管理學知識點梳理版

1、1.管理的定義及內(nèi)涵（特征、要素）管理是管理者為了有效地實現(xiàn)組織目標、個人發(fā)展和社會責任，運用管理職能進行協(xié)調(diào)的過程。（一） 管理是人類有意識有目的的活動（二） 管理應當是有效的（三） 管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)（四） 協(xié)調(diào)是運用各種管理職能的過程2.管理的職能：計劃、組織、領(lǐng)導、控制3.管理者的角色（三大類、十種角色）人際角色：代表人、領(lǐng)導者、聯(lián)絡者信息角色：監(jiān)督者、傳播者、發(fā)言人決策角色：企業(yè)家、干擾應對者、資源分配者、談判者4.管理者的技能及含義（一） 技術(shù)技能：運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力。（二） 人際技能：成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。（三） 概念技能：把

2、觀念設想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力。5.泰羅的科學管理理論（內(nèi)容、評價、應用）內(nèi)容：（1）.科學管理的根本目的是謀求最高工作效率（2.）達到最高工作效率的重要手段，是用科學的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理。（3）實施科學管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革。評價：（1）貢獻n 第一次使管理從經(jīng)驗上升為科學n 講求效率和調(diào)查研究n 計劃和執(zhí)行相分離（2）局限性n 把工人看作“經(jīng)濟人”n 僅重視技術(shù)，不重視人n 內(nèi)容窄，局限于車間管理6.法約爾的組織管理理論（六大職能、十四條原則、管理要素（職能）經(jīng)營的六項職能n 技術(shù)活動:生產(chǎn),制造n 商業(yè)活動:購買,銷

3、售n 財務活動:籌資,投資n 會計活動:記帳,盤點n 安全活動：保護財產(chǎn)和人員n 管理活動:計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)，控制十四條原則：分工、權(quán)力與責任、紀律、統(tǒng)一命令、統(tǒng)一領(lǐng)導、員工個人要服從集體、人員的報酬要公平、集權(quán)、等級鏈、秩序、平等、人員保持穩(wěn)定、主動性、集體精神管理要素（職能）n 計劃：預測未來和制定行動方案n 組織：建立企業(yè)的物質(zhì)與人的雙重結(jié)構(gòu)n 指揮：使其人員發(fā)揮作用n 協(xié)調(diào)：連接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動和力量n 控制：注意一切是否按已制定的規(guī)章和下達的命令進行對法約爾的評價：管理過程理論的創(chuàng)始人“管理過程理論之父”*彌補了泰勒的不足職能與原則不夠精煉7.人群關(guān)系論的主要觀點、霍桑實

4、驗如何發(fā)現(xiàn)的觀點：（1）人是社會人，具有社會心理方面的需求(2) 企業(yè)中存在著非正式組織(3) 新型的領(lǐng)導能力在于提高職工的滿足程度。如何發(fā)現(xiàn)：試驗背景：席卷整個資本主義社會的經(jīng)濟危機19201933年長達12年之久且破壞嚴重的經(jīng)濟危機p 霍桑:美國西方電氣公司下屬的位于芝加哥附近的工廠名. p 實驗時間:1924-1932年p 實驗起因:待遇很好,效率很低，為什么霍桑實驗的四個階段： ：第一階段：工場照明試驗（1924-1927）；第二階段：繼電器裝配室試驗（1927-1928）；第三階段：大規(guī)模的訪問與調(diào)查（1928-1931）；第四階段：接線板接線工作室試驗（1931-1932）8.馬斯

5、洛的需要層次理論 兩個基本論點：一是人的需要取決于他已經(jīng)得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。二是人的需要都有輕重層次。評價：對需求層次排列存在爭議沒有說明具體需要的反映方式，以及各種和工作環(huán)境的關(guān)系。9.雙因素理論（內(nèi)容、評價、應用） 內(nèi)容：（1）保健因素又稱為維持因素，這些因素沒有激勵人的作用，但卻帶有預防性、保持人的積極住、維持工作現(xiàn)狀的作用。在工作中，保健因素起著防止人們對工作產(chǎn)生不滿的作用。常見的保健因素有：組織政策、管理監(jiān)督方式、工作條件、人際關(guān)系、報酬、地位、職業(yè)穩(wěn)定、個人生活需要等。 （2）激勵因素是影響人們工作的內(nèi)在因素，其本質(zhì)為注重工作本身的內(nèi)容，藉此可以

6、提高工作效率，促進人們的進取心，激發(fā)人們做出最好的表現(xiàn)。 常見的激勵因素有：成就、賞識（認可）、艱巨的工作任務、晉升、成長、責任感等。赫茲伯格所說的保健因素和激勵在實際的工作中有所交叉，也因管理對象的不同而存在差異。評價：赫茨伯格雙因素理論的核心在于強調(diào)保健因素與激勵因素不可相互替代，各自的作用不同。他認為，滿意與不滿意不是相互對立的，與滿意對立的是沒有滿意，與不滿意對立的是沒有不滿意。 在企業(yè)管理中的應用：第一，管理者若想持久而高效地激勵職工，必須改進職工的工作內(nèi)容，給職工提供更大的激勵和更多的滿意機會，使職工在勞動和工作中感受到成就、責任和成長。管理者還須經(jīng)常給予職工表揚和賞識，使他們感到

7、自己受人重視和尊重。 第二，管理者也不應忽視保健因素，以消除職工的不滿，保持職工的積極性 10.X、Y、超Y理論、Z理論（內(nèi)容、評價） 1） X 理論：人性本惡、無大志且不喜歡創(chuàng)新和壓力 Y 理論：與X理論相反 2）超Y理論：不同的人對管理方式的要求不同（管理方式要由工作性質(zhì)、成員素質(zhì)來決定。）3）Z理論：企業(yè)領(lǐng)導者與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體11.“管理科學”學派（特點、評價） 特點（P76） 評價：是使用先進的數(shù)學方法和計算機技術(shù)研究管理問題，注重量化研究，使生產(chǎn)力得到最為合理的組織，以獲得較好的經(jīng)濟效益。 該學派較少考慮人的行為因素，這使其在實際應用中的效果受到一定的影響

8、。 12.“決策理論”學派（觀點4方面、4階段）（1）決策貫徹于管理的全過程，管理就是決策。 （2）決策的標準并非是“最優(yōu)” （3）決策的過程u 情報活動u 設計活動u 抉擇活動u 審查活動 （4）決策分為程序性決策和非程序性決策。13.決策的定義及內(nèi)涵p 管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。p 主體：管理者p 本質(zhì)：多步驟組成的過程p 目的：解決問題和利用機會14.決策的原則（是什么、為什么）決策原則：“滿意”而不是“最優(yōu)” 為什么：要想使決策達到最優(yōu)，必須：（1）獲得與決策有關(guān)的全部信息 （2）了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案 （3）準確預測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果 而

9、在現(xiàn)實中上述要求往往得不到滿足15.決策的類型與特點 類型：時間：長期（長遠、全局、戰(zhàn)略）、短期（策略手段、戰(zhàn)役）范圍：戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務決策決策對象：程序化決策（例行問題），非程序化決策（例外問題）主體：集體決策，個人決策環(huán)境可控程度：確定型決策、非確定型決策、風險型決策起點：初始決策（未受環(huán)境影響）、追蹤決策（環(huán)境變化）特點：目的性可行性選擇性滿意性過程性動態(tài)性16.決策的過程和影響因素 過程（舉例、如何做）：1）診斷問題，識別機會 2）識別目標 3）擬定備選方案 4）評估備選方案 5）作出決定 6）選擇實施戰(zhàn)略 7）監(jiān)督和評估 富士康的例子1）識別機會或診斷問題（發(fā)現(xiàn)、確定問題）用

10、工荒引起成本上升、2010年13連跳2）識別目標安撫員工，降低成本，保證員工投入a增加工資。 b大規(guī)模內(nèi)遷中國員工達到150萬，深圳員工從40萬減少到10萬c百萬機器人計劃未來3年投資至少1000億元，引入100萬臺機器人 3）擬訂備選方案：設計方案河南？河北？湖北？天津？4）評估備選方案政府支持？用戶流向？勞動力市場？5）作出決定6）選擇實施戰(zhàn)略a一月之內(nèi)兩次加薪，普通工人薪水從900元漲到1200元再漲到2000元，增幅達到66%。b生產(chǎn)基地橫跨了四個策略性地理區(qū)域：1、珠三角：深圳、東莞、佛山、中山；2、長三角：上海、昆山、杭州、寧波、南京、淮安、嘉善、常熟；3、環(huán)渤海：北京、廊坊、秦皇

11、島、天津、太原、煙臺、營口、沈陽； 4、中西部：重慶、成都、鄭州、武漢、晉城、南寧、北寧、北江。7）監(jiān)督和評估a2012年9月23日，富士康太原工廠一名員工與一名警衛(wèi)的爭執(zhí)升級為一場騷亂。在這起事件中，約40人受傷，多家商店被搶，汽車被掀翻。b2012年10月6日，富士康鄭州工廠部分工人因加班及質(zhì)量控制標準過于嚴苛，導致約30004000名員工“罷工”。c2012年10月16日，富士康科技集團發(fā)布公告，確認媒體報道基本屬實，煙臺工廠確有部分實習學員低于16歲。影響因素：環(huán)境、過去決策、決策者對風險的態(tài)度、倫理、組織文化、時間17.集體決策方法 （1）頭腦風暴法的原則：不允許批評他人的意見，讓所

12、有的人暢所欲言，創(chuàng)造一種隨意的氣氛歡迎各抒己見，歡迎新的思路爭取較多的意見，意見越多，成功的可能性越大探索取長補短和改進的辦法（2）德爾菲技術(shù) 如何做：a。設法取得有關(guān)專家的合作 b把要解決的關(guān)鍵問題分別告訴專家們，請他們單獨發(fā)表自己的意見并對解決問題所需的時間作出估計 c管理者收集并綜合各位專家的意見再反饋給各位專家，讓他們再次進行分析并發(fā)表意見 d最終形成代表專家組意見的方案18.有關(guān)活動方向的決策方法 經(jīng)營單位組合分析法（波士頓咨詢公司法）（1） 基本思想：大部分企業(yè)都有兩個以上的經(jīng)營單位，每個經(jīng)營單位都有相互區(qū)別的產(chǎn)品市場片，企業(yè)應該為每個經(jīng)營單位確定其活動方向。（2） 步驟：把公司分

13、成不同的經(jīng)營單位對不同戰(zhàn)略事業(yè)單位計算各單位相對市場占有率、業(yè)務增長率；以資產(chǎn)比例來衡量單位相對規(guī)模；繪制企業(yè)的經(jīng)營單位組合圖；根據(jù)位置，確定活動方向。19.計劃與決策的關(guān)系區(qū)別：決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務的具體安排 聯(lián)系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的20.計劃的性質(zhì) a計劃工作是為實現(xiàn)組織目標服務 b計劃工作是管理活動的基礎 c計劃工作具有普遍性和秩序性 d計劃工作要追求效率21.計劃的類型（1）按時間長短：長期計劃、短期計劃（2）按職能空間

14、：業(yè)務計劃、財務計劃、人事計劃（3）按綜合性程度：戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃（4）按明確性：具體性計劃、指導性計劃（5）按程序化程度：程序性計劃、非程序性計劃22.計劃的層次體系哈羅德·孔茨和海因·韋里克從抽象到具體把計劃分為一種層次體系23.計劃編制過程（論述并舉例）一、確定目標目標為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為可以衡量實際績效的標準二、認清現(xiàn)在認清現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效的通向成功的路徑，也即實現(xiàn)目標的途徑不僅需要有開放的精神，還要有動態(tài)的精神三、研究過去不僅要從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律演

15、繹法、歸納法四、預測并有效地確定計劃的重要前提條件 前提條件是關(guān)于要實現(xiàn)計劃的環(huán)境的假設條件，是行動過程中的可能情況限于那些對計劃來說是關(guān)鍵性的，或具有重要意義的假設條件五、擬定和選擇可行性行動計劃擬定可行性行動計劃擬定盡可能多的計劃評估計劃選定計劃六、制定主要計劃將所選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，作為一項管理文件清楚地確定和描述5W1H的內(nèi)容七、制定派生計劃如業(yè)務計劃派生的生產(chǎn)計劃、銷售計劃、廣告計劃等八、制定預算，用預算使計劃數(shù)字化一方面是為了使計劃的指標體系更加明確另一方面是企業(yè)更易于對計劃的執(zhí)行進行控制24.目標管理（核心：自我管理） 基本思想：（1）企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化為目標，企

16、業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導并一次保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。（2）目標管理是一種程序，是每個人一同來制定共同的目標。（3）分目標是總目標對他的要求，也是個人的貢獻（4）管理人員和工人靠目標來管理（5）考核和獎懲依據(jù)目標 過程：1）制定目標 2）明確組織的作用 3）執(zhí)行目標 4）成果評價 5）實行獎懲 6）制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)25.目標的性質(zhì) 1）層次性 2）目標網(wǎng)絡 3）多樣性 4）可考核性 5）可接受性工作積極性效價×期望值（維克多·弗魯姆）效價是對目標有性性的評價期望值是對目標順利完成可能性的評價 6）挑戰(zhàn)性弗魯姆 的期望理論 7)目標的伴隨信息反饋

17、性26.網(wǎng)絡計劃技術(shù)（基本原理、構(gòu)成要素、評價） 1）原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，以最快的速度完成工作2） 三要素：工序、事項、路線3） 評價：a。能清晰地表明整個工程的各個項目的時間順序和相互關(guān)系，并指出了完 成任務的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線b可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化c可事先評價達到目標的可能性d便于組織與控制e易于操作并具有廣泛的應用范圍，適用于各行各業(yè)以及各種任務27.管理幅度與管理層次之間的關(guān)系 反比關(guān)系：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減小，則管理層

18、次增加。28.有效管理幅度的影響因素 1）工作能力：主管工作能力強下屬工作能力強2）工作內(nèi)容和性質(zhì)：a。主管所處的管理層次b。下屬工作的相似性；c。計劃的完善程度；d。非管理性事務的多少3）工作條件：a助手的配備情況；b信息手段的配備情況；c工作地點的接近性 4）工作環(huán)境：環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅度就要減小。 29.組織設計的原則 1）因事設職與因人設職相結(jié)合的原則 2）權(quán)責對等的原則 3）命令統(tǒng)一的原則30.組織設計的影響因素分析 1）外部環(huán)境 定義：存在于企業(yè)組織邊界之外、并對企業(yè)組織具有潛在的直接影響的所有因素兩種層次的環(huán)境：任務環(huán)境：對組織實現(xiàn)其目標的能力具有直接影響的部門

19、（顧客、供應商等）一般環(huán)境：對企業(yè)的日常經(jīng)營沒有直接影響，但對企業(yè)和企業(yè)的任務環(huán)境產(chǎn)生影響的環(huán)境（政治、經(jīng)濟、文化等）不確定性是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的主要特點復雜性和變動性 2）經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略對組織目標的影響（1）結(jié)構(gòu)設計（2）結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略的類型不同，企業(yè)活動的重點不同，組織結(jié)構(gòu)的選擇有異從企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的寬窄來分單一經(jīng)營戰(zhàn)略：集權(quán)結(jié)構(gòu)多種經(jīng)營戰(zhàn)略：分權(quán)結(jié)構(gòu)從企業(yè)對競爭的方式和態(tài)度分保守型戰(zhàn)略：剛性結(jié)構(gòu)風險型戰(zhàn)略：柔性結(jié)構(gòu)分析型戰(zhàn)略：兼具剛性和柔性 3）技術(shù) 技術(shù)類型組織結(jié)構(gòu)特征 單位小批生產(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn) 技術(shù) 流程生產(chǎn)技術(shù)縱向管理層級高層管理人員的控制幅度基層管理人員的控制幅度管理人員與一般人員的

20、比例技術(shù)人員的比例規(guī)范體程度 集權(quán)化程度復雜化程度 總體結(jié)構(gòu)3 4 231：23高低低低有機4 7 481：16低高高高機械6 10 151：8高 低低低有機 4） 企業(yè)發(fā)展階段（組織發(fā)展階段理論）組織的發(fā)展階段不同，其規(guī)模不一樣，組織的戰(zhàn)略選擇也不同。a 創(chuàng)業(yè)階段：組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)b 職能發(fā)展階段：組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化基礎上（出現(xiàn)專業(yè)化部門）c 分權(quán)階段：組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎建立（成立分公司）d 參謀激增階段：增加許多參謀、助手e 再集權(quán)階段：高度集中決策 權(quán)力5） 規(guī)模31.矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復合結(jié)構(gòu)組織。其中，縱向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項專門任務

21、（如新產(chǎn)品開發(fā)）而組成的項目系統(tǒng)。32.組織結(jié)構(gòu)的類型：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制（重點掌握直線制）33.綜合標準與矩陣組織常用的行業(yè)主要適用于那些工作內(nèi)容變動頻繁、每項工作的完成需要眾多技術(shù)知識的組織，或者作為一般組織中安排臨時性工作任務的補充結(jié)構(gòu)形式。常用的行業(yè)有：建筑業(yè)（如修建一座橋梁）航天業(yè)（如設計和發(fā)射氣象衛(wèi)星）營銷業(yè)（如為一種重要的新產(chǎn)品作廣告宣傳）電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的安裝許多專家共同為一個項目工作的管理咨詢公司34.集權(quán)與分權(quán) 1）集權(quán)傾向的產(chǎn)生原因：組織的歷史領(lǐng)導的個性政策的統(tǒng)一與行政的效率 2）過分集權(quán)的弊端：降低決策的質(zhì)量降低組織的適應能力降低組織成員的工作

22、熱情3）分權(quán)的影響因素（1）促進分權(quán)的因素組織的規(guī)?；顒拥姆稚⑿耘嘤柟芾砣藛T的需要（2）不利于分權(quán)的因素政策的統(tǒng)一性缺乏受過良好訓練的管理人員 4）分權(quán)的兩途徑：制度分權(quán)（正式）、授權(quán)（非正式） 制度分權(quán)和授權(quán)的區(qū)別：a。制度分權(quán)具有一定的必然性，而授權(quán)具有很大的隨機性。 b。制度分權(quán)的依據(jù)是整個組織結(jié)構(gòu)的要求，授權(quán)不僅要考慮工作的要求、而且要依據(jù)下屬的工作能力。c制度分權(quán)是相對穩(wěn)定，授權(quán)相對靈活d制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則，而授權(quán)則主要是領(lǐng)導者在管理工作中的一種領(lǐng)導藝術(shù)35.人員配備的原則1）因事?lián)袢说脑瓌t2）因材器使的原則3）人事動態(tài)平衡的原則36.管理人員的來源外部招聘內(nèi)部提升A高

23、級管理人才選拔應遵循內(nèi)部優(yōu)先原則B外部環(huán)境劇烈變化時，企業(yè)必須采取內(nèi)外結(jié)合的人才選拔方式C快速成長期的企業(yè)，應當廣開外部渠道37.管理人員的考評（目的、內(nèi)容） （1）目的：a。為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)b為人事調(diào)整提供依據(jù)c為管理人員的培訓提供依據(jù)d促進組織內(nèi)部的溝通（2）內(nèi)容：1）貢獻考評考核和評估管理人員在一定時期內(nèi)擔任某個職務的過程中對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻，即：評價和對比組織要求某個管理職務及其所轄部門提供的貢獻與該部門的實際貢獻。貢獻考評是決定管理人員報酬的主要因素貢獻是努力程度和能力強度的函數(shù)注意（1）區(qū)分管理人員的個人努力和部門成就（2）貢獻考評既是對下屬的考評，也是對上級的考

24、評 2）能力考評通過考察管理人員在一定時間內(nèi)的管理工作，評估他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿?，即分析他們是否符合現(xiàn)任職務所具備的要求，任職后素質(zhì)和能力是否有所提高，從而能否擔任更重要的工作?？状膽摳鶕?jù)組織對不同管理人員的基本要求，借助管理學的知識、將管理工作進行發(fā)展，然后用一系列具體的問題說明每項工作，來考評管理人員在從事這些工作中所表現(xiàn)出來的能力。避免抽象空洞，而應根據(jù)對管理者的工作要求來進行能力考評38.彼得原理（P344）（如何才能防止彼得現(xiàn)象的產(chǎn)生）彼得原理在實現(xiàn)等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不及的層次。原因：提拔管理人員往往主要依據(jù)他們過去的工作成績和能力。39.非正式組織（消極

25、、積極作用，如何發(fā)揮其作用） （1）積極作用：a。能滿足職工在正式組織中很難得到的心理等方面的需要。b使人際關(guān)系和諧、融洽，易于產(chǎn)生和加強合作精神，促進正式組織的穩(wěn)定。c非正式組織成員在工作上相互幫助，可以提高工作效率。d非正式組織為了組織群體的利益，往往會幫助正式組織維護正常的活動秩序。 （2）消極作用：a。當非正式組織與正式組織的目標發(fā)生沖突時，可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。b非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛組織成員的個人發(fā)展。c非正式組織會造成一種抵觸變革的惰性 （3）正確發(fā)揮其作用1）利用非正式組織，首先要認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式

26、組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并使之與正式組織相吻合。2）通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織提供積極的貢獻40.如何發(fā)揮委員會的作用A審慎使用委員會工作的形式B選擇合格的委員會成員C確定適當?shù)奈瘑T會規(guī)模D發(fā)揮委員會主席的作用E考核委員會的工作41.解決直線與參謀的矛盾 1）矛盾：雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮 參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原則 2）解決矛盾的關(guān)鍵是要合理利用參謀的工作，明確直線與參謀的關(guān)系，授予參謀機構(gòu)必要的職能權(quán)力，同時，直線經(jīng)理也必須向參謀人員提供必要的信息條件。 A明確職權(quán)關(guān)系 B授予必要的職能權(quán)力 C向

27、參謀人員提供必要的條件42.領(lǐng)導的定義及要素 1）定義：領(lǐng)導就是指指揮、帶領(lǐng)、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。 2）三要素：A.領(lǐng)導者必須有部下或追隨者 B領(lǐng)導者擁有影響追隨者的能力或力量 C領(lǐng)導的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標43.個人品質(zhì)或特征是決定領(lǐng)導效果的關(guān)鍵因素 具備的素質(zhì)：思想素質(zhì)、業(yè)務素質(zhì)、身體素質(zhì)44.領(lǐng)導方式的基本類型（內(nèi)容、特點）又叫管理風格理論三種類型：（1）專權(quán)式領(lǐng)導是指領(lǐng)導者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。（2）民主式領(lǐng)導是指領(lǐng)導者在采取行動方案或作出決策之前會主動聽取下級意見，或者吸收下級人員參與決策制定（3）放任式領(lǐng)導是指領(lǐng)導者極少運用其權(quán)力影響下屬，而給下

28、屬以高度的獨立性，以致達到放任自流和行為根本不受約束的程度。 45.管理方格理論（內(nèi)容、判斷）側(cè)重于關(guān)心員工還是工作內(nèi)容：(1)l-1型，“貧乏型(impoverish management)：對人、對生產(chǎn)都很少關(guān)心，是“一無所長”、不稱職的領(lǐng)導，注定失敗。 (2)1-9型，“俱樂部型”(countryclub management)：對人關(guān)心，企業(yè)內(nèi)充滿友好氣氛，認為只要人們心情舒暢，生產(chǎn)就一定會上去。對生產(chǎn)控制、監(jiān)督、規(guī)章制度等不重視。 (3)9-1型，“權(quán)威型”(authorityobedience management)：只問生產(chǎn)，不關(guān)心人。用工作條件來提高生產(chǎn)率，而沒有充分利用人力資

29、源因素，靠權(quán)力管理。 (4)5-5型，“中庸之道型”(organization manmanagement)：這是一種中間式管理，對人和生產(chǎn)的關(guān)心程度保持適中，做不出什么成績，但又不出大的差錯。 (5)9-9型，“團隊型”(teammanagement)：這是一種戰(zhàn)斗集體管理，生產(chǎn)任務完成好，職工關(guān)系協(xié)調(diào)，士氣旺盛，職工利益與企業(yè)目標相結(jié)合，是團結(jié)協(xié)作的最有效的領(lǐng)導。46.菲德勒模型菲德勒把影響領(lǐng)導有效性的環(huán)境因素歸于三個方面： 上下級關(guān)系：即領(lǐng)導者得到被領(lǐng)導者的擁護和支持的程度； 任務結(jié)構(gòu)； 職位權(quán)力。菲德勒權(quán)變領(lǐng)導理論的應用根據(jù)菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導理論,要提高領(lǐng)導效率,可以從決定領(lǐng)導效率的兩個

30、方面著手。1)改變領(lǐng)導風格。即改變領(lǐng)導者的個性和領(lǐng)導方式,改變LPC分。2)改變領(lǐng)導情景。即改變領(lǐng)導者同下屬的關(guān)系,如改變下屬的組成,使下屬在經(jīng)歷、文化水平、技術(shù)專長等方面同領(lǐng)導者更適應;改變?nèi)蝿战Y(jié)構(gòu)性的高低。如詳細規(guī)定工作的內(nèi)容或只作一般指示:改變領(lǐng)導者的職權(quán),如由更高級領(lǐng)導授予領(lǐng)導者更大的權(quán)力等。 47.三個經(jīng)典的激勵理論 （1）期望理論包含三項變量或聯(lián)系1)激勵水平(M) = 效價(V) × 期望值(E) 2)效價：對目標價值的主觀評價。同一獎酬對不同的人有不同價值。3)期望值：對實現(xiàn)目標的可能性的主觀估計。努力績效：通過努力達到工作績效的可能性。目標不要太高或太低！績效獎賞：達到工作績效后即可獲得獎賞結(jié)果的信任程度。多勞多得，說話算數(shù)！ 獎賞個人目標：獎賞對個體的重要性程度