招商銀行案例分析輔助材料

1、案例分析輔助材料 以服務(wù)為主線深入推進招商銀行二次轉(zhuǎn)型國內(nèi)外銀行的實踐表明，銀行賴以發(fā)展的資源漸次為關(guān)系、風(fēng)險、產(chǎn)品與服務(wù)。中國銀行業(yè)經(jīng) 歷了簡單比拼規(guī)模、 獲取上市紅利、 擴展表外業(yè)務(wù)等歷史階段后， 已經(jīng)開始并將加速步入以服務(wù) 為主要資源的新階段。順應(yīng)這一趨勢，招商銀行將以服務(wù)為主線深入推進二次轉(zhuǎn)型。一、服務(wù)升級是二次轉(zhuǎn)型的必由之路招商銀行二次轉(zhuǎn)型的實質(zhì)是要找到一條又好又快的、 內(nèi)涵式增長的路子。 經(jīng)過過去幾年的不懈 探索，我們越來越清晰地認識到，服務(wù)升級是二次轉(zhuǎn)型的根本路徑選擇。 所謂服務(wù)升級，是超越 于服務(wù)態(tài)度之上的，從人性化向?qū)I(yè)化、從大眾化向個性化、從資金提供者向資金組織者、 從支

2、付結(jié)算平臺向現(xiàn)金資產(chǎn)管理平臺的升級，一言以蔽之，是由融資向融智的升級。 為此， 要重新審 視和解決好四個定位。一是客戶定位。 目前，招行零售業(yè)務(wù)已經(jīng)初步建立起了核心客戶群， 大眾客戶、 財富管理客戶、 小微企業(yè)客戶的定位比較明確。 而批發(fā)業(yè)務(wù)的客戶基數(shù)相對較小， 建立核心客戶群任重道遠。 為 此，將按照企業(yè)、 機構(gòu)、同業(yè)、 離岸客戶并舉， 大、中、小客戶并重的策略， 大力拓展目標客戶， 特別是經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級過程中涌現(xiàn)的各類新型客戶。 招行的批發(fā)客戶定位， 要厘清三大關(guān)系。 第一， 大中小客戶的關(guān)系。招行的“兩小”戰(zhàn)略不應(yīng)也不會改變，但要重視依托“大中”抓“兩小” 。 大中小客戶之間不是涇渭分明而

3、是有內(nèi)在聯(lián)系的，大中客戶的上下游就是“兩小”客群，圍繞核 心企業(yè)的供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈批量開發(fā)“兩小”客戶無疑事半功倍。當然，做大中客戶要有選擇，有 所為有所不為，尤其對大客戶誰也沒有能力通吃。第二，行業(yè)與客戶的關(guān)系。好行業(yè)有壞客戶， 壞行業(yè)有好客戶，做銀行關(guān)鍵看客戶， 不能簡單看行業(yè)。 對一個行業(yè)一棍子打死，是形而上學(xué)的 思維方式。第三，產(chǎn)品與客戶的關(guān)系?？蛻羰巧郑a(chǎn)品是樹木。既根據(jù)客戶定產(chǎn)品，又根據(jù)產(chǎn) 品找客戶，是見樹木也見森林的科學(xué)方法，是以客戶為中心的正確路徑。二是業(yè)務(wù)定位。首先，要改變言必稱貸款的慣性思維。對于招行這樣的中小銀行而言，貸款資 源緊缺的矛盾將長期存在， 貸款只能當味精， 不

4、能當飯吃。 事實上， 客戶需要的已不僅僅是貸款， 跟著客戶的需求走、跟著資金的流向走，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的空間、 潛力無限。 特別是要把握社會 化融資、互聯(lián)網(wǎng)金融、老齡化社會以及利率市場化、匯率自由化等大趨勢，開展大創(chuàng)新，擺脫對 貸款的過度依賴。 其次， 要爭取優(yōu)勢業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的新突破。 要盡全力鞏固零售銀行整體優(yōu) 勢，特別是財富管理、 私人銀行、 貸記卡、 借記卡等業(yè)務(wù)要擴大領(lǐng)先優(yōu)勢； 批發(fā)銀行要集中資源， 重點發(fā)展現(xiàn)金管理、 國際、 離岸等優(yōu)勢業(yè)務(wù)， 進一步形成特色。 對互聯(lián)網(wǎng)金融、 金融市場、 托管、 投行、跨境、同業(yè)、資金存管、金融交易、養(yǎng)老金融等戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，要抓住同業(yè)大致還在同一起

5、跑線的時機，努力趕超。再次，要對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)“補課做實” 。存款是銀行發(fā)展的基石，是利潤增 長和流動性管理的需要， 要針對存款脫媒的趨勢， 開辟新的高質(zhì)量存款來源。 支付結(jié)算是業(yè)務(wù)拓 展的利器，也是風(fēng)險管理的有效工具， 要適應(yīng)新的競爭對手、競爭手段不斷涌現(xiàn)的格局，下大力 氣搶占支付結(jié)算市場。三是渠道定位。國內(nèi)外銀行都在構(gòu)建“水泥+鼠標 +拇指”的多層次、立體式服務(wù)渠道體系。招行網(wǎng)上銀行、 遠程銀行、 自助銀行、 手機銀行等電子渠道比較領(lǐng)先， 下一步要進行創(chuàng)新、 整合、 提升，努力保持和擴大優(yōu)勢。與此同時，我們也看到，電子渠道不可能完全替代物理網(wǎng)點，即使 在美國如此成熟的市場， 富國等銀行還在新建網(wǎng)

6、點。 因此， 要以零售專業(yè)網(wǎng)點包括小微企業(yè)專業(yè) 網(wǎng)點為重點，在投入產(chǎn)出效率高的地區(qū)千方百計加快網(wǎng)點建設(shè)，優(yōu)化網(wǎng)點布局，便利客戶服務(wù)。四是服務(wù)方式定位。銀行發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵在服務(wù)方式的轉(zhuǎn)變； 服務(wù)方式的轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵在 專業(yè)化。 單一產(chǎn)品、 一個風(fēng)控模式套用所有客戶的年代已經(jīng)一去不復(fù)返了， 必須在細分客戶的基 礎(chǔ)上，對客戶實施分類管理、分層服務(wù)。對批發(fā)客戶，要針對大中企業(yè)，建立客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng) 理、風(fēng)險經(jīng)理三位一體的專業(yè)化團隊， 為其提供綜合化、 全方位、 跨條線、 跨產(chǎn)品的個性化服務(wù)； 針對小企業(yè)，以效率為先，構(gòu)建簡單、便捷的服務(wù)界面，為各細分客群提供標準化產(chǎn)品。對零售 客戶， 要打通內(nèi)部部門

7、的管理邊界， 綜合專業(yè)團隊的力量， 分別針對財富管理客戶和小微企業(yè)客 戶兩大核心客群， 提供服務(wù)于客戶整個生命周期的、 覆蓋完整資產(chǎn)負債表的服務(wù)。 服務(wù)方式轉(zhuǎn)變 的方向是“定制服務(wù)” ，即根據(jù)客戶動態(tài)變化的需求提供量身定做的個性化產(chǎn)品和服務(wù)，與客戶 建立長期共贏的合作關(guān)系。 “定制服務(wù)” 要求客戶洞察更加深入、 客戶分層與價值評估更加精細、 產(chǎn)品生產(chǎn)與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)更加差異化、服務(wù)方案更具專業(yè)性與獨特性。二、服務(wù)能力是二次轉(zhuǎn)型的核心動力服務(wù)升級必須依靠內(nèi)在的、 體系化的服務(wù)能力。 這種服務(wù)能力是二次轉(zhuǎn)型的核心驅(qū)動力， 是管 理變革的要義所在，也是招行需要進一步打造的核心競爭力，主要體現(xiàn)在三個方面。（

8、一）業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新能力。單一的、普適性的產(chǎn)品已經(jīng)不能滿足客戶日益多樣化、個性化的需 求，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新將成為銀行突圍的主要手段。所謂業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，就是基于對不同行業(yè)、 不同 客戶經(jīng)營模式的透徹理解，將銀行的營銷、產(chǎn)品、系統(tǒng)、風(fēng)險、運營等有機整合起來，形成與客 戶經(jīng)營模式高度契合、深度對接的金融服務(wù)模式。這需要加強和改進創(chuàng)新管理，一個一個行業(yè)、 一個一個市場乃至一個一個客戶認真研究探索， 成功后加以復(fù)制。 業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新對傳統(tǒng)管理模式 提出了全面挑戰(zhàn)，包括產(chǎn)品、營銷、授信、信管以及定價、費用、考核等在內(nèi)的各方面管理，都 要消除與變化了的市場不相適應(yīng)的抱殘守缺、 作繭自縛式的無效管理。 這當中， 風(fēng)險

9、管理首當其 沖。風(fēng)險管理能力決定業(yè)務(wù)發(fā)展的半徑， 任何業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新都是建立在風(fēng)險管理能力的提升與 管理模式的創(chuàng)新之上的。 為此， 要根據(jù)不同客戶的風(fēng)險特征設(shè)計不同的風(fēng)險管理模式、 流程與授 權(quán)，大力支持而不是扼殺業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新。當然，在大膽創(chuàng)新的同時，必須堅守風(fēng)險底線，繼續(xù) 保持穩(wěn)健的風(fēng)險文化，夯實風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。（二）內(nèi)部資源的整合能力。服務(wù)效率是競爭的決定性因素，步履蹣跚者與身輕如燕者競爭，勝 負不言自明。 服務(wù)效率取決于銀行的內(nèi)部資源整合能力， 關(guān)鍵看能否打破部門銀行的界限， 以客 戶為中心將人力、計財、產(chǎn)品、風(fēng)險、科技、考核等資源有機地整合起來，將更多的力量作用于 市場上。資源整合是

10、一個系統(tǒng)工程，涉及體制、機制、流程、系統(tǒng)、人員、文化等要素，需要從 滿足客戶分類管理、 業(yè)務(wù)專業(yè)管理的需要出發(fā)， 統(tǒng)籌設(shè)計。 招行已經(jīng)啟動了以客戶為中心的流程 改造項目，將針對批發(fā)、零售的主要客戶群，以提高客戶服務(wù)效率為優(yōu)先目標， 對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 端到端地閉環(huán)設(shè)計，進而圍繞流程價值鏈科學(xué)設(shè)置崗位、部門做深做透目標定制服務(wù)的新模式， 最終形成能夠有效支撐以快速反應(yīng)、及相應(yīng)的運行機制， 客戶與市場、做強做大特色業(yè)務(wù)與產(chǎn)品的組織管理架構(gòu)。這是銀行改革的“深水區(qū)” ，需要經(jīng)歷 較長時期的艱苦努力。（三）干部員工的專業(yè)能力。服務(wù)能力關(guān)鍵在專業(yè)化。誰在專業(yè)化上走得快、走得遠，誰就能搶 占制高點?！熬啪艢w一

11、” ，專業(yè)化最終歸結(jié)到隊伍的專業(yè)能力上。 為此， 我們要圍繞隊伍專業(yè)化做 好工作。一是打破現(xiàn)有的要求干部都是“萬金油”的總分支層級管理架構(gòu)，以及“千軍萬馬過獨 木橋”的人才發(fā)展制度，建立管理通道與專業(yè)通道并重的職業(yè)發(fā)展“雙通道” ，引導(dǎo)員工多成專 家，少成領(lǐng)導(dǎo)，逐步構(gòu)建以專才為主體的管理體系。 二是弱化員工的機構(gòu)屬性， 強化員工的專業(yè) 崗位屬性， 實行向前臺傾斜的考核分配制度， 鼓勵更多員工到市場一線工作， 同時通過推行綜合 柜員制、同城統(tǒng)一排班、后臺運營集中、業(yè)務(wù)勞務(wù)外包等舉措，挖掘人員潛力，進一步提高全行 前臺人員占比。 三是針對部分總分行管理人員缺乏基層工作經(jīng)歷， 容易對市場沒感覺、 對

12、一線沒 感情的現(xiàn)狀， 有計劃地加大交流力度， 并立足一線做好員工招聘和優(yōu)秀人才選拔工作， 重點圍繞 提升專業(yè)能力分層分類組織員工培訓(xùn)。三、服務(wù)文化是二次轉(zhuǎn)型的根本保障要實現(xiàn)服務(wù)升級、打造服務(wù)能力，必須有更加深入人心的服務(wù)文化做保障。 為此， 我們要建立 并實行有效的制度， 努力形成前臺為客戶服務(wù)、 中后臺為前臺服務(wù)、 管理為經(jīng)營服務(wù)的文化氛圍。（一）前臺為客戶服務(wù)。前臺直接面向客戶，成就客戶就是成就自己。要讓客戶滿意，前臺必須 做到專注專業(yè)，讓服務(wù)升級。專注，就是把主要精力轉(zhuǎn)向直接為客戶服務(wù)上，更多地跑客戶，更 深地了解客戶， 更好地挖掘客戶需求， 更快地量身定制解決方案， 以客戶是否滿意作為

13、評價工作 的標準。專業(yè)，就是全方位提升職業(yè)素養(yǎng)，從形象、態(tài)度到知識、能力都要體現(xiàn)高水平，讓客戶 不僅獲得最好的情感體驗，而且得到最好的價值創(chuàng)造。為此，要由各級行長帶頭，專心致志研究 客戶需求，活躍在市場、活躍在客戶界面，時刻提醒客戶招行的存在。（二 ）中后臺為前臺服務(wù)。 “功夫在詩外” ，客戶服務(wù)的效率、能力、質(zhì)量更多取決于中后臺。要 使前臺更好地服務(wù)客戶，中后臺也必須真正轉(zhuǎn)向以客戶為中心、 以市場為導(dǎo)向。 為此， 中后臺要 把前臺當做客戶，以前臺是否滿意作為一切工作的出發(fā)點和落腳點。要貼近市場、貼近客戶、 貼 近前臺，快速響應(yīng)市場的變化、客戶的需求與前臺的呼喚， 及時調(diào)整、 制定相關(guān)的政策制

14、度與工 作舉措。對前臺的創(chuàng)新，要以積極的態(tài)度、專業(yè)的方法予以大力支持配合，不能輕易、簡單地說 “不”。銀行經(jīng)營的特殊性決定了前臺和中后臺是一個矛盾統(tǒng)一體，關(guān)鍵是用什么制度安排與文 化導(dǎo)向使之達到合理的均衡狀態(tài)。（三）管理為經(jīng)營服務(wù)。企業(yè)管理的特性決定了管理必須為經(jīng)營服務(wù)，必須寓管理于服務(wù)之中。 我們要按照這一觀念，積極主動地改進管理， 真正做到總行為分行服務(wù)、 分行為支行服務(wù)。 總分 行管理本部首先是總行，要大力探索、實踐現(xiàn)代企業(yè)的管理，反對煩瑣哲學(xué)、庸俗哲學(xué)，堅決摒 棄各種形式主義的無效管理，采取松綁放權(quán)、 簡化流程、 快捷溝通、及時決策等措施提高管理效 率，增強管理的有效性； 要從“大腦”、“司令部” 的定位出發(fā)， 為一線指明正確的業(yè)務(wù)主攻方向， 研發(fā)有競爭力的“武器彈藥” ，制定統(tǒng)一性兼顧差異性、原則性兼顧靈活性的管理制度與規(guī)則， 大力培養(yǎng)專業(yè)骨干人才隊伍，及時總結(jié)推廣群眾智慧創(chuàng)造的好經(jīng) 驗。大道至簡，弘揚服務(wù)文化關(guān)鍵在于“簡” 。為此，我們提出了出差調(diào)研輕車簡從、文件會議精 煉簡短、人際關(guān)系簡單純粹、管理方式簡捷有效、辦事程序化繁為簡、評價規(guī)則簡明一致的“六 簡”要求。與此同時，要繼續(xù)傳承招行 26 年發(fā)展歷程中積淀的優(yōu)秀企