供應(yīng)商質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識培訓(xùn)資料全

1、專業(yè)文檔下載可編輯供應(yīng)商質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識培訓(xùn)2010年2月28日精心整理word格式整理版本次供應(yīng)商質(zhì)量管理的基礎(chǔ)知識培訓(xùn)的主要內(nèi)容:一.供應(yīng)商的開發(fā)、選擇的十大原則二.選擇供應(yīng)商進(jìn)行的八個能力評估三.供應(yīng)商質(zhì)量管理十大原則四.供應(yīng)商質(zhì)量管理監(jiān)督、審核五.收貨檢驗K.源頭檢驗七.供應(yīng)商績效管理八.供應(yīng)商管理的契約要求九.供應(yīng)商關(guān)系管理前言：目前我國大多數(shù)企業(yè)對加強(qiáng)供應(yīng)商質(zhì)量管理缺乏足夠的認(rèn)識，據(jù)上海質(zhì)量管理科學(xué)研究院對上海市194家企業(yè)進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果顯示，在質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)、人員管理、顧客滿意、過程信息、職工參與、質(zhì)量戰(zhàn)略、供應(yīng)商質(zhì)量、質(zhì)量保證、社會影響和質(zhì)量結(jié)果十項指標(biāo)中，“供應(yīng)商質(zhì)量”的指標(biāo)重要性

2、得分名列第八，而各指標(biāo)相關(guān)程度，“供應(yīng)商質(zhì)量”與其它指標(biāo)的相關(guān)系數(shù)竟然是最小的，僅為0.5左右。由此可見，供應(yīng)商的重要性還沒有被大多數(shù)的企業(yè)充分認(rèn)識到，許多企業(yè)沒有與供應(yīng)商之間建立起牢固的合作關(guān)系。同時，因為所有的公司幾乎都面臨一個共同的問題，便是確定并評估其供應(yīng)商的能力。公司和供應(yīng)商在物質(zhì)交換上的誤會、硬件間的不協(xié)調(diào)和財務(wù)危機(jī)提供了“肥沃”的土壤，相互的不信任危機(jī)日趨嚴(yán)重，甚至不可化解，大多數(shù)企業(yè)感到供應(yīng)商是他們最棘手的問題。因此，如何加強(qiáng)對供應(yīng)商的質(zhì)量管理、控制，建立互利共贏的合作關(guān)系已經(jīng)成為企業(yè)必須認(rèn)真面對的問題。范文范例學(xué)習(xí)指導(dǎo)word格式整理版一.供應(yīng)商開發(fā)基本準(zhǔn)則和選擇十大原則選擇

3、合適的供應(yīng)商是進(jìn)行供應(yīng)商質(zhì)量管理的重要環(huán)節(jié)。1.供應(yīng)商開發(fā)的基本準(zhǔn)則供應(yīng)商開發(fā)的基本準(zhǔn)則是“Q、C、D、S”原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的。首先要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價格，要運(yùn)用價值工程的方法對所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴(kuò)大產(chǎn)能的潛力。最后一點(diǎn)，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄。2.供應(yīng)商選擇的十個原則1）總原則全面、具體、客觀原則：建立

4、和使用一個全面的供應(yīng)商綜合評價指標(biāo)體系，對供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應(yīng)商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。2）系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評價體系的建立和使用。3）簡明科學(xué)性原則：供應(yīng)商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學(xué)化。4）穩(wěn)定可比性原則：評估體系應(yīng)該穩(wěn)定運(yùn)做，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，減少主觀因素。5）靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評價應(yīng)是不一樣的，保持一定的靈活操作性。6）門當(dāng)戶對原則：供應(yīng)商的規(guī)模和層次和采購商相當(dāng)。體現(xiàn)的是一種對等管理思想，它和近朱者赤”的合作

5、理論并不矛盾。在非壟斷性貨源的供應(yīng)市場上，由于供應(yīng)商的管理水平和供應(yīng)鏈管理實施的深入程度不同，應(yīng)該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當(dāng)?shù)墓?yīng)商。但不一定行業(yè)老大就一定是首選的供應(yīng)商，如果雙方規(guī)模差異過大，采購比例在供應(yīng)商總產(chǎn)值中比例過小，則采購商往往在生產(chǎn)排期、售后服務(wù)、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意。7）半數(shù)比例原則：從供應(yīng)商風(fēng)險評估的角度，購買數(shù)量不超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50%,反對全額供貨的供應(yīng)商。如果僅由一家供應(yīng)商負(fù)責(zé)100%的供貨和100%成本分?jǐn)?，則采購商風(fēng)險較大，因為一旦該供應(yīng)商出現(xiàn)問題，按照“蝴蝶效應(yīng)”的發(fā)展，勢必影響整個供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行。不僅如此，采購商在對某些供應(yīng)材料或產(chǎn)品有依賴性時，還

6、要考慮地域風(fēng)險。（蝴蝶效應(yīng)”含義：在南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中，一只蝴蝶漫不經(jīng)心地扇動了幾下翅膀，范文范例學(xué)習(xí)指導(dǎo)word格式整理版可能在兩周后引起美國德克薩斯一場災(zāi)難性的風(fēng)暴。其原因在于：蝴蝶翅膀的運(yùn)動，導(dǎo)致其身邊的空氣系統(tǒng)發(fā)生變化，并引起微弱氣流的產(chǎn)生?！昂?yīng)”（ButterflyEffect）是指在一個動力系統(tǒng)中，初始條件下微小的變化能引起整個系統(tǒng)長期而巨大的連鎖反應(yīng)。這是一種混沌現(xiàn)象。此效應(yīng)說明，事物發(fā)展的結(jié)果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，將會引起結(jié)果的極大差異。）8）供應(yīng)源數(shù)量控制原則：原則指實際供貨的供應(yīng)商數(shù)量不應(yīng)該太多，同類物料的供應(yīng)商數(shù)量約23家，

7、有主次供應(yīng)商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。9）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。采購商與供應(yīng)商建立信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。通過分析現(xiàn)在的產(chǎn)品需求、產(chǎn)品的類型和特征，確認(rèn)是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要。對于公開和充分競爭的供應(yīng)商市場，可以采取多家比價，控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則。而在只有幾家供應(yīng)商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨(dú)家供應(yīng)市場，采購商則需要采取戰(zhàn)略合作的原則，以獲得更好的品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。對于實施戰(zhàn)略性長期伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，可以簽訂攬子協(xié)議/合同

8、”。在建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系之后，還要根據(jù)需求的變化確認(rèn)供應(yīng)鏈合作關(guān)系是否也要相應(yīng)地變化。一旦發(fā)現(xiàn)某個供應(yīng)商出現(xiàn)問題，應(yīng)及時調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理還體現(xiàn)在另一個方面：仔細(xì)分析和處理近期和長期目標(biāo)、短期和長遠(yuǎn)利益的關(guān)系。采購商從長遠(yuǎn)目標(biāo)和長遠(yuǎn)利益出發(fā)，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應(yīng)商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優(yōu)秀元素組成的供應(yīng)鏈。10）學(xué)習(xí)更新原則：評估的指針、標(biāo)桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。二.選擇供應(yīng)商的八個能力評估1.管理能力了解他們的管理者如何？工作是否有效？對與你的合作、合同是否感興趣？1）注意與供應(yīng)商管理者對合作意向的談話過程中、

9、對如能合作的合同的理解程度上、在對條款的說明和結(jié)尾的濃厚的興趣中可顯示、體現(xiàn)出來。2）可以通過他們有意地提出適宜的溝通的方式以解決可能發(fā)生的問題這點(diǎn)上表現(xiàn)出來。3）考察該公司組織結(jié)構(gòu)如何？是否存在一個質(zhì)量管理實體？質(zhì)量經(jīng)理對誰負(fù)責(zé)、向誰匯報工作？4）注意留意管理者辦公室的工作環(huán)境，如果文件都在桌子上和椅子上堆得老高，如果辦公室總是不斷地有喧鬧和混亂的場面，可以肯定，你的合同也會遭受到相同的命運(yùn)。5）管理者的經(jīng)驗如何？初次接觸的比較有效方法就是對他們進(jìn)行調(diào)查時，不時地出乎意料地改變一下那些信息，以觀察他們的反應(yīng)（是否直截了當(dāng)?shù)孛鎸栴}并很好地解決范文范例學(xué)習(xí)指導(dǎo)word格式整理版意見）。6）管理

10、人員的態(tài)度如何？了解他們的不良品指標(biāo)及與其他廠商合作的不良品處理，他們是否相信犯錯誤是不可避免的？或者，他們是否證明在思想上持有“缺陷預(yù)防”的理念？他們是否贊同零缺陷的工作哲學(xué)一一人們將以他們認(rèn)為重要的寬限水平來從事（完全了解工作的全部任務(wù)要求、絕不向不符合要求妥協(xié)）。7）管理者對待目前產(chǎn)品質(zhì)量提升是否有持續(xù)改進(jìn)的計劃（特別是在被認(rèn)為是小的問題）及發(fā)展規(guī)劃、愿景，他們的態(tài)度如何？是否認(rèn)為沒有什么必要？8）很重要的一件事是，調(diào)查對于比較中小的公司，一定要找說了算的老板或老板在場，如沒有老板在場，其他的管理者可能會“促成或撕毀”簽定的合同和承諾。2.合同的理解能力買賣雙方必須建立一種適宜的溝通渠道

11、。1）能保證合同的雙方都能對合同有恰當(dāng)?shù)睦斫?，只有同時坐下來逐字逐句地研究。每一個規(guī)格要求、每一種裝運(yùn)要求、每一種單據(jù)要求都應(yīng)該進(jìn)行研究。這樣才能達(dá)成雙方真正意義上的意見一致。2 ）一切相關(guān)事宜最好都以書面形式表述出來，因為雙方的人員都會有所變化和流動。3）供應(yīng)商必須認(rèn)識到，如果客戶要求修改某些原有合同條款時，必須具備相應(yīng)的書面修改合同的函件。不得擅自修改或無有函件而進(jìn)行修改。3 .設(shè)備能力了解在生產(chǎn)你的硬件時對方將會使用什么設(shè)備？機(jī)器或工藝程序是否已具備？他們會不會同時短缺？1）考察前要清楚合作的產(chǎn)品都是些什么工序？需要些什么生產(chǎn)設(shè)備？2）考察他們的設(shè)備是否齊備，規(guī)格型號是否符合要求，設(shè)備狀

12、態(tài)是否完好。3）考察的設(shè)備是否在原位，還是在別處，還是相關(guān)工序分承包方加工。4）是否工藝程序齊備，并按工藝程序進(jìn)行加工。5）考察他們的檢驗設(shè)備、計量器具是否齊備，如何進(jìn)行精度控制？評估人員和供應(yīng)商需要對如何進(jìn)行這項工作達(dá)成相互的理解，而且在能夠表示信任之前，那些檢驗設(shè)備必須準(zhǔn)備好以備用。4 .過程能力1）考察評估人員必須掌握過程策劃能力的直接知識。2）可根據(jù)已經(jīng)制定并經(jīng)驗證了的類似過程進(jìn)行比較考察。3）對過程要求是否都建立了文件化管理，特別是對重要、關(guān)鍵和特殊的過程建立了質(zhì)量控制點(diǎn)，操作員工都清楚其要求。4）是否對每一事件、每一階段都嚴(yán)肅對待，包含一些小事件，應(yīng)該具有解決許多小問題的秘訣，這些

13、小問題雖然個別看來似乎無足輕重，但合在一起卻往往決定計劃精確度。而且過程在車間付諸實施以前，都進(jìn)行了仔細(xì)檢查和證實其正確性原始記錄文件。5）是否建立了收集、分析過程損失管理，預(yù)防缺陷和返工返修，降低外部失效成本，并通過建立價值工程等各種方法，致力于優(yōu)化和控制過程整體成本，及時對過程進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整。6）是否建立了一個持續(xù)的過程能力評審程序管理，以進(jìn)行監(jiān)視、控制和改進(jìn)。及不經(jīng)范文范例學(xué)習(xí)指導(dǎo)word格式整理版過相似的證明不得有所改變的管理、控制。5 .產(chǎn)品衡量控制能力一家等到產(chǎn)品已經(jīng)下線才去衡量其符合性或表現(xiàn)的公司并不是管理有道的公司克勞士比錯誤的代價是金錢。返工和報廢最終將由客戶承擔(dān)，所以唯一的

14、答案即在于“缺陷”防止。即使你有時候不能預(yù)防一個缺陷的第一次產(chǎn)生，你仍可以確切地預(yù)防它再次發(fā)生?？藙谑勘攘私夤?yīng)商的產(chǎn)品不符合程度是多大？他們是否清楚的知道問題出在哪里？他們是否能預(yù)測下批產(chǎn)品的情況呢？1）每天各工序的檢查、測試是否有健全的記錄，并應(yīng)根據(jù)記錄質(zhì)量部門組織對問題進(jìn)行分類，每個車間、領(lǐng)班都知道產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生了什么問題。2）每次對發(fā)生的缺陷都能及時進(jìn)行缺陷消除問題、錯誤的分析、研究、改正。3）他們的總經(jīng)理、質(zhì)量管理負(fù)責(zé)人是否掌握部門、車間、工種質(zhì)量的綜合衡量情況（是否有綜合衡量報表、主要負(fù)責(zé)人是否清楚）及對報表反映的情況實施決策、處理。以反映管理層是否具備對照各部門綜合衡量的能力。6

15、.員工技術(shù)能力1）確定供應(yīng)商是否有符合要求的技術(shù)工人的最好方法，就是要求他們指定一些代表人物（或要考察設(shè)備的操作工人）。與這些工人進(jìn)行談話，并檢查他們的工作。觀察他們怎樣操作他們的工具，以及怎樣對待工作環(huán)境。2）了解他們的工人都來致哪里，你會對他們的工人的穩(wěn)定性有個認(rèn)識。3）根據(jù)設(shè)備、工作班次情況及詢問，進(jìn)一步了解技術(shù)工人的是否滿足生產(chǎn)需要。7 .改正行動的能力詢問他們發(fā)現(xiàn)一些事情做錯時如何處理？他們?nèi)绾文苁惯@類事件不再發(fā)生？他們是否真正在意這類事件？檢查他們的檢查記錄和詢問他們產(chǎn)品以往發(fā)生什么問題（或可能發(fā)生的問題），這些問題是怎樣改正、處理及防止此類情況再一次發(fā)生的記錄、回答。查看他們的記

16、錄和回答應(yīng)該能夠反應(yīng)出他們在改正行動的能力。8 .以往績效的記錄能力詢問他們的經(jīng)營狀況如何？那些不符合標(biāo)準(zhǔn)的績效的原因是什么？然后再回過頭去，查查曾經(jīng)引發(fā)出問題的地方，是否已經(jīng)采取了改正措施。最后按著上述步驟對一些備選供應(yīng)商進(jìn)行評估后，你很快在腦中形成對他們能力的評價。如果沒有希望就否決掉，如果你還覺得有點(diǎn)機(jī)會，盡管存在一些弱點(diǎn)，那就開誠布公地談一談。1）與總經(jīng)理坐下來，正式而具體地告訴他你所看到的危險情況，不要提出具體的改進(jìn)行動措施，而要鄭重地表明：如果這些問題得不到改正，合同將不可能成功地執(zhí)行。2）如果你發(fā)現(xiàn)他本人很樂于接受這些建議，要堅持把這些問題寫在文件上，指定改正日期，同時把責(zé)任具體

17、化，那么這些問題將會得到改正。3）最后由掌管價格的人員去評價對方的財政情況從而結(jié)束此次評估活動。在這種評估過程中，沒有什么能比一個經(jīng)驗豐富、成熟、穩(wěn)重的人判斷更重要了，范文范例學(xué)習(xí)指導(dǎo)word格式整理版所以不要太局限于程序文件、調(diào)查表的內(nèi)容，那樣會只從程序文件角度而不是從真正的經(jīng)營角度去評價它。仔細(xì)研究事實，作出正確的判斷，然后跟蹤檢查所承諾的行動。三、供應(yīng)商質(zhì)量管理十大原則1 .企業(yè)對重要的供應(yīng)商可（不定期）派遣專職駐廠檢查員進(jìn)行在源檢查。傳統(tǒng)的供應(yīng)商進(jìn)貨質(zhì)量管理主要是針對來料檢驗（IQC）內(nèi)部管理，對外則作為一種被動式的關(guān)系。因伴隨追求質(zhì)量的提升及雙贏的局面，IQC來料質(zhì)量管理將轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)

18、商的源頭質(zhì)量管理。企業(yè)不是被動的與供應(yīng)商打交道，而且要主動的引導(dǎo)，改變，管理，維護(hù)它們之間的質(zhì)量休系。對供應(yīng)商產(chǎn)品的檢驗和監(jiān)督是保證外購材料和零部件的重要手段。組織應(yīng)改變以往被動檢驗的做法，充分利用供應(yīng)商提供的產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗信息，主動分析供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)的變化，從中了解供應(yīng)商提供的產(chǎn)品的質(zhì)量分布情況、滿足規(guī)定的質(zhì)量要求的情況和質(zhì)量波動帶來的損失，及時掌握供應(yīng)商的過程平均不合格率，科學(xué)地進(jìn)行質(zhì)量檢驗方案的選擇評價。供應(yīng)鏈整體質(zhì)量的保障不能重點(diǎn)建立在貨品交付時的檢驗上，而應(yīng)該建立在對供應(yīng)商質(zhì)量保證體系的嚴(yán)格管理與控制之上。對具有長期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)聯(lián)系，建立固定的購銷關(guān)系，采購批量大、技術(shù)性強(qiáng)、

19、對質(zhì)量要求嚴(yán)格的供應(yīng)商，采購方可派出有一定檢驗經(jīng)驗和溝通能力的檢查員實施在源控制、檢查，不但對商品質(zhì)量進(jìn)行全程、全面地檢查和監(jiān)督，而且還要監(jiān)督買賣合同的全面執(zhí)行，保證及時生產(chǎn)、及時發(fā)貨，滿足采購方各方面的要求。同時檢查員還可向供應(yīng)商反映已購產(chǎn)品在使用過程中的問題和對產(chǎn)品新的要求，促使供應(yīng)商改進(jìn)和提高產(chǎn)品質(zhì)量并不斷開發(fā)用戶所需要的新產(chǎn)品。此方法是供應(yīng)商質(zhì)量管理與控制常用的一種方法，其優(yōu)點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn)：（1）對供應(yīng)商商品質(zhì)量進(jìn)行全程、全面地檢查和監(jiān)督，能及時發(fā)現(xiàn)問題，便于供應(yīng)商及時返工，降低了供應(yīng)商的質(zhì)量成本。（2）從源頭發(fā)現(xiàn)問題，便于快速反應(yīng)，對企業(yè)獲得優(yōu)質(zhì)采購商品有利。（3）可根據(jù)本企業(yè)實際

20、使用情況及進(jìn)貨質(zhì)量控制IQC情況，定期專門嚴(yán)格檢查某個項目，針對性強(qiáng)。2 .企業(yè)應(yīng)定期對供應(yīng)商的產(chǎn)品實施質(zhì)量監(jiān)督，或因供應(yīng)商生產(chǎn)過程的重大變化及時進(jìn)行考察、評估。產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督是指企業(yè)定期從供應(yīng)商的產(chǎn)品中抽樣進(jìn)行型式試驗或化驗分析的活動。特別是對重要、關(guān)鍵零部件的內(nèi)在質(zhì)量（材質(zhì)、熱處理要求）和部裝、組合部件等我們不具備檢驗?zāi)芰Φ?，要求供?yīng)商定期或每供應(yīng)一定數(shù)量的產(chǎn)品時提供一次權(quán)威檢測報告、或定期到供應(yīng)商的現(xiàn)場對供應(yīng)商的生產(chǎn)工藝過程進(jìn)行認(rèn)可。另外，關(guān)于監(jiān)督抽樣（抽樣時間、地點(diǎn)卜檢測機(jī)構(gòu)選擇、檢測費(fèi)用承擔(dān)的問題雙可在契約中加以明確規(guī)定。由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，供應(yīng)商的生產(chǎn)狀況必然也會隨之變化。企業(yè)

21、應(yīng)及時掌握其變化的情況，對生產(chǎn)發(fā)生的一些重大變化，應(yīng)要求供應(yīng)商及時向采購方報告。如產(chǎn)品設(shè)計或結(jié)構(gòu)上的重大變化、制造工藝上的重大變化、檢驗和試驗設(shè)備及規(guī)程方面的重大變化、分承包方的更換等，供應(yīng)商都應(yīng)向企業(yè)主動報告說明情況，同時企業(yè)要到供應(yīng)商的現(xiàn)場考察、評估。范文范例學(xué)習(xí)指導(dǎo)word格式整理版但是也必須注意到，任何改變都有一個適應(yīng)的過程，在變更的初始階段容易造成商品質(zhì)量的不穩(wěn)定，這就需要通過加強(qiáng)最終檢驗和試驗、PPAP來把關(guān)，這是一種對供應(yīng)商進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督的方法。如果審核發(fā)現(xiàn)問題，企業(yè)可以在引發(fā)嚴(yán)重后果之前把它們提出來要求供應(yīng)商限期改進(jìn)或更換供應(yīng)商。3 .企業(yè)減少對個別供應(yīng)商大戶的過分依賴，分散采購

22、風(fēng)險。4 .企業(yè)制定各采購件的驗收標(biāo)準(zhǔn)、與供應(yīng)商的驗收交接規(guī)程。5 .對選定的供應(yīng)商，公司與之簽訂長期供應(yīng)合作協(xié)議，在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權(quán)利與義務(wù)、雙方互惠條件。6 .企業(yè)對供應(yīng)商進(jìn)行分期分批地進(jìn)行質(zhì)量體系完善的階段性審核，對審核出的問題限期整改，并提出為完善質(zhì)量體系的下一階段整改項目，從而達(dá)到支持、幫助推動供應(yīng)商的質(zhì)量管理及產(chǎn)品質(zhì)量。為推動供應(yīng)商的質(zhì)量管理及產(chǎn)品質(zhì)量，可由采購方向供應(yīng)商派出質(zhì)量管理工程師考察、指導(dǎo)其逐步完善質(zhì)量體系，其主要職責(zé)是向供應(yīng)商提出具體的商品質(zhì)量要求，了解該供應(yīng)商質(zhì)量管理的有關(guān)情況，如質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，質(zhì)量體系文件的編制，質(zhì)量體系的建立與實施，產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、包

23、裝、檢驗等情況，特別是對出廠前的最終檢驗和試驗要進(jìn)行監(jiān)督，對供應(yīng)商出具的質(zhì)量證明材料要核實并確認(rèn)等。特別是對那些質(zhì)量意識淡薄，管理薄弱并愿意整改、投入與我們合作的供應(yīng)商，要按質(zhì)量體系要素要求分階段、限期達(dá)標(biāo)整改，以符合采購方的質(zhì)量要求。7 .企業(yè)定期的對供應(yīng)商進(jìn)行績效等級評定，制定和落實執(zhí)行獎懲措施。對供應(yīng)商排序的主要目的是評估供應(yīng)商的質(zhì)量、交付及綜合能力，以及為是否保留、更換供應(yīng)商提供決策依據(jù)，更主要的是激勵那些愿意與我們合作的供應(yīng)商逐步提高其綜合能力。8 .每年對供應(yīng)商予以重新評估，不符合要求的予以淘汰，從候選（潛在）隊伍中再行補(bǔ)充合格供應(yīng)商。對于供應(yīng)商，定期進(jìn)行優(yōu)化與評級，并根據(jù)評級結(jié)果

24、調(diào)整供應(yīng)商配額。通過供應(yīng)商管理網(wǎng)絡(luò)平臺，供應(yīng)商可以動態(tài)地了解自己的績效級別及配額變化情況，并與其他供應(yīng)商展開網(wǎng)上競價。由于所有這些過程全部都是公開、透明的，因此最大限度地防止了人為因素對供應(yīng)鏈公平性的非正常干預(yù)。9 .企業(yè)對重點(diǎn)材料的供應(yīng)商上游廠商要進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控管理。10 .管控供應(yīng)商材料的制程參數(shù)變更或設(shè)計變更時均需企業(yè)的確認(rèn)批準(zhǔn)。四.供應(yīng)商質(zhì)量管理監(jiān)督、審核1 .供應(yīng)商質(zhì)量管理體系審核隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，傳統(tǒng)質(zhì)量管理正在發(fā)生裂變：由一個公司的質(zhì)量管理（CQC）向全集團(tuán)（含供應(yīng)商）質(zhì)量管理（GWQC）轉(zhuǎn)變，供應(yīng)商質(zhì)量成為集團(tuán)公司質(zhì)量中的重要一環(huán)。完善的質(zhì)量體系是質(zhì)量保證的基礎(chǔ)，只有

25、逐步加強(qiáng)供應(yīng)商質(zhì)量體系的管理，質(zhì)量才有根本的保障。企業(yè)應(yīng)有自己的質(zhì)量管理體系審核標(biāo)準(zhǔn)，已通過體系認(rèn)證的，可關(guān)注其反映持續(xù)改進(jìn)的管理評審、內(nèi)審、數(shù)據(jù)分析、糾正措施、預(yù)防措施等過程。范文范例學(xué)習(xí)指導(dǎo)word格式整理版對未通過體系認(rèn)證的企業(yè)，特別是對那些質(zhì)量意識淡薄，管理薄弱并愿意投入與我們合作的供應(yīng)商，應(yīng)著重從控制的有效性入手，關(guān)注其采購、設(shè)備、人員、檢驗等重要過程。只要企業(yè)對關(guān)鍵要素和過程控制良好，產(chǎn)品質(zhì)量能夠達(dá)到企業(yè)要求，就具備合作的基本的基礎(chǔ)條件，然后要按質(zhì)量體系要素的要求分階段、限期達(dá)標(biāo)整改，以穩(wěn)定符合我們的質(zhì)量要求。審核過程中還應(yīng)對被審核方的財務(wù)狀況、顧客滿意度、過程能力、職工素質(zhì)、服務(wù)

26、水平等進(jìn)行調(diào)查。參見超鏈接：供應(yīng)商質(zhì)量工作指導(dǎo)、供應(yīng)商質(zhì)量體系評估工作指導(dǎo)、供應(yīng)商質(zhì)量體系審核調(diào)查表、供應(yīng)商質(zhì)量體系調(diào)查問券的對比矩陣、供應(yīng)商基礎(chǔ)質(zhì)量體系調(diào)查表2 .供應(yīng)商過程能力審核過程不穩(wěn)定和過程能力不足，常常直接影響到產(chǎn)品質(zhì)量并由此影響到顧客的要求，過程產(chǎn)品審核可以了解與顧客要求不符之處，并直接推斷出對此產(chǎn)生影響的過程。1）在選定新供應(yīng)商之后要進(jìn)行過程能力審核，以及早地對其產(chǎn)品誕生階段的規(guī)劃活動進(jìn)行評價，以確保其在批量生產(chǎn)啟動時所投入和使用的過程和工藝流程正確無誤，就是說，產(chǎn)品的供貨質(zhì)量和功能必須和顧客的要求一致。2）如果一個已經(jīng)進(jìn)行批量供貨的供應(yīng)商要提供新產(chǎn)品或更改產(chǎn)品，那么必須檢查以

27、前進(jìn)行的評審是否還能夠滿足要求，或者那些至今未評價過的不太重要的質(zhì)量管理要素或者說單項要求是否現(xiàn)在變得重要，因而必須進(jìn)行補(bǔ)充性評審。3）更改生產(chǎn)過程和設(shè)備以及更換分供方必須通知企業(yè)，在這種情況下可進(jìn)行新一輪的質(zhì)量能力評審以及首批樣件檢驗及實施生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序（PPAP）o根據(jù)上述可以歸納為：過程審核可分為兩個主要類別：新、改產(chǎn)品和新供應(yīng)商的產(chǎn)品誕生過程中的過程審核評價合同簽發(fā)后過程開發(fā)的全部任務(wù)。已合作的供應(yīng)商批量生產(chǎn)時的過程審核評價正在生產(chǎn)中特定零件及更改生產(chǎn)過程和設(shè)備以及更換分供方的全部過程和工藝流程。對下列情況必須進(jìn)行過程審核：新項目、新合同訂單、生產(chǎn)地點(diǎn)轉(zhuǎn)移；顧客以及法規(guī)的特殊要求；不同

28、種類的過程和工藝流程；職能多，但生產(chǎn)責(zé)任分散；出現(xiàn)質(zhì)量問題或未能滿足顧客以及法規(guī)的要求；審核是針對特定零件的要求和其所屬的過程，審核的重點(diǎn)是對提供給企業(yè)零部件以及其所屬的生產(chǎn)過程及時進(jìn)行規(guī)劃和能力的不斷提高，以及對全部過程和工藝流程實行了持續(xù)改進(jìn)。如果過程審核的結(jié)果滿足不了要求，則可對已有的質(zhì)量管理體系的審核結(jié)論提出疑問，必要時要重新進(jìn)行質(zhì)量管理體系審核。范文范例學(xué)習(xí)指導(dǎo)word格式整理版在過程審核中，所有至今發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品和過程（質(zhì)量業(yè)績）的問題，均被列入被審核范圍，并在審核時對重要的、關(guān)鍵的產(chǎn)品特性相聯(lián)系的過程能力（Cpk）和計量器具過程控制、管理能力的量具的重復(fù)性、再現(xiàn)性（GR&R）

29、進(jìn)行評價。參看超鏈接：過程驗證審核工作指導(dǎo)、工序驗證審核檢查卡3.供應(yīng)商產(chǎn)品審核產(chǎn)品審核的任務(wù)是，考核準(zhǔn)備交付的產(chǎn)品是否與顧客至關(guān)重要的特性要求相一致，從而推斷出零件或送貨質(zhì)量，追溯出引起偏差的過程缺陷，以便制定出糾正措施。產(chǎn)品審核只能涉及到那些與供應(yīng)商商定的重要、關(guān)鍵特性，重要、關(guān)鍵特性一般要求的項目是：A.與顧客要求相偏離的特性（已發(fā)生的顧客抱怨）；B.尺寸（易產(chǎn)生不符合要求的基準(zhǔn)尺寸、功能尺寸、裝配尺寸）C.材料D.功能E.外觀F.產(chǎn)品標(biāo)識審核一定要在最近的生產(chǎn)批次中抽取零件，產(chǎn)品審核所需要件抽樣數(shù)量應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品復(fù)雜程度和以往的經(jīng)驗，一般來說，一種零件至少要隨機(jī)抽樣510件，要記錄出技術(shù)要

30、求值和實際值并進(jìn)行評價。在確定了與顧客要求有偏離時，要制定立即整改措施，例如：對庫存進(jìn)行挑選、隔離、過程中的或者在顧客處的特殊措施，這些措施必須短期內(nèi)落實。在檢驗零件的同時，也要對檢驗和測量設(shè)備的質(zhì)量和性能進(jìn)行評價，并在過程中給予重視。裝運(yùn)器具的質(zhì)量，清潔程度和包裝將同時被評價，但不作為產(chǎn)品審核的評價項目，而是被納入過程審核及評價中。五.收貨檢驗（ReceivingInspection）如果我們想削減質(zhì)量成本，我們必須想辦法來預(yù)防錯誤的發(fā)生。我們必須鼓勵缺陷檢查，把它作為一種評估預(yù)防的手段。一一克勞士比收貨驗收既缺陷檢驗是一種功能、手段，是缺陷預(yù)防的的功能，是評估預(yù)防的手段。普通的收貨檢驗會發(fā)

31、現(xiàn)一些錯誤，這些問題相對較少，但相當(dāng)重要。有許多非硬件項目的問題，比如文件憑證、資格證書、確證等（而且往往容易忽視的）。許多方面經(jīng)過檢查會發(fā)現(xiàn)不止一個問題，真是不枉所花費(fèi)時間。許多東西經(jīng)過一次檢驗后，進(jìn)入車間使用并最終成為產(chǎn)品之前，還要再檢驗一遍（根據(jù)重要性或疑義確認(rèn)）。改進(jìn)行動的實施作為廠內(nèi)拒收的結(jié)果有助于約束供應(yīng)商在送貨之前更嚴(yán)格地檢查他們的工作。對待原料進(jìn)貨時檢驗的三種處理方式：1.原料和需要重復(fù)使用的零件應(yīng)該從已獲“認(rèn)證的”或經(jīng)過固定程序證明過的供應(yīng)商那里購買，然后直接儲存到倉庫里（免檢產(chǎn)品）。2,那些在生產(chǎn)線旁正在或等待測試或檢驗的原料（已通過收貨的普通檢驗），應(yīng)該可以通過檢驗。但一

32、些項目證明存在麻煩（以往有混料、熱處理不符合要求或有原料問題的三包故障等），應(yīng)該提前進(jìn)行檢查，直到問題解決。范文范例學(xué)習(xí)指導(dǎo)word格式整理版3.關(guān)鍵的或易損壞原料應(yīng)該進(jìn)行檢查，不論是在供應(yīng)渠道方面，還是在具體的接收功能方面。以上三種方法會在成本方面允許一定程度的削減，也正好直接彌補(bǔ)了人力資源的不足。我們必須提高在質(zhì)量投資方面的回報率。六.源頭檢驗（SourceInspection）1 .為什么要實施源頭檢驗？D當(dāng)客戶的工廠中沒有所需的收貨測試設(shè)備或工具時，是在減少測試設(shè)備要求的狀態(tài)下進(jìn)行檢查的方法。2）供應(yīng)商的工廠由于組裝而把關(guān)鍵的部分“覆蓋”了的時候，對一件產(chǎn)品的具體特性進(jìn)行檢驗。3）重要

33、、關(guān)鍵的供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量問題多次沒有得到根本解決，對其產(chǎn)生的原因不清楚。當(dāng)源頭檢驗作為對供應(yīng)商的產(chǎn)品進(jìn)行驗收的一部分使用時，是一個很有價值的工具。通過源頭檢驗來檢查所需要的特性必須在驗收計劃中列出來。必須把源頭檢驗作為驗貨檢驗的一部分，而不是全部。如果忽略了這個檢查，則會在供應(yīng)商的質(zhì)量現(xiàn)場發(fā)生更多的錯誤和混亂。多年來，我們都堅持認(rèn)為每個零件應(yīng)該從開始就正確設(shè)計和制造，因為任何檢驗和測試都不可能提高單個零件的質(zhì)量。相反，只會使它變得更糟。一一克勞士比2 .具體的作法：1）要對駐外檢查人員（或不定期到供應(yīng)商處的外協(xié)件檢查員）建立報告制度，對到供應(yīng)商處的工作要進(jìn)行書面報告。2）明確要求外檢員到供應(yīng)商處

34、，要參與、檢查包裝、發(fā)運(yùn)過程的監(jiān)督、檢查?；毓竞笠欢ㄆ凇把膊椤北O(jiān)督貨物的接收、安裝、調(diào)試，以確認(rèn)貨物處置正確得當(dāng)，掌握全程質(zhì)量控制情況。3）要注重對供應(yīng)商的控制兩種方法：原料檢驗和原料控制。4）控制每個供應(yīng)商的整體方案應(yīng)由駐外代表和公司的質(zhì)量工程師共同確定。5）對不同級別的供應(yīng)商有不同的戰(zhàn)略要求，要求他們了解并必須促使供應(yīng)商要符合公司的要求。6）應(yīng)給駐外人員發(fā)放一本供應(yīng)商質(zhì)量管理手冊，以讓他們了解、掌握，并作為工作的指南?？傊獮轳v外代表建立一個更有針對性的工作方法，要有要求可執(zhí)行。3 .駐外檢查人員（或不定期到供應(yīng)商處的外協(xié)件檢查員）所應(yīng)具備的條件：1）必須對承擔(dān)的行業(yè)有成熟的認(rèn)知。2）

35、必須了解各檢驗部件如何組裝，以及為什么要如何組裝等裝配關(guān)系。3）必須對該產(chǎn)品的最終功能、用途有充分的了解。上述幾項要給他們創(chuàng)造一個良好的培訓(xùn)、教育的機(jī)會。4）他們的任務(wù)不僅僅是監(jiān)督、檢驗，他們還要幫助供應(yīng)商理解本公司的需要并執(zhí)行合同條款，所以要具備一定的表達(dá)能力和溝通能力。5）他們要有一定的質(zhì)量工程師經(jīng)驗或檢驗經(jīng)驗，而且判斷準(zhǔn)確。范文范例學(xué)習(xí)指導(dǎo)word格式整理版6）他們應(yīng)該了解公司的經(jīng)營理念并以誠實的行為去執(zhí)行公司的經(jīng)營理念。7）要教育他們并使他們明白，出外工作是代表公司的，必須具有個人的尊嚴(yán)以注意公司的形象，但同時保持誠實與謙虛?？偠灾?，配備有一定能力的人，給他們提供合適的工具，建立他們

36、的信心：他們知道怎樣才能做到你希望他們做到的那樣。4 .源頭控制（SourceControl源頭控制的核心是：以對供應(yīng)商設(shè)備、生產(chǎn)過程及生產(chǎn)產(chǎn)品重要特性的詳細(xì)分析為基礎(chǔ)的一種預(yù)先計劃好的、程序化的監(jiān)控。1）首先實地考察： 檢查所需要使用的設(shè)備、工具，以確定它們完好、齊備，槽糕的設(shè)備必將會出現(xiàn)故障，影響生產(chǎn)效率。 詳細(xì)討論他們使用的工藝文件及檢驗計劃、控制程序等。確定相關(guān)操作工人是否具備正確的技巧和培訓(xùn)水平。了解他們的態(tài)度，是否愿意與我們合作，并有信心合作的更好。通過實地考察，有助于了解能否滿足我們的要求，通過他們的態(tài)度可以全面評價他們與我們合作的態(tài)度。2）再進(jìn)行現(xiàn)場檢查：凡是不符合的，都可以要

37、求進(jìn)一步改進(jìn)。如果發(fā)生了危險或潛在的危險情況發(fā)生，那么必須及時進(jìn)行改正，否則其它的操作將被終止，或者重新設(shè)計。需要改正的程度必須取決于過失或潛在過失的大小。通過上述方法，可以花費(fèi)少許功夫便可對最終產(chǎn)品有一個很好的把握。等他們整改完成后，再與他們進(jìn)行檢查，以了解全部的結(jié)果。通過上述方法的一段時間的運(yùn)作，將來即使有一些不好的情況發(fā)生，他們也會主動覺得他們有責(zé)任去改進(jìn)，明顯的潛在缺陷基本上不可能突然出現(xiàn)。3）通過上述方法我們可以對在源控制歸納以下幾個步驟（方法）：對實施在源檢查、控制，制定基本的方法并形成文件，以使檢查員清楚自己要去做什么。應(yīng)該明確供應(yīng)商在發(fā)貨的時候，檢查員可以不必在場，供應(yīng)商會喜歡

38、的，而且檢查員可以負(fù)責(zé)幾個供應(yīng)商的企業(yè)。在監(jiān)控時發(fā)現(xiàn)的任何潛在的缺陷，不管它是否產(chǎn)生影響，都必須在裝運(yùn)之前加以改正。這是檢查員控制中的關(guān)鍵。挑選成熟的、有表達(dá)溝通能力的檢查員（質(zhì)量工程師），不管他們的實際經(jīng)驗如何，但他們都必須熟悉缺陷預(yù)防和產(chǎn)品驗收的藝術(shù)。對重要、關(guān)鍵、特殊的零部件要求制定控制計劃及控制點(diǎn)。如果供應(yīng)商依據(jù)控制要點(diǎn)制定了控制計劃，其中包括測試和控制程序，我們要進(jìn)行審查其是否完善，不完善要求其馬上補(bǔ)充上。邀請供應(yīng)商質(zhì)量負(fù)責(zé)人到公司參觀，引導(dǎo)他們參觀他們所提供的全套硬件系統(tǒng)，并詳細(xì)說明“源頭控制方案”，尤其需要強(qiáng)調(diào)支持整個計劃的采購和方案。同時向他們解釋他們對其產(chǎn)品的運(yùn)行所承擔(dān)的責(zé)任

39、，并鼓勵他們在本地設(shè)立一個聯(lián)絡(luò)機(jī)構(gòu)，還應(yīng)鼓勵范文范例學(xué)習(xí)指導(dǎo)word格式整理版和協(xié)助他們建立一個產(chǎn)品全過程質(zhì)量控制計劃。（“零缺陷”計劃）。首次帶領(lǐng)確定的源頭檢查員一起到供應(yīng)商處參觀，說明檢查員將審核的地方，并獲得供應(yīng)商的完全認(rèn)可。同時應(yīng)重申各自的權(quán)利和義務(wù)。要提供源頭檢查員的技術(shù)支持。供應(yīng)商產(chǎn)品在發(fā)送或使用時發(fā)現(xiàn)了任何缺陷，則應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確、及時、有效地分析出整個系統(tǒng)中的薄弱環(huán)節(jié)。如果第一批產(chǎn)品在運(yùn)行過程中反復(fù)出現(xiàn)差異，質(zhì)量負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)親自把產(chǎn)品送回供應(yīng)商廠里，直接將將情況反映總經(jīng)理，并采取有效的措施。（11）為了恰當(dāng)?shù)乇O(jiān)督和評價“源頭控制方案”，要制定充分的監(jiān)控計劃和不良品率系統(tǒng)是非常有必要的。5

40、 .實施監(jiān)控“監(jiān)控方案”（SurveillanceProgram）的進(jìn)行要同對質(zhì)量方案準(zhǔn)確、持續(xù)的評估相結(jié)合。同時，還需要衡量所生產(chǎn)產(chǎn)品的符合性。為了達(dá)到上述要求，應(yīng)該為下列12個具體領(lǐng)域的審核制定出標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行程序：1）質(zhì)量手冊和組織2）分合同和采購訂單的控制3）收貨4）倉儲及保管控制5）過程中的接受控制6）最終的接受與測試7）儲存、包裝和裝運(yùn)8）圖紙與變更的控制9）計量器具的校準(zhǔn)10）原料評審委員會（供應(yīng)商產(chǎn)品驗收質(zhì)量問題評審）和改正行動11）印章和/或簽字控制12）特殊過程6 .實施監(jiān)控審核1）由巡回的質(zhì)量代表采用標(biāo)準(zhǔn)程序，進(jìn)行程序化的審查。把發(fā)現(xiàn)的錯誤標(biāo)注在一個“體系”的欄內(nèi)，對產(chǎn)品的檢

41、查（隨機(jī)抽樣檢查、重要、關(guān)鍵特性件的最少30件的檢查）的缺陷，要得到供應(yīng)商的認(rèn)可并記錄（作為再進(jìn)行檢查的對比數(shù)據(jù)）。同時向供應(yīng)商寫一份應(yīng)采取改正行動的書面要求，裝運(yùn)要暫停，直到同意采取行動并改正符合要求時。2）重要的是，選擇設(shè)計監(jiān)控程序可以最大限度地保護(hù)合約方的利益。因此，應(yīng)該由技術(shù)要求工程師和源頭代表共同建立所使用的頻率和類型（對不同的行業(yè)、規(guī)模等采用不同的監(jiān)控方案）。3）持續(xù)的評審計劃需要安排好進(jìn)度，以便于確保它隨著方案的變化（一是到不同行業(yè)、規(guī)模的供應(yīng)商。二是對已進(jìn)行一次監(jiān)控的供應(yīng)商，對改正后的二次監(jiān)控）而改變監(jiān)控的重點(diǎn)。4）在評審計劃的后面要附一份非正式的狀態(tài)報告（目前階段供應(yīng)商仍存在

42、的質(zhì)量問題及已改進(jìn)成功的項目），對成功的要給予肯定、鼓勵。5）進(jìn)行源頭評價的供應(yīng)商，要根據(jù)每月的績效評分、評級而定，對于級別低的，要按范文范例學(xué)習(xí)指導(dǎo)word格式整理版其問題的多少，問題的重要程度優(yōu)先排序進(jìn)行評價。6）沒有包括在源頭控制中的供應(yīng)商可以直接把他們的產(chǎn)品運(yùn)送公司里進(jìn)行評價。對長期供貨質(zhì)量穩(wěn)定的，經(jīng)審核、批準(zhǔn)可實施免檢，減輕人力資源的不足。7 .比率與改正行動為了適當(dāng)?shù)卮_定源頭控制的供應(yīng)商的比率，有必要根據(jù)產(chǎn)品把他們分類，否則有時你會很難確定。一般產(chǎn)品分類如下；1）原材料一一化工原料、金屬板和其它的可以用化學(xué)或光譜分析的方法進(jìn)行接收測量的項目。2）標(biāo)準(zhǔn)硬件一一螺母、螺栓（不包括非標(biāo)準(zhǔn)

43、而專門設(shè)計的）、軸承、油杯、油嘴、標(biāo)準(zhǔn)的密封膠圈等。3）電子配件一一電阻、電容、轉(zhuǎn)換器、真空管及類似的裝置。4）鑄件、鍛件及機(jī)械部件一一這一類比較廣，但也便于分類。5）輔助的功能性部件一一印刷電路板、變壓器、繼電器、和類似的配件。這些部件在接收時通常要進(jìn)行功能性驗收測試。6）主要的功能性部件一一回轉(zhuǎn)儀、液壓元件及完整的系統(tǒng)（發(fā)動機(jī)、散熱器、提升器、啟動機(jī)、發(fā)電機(jī)、氣泵、濾清器、噴油嘴、噴油泵、輪胎等）。大部分的這些部件都將需要用源頭控制系統(tǒng)進(jìn)行測量。依據(jù)上述的產(chǎn)品分類，然后在同類供應(yīng)商進(jìn)行績效評分、評級比較。對供應(yīng)商的績效認(rèn)定必須包括：質(zhì)量績效、進(jìn)度績效，以及供應(yīng)商表現(xiàn)出的合作或漠視的態(tài)度。對

44、那些問題較多、態(tài)度不積極的供應(yīng)商（可能是少數(shù)），需要把他們的情況提交一份報告，報告公司戰(zhàn)略采購部和質(zhì)量管理部，由他們組織提出解決方案。一般有三種解決方案：A.電話要求供應(yīng)商的管理層來公司，告訴他們目前的績效情況并聽取他們的意見。雙方應(yīng)該就此方面具體的改正行動達(dá)成決議，確定雙方完成各自任務(wù)的最后期限，如果延誤了時間，必須有相應(yīng)的懲罰措施。B.去供應(yīng)商的廠里，協(xié)助他們找到問題的根源，但必須要求他們嚴(yán)格把握時間。C.停止同他們做生意。定期將情況及所采取的措施交給高層管理者審閱，這樣便于他們了解你的系統(tǒng)。而在有些問題上，你也會需要他們的幫助。一克勞士比七.供應(yīng)商績效管理供應(yīng)商作為產(chǎn)品實現(xiàn)的重要資源之一

45、必然要講求其有效性。因此對供應(yīng)商進(jìn)行定期業(yè)績評定十分重要，它是對供應(yīng)商進(jìn)行動態(tài)管理，是擇優(yōu)汰劣的依據(jù)。（一）供應(yīng)商業(yè)績評定應(yīng)充分利用進(jìn)貨檢驗信息，了解同一供應(yīng)商的供貨質(zhì)量分布的變化狀況，及時掌握供應(yīng)商的質(zhì)量控制動態(tài)。供應(yīng)商業(yè)績評定方法有兩種：不合格評分法和綜合評分法。（1）不合格評分法范文范例學(xué)習(xí)指導(dǎo)word格式整理版定期對供應(yīng)商產(chǎn)品驗收質(zhì)量進(jìn)行等級評定，并將評定結(jié)果及時通知供應(yīng)商。這種方法操作簡單，節(jié)省人力，但評價指標(biāo)偏少，無法反映供應(yīng)商的綜合業(yè)績水平O（2）綜合評分法對該供應(yīng)商的質(zhì)量穩(wěn)定性、售后服務(wù)水平既技術(shù)支持、合作關(guān)系和供貨及時性、供貨量的保證能力等方面進(jìn)行綜合評價。供應(yīng)商的綜合績效管

46、理是目前世界上對供應(yīng)商管理的先進(jìn)模式，供應(yīng)商績效評估是整個供應(yīng)商關(guān)系管理的重要環(huán)節(jié)。它既是對供應(yīng)商戰(zhàn)略實施的衡量，又是下一次供應(yīng)商關(guān)系調(diào)整的基礎(chǔ)，最后也是最重要的就是實施，改進(jìn)，再實施。為了從源頭上確保產(chǎn)品質(zhì)量，一汽-大眾多年前就開始實施A級供應(yīng)商戰(zhàn)略，目標(biāo)定為要使百分之八十的供應(yīng)商達(dá)到A級標(biāo)準(zhǔn)。德國專家認(rèn)為，中國整車企業(yè)的要求在某些方面比德國工廠還高，有些零部件質(zhì)量比德國的還要好。建立供應(yīng)商階段性評價體系采取階段連續(xù)性評價的方式，將供應(yīng)商評價體系分為供應(yīng)商進(jìn)入評價、運(yùn)行評價、供應(yīng)商問題輔導(dǎo)、改進(jìn)評價及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價幾個方面。建立供應(yīng)商運(yùn)行評價體系，則一般采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評比的

47、方法。采取QSTP加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，即供貨質(zhì)量QuaHty（35%評分比重）、供貨服務(wù)Service（25%評分比重）、技術(shù)考核Technology（10%評分比重）、價格Price（30%評分比重）。根據(jù)有關(guān)業(yè)績的跟蹤記錄，按照季度對供應(yīng)商的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行綜合考核。階段性評價體系的特點(diǎn)是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發(fā)布都通過一定的控制程序進(jìn)行，保證相對的穩(wěn)定性。評價指標(biāo)盡可能量化，以減少主觀干擾因素。（二）供應(yīng)商動態(tài)分級管理根據(jù)供應(yīng)商的業(yè)績記錄，定期對所有供應(yīng)商進(jìn)行動態(tài)分級評定，將所有供應(yīng)商劃分為A、B、C、D四級。A級供應(yīng)商是優(yōu)秀供應(yīng)商（戰(zhàn)略伙伴級），B級供應(yīng)商是良好供應(yīng)商（關(guān)鍵級

48、），C級供應(yīng)商是合格供應(yīng)商，D級供應(yīng)商是不合格供應(yīng)商，應(yīng)予以淘汰。對各級供應(yīng)商的管理可以結(jié)合企業(yè)的供應(yīng)商定點(diǎn)個數(shù)來區(qū)別對待。對于定點(diǎn)個數(shù)為1的情況，A級供應(yīng)商的訂單分配為100%,繼續(xù)與之維持緊密的合作關(guān)系；B級供應(yīng)商的訂單分配為100%,但需開發(fā)該外購件的新供應(yīng)商；如果此供應(yīng)商為C、D級，應(yīng)盡快更換供應(yīng)商。無論定點(diǎn)的供應(yīng)商個數(shù)多少，D級供應(yīng)商都應(yīng)被及時淘汰。這種分級評定與管理將供貨訂單與供應(yīng)商績效、外購件分級結(jié)合起來，使訂單的分配比較科學(xué)合理，并通過訂單的分配來引導(dǎo)供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量。一旦供應(yīng)商了解到你在衡量他們，真正地在關(guān)心他們，他們的績效就會不斷地提后b?？藙谑勘葏⒁姵溄樱汗?yīng)商綜合績

49、效管理工作指導(dǎo)、供應(yīng)商綜合績效評級劃分標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)商綜合績效評估細(xì)則、供應(yīng)商綜合績效評估表八.供應(yīng)商管理的契約要求整個供應(yīng)鏈中每一個環(huán)節(jié)，即合作伙伴，明確他們對質(zhì)量的責(zé)任與義務(wù)并保證實現(xiàn)。范文范例學(xué)習(xí)指導(dǎo)word格式整理版伙伴之間必須以契約的形式形成承諾，并按照承諾的內(nèi)容測量質(zhì)量與服務(wù)。嚴(yán)肅合理的契約對雙方不僅起到可靠的約束作用，而且可以有效保護(hù)雙方的利益。（一）契約內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)和企業(yè)制度的統(tǒng)一性契約可引用或借鑒既定的法律、法規(guī)或規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)等。如發(fā)現(xiàn)有與相關(guān)法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、制度不一致之處，發(fā)現(xiàn)方應(yīng)及時提出修改。（二）契約內(nèi)容的實效性起草與簽署契約時，必須考慮產(chǎn)品形成過程中的實際情況，考

50、慮契約執(zhí)行的可操作性。如果過于繁瑣，缺乏可操作性，反而起不到應(yīng)有的作用。同時也容易引對方不理解，甚至難以接受，引起一些不必要的糾紛，不利于供應(yīng)鏈的穩(wěn)固和質(zhì)量優(yōu)勢的形成。（三）契約的激勵性契約中應(yīng)明確供需雙方的權(quán)利和責(zé)任，同時也應(yīng)規(guī)定必要的獎懲性條款，一方面約束供應(yīng)商的質(zhì)量行為，另一方面鼓勵供應(yīng)商不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。對供應(yīng)商的獎懲包括兩種類型：1 .一是因質(zhì)量責(zé)任的劃分而產(chǎn)生的獎懲在實際的操作中，適當(dāng)?shù)莫剟羁赡軙a(chǎn)生意想不到的管理效果。如某供應(yīng)商的產(chǎn)品在顧客手中出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的質(zhì)量問題，企業(yè)立即通知供應(yīng)商分析原因，采取整改措施。供應(yīng)商接通知后，積極地派人到現(xiàn)場進(jìn)行協(xié)助調(diào)查和分析，使問題很快得到了根

51、本解決。本來根據(jù)雙方的協(xié)議規(guī)定，該供應(yīng)商除了應(yīng)承擔(dān)全部質(zhì)量責(zé)任外，還應(yīng)承擔(dān)數(shù)額不菲的罰款。但企業(yè)考慮到該供應(yīng)商是自己的重要供應(yīng)商，一直合作很順利，質(zhì)量穩(wěn)定，決定獎勵供應(yīng)商對質(zhì)量問題的快速反應(yīng)和積極的態(tài)度，免除了所有的罰款。結(jié)果年終評定發(fā)現(xiàn)該供應(yīng)商的產(chǎn)品合格率比上年有較大幅度的提高。2 .二是根據(jù)業(yè)績考核而產(chǎn)生的獎懲根據(jù)業(yè)績考核產(chǎn)生的獎懲，不應(yīng)僅僅流于形式，如在年終發(fā)一個獎牌，公布一個優(yōu)秀供應(yīng)商名單，對若干供應(yīng)商進(jìn)行黃牌警告等。這固然是一種方式，但如果不落到實處，業(yè)績評定就會顯得很蒼白。企業(yè)可以將訂單與業(yè)績聯(lián)系起來，還可給予業(yè)績好的供應(yīng)商一些政策性支持，如優(yōu)先付款、優(yōu)先開發(fā)新產(chǎn)品、實行部分產(chǎn)品的

52、進(jìn)廠免檢等等。對于契約中的懲罰性條款要注意其可操作性，否則容易造成對供應(yīng)商的失控，或引起與供應(yīng)商的糾紛。（四）契約的公正公平性契約應(yīng)是經(jīng)過雙方充分協(xié)商達(dá)成的共識，不應(yīng)只是一方對另一方的單方宣言或要求，內(nèi)容要經(jīng)過雙方認(rèn)可和確認(rèn)。所以契約可包含多個層次，如供貨合同、質(zhì)量保證協(xié)議、技術(shù)協(xié)議、售后服務(wù)協(xié)議等。因此，對供應(yīng)商的質(zhì)量控制需要遵循互利共贏的原則，來選擇優(yōu)秀供應(yīng)商，通過契約來確立和維持互利共贏的關(guān)系，通過質(zhì)量驗證來保證契約的落實，通過合理的責(zé)任分擔(dān)來保護(hù)雙方的利益，通過業(yè)績評定和動態(tài)管理增強(qiáng)與優(yōu)秀供應(yīng)商的互利共贏關(guān)系。范文范例學(xué)習(xí)指導(dǎo)word格式整理版九.供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）引言在信息技術(shù)

53、的催化之下，世界經(jīng)濟(jì)的變革已經(jīng)進(jìn)入了加速狀態(tài)。世界經(jīng)濟(jì)一體化，企業(yè)經(jīng)營全球化，以及高度競爭造成的高度個性化與迅速改變的客戶需求，令企業(yè)與顧客、企業(yè)與供方的關(guān)系變得更加密切和復(fù)雜。企業(yè)常常需要與遍布全球的對象進(jìn)行合作或服務(wù)，在增加合作的深度與廣度。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的同時，還需要處理更多、更迅速的變化，更迅速地做出反應(yīng)，以及在廣泛的地域分布和不同語言文化之間進(jìn)行迅速準(zhǔn)確和有效的溝通與信息交流。供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement,SCM）與客戶關(guān)系管理（CustomerRelationshipManagement,CRM）正是在這樣的背景之下，成為了20世紀(jì)末企業(yè)管理與信息技術(shù)應(yīng)用的

54、“熱點(diǎn)”。上世紀(jì)90年代中后期，發(fā)達(dá)國家的供應(yīng)商與買方的關(guān)系開始發(fā)生戰(zhàn)略性的變化，供應(yīng)商管理的內(nèi)容也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了壓價，我們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)先的公司已經(jīng)從壓價轉(zhuǎn)向其他的采購戰(zhàn)略。簡單地說，供應(yīng)商正在從單純的貨物/服務(wù)的提供者轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方的商業(yè)伙伴。買方更多地從雙贏的目的出發(fā)幫助供應(yīng)商改進(jìn)流程，降低營運(yùn)成本。同時買方通過減少供應(yīng)商數(shù)目，一方面控制自身供應(yīng)商管理成本，另一方面增加單個供應(yīng)商采購量，提高供應(yīng)商的依賴度。與客戶關(guān)系一樣，供應(yīng)商關(guān)系同樣是企業(yè)與生俱來的，在產(chǎn)業(yè)整個供需鏈條的每個中間環(huán)節(jié)，都是由客戶-供應(yīng)商連接起來的，上述的種種因素，也同時在不斷增加企業(yè)與其供方之間關(guān)系的復(fù)雜性與管理的艱巨性，任何一端的失

55、誤，都會造成企業(yè)經(jīng)營的失敗。這不但要求我們要將供應(yīng)商關(guān)系作為企業(yè)供應(yīng)鏈上重要的一環(huán)加以強(qiáng)調(diào)，還需要系統(tǒng)地總結(jié)供應(yīng)商關(guān)系管理獨(dú)特的規(guī)律，并且采用信息技術(shù)作為現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系管理的基礎(chǔ)。（一）供應(yīng)商關(guān)系發(fā)展階段傳統(tǒng)的經(jīng)營管理，主要注重企業(yè)內(nèi)部的管理，對外則作為一種被動式的關(guān)系。20世紀(jì)后期以來，伴隨環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)營管理的策略有了明顯的進(jìn)化，在追求自身的靈敏性與競爭優(yōu)勢的同時，主動地去建立、改進(jìn)與客戶、供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略同盟（或虛擬企業(yè)），處于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)不是被動地與客戶、供應(yīng)商打交道，而且要主動地引導(dǎo)、改變、管理它們之間的合作關(guān)系與業(yè)務(wù)模式，而這種對合作關(guān)系的“主動管理”，更多地體現(xiàn)在供應(yīng)關(guān)

56、系上。傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理以壓縮采購成本，獲得經(jīng)濟(jì)利益為主要目標(biāo)，因此企業(yè)和供應(yīng)商之間是價格驅(qū)動下的競爭關(guān)系。供應(yīng)商關(guān)系管理在中國還處于初級階段。但隨著行業(yè)競爭的加劇，不穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系給企業(yè)帶來的經(jīng)營風(fēng)險也越來越大。實踐證明，戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系管理在一定程度上起到整合行業(yè)的供應(yīng)鏈的作用，進(jìn)一步優(yōu)化資源配置，能夠增強(qiáng)買賣雙方的競爭優(yōu)勢，降低營運(yùn)風(fēng)險，對許多中國大型企業(yè)都有現(xiàn)實的意義。1 .初級階段這個階段，供應(yīng)商篩選過程中很少引入新的供應(yīng)商；范文范例學(xué)習(xí)指導(dǎo)word格式整理版企業(yè)缺乏完備的流程來評價和選擇供應(yīng)商，而主要根據(jù)財務(wù)能力和產(chǎn)品質(zhì)量而不是基于對廣泛的能力評估來選擇供應(yīng)商；供應(yīng)商談判僅局限于價格談判，不包括供應(yīng)鏈和促銷等方面；各業(yè)務(wù)部門與供應(yīng)商分開談判，沒有利用購買力集中談判；雙方的談判立場天然對立；沒有供應(yīng)商關(guān)系評分程序或評分記錄，只用來評估物流操作能力；與供應(yīng)商之間的反饋溝通很弱；2 .中級階段中級階段中，企業(yè)建立了完備的新供應(yīng)商篩選程序；對供應(yīng)商全方位的能力進(jìn)行評估，但公司內(nèi)的應(yīng)用并不一致；根據(jù)專門的