管理知識(shí)交流內(nèi)容(第五講)

1、績(jī)效考核初探v-祖志強(qiáng)提出問(wèn)題v1、企業(yè)給員工發(fā)工資是為了什么？v2、您們認(rèn)為一般情況下，一個(gè)單位在給員工發(fā)工資的時(shí)候會(huì)有哪些組成部分？v3、這里哪些是屬于績(jī)效工資？薪資結(jié)構(gòu)一般來(lái)說(shuō)：月收入=基本工資(崗技級(jí)別工資)+工齡工資+全勤獎(jiǎng)+績(jī)效工資+加班工資+各類津貼。說(shuō)明：崗技級(jí)別工資和績(jī)效工資是最基本也是最重要的兩個(gè)工資單元。工齡工資、全勤獎(jiǎng)、加班工資和各類津貼公司根據(jù)實(shí)際情況另行規(guī)定?？?jī)效工資績(jī)效工資考核要點(diǎn)績(jī)效工資的來(lái)源（績(jī)效考核）必須真實(shí)、有效，切忌隨意。如同給基本工資定級(jí)，績(jī)效工資的確定和管理必須是系統(tǒng)的，一般情況下，不能一個(gè)人說(shuō)了算，員工有申訴的權(quán)利，主管部門(mén)(通常情況下是人力資源部

2、)有調(diào)查的權(quán)利?？?jī)效考核的含義和目的績(jī)效考核是管理者將員工應(yīng)該做什么與實(shí)際做了什么兩者進(jìn)行比較，通過(guò)比較得出對(duì)該員工工作能力、業(yè)績(jī)與態(tài)度的評(píng)定。 績(jī)效考核的目的是通過(guò)提高個(gè)體績(jī)效從而提升整體的績(jī)效?？?jī)效考核不是為了找出那個(gè)最差的和那個(gè)最好的，而是找出那個(gè)差的差在哪兒，怎樣才能讓他好起來(lái)?？际裁纯?jī)效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考核四要素工作業(yè)績(jī)工作態(tài)度工作能力個(gè)性表現(xiàn)績(jī)勤德能考什么績(jī)效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)考核內(nèi)容權(quán)重分配（建議）職位績(jī)勤德能高層55%15%15%15%中層75%10%10%5%普通85%5%5%5%如何考績(jī)效考核的方法考核方法種種（最常見(jiàn)的）考核方法種種（最常見(jiàn)的）評(píng)級(jí)量表法評(píng)級(jí)量表法是最普

3、遍、最常用的方法，考核者根據(jù)量表對(duì)每一個(gè)考核項(xiàng)目的表現(xiàn)作出評(píng)價(jià)和計(jì)分。關(guān)鍵事件記錄評(píng)價(jià)法關(guān)鍵事件記錄評(píng)價(jià)法通過(guò)觀察，記錄下有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實(shí)。注：任何方法都是為內(nèi)容服務(wù)的，我們不必照搬照套某一企業(yè)的成功方法，而應(yīng)針對(duì)本企業(yè)特殊性，實(shí)事求是，探索出適合本企業(yè)的具可操作性的方法；那種為追求形式的完美而忽視實(shí)效性的做法，是大錯(cuò)特錯(cuò)的，我的觀點(diǎn)是：實(shí)用的才是最好的。誰(shuí)考核誰(shuí)績(jī)效考核的主體和客體360360全員考核全員考核每個(gè)人既是考核者又是被考核者（1 1）上對(duì)下的考核）上對(duì)下的考核（80%）體現(xiàn)在經(jīng)常性的考核工作中（2 2）平級(jí)考評(píng)）平級(jí)考評(píng)（10%）體現(xiàn)在考核后組織的各種評(píng)議會(huì)上，其結(jié)果有參

4、考意義（分部門(mén)評(píng)議）（3 3）下對(duì)上的評(píng)議）下對(duì)上的評(píng)議（10%）體現(xiàn)為不定期的員工滿意度調(diào)查誰(shuí)考核誰(shuí)績(jī)效考核的主體和客體關(guān)于考核的培訓(xùn)關(guān)于考核的培訓(xùn)無(wú)論考核者、被考核者都要參加有關(guān)培訓(xùn)。溝通在考核中的重要作用溝通在考核中的重要作用（1）考核者與被考核者心靈之間的橋梁。（2）實(shí)現(xiàn)良性考核的途徑。（3）考核過(guò)程的價(jià)值（只重結(jié)果的弊端）。（4）防止衍化為警察與違規(guī)者的關(guān)系。被稱為世界第一CEO的杰克韋爾奇說(shuō)：管理的秘訣是：溝通、溝通、再溝通?？己撕笤趺崔k考核結(jié)果的應(yīng)用綜合考評(píng)結(jié)果反饋談話反饋談話員工績(jī)效改善 告知員工的考評(píng)結(jié)果； 告知員工需要改善的行為； 告知員工應(yīng)該堅(jiān)持的精神； 告知員工需要提高

5、的能力；公司績(jī)效提高人事經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理員工績(jī)效改善計(jì)劃績(jī)效考核方法現(xiàn)在在企業(yè)中常用的績(jī)效考核的方法有兩種：現(xiàn)在在企業(yè)中常用的績(jī)效考核的方法有兩種：vBSC（平衡計(jì)分卡）v發(fā)明人 卡普蘭教授 v主要從：財(cái)務(wù)角度v 客戶角度v 內(nèi)部流程管理v 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新v四個(gè)方面來(lái)進(jìn)行考核。vKPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）v v（彼得*魯?shù)驴耍┰蹅儊?lái)逐個(gè)分析一下：13KPIKPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 實(shí) 現(xiàn) 績(jī) 效 考 核隨 時(shí) 間 進(jìn) 步 的 情 況 分分 析析 、 計(jì)計(jì) 劃劃 分 析 工 作 問(wèn) 題 的 工 具 計(jì) 劃 工 作 的 重 點(diǎn) 匯匯 報(bào)報(bào)

6、 、 指指 導(dǎo)導(dǎo) 向 上 匯 報(bào) 的 重 點(diǎn) 向 下 指 導(dǎo) 的 方 向 KPIKPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系定義業(yè)績(jī)考評(píng)體系定義 KPIKPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)業(yè)績(jī)考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。KPIKPI業(yè)績(jī)考評(píng)與激勵(lì)溝通流程業(yè)績(jī)考評(píng)與激勵(lì)溝通流程公司KPI 薪資結(jié)構(gòu)與薪酬和季度獎(jiǎng)計(jì)算實(shí)例KPI 考核對(duì)培訓(xùn)的支持作用員工激勵(lì)方案工 作要 點(diǎn) 負(fù)責(zé)人 管理顧問(wèn) 公司高層、人力資源部激

7、勵(lì)溝通考核過(guò)程 KPI指標(biāo)確定 KPI考評(píng)實(shí)施流程及溝通流程KPI評(píng)分流程 公司各級(jí)人員及人力資源部 依 據(jù) 三 個(gè) 判 斷 依 據(jù) 選 擇 各 職 位 的 關(guān) 鍵 業(yè) 績(jī) 指 標(biāo)： 對(duì) 公 司 價(jià) 值 / 利 潤(rùn) 的 影 響 程 度 指 標(biāo) 計(jì) 算 的 可 操 作 程 度 該 崗 位 對(duì) 指 標(biāo) 的 可 控 程 度 KPIKPI的制定方式的制定方式根據(jù)公司目標(biāo)規(guī)劃，在每月月初由高層管理人員和財(cái)務(wù)部門(mén)制訂公司整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，對(duì)其進(jìn)行分解；確定各部門(mén)的目標(biāo)完成計(jì)劃、確定各部門(mén)的預(yù)算；在定崗定級(jí)的基礎(chǔ)上，由人力資源部門(mén)統(tǒng)一制訂確定各崗位的KPI；部門(mén)經(jīng)理級(jí)干部 副總級(jí)干部適用人員：各副總v

8、負(fù)責(zé)公司一個(gè)方面的工作v考核期間為一月v主要KPI指標(biāo)：與整個(gè)公司和管理部門(mén)的經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤適用人員：各部門(mén)經(jīng)理v負(fù)責(zé)管理一個(gè)部門(mén)的工作v考核期間為一月v主要KPI指標(biāo)：根據(jù)各部門(mén)實(shí)際情況例例舉例一舉例一關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPIKPI）的制定方式的制定方式第一步：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹(shù)”“價(jià)值”樹(shù)ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”對(duì)效益敏感性高與國(guó)內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”總裁經(jīng)營(yíng)副總裁經(jīng)營(yíng)副總裁部門(mén)經(jīng)理具體指標(biāo)00 01 02舉例二舉例二第一步：開(kāi)

9、發(fā)業(yè)務(wù)第一步：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹(shù)價(jià)值樹(shù)”資本投資回報(bào)利潤(rùn)投資資本銷售收入成本流動(dòng)資本固定資本舉例二舉例二潛在可能的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”每噸市場(chǎng)價(jià)市場(chǎng)占有率倉(cāng)儲(chǔ)利用率產(chǎn)出率原料噸成本存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)每噸投資資本生產(chǎn)能力利用率第二步：確定影響大的第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”舉例二舉例二潛在的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”在百種指標(biāo)中篩選市場(chǎng)占有率生產(chǎn)能力利用率價(jià)格每噸產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉(cāng)儲(chǔ)能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果變化10%，則對(duì)回報(bào)影響的情況百分比1541299322選定后分別交給有關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行暫不選定第三步：將第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理分配給有

10、關(guān)經(jīng)理舉例二舉例二 總裁資本投資回報(bào)銷售收入增長(zhǎng)利潤(rùn).經(jīng)營(yíng)運(yùn)作付總裁每噸產(chǎn)品總成本每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn).經(jīng)銷付總裁每噸產(chǎn)品價(jià)格市場(chǎng)占有率應(yīng)收款天數(shù).工廠經(jīng)理產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率.月度季度1年度報(bào)告頻率每日第四步：確立第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”在未來(lái)三年重視資本投資回報(bào)率(ROIC)達(dá)到30%將經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率提高4個(gè)百分點(diǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6%銷售收入提高30%生產(chǎn)成本降低10%2001 2002 200326% 28% 30%1.00 1.05 1.1182% 84% 86%50% 53% 56%100 85 70舉例二舉例二產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率2%每噸價(jià)格每

11、年提高5%市場(chǎng)占有率每年提高2個(gè)百分點(diǎn)每噸電耗下降30%說(shuō)明性目標(biāo)每月由總裁主持召開(kāi)總裁會(huì)議，討論各部門(mén)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)及下月度工作計(jì)劃 溝通計(jì)劃溝通計(jì)劃 工作總結(jié)工作總結(jié) 交流溝通交流溝通收集收集業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù) 收集取得KPI數(shù)據(jù) 依照評(píng)分表評(píng)分 由直接上級(jí)與員工進(jìn)行個(gè)別交流 聽(tīng)取該員工的意見(jiàn)和對(duì)考核結(jié)果的陳述，充分了解本月經(jīng)營(yíng)情況 由總裁主持召開(kāi)總裁會(huì)議，總結(jié)本月的經(jīng)營(yíng)情況，并制定下月度工作的具體安排 各部門(mén)按照下月度工作目標(biāo)與計(jì)劃開(kāi)展工作 由直接上級(jí)通知各人員總裁會(huì)議決定，并進(jìn)行必要的溝通 溝通獎(jiǎng)懲結(jié)果完成計(jì)劃完成計(jì)劃KPIKPI考評(píng)的具體實(shí)施流程圖考評(píng)的具體實(shí)施流程圖人力資源部同時(shí)并行寫(xiě)出

12、分析結(jié)果，實(shí)施激勵(lì)方案，并在總裁會(huì)上通報(bào)各部門(mén)注：以上實(shí)施流程是KPI考評(píng)的基本原則，公司可根據(jù)實(shí)際作相應(yīng)調(diào)整KPIKPI評(píng)分依據(jù)各職位的具體評(píng)分依據(jù)各職位的具體KPIKPI考核指標(biāo)計(jì)算而得出考核指標(biāo)計(jì)算而得出CMOCMO某月某月KPIKPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表舉例評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表舉例實(shí)施舉例實(shí)施舉例以權(quán)重反映各指標(biāo)的相對(duì)重要性該職位可控指標(biāo)，且可以反映業(yè)績(jī)達(dá)到目標(biāo)定為3分，為高業(yè)績(jī)者留有空間指指標(biāo)標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超超目目標(biāo)標(biāo)5超超過(guò)過(guò)目目標(biāo)標(biāo)4達(dá)達(dá)到到目目標(biāo)標(biāo)3低低于于目目標(biāo)標(biāo)2遠(yuǎn)遠(yuǎn)低低目目標(biāo)標(biāo)1權(quán)權(quán)重重資資料料來(lái)來(lái)源源銷售收入15%5%公司確定30 萬(wàn)-5%-10%0.4財(cái)務(wù)預(yù)算費(fèi)用-20%-10%公司確定120

13、萬(wàn)5%10%0.1財(cái)務(wù)E-CAMPUS用戶數(shù)20%10%公司確定1 萬(wàn)5%10%0.2網(wǎng)站首頁(yè)訪問(wèn)量20%10%公司確定15 萬(wàn)人次5%10%0.1網(wǎng)站正面報(bào)道數(shù)20%10%公司確定40-5%-10%0.2市場(chǎng)統(tǒng)計(jì) 填寫(xiě)填寫(xiě)KPIKPI評(píng)分表評(píng)分表指指 標(biāo)標(biāo) 權(quán)權(quán) 重重 資料來(lái)源資料來(lái)源 KPI評(píng)分表KPIKPI綜合評(píng)分綜合評(píng)分 得得 分分 目標(biāo)值目標(biāo)值 實(shí)際值實(shí)際值姓 名填表時(shí)間部門(mén)/ 公司職 務(wù) 銷售收入 30萬(wàn) 32萬(wàn) 4.16 0.4預(yù)算費(fèi)用 120萬(wàn) 100萬(wàn) 4.66 0.1E-campus 1萬(wàn) 1.2萬(wàn) 5.00 0.2用戶數(shù)首頁(yè)訪問(wèn)量 15萬(wàn) 15萬(wàn) 3.00 0.1正面報(bào)道

14、數(shù) 40 40 3.00 0.2CMOXXX市場(chǎng)部200X年X月X日4.03財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)網(wǎng)站網(wǎng)站市場(chǎng)部由直接上級(jí)與員工單獨(dú)進(jìn)行交流由直接上級(jí)與員工單獨(dú)進(jìn)行交流( (即本例中即本例中, ,由總裁與由總裁與CMOCMO單獨(dú)進(jìn)行交流單獨(dú)進(jìn)行交流) )交流溝通程序：交流溝通程序： CMO 匯報(bào)本月工作要點(diǎn)和下月工作目標(biāo) CEO 與各經(jīng)理討論KPI評(píng)分結(jié)果 CMO 就考核結(jié)果提出意見(jiàn)和解釋可能存在的問(wèn)題 雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識(shí)目的：目的：參加者參加者：時(shí)間：時(shí)間： 交流溝通初步的考核結(jié)果 給CMO提出意見(jiàn)和解釋問(wèn)題的機(jī)會(huì) CEO CMO 約半小時(shí)CEOCEO主持召開(kāi)總裁會(huì)議，總結(jié)本月的經(jīng)營(yíng)情況，并制定下月工

15、作的主持召開(kāi)總裁會(huì)議，總結(jié)本月的經(jīng)營(yíng)情況，并制定下月工作的具體安排具體安排目的：目的：在KPI考核的基礎(chǔ)上，對(duì)各部門(mén)本月的工作業(yè)績(jī)作全面總結(jié)和考核，并制定下月的工作計(jì)劃參加者：參加者：總裁與副總裁主持者：主持者：CEO會(huì)議時(shí)間：會(huì)議時(shí)間：2-3小時(shí)總裁會(huì)議議題：總裁會(huì)議議題： 總結(jié)本月各部門(mén)的工作成果 以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對(duì)本經(jīng)營(yíng)期間的工作績(jī)效進(jìn)行全方面的總結(jié) 充分討論各部門(mén)本經(jīng)營(yíng)期間工作，討論本經(jīng)營(yíng)期間各部門(mén)間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門(mén)間的矛盾 制定下月公司及部門(mén)的工作計(jì)劃制定計(jì)劃后，由直接上級(jí)與各經(jīng)理溝通下月工作計(jì)劃制定計(jì)劃后，由直接上級(jí)與各經(jīng)理溝通下月工作計(jì)劃交流溝通程序：交流溝通程序： 直

16、接上級(jí)向員工介紹下月工作計(jì)劃 回答員工可能提出的問(wèn)題 雙方就下月計(jì)劃及實(shí)現(xiàn)辦法達(dá)成共識(shí)目的：目的：參加者參加者：時(shí)間：時(shí)間： 下達(dá)下月工作計(jì)劃 進(jìn)行必要的溝通直接上級(jí)下級(jí) 約半小時(shí)KPIKPI評(píng)分流程評(píng)分流程計(jì)算綜合計(jì)算綜合KPI得分得分參照評(píng)分標(biāo)參照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分準(zhǔn)進(jìn)行打分統(tǒng)計(jì)實(shí)際統(tǒng)計(jì)實(shí)際完成情況完成情況期初制定期初制定目標(biāo)標(biāo)的目標(biāo)標(biāo)的 根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及各部門(mén)、的計(jì)劃、預(yù)算取得各KPI指標(biāo)的標(biāo)的工工 作作要要 點(diǎn)點(diǎn) 舉舉 例例-銷售收入銷售收入：30萬(wàn)-目標(biāo)：目標(biāo)：每月提交報(bào)告 取得實(shí)際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進(jìn)行必要的調(diào)研、統(tǒng)計(jì)或計(jì)算-實(shí)際銷售實(shí)際銷售額：額：32萬(wàn)-實(shí)際：實(shí)際：經(jīng)常延遲

17、5天提交報(bào)告 參照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，并填入相應(yīng)表格中-KPIKPI得分：得分：4.16分-KPIKPI得分：得分：2分 將各項(xiàng)KPI得分加權(quán)平均，得出KPI綜合評(píng)分遠(yuǎn)遠(yuǎn) 超超 目目 標(biāo)標(biāo)5 5超超 過(guò)過(guò) 目目 標(biāo)標(biāo) 4 4達(dá)達(dá) 到到 目目 標(biāo)標(biāo) 3 3遠(yuǎn)遠(yuǎn) 低低 目目 標(biāo)標(biāo) 1 1低低 於於 目目 標(biāo)標(biāo)2 2可折算性可折算性KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)銷售收入銷售收入34.531.528.5達(dá)標(biāo)3027例例1 1實(shí)際: 32KPI得分:32-31.534.5-31.5+4=4.164.16例例2 2實(shí)際: 29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.672.673-可折算性指標(biāo)盡量折算可折算

18、性指標(biāo)盡量折算定性定性KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)例例1 1 實(shí)際:介于5分和4分之間KPI得分:4.54.5例例2 2 實(shí)際:介于2分和1分之間KPI得分:1.51.5評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成率完成率 提前完成開(kāi)發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余完成年初開(kāi)發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出按時(shí)、按質(zhì)完成年初制定的開(kāi)發(fā)計(jì)劃，費(fèi)用不超出嚴(yán)重落后于年初開(kāi)發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%未完成年初開(kāi)發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%遠(yuǎn)遠(yuǎn) 超超 目目 標(biāo)標(biāo)5 5超超 過(guò)過(guò) 目目 標(biāo)標(biāo) 4 4達(dá)達(dá) 到到 目目 標(biāo)標(biāo) 3 3遠(yuǎn)遠(yuǎn) 低低 目目 標(biāo)標(biāo) 1 1低低 於於 目目 標(biāo)標(biāo)2 2定性指標(biāo)可以取整或半分定性指標(biāo)可以取整

19、或半分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)KPIKPI評(píng)分時(shí)可以盡量進(jìn)行折算評(píng)分時(shí)可以盡量進(jìn)行折算KPIKPI指標(biāo)中較主觀的指標(biāo)如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來(lái)自于對(duì)指標(biāo)中較主觀的指標(biāo)如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來(lái)自于對(duì)被考核人周圍人員的調(diào)查被考核人周圍人員的調(diào)查戶戶用用下下 屬屬被考核人被考核人上上 級(jí)級(jí)相相關(guān)關(guān)部部門(mén)門(mén)：滿意度綜合評(píng)價(jià)：滿意度綜合評(píng)價(jià)人力資源系統(tǒng)人力資源系統(tǒng) - 公平、具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資水準(zhǔn)公平、具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資水準(zhǔn)公平、具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資體系是公司實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。合理的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵(lì)員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)

20、則強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性高低外部競(jìng)爭(zhēng)性：薪資調(diào)查 -相對(duì)市場(chǎng)，薪資具有競(jìng)爭(zhēng)力內(nèi)部公平性： -薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素 界定，不同崗位薪資具可比性。薪資體系 -以崗位確定薪資 -薪資為區(qū)間薪資，依 市 場(chǎng)薪資水平、任職者技能、資歷等因素調(diào)整。弱薪資體系員工薪金與季度獎(jiǎng)確定員工薪金與季度獎(jiǎng)確定季度獎(jiǎng)計(jì)算公式季度獎(jiǎng)計(jì)算公式:季度獎(jiǎng)季度獎(jiǎng)=工資工資KPI系數(shù)平均系數(shù)平均每月薪金每月薪金=2000+25004.03*4.03/3*3=6511.36元員工每月薪金員工每月薪金=基本工資基本工資+崗位工資崗位工資+浮動(dòng)工資浮動(dòng)工資*KPI考核系數(shù)考核系數(shù)注:KPI考核系數(shù):根據(jù)KPI值,計(jì)算KPI系數(shù),其公式為KPI值的平方/3的平方總經(jīng)理主持召開(kāi)高層經(jīng)理決策會(huì)議，決定部門(mén)經(jīng)理級(jí)干部的獎(jiǎng)懲，同時(shí)總經(jīng)理單獨(dú)決定副總級(jí)干部的獎(jiǎng)懲目的：目的：在KPI考核的基礎(chǔ)上，對(duì)部門(mén)經(jīng)理級(jí)干部本年度的工作績(jī)效作全面總結(jié)，決定年終獎(jiǎng)懲方案參加者：參加者： 總經(jīng)理、各副總經(jīng)理主持者：主持者： 總經(jīng)理會(huì)議時(shí)間：會(huì)議時(shí)間：半天至一天高層經(jīng)理決策會(huì)議議題：高層經(jīng)理決策會(huì)議議題： 總結(jié)本期間公司及各下屬公司的工作成果 以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對(duì)部門(mén)經(jīng)理本期間的工作績(jī)效進(jìn)行全方面的總結(jié) 充分討論