(完整版)管理學(xué)案例

1、管理學(xué)案例案例某高校系安徽一所本科師范院校， 2007 年順利通過了教育部本科教學(xué)水平評估并取得 “良好 ”成績， 2009 年學(xué)校被確定為碩士研究生培養(yǎng)省級立項建設(shè)單位。學(xué)校擁有在職教職工 1000 余人，其中專任教師890 人，具有高級職稱者270 人，長期以來，學(xué)校走教學(xué)與科研相結(jié)合的路子， 教師既是教學(xué)骨干， 又是科研人員。大家雖然累一點，但都安居樂業(yè)。某天， 校長突然一連收到了幾封來自學(xué)生的匿名信。 信中抱怨授課教師水平差，又不負(fù)責(zé)任，講課時眼睛紅腫，無精打采，一個學(xué)期下來，幾乎聽不到一些有名的教師來學(xué)校做科研講座。看完信， 校長馬上打通了主管教學(xué)的副校長的電話， 詢問有關(guān)教學(xué)工作情

2、況， 并將有關(guān)學(xué)生匿名信的事告訴了他。 副校長感到了校長對他的工作很不滿意。 他來不及仔細(xì)思索， 通過電話責(zé)成教務(wù)處長兩天內(nèi)將教師不愿上課的原因及學(xué)生的反映調(diào)查清楚， 并向他匯報。調(diào)查的結(jié)果是這樣的：由于學(xué)校工資水平較低，正副教授中有的下海， 有的一心撲在科研上， 對教學(xué)和青年教師的培養(yǎng)過問較少， 而部分青年教師對教學(xué)缺乏熱情， 有的到外面兼職，有的講課是應(yīng)付差事。學(xué)生對此反應(yīng)強烈。于是副校長和校長一起探討可能解決問題的辦法， 決定搞教師專聘制。學(xué)校認(rèn)為，為了體現(xiàn) “多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得” 的分配原則，實行新的績效考核，同時設(shè)置上崗教師崗位，崗位設(shè)置數(shù)約為全校教師總數(shù)的三分之一， 這一決定受到學(xué)

3、校各單位的一致好評， 但就崗位設(shè)置數(shù)量問題各二級單位反應(yīng)不一， 有的認(rèn)為可行，有的認(rèn)為三分之一的數(shù)量太少， 特別是那些成立較晚的院系， 如管理學(xué)院和外語系。 但學(xué)校只是在細(xì)節(jié)問題上做了修改， 三分之一的專聘制仍決定執(zhí)行。 頓時整個校園沸騰了， 大家對此表示了 極大的關(guān)注，各院系在具體實施過程中遇到了前所未有的阻力。1. 案例中的專聘崗位制能否起到調(diào)動教師教學(xué)和科研積極性的作用？本案例中的 “專聘崗位制 ”這種做法對不對，不好一概而論，從總體上來講，其思路與出發(fā)點是好的，如果做得到位，能充分體現(xiàn)績與效的掛鉤，體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)得，按勞分配的科學(xué)分配原則，起到調(diào)動老師的教學(xué)與科研積極性的目的。但在具體運作

4、過程中，能否起到預(yù)期的激勵目的，取決于兩個方面：專聘崗位制的本質(zhì)是部分人的工資會有一定額度的增加。 那么 “工資 ”對員工來講是否是激勵因素； 二是這一定的額度對三分之一的員工而言是否起到激勵作用， 與其所要付出的勞動相比， 這一定的額度標(biāo)準(zhǔn)定得是否恰當(dāng)。2. 用有關(guān)的激勵理論談?wù)勅种坏膶Ｆ笉徫辉O(shè)置數(shù)合理嗎？需要考慮的第二個問題是專聘崗位比設(shè)置為 “三分之一 ”是否合適？從現(xiàn)實情況來看，身邊的不少組織都在實行定編定崗制度，但不同的單位采用的具體標(biāo)準(zhǔn)不同， 就該案例中的高校而言， 三分之一的標(biāo)準(zhǔn)意味著全校只有約 300 人進(jìn)崗， 700 多人將被 “編 外 ” 。這對學(xué)校的教學(xué)、科研以及各項

5、工作的開展是否有利？同時還要考慮的是許多日常工作具有連貫性和相互配合的特點， 個 體無法完成全部工作，這就會牽涉到崗內(nèi)崗?fù)獾呐浜蠁栴}。最后要考慮的是任何一項工作的目的性， 學(xué)校采取相關(guān)措施的目的非常明確：希望廣大教師，尤其是年青的教師，回到教學(xué)和科研工作中來， 全心全意投入到教學(xué)與科研工作中， 但三分之一的崗位恰恰將這部分年青教師排斥在外， 因為無論從資歷還是學(xué)術(shù)水平， 年青教師短期內(nèi)無法與老教師相比， 一刀切的結(jié)果是老的留下了，年青的將更加賣力地出去兼職。3. 如何進(jìn)行崗位設(shè)置管理？崗位設(shè)置管理改革十分敏感，廣大教職員工對此高度關(guān)注。既要做好制度入軌， 也要做好思想觀念的轉(zhuǎn)變； 既要科學(xué)合理

6、地設(shè)置崗位，也要公平公正地聘用人員；既要按照制度規(guī)范操作，也要體現(xiàn)本校的實際情況，妥善處理改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系，確保改革工作平穩(wěn)順利推進(jìn)。第一，要根據(jù)學(xué)校辦學(xué)目標(biāo)的定位，科學(xué)設(shè)置崗位。 從管理學(xué)角度講， 一般的組織結(jié)構(gòu)崗位能級， 從高到低可分為 4 個層次：決策層崗位、管理層崗位、執(zhí)行層崗位、操作層崗位。在任何組織中， 其崗位能級結(jié)構(gòu)都是呈梯形結(jié)構(gòu)的， 合理的能級結(jié)構(gòu)是發(fā)揮組織整體功能的重要因素， 能級既體現(xiàn)在職務(wù)上， 也體現(xiàn)在業(yè)務(wù)水平上。首先要摸清學(xué)校現(xiàn)實情況，即對學(xué)校的現(xiàn)狀有一個全面、系統(tǒng)、深入的了解和評價。其次，對學(xué)校未來的發(fā)展進(jìn)行前瞻性分析。學(xué)校要根據(jù)發(fā)展總體規(guī)劃、人才隊伍建設(shè)和學(xué)科

7、建設(shè)規(guī)劃等預(yù)測未來所需崗位情況。 特別是對于教師崗位設(shè)置既要保證現(xiàn)實工作需要， 保持隊伍相對穩(wěn)定， 又要充分考慮學(xué)科發(fā)展和人才隊伍建設(shè)的需要， 為優(yōu)秀人才的成長、 引進(jìn)和優(yōu)秀學(xué)科帶頭人及其團(tuán)隊預(yù)留足夠的發(fā)展空間。 在設(shè)置崗位數(shù)量上， 要遵循科學(xué)合理、精簡高效原則，進(jìn)行總量控制；在結(jié)構(gòu)比例調(diào)控上，要結(jié)合學(xué)校編制數(shù)和學(xué)?，F(xiàn)有教職工隊伍狀況， 依據(jù)教學(xué)、 科研工作量及學(xué)科建設(shè)、科學(xué)研究、人才培養(yǎng)等工作，確定各類能級崗位的高、中、初級結(jié)構(gòu)比例，體現(xiàn)層次的合理性與適當(dāng)性。第二，要加強聘后管理，完善崗位評價制度。 在崗位設(shè)置管理的聘后考核評價中， 對于管理和工勤崗位人員， 主要依據(jù)崗位職責(zé)考核履職情況。對

8、于專業(yè)技術(shù)人員尤其是教師的考核評價，要重點做好幾方面。 一是要健全評價體系。 要根據(jù)學(xué)校的不同類型與層次，學(xué)科的不同特點和不同的崗位職責(zé)，建立涵蓋教學(xué)、科研和社會服務(wù)等綜合內(nèi)容，由品德、知識、能力、業(yè)績等要素構(gòu)成的教師評價體系。 二是要創(chuàng)新評價手段。 要根據(jù)入職性評價、職務(wù)聘任性評價和工作績效性評價的不同需要，積極探索多元、開放的評價方法， 強化同行專家特別是校外知名同行專家， 以及專業(yè)組織和學(xué)生在教師評價中的重要作用。第三，要完善評價標(biāo)準(zhǔn)。 正確處理好質(zhì)和量的關(guān)系，可采用定性和定量相結(jié)合的辦法進(jìn)行考核，既要重視教師的績效考核，也要尊重教育和科學(xué)研究規(guī)律。定性考核可采用彈性考核機制，尤其是尊重

9、同行評價。定量考核要建立科學(xué)、有效、公正、公平的考評指標(biāo)體系，改變評價導(dǎo)向。要通過調(diào)整考核評價的指標(biāo)、延長考核周期的辦法引導(dǎo)教師向產(chǎn)出高質(zhì)量、 高水平、 有標(biāo)志性學(xué)術(shù)成果的方向努力。由重視過程管理向更加重視目標(biāo)管理轉(zhuǎn)變， 由重視年度考核向更加重視聘期考核轉(zhuǎn)變， 促進(jìn)教師潛心于教學(xué)科研， 支持優(yōu)秀人才從事原創(chuàng)性研究和具有重要科學(xué)價值的長期研究。第四，打破傳統(tǒng)學(xué)術(shù)組織局限，明確崗位設(shè)置導(dǎo)向。 我國大學(xué)的傳統(tǒng)基層學(xué)術(shù)組織體制是院-系-教研室。現(xiàn)今，從學(xué)科的發(fā)展規(guī)律來看，一方面學(xué)科進(jìn)一步細(xì)化、分化，另一方面又進(jìn)一步綜合、 交叉。 而大學(xué)所依托的院系或系教研室的結(jié)構(gòu)或多或少阻礙了學(xué)科之間的交流、交叉、融

10、合，影響學(xué)術(shù)團(tuán)隊建設(shè)。如果教師崗位設(shè)置不能突破這一傳統(tǒng)的基層學(xué)術(shù)組織， 將使這一問題變得更為復(fù)雜，嚴(yán)重影響學(xué)科的建設(shè)與發(fā)展。因此，高校教師崗位不能簡單、 機械地設(shè)置到系或教研室， 必須突破傳統(tǒng)的基層學(xué)術(shù)組織， 沖破相對狹窄的專業(yè)局限， 兼顧學(xué)院與學(xué)科的共同發(fā)展，增加學(xué)科的崗位數(shù)量，制定合理的結(jié)構(gòu)比例?？梢栽谝欢ǔ潭壬峡朔咝，F(xiàn)有的院系管理模式的組織弊端， 打破教師歸院系甚至教研室所有的壁壘，打破影響團(tuán)隊形成和發(fā)展的制度壁壘。要做到這一點， 學(xué)校職能部門和院系要把各學(xué)科的方向、 現(xiàn)有人員狀況、 未來發(fā)展需要等情況摸清摸透， 明確各個學(xué)科有幾個相對穩(wěn)定的方向， 每個方向的現(xiàn)有人數(shù)及需要人數(shù)， 各個

11、方向?qū)W術(shù)梯隊和團(tuán)隊的學(xué)歷、年齡、崗位（職稱 ） 、知識結(jié)構(gòu)等，從而進(jìn)行優(yōu)化配置并組建由學(xué)術(shù)帶頭人或重要等級崗位人員負(fù)責(zé)的學(xué)術(shù)梯隊和創(chuàng)新團(tuán)體，集中大力量、大智慧，出大成果。第五，訂立勞動合同，實施崗位聘用的規(guī)范管理。 高校應(yīng)該積極實施和規(guī)范合同管理， 與受聘人員在平等自愿、 協(xié)商一致的基礎(chǔ)上簽訂聘用合同，明確受聘崗位職責(zé)、工作條件、工資福利待遇、崗位紀(jì)律、聘任合同變更、解除和終止的條件以及聘任合同期限等方面的內(nèi)容。 高校要積極實施和規(guī)范合同管理， 針對不同崗位， 制定不同內(nèi)容的崗位目標(biāo)任務(wù)書， 以契約合同的方式明確雙方在聘期內(nèi)的權(quán)利、義務(wù)、職責(zé)、待遇等，合同條款作為崗位考核的主要依據(jù)。 以合同形式確定聘任關(guān)系， 通過合同的內(nèi)容規(guī)范和約束學(xué)校與教職工的行為， 是以法律形式維護(hù)雙方各自的合法權(quán)益。 學(xué)?？梢詫崿F(xiàn)對教職工的目標(biāo)管理， 調(diào)動他們的工作積極性， 促使教職工提高工作效率。 教職工可以根據(jù)自身的條件和能力水平靈活、 自主地選擇工作崗位， 從而促進(jìn)人員的合理流動