時(shí)間，一般每題問答時(shí)間在5分鐘左右。Ø 五分鐘自我介紹時(shí)間演講技巧Ø 培訓(xùn)課程Ø 主持互動(dòng)提問（組織協(xié)調(diào)、應(yīng)變能力及自我情緒控制）Ø 到工作現(xiàn)場(chǎng)Ø 到酒場(chǎng)（人際交往能力）Ø 提交方案結(jié)構(gòu)化面試的程序 一、面試準(zhǔn)備二、確定面試要素工作分析的目的在于將某一工作崗位(

16、職務(wù))的操作過程分解成最小單元，然后再按照某些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行歸類，得到構(gòu)成該工作內(nèi)容的基本操作；同時(shí)確定勝任該職務(wù)所必須具備的知識(shí)、能力、性格傾向及個(gè)性特征。各種崗位和職務(wù)的測(cè)評(píng)要素中適合于面試的要素有：適應(yīng)能力、信息處理能力、人際關(guān)系、協(xié)調(diào)性、決斷能力、情緒控制、判斷能力、理解能力、領(lǐng)導(dǎo)(指揮)能力、誠(chéng)實(shí)性、溝通能力、說服能力、解決問題能力、靈活性等。用人單位可根據(jù)具體職務(wù)，與專家進(jìn)行討論，從中選擇46個(gè)作為面試的測(cè)評(píng)要素。三、確定面試問題由測(cè)評(píng)要素的確定到題目的完成是結(jié)構(gòu)化面試準(zhǔn)備階段中最重要的環(huán)節(jié)。首先要對(duì)已確定的測(cè)評(píng)要素請(qǐng)面試專家及心理測(cè)試專家再一次討論是否能使用于面試，即應(yīng)試者在該要素上的

17、水平用面試這種方式能否測(cè)出來(lái)。然后對(duì)確認(rèn)的測(cè)評(píng)要素仔細(xì)斟酌其操作化定義，最后由命題專家結(jié)合職務(wù)的實(shí)際制成一組試題。四、確定面試考官并培訓(xùn)分享：戀愛成功的人入選面試官司比較好，因?yàn)橛袠?biāo)準(zhǔn)考官應(yīng)來(lái)自三個(gè)方面：有經(jīng)驗(yàn)的人事工作者、心理測(cè)試學(xué)者及招聘單位的人事主管。考官的素質(zhì)是決定面試能否成功的關(guān)鍵因素，因此對(duì)考官的培訓(xùn)也是結(jié)構(gòu)化面試前期準(zhǔn)備工作的重要內(nèi)容?？脊倥嘤?xùn)有兩重意義，其一為資格培訓(xùn)，即根據(jù)考官必須具備的知識(shí)、能力及面試技術(shù)對(duì)準(zhǔn)備當(dāng)考官的人進(jìn)行資格培訓(xùn)，即使是已取得考官資格或?qū)嶋H做過考官的人同樣應(yīng)定期接受培訓(xùn)。其二是作為某一次面試的準(zhǔn)備工作而進(jìn)行的考官培訓(xùn)。另外，考官對(duì)各測(cè)評(píng)要素的內(nèi)涵以及各試

18、題的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)也需進(jìn)行認(rèn)真地討論。4考場(chǎng)的安排與應(yīng)試者的組織?？紙?chǎng)的位置、應(yīng)試者的組織、出場(chǎng)順序的安排等等，也要在面試前準(zhǔn)備就緒。五、組織實(shí)施1開始階段應(yīng)試者進(jìn)入考場(chǎng)后，主考官主動(dòng)與其打招呼，并作簡(jiǎn)要的自我介紹，為了打消應(yīng)試者的緊張心理，形成較輕松的考場(chǎng)氣氛，主考官一般通過與應(yīng)試者的簡(jiǎn)單寒暄引入正題。在正式提問之前，主考官在指導(dǎo)語(yǔ)中應(yīng)告訴應(yīng)試者整個(gè)面試的時(shí)間限制(一般3040分鐘)，共有多個(gè)問題。請(qǐng)應(yīng)試者一定要掌握好回答每個(gè)問題的時(shí)間，回答時(shí)盡量做到條理清晰、思路開闊、實(shí)事求是，提醒應(yīng)試者用桌子上的紙筆適當(dāng)記錄主考官提問中的關(guān)鍵詞語(yǔ)。2正式提問主考官正式提問時(shí)，每個(gè)問題應(yīng)讀兩遍，在應(yīng)試者回答問題

19、時(shí)可以隨時(shí)表示聽清楚了，但不可以隨時(shí)表達(dá)自己的觀點(diǎn)，或?qū)?yīng)試者的回答表示同意、反對(duì)之類的暗示。有的為了使應(yīng)試者回答更詳細(xì)，可以做適當(dāng)?shù)淖穯枴Ａ?、面試評(píng)估每一位考官手里都有一份評(píng)分表，可以根據(jù)應(yīng)試者的表現(xiàn)隨時(shí)作出評(píng)定。 請(qǐng)高管代為面試一個(gè)人請(qǐng)他代出一套考題帶高管去談一個(gè)很難的項(xiàng)目選擇兩個(gè)以上人同時(shí)進(jìn)行面試到一線面試高管人才請(qǐng)你給我們上一次課-大家互動(dòng)提問請(qǐng)他去K歌或洗腳背景調(diào)查現(xiàn)場(chǎng)演練：本企業(yè)中高層管理人才難招崗位的結(jié)構(gòu)化面試分享：一張面試表的使用評(píng)：高管面試就是設(shè)計(jì)一個(gè)合理的、讓人認(rèn)同、認(rèn)人認(rèn)可的結(jié)構(gòu)化面試的過程。在這個(gè)過程中時(shí)時(shí)評(píng)估、時(shí)時(shí)反饋、時(shí)時(shí)判斷。六、人力測(cè)評(píng)技術(shù)第三講3種選才工具的講

20、解與運(yùn)用一、能力素質(zhì)模型1、選樣2、建模3、評(píng)估1.考察綜合能力如果您對(duì)一個(gè)崗位所需的能力及工作內(nèi)容還不十分了解，那么您在招聘時(shí)就會(huì)進(jìn)入一個(gè)誤區(qū)去揣摩對(duì)方的綜合素質(zhì)。一般認(rèn)為，表達(dá)能力優(yōu)秀，舉止得體，態(tài)度認(rèn)真，綜合能力就比較強(qiáng)。而綜合能力是一種通用的能力，具體到一個(gè)崗位上，不一定需要在崗人員所有的能力都強(qiáng)，因此，面試時(shí)把握綜合能力的意義并不大。 2.通用能力模型誤用對(duì)于勝任能力的研究發(fā)現(xiàn)，通用的能力模型是涵蓋管理者的共性的，這樣的能力模型很難適用于個(gè)別崗位。比如，有管理才能的人不一定既能管理生產(chǎn)，又能管理營(yíng)銷。還有一個(gè)問題就是，如果對(duì)方?jīng)]從事過營(yíng)銷，難道我們就評(píng)價(jià)他不會(huì)做好營(yíng)銷嗎？如

21、果這樣，很多情況是無(wú)法進(jìn)行決策的，因?yàn)槠髽I(yè)存在大量任用新人挑戰(zhàn)新工作的情況。勝任力模型明確如何通過經(jīng)驗(yàn)來(lái)推測(cè)能力之后，我們還要了解勝任力模型，我們不妨介紹一下管理者通用勝任力模型。選拔管理者時(shí)，要求其首先要具備八個(gè)方面的素質(zhì)或者能力結(jié)構(gòu)，我們稱之為勝任力，這是根據(jù)美國(guó)管理協(xié)會(huì)等機(jī)構(gòu)的勝任力模型研究總結(jié)出來(lái)的。招聘中高層管理者的8個(gè)通用能力成就導(dǎo)向影響力分析能力什么是有分析能力能看到隱患能說出聯(lián)系能找到重點(diǎn)溝通能力會(huì)拒絕別人的人不容易：如看他怎么找借口的細(xì)節(jié)有些人很誠(chéng)懇的得罪人自信心情緒管理能力人際敏感度信息搜集能力團(tuán)隊(duì)精神1.成就取向管理者可能具有這樣一種天性：喜歡挑戰(zhàn)，喜歡超越以往，喜歡比其

22、他人卓越，對(duì)一些新任務(wù)比較感興趣，這就是成就取向。 2.影響力什么樣的人才具有影響力呢？講話少，分析力強(qiáng)影響力不是靠滔滔不絕的講話來(lái)贏得的，有影響力的人一般言語(yǔ)并不多。那么為什么多話反倒沒有影響力？其實(shí)關(guān)鍵在于他是否會(huì)講。一個(gè)會(huì)講話的管理者一般都具有較強(qiáng)的分析能力，而這種分析能力表現(xiàn)在三個(gè)不同上：第一個(gè)不同，他能夠看出別人沒有看出的隱患。他對(duì)問題不斷思考，從而一語(yǔ)道出他人沒有看到的危機(jī)或風(fēng)險(xiǎn)。第二個(gè)不同，他能談到別人沒有想到的某種聯(lián)系。例如在研究客戶經(jīng)理勝任力模型時(shí)經(jīng)常遇到的一種情況，原本是客戶服務(wù)的問題，而他馬上會(huì)想到如果這個(gè)問題不妥善解決，就會(huì)很快被新聞媒體曝光。他把這件事情與企

23、業(yè)形象聯(lián)系在一起，這是管理者應(yīng)具備的基本素質(zhì)。第三個(gè)不同，他一下就能抓住他人抓不住的重點(diǎn)。例如，有些人可能這樣說:“這個(gè)問題你們不要分析了,我來(lái)總結(jié)一下,這里的重點(diǎn)主要有20多個(gè)”而有分析問題能力者會(huì)說：“我認(rèn)為突出的問題有兩個(gè)，第一個(gè)，第二個(gè)，處理完這兩點(diǎn)可能會(huì)解決問題。”于是，大家眼前一亮。講究語(yǔ)言藝術(shù)有影響力的人雖然講話比較少，甚至有些時(shí)候不講話，但也具有影響力，這主要是因?yàn)樗容^重視語(yǔ)言藝術(shù)。例如，您要求領(lǐng)導(dǎo)表態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)不一定說話。他表態(tài)的時(shí)候可能就用一個(gè)字，而這個(gè)字可能有多種發(fā)音，有一聲、二聲、三聲、四聲的發(fā)音，它分別代表著不同含義，比如：一聲“嗯”，表示告知對(duì)方我聽著呢，此事知道了，

24、但是沒有表態(tài)。這是因?yàn)樗辉敢庠u(píng)價(jià)，他有他的想法。二聲“嗯”，表示他不認(rèn)同對(duì)方所說，可能有其他的想法。三聲“嗯”，表示領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)發(fā)怒，下屬應(yīng)趕快承認(rèn)錯(cuò)誤，即使你也不知道錯(cuò)在哪里。否則就為時(shí)已晚了。四聲“嗯”，是莫大的贊賞，不要再等他夸獎(jiǎng)了，要趕快“收兵”。如果你還希望領(lǐng)導(dǎo)表?yè)P(yáng)，那么表明你對(duì)領(lǐng)導(dǎo)心態(tài)的把握還不夠。善于應(yīng)變堅(jiān)持自我對(duì)于管理者來(lái)說，應(yīng)變能力是很重要的。應(yīng)變能力好，就能與他人更好的溝通，相互間更容易建立理解與信任。同時(shí)，在必要情況下，要能得體的拒絕，堅(jiān)持自我。比如，你要拒絕一次朋友的聚會(huì)，態(tài)度首先要誠(chéng)懇：“十分抱歉，泰國(guó)來(lái)了一個(gè)朋友，而我們五年沒見面了，他明天就走，我在今晚上請(qǐng)他吃飯。下

25、次你們?cè)倬蹠?huì)一定要叫上我。”即使沒有泰國(guó)的朋友來(lái)，這樣的拒絕也是可以接受的，畢竟這是一個(gè)善意的借口。3.積極的心態(tài)不管是管理者還是員工，都應(yīng)具有積極的心態(tài)。但是在面試中，人們經(jīng)常把積極和主動(dòng)混為一談。主動(dòng)的人不一定積極，他們一般比較外向，注意力集中在外部，以最快的速度適應(yīng)外部環(huán)境。而真正的管理者多是內(nèi)部導(dǎo)向的人，經(jīng)常有與眾不同的想法。內(nèi)部導(dǎo)向的關(guān)鍵在于積極而非主動(dòng)，這也表現(xiàn)在面對(duì)困難之時(shí)，積極心態(tài)者會(huì)有不同與他人的樂觀，有種他人皆悲我獨(dú)信的感覺。4.自信心自信與自負(fù)不同，在招募研發(fā)人員的時(shí)候尤其需要注意。研發(fā)主管需要的是自信，忌諱的是自負(fù)。然而自信和自負(fù)很難區(qū)分，自信和自負(fù)既相互聯(lián)系，又有明顯

26、的差異。自信的人喜歡拿自己與自己比，看自己是否有所提高；而自負(fù)的人，更愿意拿自己與他人比，以自己勝過他人為快樂。5.人際敏感度人際敏感度是情商（EQ）的問題。作為管理者，對(duì)情商的要求比較高，而人際敏感度體現(xiàn)在如下三個(gè)方面：第一，能否通過語(yǔ)言信息和非語(yǔ)言信息的觀察，了解他人的態(tài)度，能否知道他人的觀點(diǎn)是肯定還是否定。第二，能否在不問別人的前提下知道他們的興趣。第三，說話的時(shí)候首先要考慮聽眾，然后根據(jù)聽眾的感受說話，這也是人際敏感度的最高境界。在面試時(shí)，可以有意識(shí)地表達(dá)出我們的某種態(tài)度。比如，通過非語(yǔ)言信息來(lái)表示自己對(duì)此話題并不關(guān)注，看對(duì)方能否把握，及時(shí)調(diào)整講話內(nèi)容。人際敏感度：EQ情商太低不行，沒

27、有不行1、是否知道我的態(tài)度2、不問的前提下知道別人的興趣3、能夠按別人的說感受說話：見人說人話，見鬼說鬼話，沒人沒鬼說胡話，如我想奶奶，但媽媽問，他說更想姥姥和你【案例】一些管理者敏感度很高。比如在競(jìng)聘上崗時(shí)，有專家在一旁參與，他們邊講邊用余光不停地掃視專家，觀察他們中大部分人的表情如何。如果大家對(duì)他很關(guān)注，他會(huì)繼續(xù)講，如果對(duì)他略微表示出不滿或者是否定的態(tài)度，他會(huì)馬上變換話題。圖3-2 管理者情商（EQ）示意圖 6.掌握信息任何一個(gè)管理者的崗位，如營(yíng)銷、生產(chǎn)、售后服務(wù)等，都需要對(duì)信息有很好的把握?！景咐恳晃簧a(chǎn)主管講述他獲取技術(shù)改造信息的經(jīng)驗(yàn)。他有一個(gè)習(xí)慣，除了通過專業(yè)雜志、網(wǎng)絡(luò)等

28、媒介獲取信息外，還參加新技術(shù)論證會(huì)，收獲了大量的信息。如果是產(chǎn)品宣傳，那么只能聽到一個(gè)聲音，聽不到爭(zhēng)論。而在新技術(shù)論證會(huì)上，他可以聽到兩派、三派，甚至五派的不同觀點(diǎn)，里面既有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)，有爭(zhēng)論有指責(zé)，當(dāng)然他最關(guān)心的是各方提出的論據(jù)，這些都是很前沿的信息。由此可見，其人有獲取信息的良好習(xí)慣。7.團(tuán)隊(duì)精神管理者不僅自身要具備很高的職業(yè)素養(yǎng)，能夠擔(dān)負(fù)重任，而且還要能夠融入團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。不能一味以自我為中心，單打獨(dú)斗。 不同職位管理者的人才標(biāo)準(zhǔn)任何崗位都應(yīng)具備三個(gè)方面的素質(zhì)，即處事、待人、加工信息，這是工作分析很經(jīng)典的一個(gè)觀點(diǎn)，稱為功能職能分析。我們對(duì)勝任能力進(jìn)行分析時(shí)還要注意：不同職位

29、應(yīng)有不同。比如，選拔營(yíng)銷人員時(shí)應(yīng)注意的以下事項(xiàng)。 1.營(yíng)銷人員的三個(gè)工作習(xí)慣對(duì)勝任能力的研究發(fā)現(xiàn)，營(yíng)銷人員的主管，包括營(yíng)銷人員本身，都應(yīng)具有三個(gè)方面的工作習(xí)慣：對(duì)于工作壓力能承受一定的工作壓力，而且已經(jīng)當(dāng)成一種自然狀態(tài)。如果營(yíng)銷人員畏懼壓力，這表明他不適合從事該工作。比如，有些營(yíng)銷人員說：“我再干兩年就不能再做了，太累了，太辛苦了，我沒有辦法顧及家里”等等，那么說明他已經(jīng)沒有壓力承受的能力，走到了營(yíng)銷職業(yè)的盡頭。對(duì)于產(chǎn)品營(yíng)銷人員能否被企業(yè)留住，而且表現(xiàn)出色，可以看他對(duì)企業(yè)產(chǎn)品是否感興趣、是否有激情。一個(gè)對(duì)產(chǎn)品不感興趣的人，是銷售不好產(chǎn)品的。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否有收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息的習(xí)慣，也

30、是做好營(yíng)銷這項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性工作的一個(gè)標(biāo)志。2.勝任力模型的構(gòu)造方法除了通用模型以外，企業(yè)還應(yīng)建立一些比較有“個(gè)性”的勝任力模型?；镜臉?gòu)造方法是：首先要對(duì)職位有粗淺的了解。尋找大量?jī)?yōu)秀的任職樣本。如果有條件，還可以再將一個(gè)普通的樣本和優(yōu)秀樣本進(jìn)行比較。當(dāng)找到好的樣本時(shí)，可以利用訪談技術(shù)得到大量關(guān)于如何做好這項(xiàng)工作的具體事件。這些事件必須完整，即要有事件的前提、事件的經(jīng)過和事件的結(jié)果。在這些事件中，既包括正面的，也包括負(fù)面，從兩個(gè)方面去挖掘經(jīng)驗(yàn)。把樣本中的行為羅列起來(lái)進(jìn)行三級(jí)萃取或者編碼。挖掘這些行為說明了怎樣的能力結(jié)構(gòu)。如果需要進(jìn)一步驗(yàn)證，還可以依據(jù)此模型制作調(diào)查問卷來(lái)進(jìn)一步調(diào)查?！景咐恐袊?guó)建

31、設(shè)銀行客戶經(jīng)理勝任力模型2004年，中國(guó)建設(shè)銀行在國(guó)內(nèi)設(shè)有38個(gè)一級(jí)分行，約2.1萬(wàn)個(gè)分支機(jī)構(gòu)、網(wǎng)點(diǎn)，41萬(wàn)員工。勝任力模型需要解決的是客戶經(jīng)理到底需要做什么，具備什么能力可以勝任這個(gè)工作，如何提高工作績(jī)效等問題。我們選擇的優(yōu)秀樣本是中國(guó)建設(shè)銀行的百佳客戶經(jīng)理人。利用訪談技術(shù)獲取了300多項(xiàng)關(guān)于如何做好客戶經(jīng)理的具體事件。同時(shí)，注意了解事件發(fā)生的背景，掌握事件的核心，即這個(gè)客戶經(jīng)理到底做了哪些工作，產(chǎn)生了怎樣的結(jié)果，以此來(lái)挖掘他們的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。然后將這些行為信息進(jìn)行萃取，得到六個(gè)能力模塊。為了進(jìn)一步驗(yàn)證此模型的真實(shí)性，我們根據(jù)萃取出來(lái)的行為編制了問卷，在10個(gè)分行進(jìn)行測(cè)試，有效問卷超過1200份

32、。經(jīng)過數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，證明了這六個(gè)模塊真實(shí)有效。有了這個(gè)模型以后再去面試，對(duì)方說什么事件，你馬上就能意識(shí)到這是什么能力，這種能力是否重要，從而為招聘面試工作提供了有力的保障平臺(tái)。二、最佳人士模型1、與企業(yè)文化的匹配度企業(yè)里常有這樣的員工，他的工作業(yè)績(jī)很好，人際關(guān)系也很好，但就是不認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀。比如，很多營(yíng)銷高手確實(shí)很有能力，但是他不遵守工作時(shí)間，開會(huì)的時(shí)候經(jīng)常最后一個(gè)來(lái)，一副居功自傲的樣子。他在企業(yè)里是屬于領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)不了，甚至使領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)的人。因此，我們應(yīng)該在面試之前做好心理準(zhǔn)備，把握住企業(yè)的核心價(jià)值觀以及價(jià)值觀導(dǎo)向。如果被面視者的價(jià)值觀和企業(yè)文化相沖突，即使他的能力再?gòu)?qiáng)，也不適合于本企業(yè)。如

33、何用最簡(jiǎn)單的方法評(píng)價(jià)您所在企業(yè)的核心價(jià)值觀呢？親情型文化？【案例】如果一個(gè)部門里有位員工家里出現(xiàn)了一點(diǎn)困難，無(wú)需組織，大家都會(huì)自發(fā)地、不約而同地送去財(cái)物或者進(jìn)行慰問。這種關(guān)心體現(xiàn)的行為，就是企業(yè)中的親情型文化?！景咐磕钠髽I(yè)如何對(duì)待遲到？如遲到要不要罰錢有些企業(yè)有嚴(yán)格的制度，甚至進(jìn)行軍事化或半軍事化管理。只要遲到就要接受懲罰，或扣工資，或點(diǎn)名批評(píng)、或罰站等等。還有一些企業(yè)，只要遲到就按曠工處理。有些企業(yè)比較崇尚自由，遲到處理比較靈活。主要考慮員工的工作成果，如果工作完成出色，即便不來(lái)上班也無(wú)所謂。有些企業(yè)對(duì)一些具有特殊貢獻(xiàn)者還有遲到獎(jiǎng)勵(lì)，比如因?yàn)闆]有休息好而遲到了，那么企業(yè)會(huì)送員工一些補(bǔ)腦安

34、神的藥品。因此在招聘面試時(shí)，需要考慮您的企業(yè)文化是否適合他（她）人。企業(yè)文化的傾向性如果您對(duì)所在企業(yè)的文化有了一定的認(rèn)識(shí)，進(jìn)行招聘時(shí)心里就多了一把尺子。比如，有些人偏愛家庭親情型的企業(yè)文化，有些人偏愛開拓創(chuàng)新型的企業(yè)文化，因此，在招聘面試之前，您首先要把握自己的企業(yè)文化。2、與直屬上級(jí)的匹配度3、與管理團(tuán)隊(duì)的匹配度三、中高層管理人才的決策模型1、中高層管理人才招聘的量化管理2、決策機(jī)制獨(dú)裁法、最優(yōu)法與內(nèi)部專家法3、把好后面兩道關(guān)（用育：多不用、留）分享：一張面試表的使用面試錄像：中高層管理人才面試實(shí)況打分有哪些誤區(qū)，如何避免評(píng)估中的誤區(qū)及避免方法1.像我比如我是面試經(jīng)理，在跟候選人不斷閑聊的過

35、程中，發(fā)現(xiàn)我跟候選人不僅是同一個(gè)學(xué)校畢業(yè)的，而且還是一個(gè)系的。再跟另外一個(gè)候選人聊，又發(fā)現(xiàn)他跟我父母是一個(gè)單位的。如果發(fā)現(xiàn)這么多共同點(diǎn)，那你就要警惕了，因?yàn)槿说哪X子里有一個(gè)很大的誤區(qū)，叫“像我”。只要?jiǎng)e人跟自己有一點(diǎn)相關(guān)，哪怕是都愛吃辣，都坐地鐵上班，都是“像我”效應(yīng)。你在給他評(píng)估的時(shí)候可能分?jǐn)?shù)就要比別人高一些。這個(gè)誤區(qū)基本上去不掉。避免方法：筆記要記得更真實(shí)、更客觀，應(yīng)該把所有候選人的筆記都記好了以后，判斷誰(shuí)更合適，而不是看誰(shuí)更像我。2.暈輪效應(yīng)有一個(gè)人要應(yīng)聘銷售人員，面試的人發(fā)現(xiàn)他長(zhǎng)著“四環(huán)素牙”，認(rèn)為牙齒關(guān)系一個(gè)人的身份，此人做銷售有失身份，就認(rèn)為他不適合作銷售。這個(gè)牙齒的缺點(diǎn)太突出了，

36、以至于這個(gè)人哪怕著裝特別得體，業(yè)務(wù)非常熟練都被這個(gè)牙齒的暈輪籠罩了，而不愿意去考慮其他。相反，一個(gè)人的某個(gè)優(yōu)點(diǎn)特別突出，他的其他缺點(diǎn)，如英文水平不好也能容忍，計(jì)算機(jī)不好也沒什么，這就叫暈輪效應(yīng)。 避免方法：沒辦法去根。只能時(shí)刻提醒自己，如果候選人的某個(gè)亮點(diǎn)太亮了，就必須把它淡化，并刻意地去挖掘他背后那些信息。3.相比錯(cuò)誤比如來(lái)了很多候選人，其中有一個(gè)非常出色，非常有光彩，一同應(yīng)試的其他人與他相比，就顯得很一般，這就叫相比錯(cuò)誤。遇上這種情況，你需要冷靜地問一句：“我怎么知道他最適合我的公司？”最好的不一定是最適合的，你非抓著這個(gè)最好的不放，等你發(fā)現(xiàn)人家根本不適合你，不愿意來(lái)，你再回頭找

37、原來(lái)的候選人，也許他們已經(jīng)在你對(duì)手的公司上班了。這就是相比錯(cuò)誤，s相比錯(cuò)誤的關(guān)鍵就是以人比人。避免方法：以職位來(lái)比人，以圍度來(lái)比人，而不要用人來(lái)比人。 4.首因和近因效應(yīng)一天中來(lái)面試的人特別多，安排得滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)?，你通常記住的是第一個(gè)來(lái)的和最后一個(gè)走的，中間的如果有特別的亮點(diǎn)，你記住他了，還有可能犯了暈輪效應(yīng)的錯(cuò)誤。而中間的那些候選人，因?yàn)槟愕姆N種原因有可能被你扼殺掉、淡化掉，記不住他們，這叫首因。記住離你最近的，發(fā)生事情最近的，這叫近因。這兩個(gè)效應(yīng)會(huì)把中間的候選人直接給扼殺了。避免方法：給每個(gè)候選人做很專業(yè)的面試計(jì)劃，記很專業(yè)的面試筆記。5.盲點(diǎn)如在招聘總經(jīng)理秘書的時(shí)候，面試人發(fā)現(xiàn)候

38、選人中有一個(gè)人特別合適，什么技能都很好，就是稍微有點(diǎn)粗心。面試人就會(huì)想：沒事兒，沒什么了不起的，我不是也粗心嗎？這就是盲點(diǎn)，是刻意地淡化。冷靜地想一想，粗心對(duì)于人力資源總監(jiān)來(lái)說不是最致命的，因?yàn)樗辉谖鍌€(gè)考查的圍度里面。人力資源總監(jiān)可能要自我激勵(lì)，要有影響力，有說明力，要與人溝通等等的圍度。而總經(jīng)理秘書，可能第一個(gè)最重要的圍度就是細(xì)心，這個(gè)缺點(diǎn)是對(duì)這個(gè)職位是致命的。避免方法：不要以人比人，要以職位的圍度來(lái)比人?！咀詸z】你在主持面試時(shí)常會(huì)犯哪些錯(cuò)誤，分析產(chǎn)生的原因并提出控制方案。 表122 面試評(píng)估中可能的誤區(qū) 誤 區(qū)是否存在產(chǎn)生原因控制方案像 我  &#

39、160;暈 輪   相比錯(cuò)誤   首 因 和近因效應(yīng)   盲 點(diǎn)   高管決策的變量管理不同時(shí)期用不同時(shí)期的人調(diào)整職位及薪酬平穩(wěn)過渡第四講實(shí)戰(zhàn)問題一、高管面試應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)進(jìn)行？（與HR是同級(jí)）二、高管面試何時(shí)結(jié)束？（晚上請(qǐng)他吃飯）三、高管面試的成本分析經(jīng)理怎樣控制招聘成本通常，部門經(jīng)理都希望招聘時(shí)錢用得越少越好，人招得越快越好。因?yàn)檎衅傅某杀静凰阍谌肆Y源部，而是算在每一個(gè)用人的部門。同時(shí)，要提醒大家注意：如果你招到一個(gè)人，這個(gè)人3個(gè)月試用期都沒過就因?yàn)榧寄懿缓线m而被辭退了，然

40、后這個(gè)職位又空出來(lái)，你又按這個(gè)流程重復(fù)了一遍，證明它真的是空缺要到外部招聘，到那時(shí)你打的廣告費(fèi)，參加招聘會(huì)的費(fèi)用，用的獵頭費(fèi)，所花費(fèi)的成本都要算入這一個(gè)人的成本里。換句話說你招的人走了，后來(lái)招的人所花的錢也要算在這個(gè)職位的成本里，所以招到能勝任本職位的人是很重要的。我們上面說的招聘渠道里建議大家用員工推薦，其實(shí)就是為了節(jié)省招聘成本。這是花錢最少的一種招聘方法。表2-1 部門招聘成本控制表所需職務(wù)空缺職位數(shù)擬采取招聘方式預(yù)算費(fèi)用基層員工   中層經(jīng)理   高層經(jīng)理   人力資源部意見：  

41、; 負(fù)責(zé)人簽字： 年 月 日總經(jīng)理審核意見：   簽字： 年 月 日花錢最多的首推是用獵頭，因?yàn)楂C頭通常會(huì)收這個(gè)人年薪的1/3，最少也要收到1/4的費(fèi)用，作為獵頭費(fèi)。但是有的時(shí)候關(guān)鍵的職位，比如說副總裁，很高級(jí)的技術(shù)總監(jiān)，因?yàn)槭袌?chǎng)上沒有多少這類人，此時(shí)，一定要用獵頭來(lái)對(duì)癥下藥，以保證在最短的時(shí)間內(nèi)讓他發(fā)揮最大的才智作用，那才是你最省錢的時(shí)候。所以不要只看獵頭費(fèi)很貴，有時(shí)一些關(guān)鍵職位必須要用獵頭。四、招聘廣告的困惑總裁還是副總裁五、如何提升團(tuán)隊(duì)的整體面試水平六、招不到人怎么辦？七、如何談薪酬文化、用人的理念、看到企業(yè)的發(fā)展、認(rèn)同總經(jīng)理、看到你的優(yōu)勢(shì)八、如何確定用人標(biāo)準(zhǔn)（提煉一

42、句話及三個(gè)形容詞）上司的用人標(biāo)準(zhǔn)：看誰(shuí)點(diǎn)頭的頻率比較高領(lǐng)導(dǎo)有一個(gè)決策動(dòng)作：不同的人不同，有的人咪眼，有的人哼哼有的人抱肩，有的人傾身，有的人走人分享：有人最初就沒看懂，討厭倒底是行還是不行呀！你要聽出聲調(diào)一二三四聲一是默許二是疑問三是怒了四是贊賞在使用招聘技術(shù)和方法之前，一個(gè)不可或缺的步驟就是首先明確您想招什么樣的人員，我們稱之為人才標(biāo)準(zhǔn)。如果讓您去招聘一名生產(chǎn)主管，在您還沒去招聘現(xiàn)場(chǎng)之前，腦海中可能已經(jīng)產(chǎn)生了一個(gè)生產(chǎn)主管的“畫像”，也就是生產(chǎn)主管所應(yīng)具備的能力結(jié)構(gòu)。因此，我們?cè)谡衅傅臅r(shí)候，腦海里更多的不是對(duì)應(yīng)聘人的評(píng)價(jià)，而是對(duì)這個(gè)崗位以及企業(yè)所需人才的認(rèn)識(shí)。 【案例】一個(gè)人事經(jīng)理培訓(xùn)班上，有一位人事經(jīng)理對(duì)我說：“您講的技術(shù)方法挺新鮮，那是我剛擔(dān)任人事經(jīng)理沒多長(zhǎng)時(shí)間，對(duì)招聘其他人員沒把握，但對(duì)招聘研發(fā)人員卻很有信心。而且招來(lái)以后，用人單位反應(yīng)不錯(cuò)，對(duì)我評(píng)價(jià)很高。認(rèn)為我雖然沒有經(jīng)驗(yàn)，但很有悟性?！碑?dāng)時(shí)我問他一個(gè)問題：“您以前是從事什么工作的？”他說：“我以前就是從事研發(fā)的?！蔽艺f：“您問了幾個(gè)問題？”他說：“我也沒問什么問題，只是與他聊了聊專業(yè)，對(duì)他的品性、能力以及知識(shí)結(jié)構(gòu)就有所把握，然后我就知道這個(gè)應(yīng)聘者是否勝任了?！睂?shí)際上，這就是我們?cè)谡衅该嬖囍?/p>