潤滑油經銷商運營手冊

1、 潤 滑 油（經銷商運營手冊） 但凡要想做好市場的企業(yè)一定會尊重和認可通力合作，供贏發(fā)展的經銷商伙伴，因此，廠商與經銷商的真誠合作，共同經營好市場是我們最終努力的方向。 汽車工業(yè)作為我國國民經濟的支柱產業(yè)，近十年來的得到了快速發(fā)展，尤其近幾年可以說是飛速的發(fā)展，其中重型載貨的汽車生產和銷售更是增長迅猛，與國家加快基礎設施投入和實施西部大開發(fā)戰(zhàn)略有著密切的關系。 潤滑油市場具有廣泛前景，無須多敘。大部如何在市場中搶占“一席之地”是我們共同研究的“課題”。一 、產品的定位：1. 中同柴油、機油為主：優(yōu)質、環(huán)保的中檔價位結合具有超強抗摩的高檔產品2. 超長周期換油、優(yōu)質而價格中高的汽油機油為輔助3.

2、 摩托車油品在重點市場個性化銷售4. 齒輪油、液壓油、鋰基脂等產品為協(xié)銷5. 燃油添加劑之類的養(yǎng)護產品為促銷產品二、產品的定位：1. 重型載貨的汽車保有量逐年增加且消耗量比較大2. 重型載貨的汽車的消費群體品牌意識相對較弱，易接受新品牌3. 重型載貨的汽車的消費群體看重“小便宜”，終端促銷容易見效4. 重型載貨的汽車的集體集團消費一旦建立合作，持續(xù)穩(wěn)定5. 小轎車（汽機油）大部分消費者層次高，品牌意識強，且市場競爭激烈6. 摩托車油品價格競爭為主，利潤微薄，難以為繼 三、經銷商與廠商的關系（建立伙伴型關系）： 傳統(tǒng)的廠商和經銷商在渠道關系上是“我”和“你”的關系，即每一個渠道成員都是一個獨立的

3、經營實體，以追求個體利益最大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，廠商和經銷商在渠道關系山由“我”和“你”的關系變?yōu)椤拔覀儭标P系，由“油水”關系轉化為“魚水”關系，我們要一體化經營，使分散的經銷商形成一個有機體系，取道成員為實現(xiàn)自己或大家的目標共同努力。 四、經銷商職能分析：1. 與經銷商合作的成與敗直接決定廠商產品的命運。2. 經銷商為廠家承擔的行為職能：（1） 市場覆蓋職能：經銷商具有廠家廠商不具備的市場網絡機構，它能使地域分布廣泛的目標客戶方便的得到其所需的產品，是廠商自身無法達到的市場覆蓋面。（2） 建立銷售接觸能力：經銷商一般是本地經營，占據天時、地利、人和

4、，借助經銷商的銷售接觸職能，能為廠商節(jié)省不少的人力、時間與物力。（3） 存貨配送職能：經銷商通常具有儲備廠商產品及配送（物流）商品的職能。極大程度減輕了廠商的資金負擔及大量存貨造成的風險。（4） 傳遞市場信息職能：經銷商與顧客的聯(lián)系接近，對顧客的產品及服務要求了解更為及時和詳細。所以，經銷商將獲知的商品信息傳達給廠商，就會對廠商的產品設計、服務提供、價格競爭帶來極大的幫助。（5） 客戶支持職能：面對客戶所購產品越來越多的服務要求，廠商是無力完成的，經銷商是為客戶服務的最佳選擇。3. 經銷商為客戶承擔的行為職能：（1.）獲得產品的職能：經銷商借助自己與客戶的密切關系，對客戶需求敏感的優(yōu)勢，能夠為

5、客戶準備好其所需的各類產品。（2）產品組合便利的職能：客戶對產品的需求往往品種繁多，經銷商是引導和滿足客戶消費的最佳渠道。（3）整買零賣的職能：經銷商從廠商大量買入產品，然后化整為零，以滿足不同需求的客戶。（4）客戶服務職能：經銷商要為客戶提供送貨、維護、保養(yǎng)等服務職能。（5）產品介紹和技術支持職能：經銷商往往對廠商產品的特點和性能熟悉，所以還承擔著產品的介紹以及使用指導和售后的技術支持工作。 經銷商只有具有上述的行為職能，才使經銷商在傳統(tǒng)的流通渠道中得以生存與發(fā)展，并未同事業(yè)的發(fā)展起到積極的推動作用。 五、傳統(tǒng)經銷商的運作：1. 傳統(tǒng)運作方式：傳統(tǒng)經銷商在產品的選購和市場的開拓中，利潤點的來

6、源除了差價利潤之外，主要來自廠家的一定信用額度鋪貨、賒銷以及各種銷售政策，一般采用以下做法：購進產品時都要求廠商根據銷售區(qū)域的大小和渠道類型給予相應的鋪底貨以及回款帳期。銷售產品時又要求分銷客戶能現(xiàn)款提貨，而對售后服務等為題卻以“我們是經銷商，解決問題找廠家”等各種借口，不為分銷客戶和消費者解決問題。2. 傳統(tǒng)經銷商嫁接銷售政策：以上分析就會發(fā)現(xiàn)，經銷商喜歡嫁接銷售政策，就是將廠家的各種銷售政策轉移到分銷客戶和消費者手中，自己只充當政策的傳遞者，同時把各種風險轉移出去。可見，傳統(tǒng)經銷商除了在享受廠家?guī)淼母鞣N銷售政策的獎勵外，風險都傳遞給下游的分銷商和消費者。為什么會這樣呢？ 通過分析主要是以

7、下原因決定的：其一：因為自身的經營思路和實力有局限。由于受“只是二傳手”等經營思路束縛；加上周轉資金，分銷網絡等實力受限，經銷商往往不愿意代替廠商出面為分銷客戶解決一些因銷售產品而引發(fā)的相關問題，不敢向分銷客戶予支銷售政策，只能采取經銷政策嫁接的方式。其二：受廠家制度制約。產品如何定價、銷售怎么做、返利怎么算以及年銷售任務定多少等等，都由廠家定奪，經銷商沒有變通的余地，只能照章執(zhí)行。否則會面臨淘汰，這是，經銷商對銷售政策的復制嫁接也就成了必然。3. 傳統(tǒng)經銷商嫁接銷售政策得力與弊客觀分析，傳統(tǒng)經銷商只愿意對銷售政策進行簡單的嫁接，說明他們覺得這種銷售方式對自己是有利的。主要表現(xiàn)為下2點：（1）

8、 能規(guī)避經營風險。對廠家的政策和分銷客戶的要求進行簡單的轉嫁，只是簡單的加上利潤對外銷售，很大程度上規(guī)避了經營風險。在分銷客戶的要求和問題處理上，哪怕是自己能及時代替廠家處理掉的事情，經銷商也經常讓你去找上家（源頭生產廠家）。（2） 其次，生產商怎么制定政策，經銷商被動執(zhí)行，分銷客戶有什么要求如實向廠家反饋，經銷商永遠充當被動的角色，有了利潤自己分享，有了問題自己就避開。 但事實上，以這種方式開展營銷工作的經銷商，往往是為后期的業(yè)務開展帶來極大的困難：掌握不了經銷主動權，常常陷于兩難境地。一難是廠家會埋怨你太保守，開拓市場、挖掘客戶、提升銷量時，無法對你委以重任：二難是下游的分銷商覺得你太死板

9、，經營不靈活，與你合作得不到支持，得不到利益，還有售后無服務保障的擔憂，而消費者更是因為售后服務得不到及時的保障和解決，而會對經銷商失去信任和忠誠。 如果在經營過程中過分依賴廠商“指導”，被動接受是屬于沒有自己主見的經銷商，離不開甚至受制于廠商，合作下來可能會獲利很少甚至虧本。 不能再下有客戶群中形成吸引力和號召力，一是因為受廠商牽制無法形成自身優(yōu)勢，二是簡單的嫁接銷售方式不能繁衍出分銷商認定的優(yōu)惠政策，這樣的經銷商勢必不能讓分銷客戶對自己忠心不二，背叛經銷商轉移進貨渠道也就成了分銷客戶一貫的做法。 傳統(tǒng)經銷商的問題是多種多樣的，根源確是相同的在服務能力、管理能力、物流配送能力上都比較脆弱，基

10、本上不適應當前終端變革的市場環(huán)境，自然就不能適應當前的一些先進的營銷模式了。 傳統(tǒng)經銷商模式逐漸走到盡頭，舊的模式要廢棄，經銷商要重新定位自己，因勢利導，將自己打造為廠家甚至是獨立的一個專業(yè)職能部門，一個靈活機動、對環(huán)境有高度適應能力的經營單位，這樣才有可能與廠家形成戰(zhàn)略合作伙伴關系。 六、現(xiàn)代經銷商經營： 從上節(jié)的論述中我們看到傳統(tǒng)經銷商的行為職能，而要實現(xiàn)經銷商經營的變革，必須在自身的經營條件上下功夫，根據傳統(tǒng)經銷商的缺陷，以及現(xiàn)在的實際變化，現(xiàn)在的經銷商在現(xiàn)在的經營中在渠道、采購、庫存、銷售管理等整個流通上應該具備以下經營條件：1. 優(yōu)化渠道：同類產品品牌眾多，價格差異又小，促銷效果不明

11、顯的條件下，渠道成為最有效的競爭武器之一。能否具有贏利性，是為產品選擇經銷渠道時重要評估標準。一旦確定經銷渠道后，進一步進行投資回報分析；分析客戶群體，研究其消費模式，抓住其消費行為特征，在規(guī)劃資金使用量時，盡可能隊有效渠道進行投入傾斜；提高促銷力度、分銷陳列力度，以保證穩(wěn)步增長。在渠道上應該進行大膽的取舍、優(yōu)化、調整，能從源頭上規(guī)避或減少產品的損耗，有助于節(jié)省所經銷產品龐大的損耗費用。2. 采購管理系統(tǒng)化：一定要避免傳統(tǒng)經銷商不經過系統(tǒng)、科學地分析而進行的盲目采購。為了節(jié)省更多時間，降低運營成本，經銷商必須將繁瑣繁重的數(shù)據管理系統(tǒng)化和以替換，在將庫存、銷售、采購進行同步互動的同時，監(jiān)測庫存和

12、銷售數(shù)據，直到河里采購，極大增強采購時效，提高了勞動生產率。（1） 定貨量分析：訂購貨品數(shù)量參照以下4個方面的計算標準A . 數(shù)量控制在過往同期月平均銷售量的2-5周水平B. 制定經銷產品的定貨周期C.綜合考慮此定貨期的市場推廣活動需求（2） 采購程序鏈控制：在訂貨流程上，應該詳實填寫采購單內容如不同貨品、規(guī)格、數(shù)量、單價、總額以及所需資料、詳細送貨資料和特殊訂貨備注說明等，有助于公司財務流程處理和領導審批。看似細小環(huán)節(jié)，其實很重要，往往被傳統(tǒng)經銷商所忽視。3. 庫存管理合理化：庫存管理和訂單管理一樣，在經銷商的銷售運作環(huán)節(jié)上及其重要，不良的庫存大量占壓經銷商的有效資金，影響資金，常常導致經銷

13、商在市場運作過程中以低價傾銷的形式處理，使廠商、經銷商、市場三方受損。（1） 經銷商在庫存控制上，實施上述的訂貨量的分析，采購程序鏈控制和建立優(yōu)化訂單流程，在上游采購過程中建立安全庫存制度?；玖鞒倘缦拢篈： 建立起覆蓋渠道的銷售數(shù)據信息庫，分析掌握前20名銷售渠道的正常銷售量。B：分析整個渠道的銷售數(shù)據，對不合理的部分進行調查和研究，查找原因。C：現(xiàn)有倉庫的庫存數(shù)量為基礎，在渠道每周出貨量的基礎上求出平均每周的銷量。 庫存量=訂單間隔天數(shù)（訂貨周期）+到貨天數(shù)*日平均銷量=季度產品銷量/90天*（1+5%/10%）（5%/10%）為銷售波動控制量，個別產品促銷訂貨量可另行訂單處理。經銷商以安

14、全庫存為基點，可以使庫存逐步向庫存發(fā)展，大部分經銷商還不具備這樣的運作能力，但從長遠看，經銷商的零庫存發(fā)展趨勢是必然。（2） 庫存產品優(yōu)化：及時了解市場終端的產品銷售狀況；制定合理的庫存控制目標；最后，及時了解區(qū)域市場渠道銷售前20名的重點終端庫存。掌握重點覆蓋渠道的庫存，并提供更專業(yè)的市場服務，是控制經銷商庫存的有效途徑。現(xiàn)代經銷商重點覆蓋渠道具有極大的吞吐量，擁有規(guī)范的供貨配送體系。因此，經銷商必須要考慮如何將自身倉庫管理和重點覆蓋渠道的配送體系佳節(jié)，就可以縮短不必要的流程和環(huán)節(jié)。 4. 銷售管理信息化：現(xiàn)代經銷商的銷售管理主要集中在對下級分銷商的管理上。對于重點渠道，要進行分析、銷量預測

15、、利潤分析報告、并出具可行性報告。建立下級分銷商信息管理系統(tǒng)；服務管理好下級分銷商。七經銷商變革的必然性不破而立，經銷商變革應該是根本性的，是徹底的體制創(chuàng)新。經銷商要自我突破，首當其沖的是要改變中間商的經營思路。經營合作的目的不再以短期利益為重心，而是同根本的體制變革，追求與廠商之間的通力合作共同成長。不能再滿足于賺取價差利潤，而是要投資在市場上，進行企業(yè)化經營，追求企業(yè)生存的長期性。現(xiàn)在的渠道日益扁平化，所以現(xiàn)代的經銷商就應該不斷提升自身的市場管理能力。在與廠商的合作中，總體說，經銷商要正確的認識和有效利用廠家給予的銷售政策和資源支持；要以對市場的積極態(tài)度和承擔更大銷售責任的醫(yī)院為基礎，來制

16、定跟廠家要資源的基本策略；在區(qū)域市場競爭的關鍵環(huán)節(jié)上，加大自身資源配合性投入，強化對廠家的主動協(xié)同，達成共贏。 具體細分為：（1） 逐步強大自己的實力（2） 有了實力，還要提升形象，善于展示和利用實力（3） 要理解規(guī)則，相信市場法則（4） 要順應導向（5） 保持與廠家的分層溝通廠家支持的資源一定要運用好，要及時落實計劃和方案，與廠家各層密切聯(lián)系和配合，學習先進經驗，加強隊伍的執(zhí)行力。做好賬目管理，保持信息的開放性，以規(guī)范和透明換取廠家的信任。即使承諾的目標到時不能完全達到，也能得到廠家的諒解。八經銷商變革最終方向強勢經銷商（1） 強勢經銷商要素條件：成為強勢經銷商必須有三個條件：一是決心成為強

17、勢經銷商之前，要有忍耐精神，成為強勢經銷商之后，更需要自覺學習進步二是手法既要善于做市場，又要善于做聯(lián)絡。三是專業(yè)性這是發(fā)展方向，也是自我變革的重點。（2） 經銷商最終是要通過產品代理來實現(xiàn)利潤的，因此，渠道擴容、增加渠道走貨能力、加快回款能力都是經銷商必須要做的功課，而這些工作本質，就是要“做好市場”，表現(xiàn)出第一要素條件決心。在業(yè)內，要擴大影響力，經銷商自身的專業(yè)性也是很必要的，然后是如何提升自身的營業(yè)額。因此在專業(yè)的前提下，經銷商應該在規(guī)模、領域、銷售模式這三方面發(fā)展，唯此才能更好地操控市場，才會有更快的發(fā)展。（3） 經銷商要成為強勢經銷商，也必須根據自身情況以及發(fā)展的前景，對自身進行準確

18、的定位，制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略。（4） 強勢經銷商發(fā)展分類：A: 大流通經銷商： 低檔產品經營為主，走量最為關鍵。建好流通快車是十分重要的。二批網絡和大型終端分銷商事渠道的開發(fā)重點，同時物流配送體系的效率也是影響該類經銷商獲利能力的關鍵因素。B：深度分銷經銷商： 經銷的是中檔產品。最關鍵的是終端鋪貨和陳列，通過定期的終端拜訪，影響甚至加快產品的進貨周期。因此，這類經銷商，把市場工作做細是關鍵，需要用系統(tǒng)化的終端服務來實現(xiàn)終端的資源化，以提升自身資源價值。C：品牌經銷商： 經營的是中高檔產品。自己運作品牌或有辦法把代理的產品打入高端市場，經銷商有能力組織有效的活動，能在當?shù)刂圃鞎r尚、尊貴等產品的感性價值。最大價值在于通過每次銷售，用面對面的溝通達成品牌塑造的攻關合作。其核心能力是對意見領袖消費群的影響力和高端終端的網絡資源。品牌經銷商的經營技巧是整個流通業(yè)都需要的生存發(fā)展技巧，因為它是流行的制造者，它可以改變口碑和銷量的因果關系。（5） 強勢經銷商思路：A：強勢經銷商特質： 品牌經銷商、深度分銷經銷商、大流通經銷商，擇其一，根據自身實力準確定位。B：經銷商經營思路： 品牌經銷商運作品牌，創(chuàng)造流行、時尚元素。利用各種傳播手段打開意見領袖消費人群的市場，轉到第一桶黃金；第二步是擴展品牌影響力，利用深度分銷體系迅