下級創(chuàng)新：走出定勢思維的誤區(qū)

1、下級創(chuàng)新：走出定勢思維的誤區(qū) 第一頁。創(chuàng)新是對傳統(tǒng)的突破與發(fā)展，思維創(chuàng)新是對模式化的思維形式的否定。在現(xiàn)實中，大多數(shù)人在大多數(shù)時刻使用的都是傳統(tǒng)的思維方式，比如問“8”的一半是幾，人們多半回答是4。這種在慣性軌道上思考的形式，我們叫它“思維定勢”(也叫思維的慣常定勢)。所謂思維定勢，就是。過去的思維影響當(dāng)前的思維”。思維定勢對我們思考問題是有好處的，它能使思維者省去許多摸索、試探的思考步驟，不走或少走彎路，大大縮短思考的時間，提高思考的效率；還能使思考者在思考過程中感到駕輕就熟，輕松愉快。但思維定勢卻不利于創(chuàng)新思考。換句話說，定勢思維(慣常思維)是創(chuàng)新思維的誤區(qū)，下級要學(xué)會創(chuàng)新思維，必須首先走

2、出定勢思維的誤區(qū)。比如“8的一半是幾”用創(chuàng)新思維的方式則可回答為0或3(橫切或縱切)。法國生物學(xué)家貝爾納說：“妨礙人們學(xué)習(xí)的最大啄礙，并不是未知的東西，而是已知的東西?！?(1)對定勢思維的認(rèn)識定勢思維是人們在長期的思維實踐中形成的一種慣用的模式化了的思維形式，當(dāng)人們面臨現(xiàn)實問題或外界事物時，便會毫不猶豫地把它們納入特定的思維框架，并順著特定的思維軌道對它們進行分析和處理。由于文化傳統(tǒng)和個人的教育、生活背景，定勢思維一旦形成，通常是極難改變的。比如。男人應(yīng)該剛強，女人應(yīng)該溫柔”、“孩子要聽大人的話”、“老馬識途”等等。 定勢思維一般來說具有兩個很明顯的特征。一是形式化了的結(jié)構(gòu)，即定勢思維是一種

3、“純形式化”的東西，它只有在一定的條件下才顯現(xiàn)出來，也就是說，只有當(dāng)被思考的對象填充到它里邊以后，當(dāng)思維的過程發(fā)生以后，定勢思維才表現(xiàn)出它的存在，才顯示出不同思維定勢之間的差別。沒有思維的過程，也就無所謂思維的慣常定勢。比如問“一加一在什么情況下不等于二“，現(xiàn)實中人們總習(xí)慣從數(shù)學(xué)的角度開始思考，思維定勢開始出現(xiàn)，由于思維定勢，很多人可能答不出這個問題。據(jù)說第一個答出這一問題的的人是個幼兒園的孩子，這說明孩于尚未形成思維定勢?？梢娝季S定勢構(gòu)成了創(chuàng)新的障礙。思維定勢的第二個特征是它強大的慣性，即某種思維定勢一旦建立，它就能輕而易舉地支配人們的思維過程，心理態(tài)度以至實踐活動，要改變它需要相當(dāng)?shù)臅r間和

4、努力，達表現(xiàn)了經(jīng)過長時間形成的定勢思維的穩(wěn)固性甚至頑固性。 定勢思維作為人類的一種思維形式，絕不是一無是處。如前所言，它在我們處理和對付一般性問題和日常事務(wù)中是有益處的。事實上我們在大多數(shù)情況下使用的都是定勢思維，因為在更多的情況下，創(chuàng)新思維只有在遇到新問題、新情況，需要我們使用新方法新措施時才派上用場，顯示價值(當(dāng)然對老問題舊憎況用新的方式去思考，常常也會有新發(fā)現(xiàn))。相比而言，一般情況、慣例性事務(wù)在我們的生活與工作中占有較多的比重，如果在不需創(chuàng)新時創(chuàng)新，可能會事與愿違，弄巧成拙。盡管如此，定勢思維的弊端也是明顯的，那就是當(dāng)我們面臨新情況新問題而要求開拓創(chuàng)新時，它就會變成思維的榮榴，阻礙新構(gòu)想

5、的產(chǎn)生，同時也會阻礙我們對新知識的吸納。另一方面，定勢思維有時還能將我們引入認(rèn)識處理某些問題上的歧途，使我們。踏破鐵鞋無覓處?！币虼宋覀冋J(rèn)為，在創(chuàng)新思維的活動中，定勢思維便是它的誤區(qū)。既然是一種誤區(qū)，在創(chuàng)新活動中就應(yīng)該消除它的影確。 (2)影響創(chuàng)新的定勢思維表現(xiàn)人類的定勢思維有許多種類，也有許多表現(xiàn)形式，從思維創(chuàng)新的角度來看，影響下級創(chuàng)新思維的定勢思維誤區(qū)主要有權(quán)威定勢、書本定勢、從眾定勢、經(jīng)驗定勢等幾種形式。走出權(quán)威定勢的思維誤區(qū)權(quán)威是一種客觀存在，在任何時代，只要有人的存在就會有權(quán)威的存在。權(quán)威是某些領(lǐng)域的代盲人，人們對權(quán)威的信任與崇敬是自然而正常的，在這些領(lǐng)域，許多人都習(xí)慣遵從權(quán)威并將權(quán)

6、威的標(biāo)準(zhǔn)作標(biāo)淮。在思維領(lǐng)域也一樣，不少人會不加思索地將權(quán)威人士的觀點照搬過來，以權(quán)威的是非為是非，一旦發(fā)現(xiàn)與權(quán)威相悖的觀點或思想，便會認(rèn)為其是錯誤或荒謬的。這便是思維認(rèn)識中的權(quán)威定勢。在這里我們首先必須說明，由于權(quán)威確實在某一特定領(lǐng)域有雄厚的知識或思想，有相當(dāng)?shù)挠绊懥驼f服力，權(quán)威的思維定勢可以為我們省去許多時間和能力。人不可能樣樣精通，權(quán)威的許多研究結(jié)果我們可以直接應(yīng)用，比如牛頓定理，愛因斯坦相對論，托夫勒的未來學(xué)等等，因而權(quán)威的價值是顯而易見的。這里所講的權(quán)威思維定勢絕不是否定權(quán)威(后面將要談到的書本定勢、經(jīng)驗定勢等均屬此理，本書將不再分析其價值和益處)，我們之所以將權(quán)威思維定勢定為誤區(qū)，

7、只是從創(chuàng)新的角度而官。 從創(chuàng)新思維的角度而言，權(quán)威的思維定勢顯然有它的弊端，當(dāng)人們需要推陳出新時，往往較難突破舊權(quán)威的束縛，很容易順看權(quán)威的思路前行，比如曾長期占統(tǒng)治地位的“地心說”。另一方面，所有偉大的創(chuàng)新者所取得的成就，都是從懷疑權(quán)威，反對權(quán)威甚至推翻權(quán)威開始的，比如布魯諾的。日心說”。在一個組織內(nèi)，當(dāng)下級需要創(chuàng)新思維時，他可能會受到領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的影響，受到領(lǐng)導(dǎo)思維定勢的影響。因此，要具有創(chuàng)新思維，權(quán)威不是一切，權(quán)威的思維不是唯一的思路。 那么，如何走出權(quán)威思維定勢呢?創(chuàng)意思維研究者粱良良、黃牧估在t走進思維的新區(qū))中提出了六條弱化權(quán)威定勢的訓(xùn)練，摘錄如下： A。權(quán)威經(jīng)常依賴于權(quán)威效應(yīng)”找出某

8、一權(quán)威的某種論斷，這種論斷盡管是正確的，但卻與人們的常識或直覺相違背，而且傳播的范圍比較狹窄，一般人不太了解；比如，愛因斯坦相對論中的“尺縮鐘櫻”現(xiàn)象。然后，你把這種權(quán)威論斷告訴周圍人，但是不要打出權(quán)威的旗號，或者干脆冒充你自己的新發(fā)現(xiàn)而介紹給別人，請聽一聽別人的反應(yīng)和評價。你還可以把同樣的論斷告訴另外一些人，但首先聲明這某權(quán)威的觀點，然后聽一聽大家的反應(yīng)和評價，再與上邊的評價作一定比較，你肯定能從中悟出許多道理。A“那是以前的權(quán)威”過全，顧慮可能過多，反而縮手縮腳，構(gòu)成對創(chuàng)新的束縛。比如一個掌握大量文學(xué)理論知識的人，可能會過分拘泥于主題、形象等概念，反而創(chuàng)作不出優(yōu)秀的文學(xué)作品。第五，對下級而

9、言，書本思維的誤區(qū)可能還包括上級的紅頭文件，單位的條條框框，這些東西同樣影響或阻撓他的思維創(chuàng)新。走出準(zhǔn)書本定勢思維誤區(qū)的方法也很多，下面稍列幾條。 A不準(zhǔn)書不是不讀書，相反，多讀書才能不迷信書，當(dāng)然前提必須是活讀與比較，“盡情書則不如無書。 A用批判的態(tài)度讀，從反面的角度讀；挑刺當(dāng)然很不容易，但做到了，你便能“人于書中，出于書中”，讀書而不為書累； A用辯證思維的方法讀，認(rèn)識書本知識的相對性，認(rèn)識書本知識與現(xiàn)實的距離； A用弱化權(quán)威定勢的思路對待書本知識?書是人寫的，因此不可能十全十美。走出從眾思維定勢的誤區(qū)從眾是一種較為普通的社會行為，從眾心理是絕大多數(shù)人都有的心理表現(xiàn)，因而從眾思維也常為人

10、們的一種思維定勢。從眾的思維定勢是大家怎樣想，我也怎樣想；大家怎樣做；我也怎樣做，是入鄉(xiāng)隨俗，少數(shù)服從多數(shù)。在現(xiàn)實社會生活中，為了維持群體的穩(wěn)定性，就必然要求群體內(nèi)的個體保持某種程度的一致性。這種“一致性”首先表現(xiàn)在實踐行為方面，其次表現(xiàn)在感情和態(tài)度方面，最終表現(xiàn)在思想和價值觀方面。然而現(xiàn)實情況卻不完全如此，個人與個人之間不可能完全一致，也不可能長久一致；一旦群體發(fā)生了不一致，那怎么辦呢?在維持群體不破裂的前提下，可以有兩種選擇，一是整個群體服.我們都知道，美國企業(yè)管理的權(quán)威，不一定能管理好中國的企業(yè)；沿海城市的規(guī)劃專家，不一定能規(guī)劃好內(nèi)地的城市，因為地域的差異使得權(quán)威失敗了。如果聽到某種權(quán)威

11、性論斷，請想一想，那位權(quán)威是否外地的?也就是說，他的論斷是否同樣適合本地的具體情況。 A“那是別的領(lǐng)域的權(quán)威”一位歌星就有資格推薦一種喉片嗎?一位運動健將就肯定能制造出高質(zhì)量的運動衫嗎?一位相聲演員就有資格評價一種啤酒嗎?一位發(fā)明家就能夠更好地參政議政嗎?一位名演員對某項政策的評價就更有價值嗎?面對社會上這類權(quán)威漫天“泛化”的奇烴現(xiàn)象有，我們應(yīng)該時刻問自己；他是哪個領(lǐng)域為權(quán)威?他對這個行當(dāng)有研究嗎?他那些脫口而出的話對于這個領(lǐng)域的有價值嗎? A“那是借助外部力量的權(quán)威”權(quán)威的產(chǎn)生有時是很微妙的，在許多領(lǐng)域，被公認(rèn)的權(quán)威往往不是本領(lǐng)域中的頂尖人物；他們是借助外部力量才上升的權(quán)威的。比如，借助政治

12、力量，在某一領(lǐng)域身居要職；借助經(jīng)濟的力量，財大氣粗的全方位攻勢，等等。只要不是十足的窩囊廢，就很容易被推上權(quán)威的寶座。所以，我們遇到某一權(quán)威也要這樣想一想：他成為權(quán)威，是憑借自己的實力，還是憑借外力? A“那與權(quán)威的自身利益有關(guān)”即便是一位真正的權(quán)威，而且是在他的權(quán)威領(lǐng)域內(nèi)發(fā)表意見，也要看是否與他自身的利益有關(guān)。一位科學(xué)家發(fā)明了一種營養(yǎng)品，那么他自己對這種營養(yǎng)品的評價就失去了權(quán)威性，這同行政司法領(lǐng)域中的“回避制度”是同一個道理。與此類似，一個質(zhì)量檢測小組如果要收取資助費，那么它的撿測結(jié)果同樣失去了權(quán)。威性；一位醫(yī)學(xué)家，即便是得過諾貝爾獎的，如果收取了廠商的費用，那他對某一產(chǎn)品的推薦就可能靠不住

13、。這就是“吃了人家的嘴軟，拿了人家的手短”的道理。如果看到某位權(quán)威在賣力地推薦某種產(chǎn)品或者某項觀念，我們首先要想一想：它與權(quán)威的利益有沒有關(guān)系?走出書本定勢的誤區(qū)我們有相當(dāng)多的知識來自書本，書本知識過去、現(xiàn)在乃至將來都是給我們帶來無窮利益的工具，也是我們獲得見識和能力的一條有效途徑。但事物總有兩個方面，對創(chuàng)新思維來說，唯書本的思維定勢肯定會造成許多弊端。書本知識對創(chuàng)新思維的影響和束縛集中表現(xiàn)在以下這么幾個方面：首先，書本知識是經(jīng)過人們的思維加工之后形成的較為。單純”的經(jīng)驗和認(rèn)識，它表示的常常是共性的、一般性的東西，書本知識與真正的現(xiàn)實常有距離或偏差。其次，書本知識是相對較“死”的東西，而現(xiàn)實卻

14、要復(fù)雜的多，并且處在不斷的變化之中。每一種事物都有眾多的聯(lián)系，每種事物又與其它事物構(gòu)成千絲萬縷的屬性，因此單憑書本知識還不能應(yīng)付現(xiàn)實的挑戰(zhàn)。家喻戶曉的“失街串”中，諸葛亮揮淚斬掉的馬謖便是過分依賴書本知識的典型。第三，書本知識并不等于能力。過分的依賴書本知識會影響人對能力的追求，所謂“書呆子”便是一例。不會運用書本知識，不會批判、置疑書本知識，書本知識會耗取你大量的精力與時間，最后導(dǎo)致沒有創(chuàng)造新的東西。漢代有一位皇家書庫的管理人，據(jù)說能背下整庫的書，但一生卻無任何著述。第四，過于精深豐富的專業(yè)知識，處理運用不當(dāng)，有時也會阻礙創(chuàng)新思維的開展。因為有時知識過精，面就容易狹小，知識手。但與其它思維定

15、勢一樣，它對創(chuàng)新思維亦有阻礙。從思維的角度來說，經(jīng)驗具有很大的狹隘性，束縛了思維的廣度。這種狹隘性主要有三方面的表現(xiàn)。首先，經(jīng)驗具有時空狹隘性。任何經(jīng)驗總是在一定的時空范圍中產(chǎn)生的，而且往往也只適應(yīng)于一定的時空范圍；一旦超出這個范圍，某種經(jīng)驗?zāi)芊裼行В３Ｊ莻€疑問。其次，經(jīng)驗具有主體狹隘性。每一個思維主體，不管經(jīng)驗多么豐富，從數(shù)量上說總是有限的，他沒有經(jīng)歷過的事情卻是無窮多的。這樣，當(dāng)他面臨自己所從沒遇到過的事物或者問題的時候，他常常會手足無措，如果單憑自己已有的經(jīng)驗推斷，其結(jié)果大多是錯誤的。第三，個人的經(jīng)驗在內(nèi)容上僅僅抓住了常見的東西，而忽略了少見的、偶然的東西。但是在每一個具體的現(xiàn)實環(huán)境中

16、，總會有大量的平常很少見到的、偶然性的東西出現(xiàn)，如果我們?nèi)匀挥靡酝慕?jīng)驗來處理，則不可避免地要產(chǎn)生偏差和失誤。也可以說，經(jīng)驗在處理常見現(xiàn)象方面得心應(yīng)手，但這種常見現(xiàn)象往往會形成框框束縛我們的思維，使我們難以想見“常見”之外的現(xiàn)象。當(dāng)然以上所講也并不絕對，經(jīng)驗與創(chuàng)新思維之間的關(guān)系，是個較為復(fù)雜的問題。在實踐活動中，隨著時間的推移，我們的經(jīng)驗具有不斷增長、不斷更新的特點，從而有可能使我們看到經(jīng)驗自身的相對性，經(jīng)過經(jīng)驗之間的比較而發(fā)現(xiàn)其局限性，進而開闊眼界，增強見識，使我們的創(chuàng)意思維能力得以提高。在有些場合下，經(jīng)驗本身就意味著新創(chuàng)意。除了以上所講的幾種思維定勢影響下級的思維創(chuàng)新外，還有非理性思維定勢

17、、自我中心思維定勢、線性思維定勢、單向思維定勢等多種形式，這里不再敘述。從某一權(quán)威，與權(quán)威保持一致；二是群體的少數(shù)人服從多數(shù)人，與多數(shù)人保持一致。在一個組織或團體中，“個人服從群體，少數(shù)服從多數(shù)”的要求本來只是一個行為上的準(zhǔn)則，是為了維持群體的穩(wěn)定性的。然而，這個準(zhǔn)則不久便產(chǎn)生了“泛化”，超出個人行動的領(lǐng)域而成為普遍的社會實踐原則和個人的思維原則。于是，思維領(lǐng)域中的“從眾定勢”便逐漸形成了。從眾的思維定勢一旦形成，也不易改變。其中的原因是從眾可以產(chǎn)生一種歸屬和認(rèn)同感，能夠消除自己的孤單、不安、恐懼等心理，人云亦云，人動亦動。然而仔細觀察和分析，許多人其實是一種盲從，通常根本不做什么思考，認(rèn)為既

18、然大家如此，自己也就該如此，理所當(dāng)然。同時許多“犯眾”行為和思想常常遭到社會的群起而攻之，也從另一個方面強化了從眾定勢，使許多人將其作為一種明哲保身的處世態(tài)度?？傊?jīng)過各種強化后，大部分人便把從眾定勢當(dāng)成了一種行動準(zhǔn)則，不斷調(diào)整自己以適應(yīng)群體準(zhǔn)則。從眾定勢雖然有利于集體的一致行動，但它卻不利于個人的獨立思考和創(chuàng)新意識，我們歷史上曾經(jīng)有過的全民一個思想全社會一種聲音造成的悲劇充分證明了這一點；另外，一味的從眾，久而久之，人們便不愿開動創(chuàng)新思維的機器，便會失去創(chuàng)造 6。走出從眾思維定勢誤區(qū)除了需要獨到的見解、深刻的思想之外，還需要勇氣，要擔(dān)當(dāng)一定的風(fēng)險。但也正是如此，打破從眾定勢常常能獲得巨大的

19、成功。走出經(jīng)驗定勢的思維誤區(qū)經(jīng)驗是人們對實踐活動、認(rèn)識的總結(jié)，它在我們的生活和工作中具有十分重要的意義，它可以便我們應(yīng)付日常問題得心應(yīng)。4 橋梁：下級上行交往的藝術(shù)下級要建立良好的上級關(guān)系不僅要堅持一些基本的準(zhǔn)則，更加強溝通，積極向上反饋信息信息是上級決策的基礎(chǔ)，上級在開展各項工作時都離不開信息的支持。因此，上下級之間的信息溝通對于縮小上下級之間的心理距離有極其重要的作用。作為上級應(yīng)掌握和了解下級的情況，做到心中有數(shù)；作為下級，則應(yīng)盡量讓上級了解自己的工作，以求得上級及時的指導(dǎo)和幫助，這對建立良好的上級關(guān)系也同樣重要。因此作為下級要加強對上級的信息溝通。下級在同上級溝通信息中，一要準(zhǔn)確、客觀實

20、在；二要及時，不能滯后；三要全面、完整地反映事物的全貌和來龍去脈；四要防止超載，一次反映信息要有中心有重點；五更注意反映信息的場合和方式方法。向上級反映信息，對工作、對上下級都有益處，它和為了個人私或打擊別人而打的“小報告”有本質(zhì)的原則的區(qū)別。我們反對打“小報告”，而大力提倡下級正常的信息溝通，真正的信息溝通是思想上的見面，是心靈的交融，是工作上的互補，是良好上下級關(guān)系的開端。 (5)掌握容忍與斗爭的尺度在一個組織的領(lǐng)導(dǎo)活動中，下級常常會發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)處事不公或有誤，可是限于當(dāng)時的情境又不便指出，往往陷入進退兩難的境地。這種現(xiàn)象如果處理得不好，就會使上下級關(guān)系緊張起來。對此，作為下級應(yīng)采取的最明智態(tài)

21、度，應(yīng)是既有限忍耐又要合理斗爭(理性的叛逆)。領(lǐng)導(dǎo)活動中的失誤乃至不公是一種不可避免的客觀存在，因此，一個優(yōu)秀的下級，應(yīng)對此保持一種有限的忍耐，要經(jīng)得起一定程度的委屈，做到這一點，對建立良好的上級關(guān)系十分重要。因為即使在現(xiàn)在，上下級之間不論在心理方面還是在權(quán)力、利益方面，都存在著差異和矛盾。當(dāng)矛盾出現(xiàn)以后，暫時忍耐一下，會出現(xiàn)一個緩沖的坡度。如果動輒大吵大鬧就可能失態(tài)、失。需要講究一些方法藝術(shù)。因為上級關(guān)系的建立是一個過程，這種過程本身是一種極為錯綜復(fù)雜的工作過程，方法和藝術(shù)是建立良好上級關(guān)系的橋梁。由于現(xiàn)實中具體環(huán)境、具體人物等因素的不同，建立良好上級關(guān)系的方法藝術(shù)亦有不同，但下面幾點則有共

22、性特征，如將這幾條共性特征與自己在上行交往中的“個性”特征相結(jié)合，便能收到較佳的效果。 (1)隨時進行自我心理調(diào)節(jié)。任何組織中的下級都難免存在各種各樣的心理欲望，其中有些是正常的、合理的，有些則屬于不正常、不合理的。對于不正常、不合理的欲望或需求，下級應(yīng)隨時進行自我心理調(diào)節(jié)，這是建立良好上級關(guān)系的心理基礎(chǔ)。這里首先需要作為下級的每一個人正確審視自己，使對上級的期望值與自我相符。作為下級，總是期望從上級那里得到理解、支持、幫助以及晉升的機會。這是正常的，問題在于這種期望是否適當(dāng)。有些人常因自己的期望過高或不現(xiàn)實而使上級無法滿足，結(jié)果造成對領(lǐng)導(dǎo)有意見，領(lǐng)導(dǎo)對他有看法從而使關(guān)系緊張起來。在這種情況下

23、，解決好這一矛盾，顯然首先需要下級審視并調(diào)整自己的欲望。一般來說，下級對上級的期望以及上級對下級的滿足程度，應(yīng)與下級的貢獻、能力相符。因此作為下級應(yīng)根據(jù)自己的實際情況向上級表達期望，一旦發(fā)現(xiàn)期望過高就應(yīng)及時調(diào)整下來。如果能以比較低的期望出現(xiàn)在上級面前，不僅期望容易得到滿足，同時上級還會認(rèn)為你通情達理，從而得到上級的尊重和信任，建立起良好的上級關(guān)系。 (2)掌握合適的上下關(guān)系度上下級要進行良好的溝通并建立起和諧的上下級關(guān)系，保持一個合適的上下關(guān)系度十分重要。所謂物極必反，真理向前走一步也會變成謬誤，便是對度的重要性的典型概括。 在上下級關(guān)系中把握一個恰當(dāng)?shù)亩龋枰獜倪@么幾個方面加以注意：第一，注

24、意交往的頻率。在一個組織中，下級與上級的交往時間和次數(shù)即不能過密又不能過疏，疏密不當(dāng)都不利于建立和發(fā)展良好的上下級關(guān)系s第二，注意交往的態(tài)度。交往的態(tài)度是交往心理的一種表現(xiàn)，在處理上下級關(guān)系中有的下級因自卑、消極或自大、自傲等心理影響，從不主動與上級交流溝通，自己很難被上級感知；另一方面，有的下級因受急功近利等心理影響，不管上級的共鳴程度、接受程度如何、而過度甚至是盲目地同上級交往，同樣也不利于建立良好的上下級關(guān)系。第三，注意角色交往和非角色交往。上下級的角色交往是一種工作交往，是雙方各自從自己的角色身份出發(fā)進行的交往，這種交往相對而言，工作成分較多，情感成分較少。非角色交往則是上下級均以個人

25、身份進行交往工作成分少而情感成分多。角色與非角色交往的適度是要求下級既不能光進行角色交住，亦不能只進行非角色交往，而是讓兩者交替進行，并充分注意它們的比例。 (3)了解并理解上級我們在前面列舉了上級領(lǐng)導(dǎo)的類型及功能，也闡述了了解自我，改造自我的意義，這里則要求能夠正確了解上級，理解上級。一般來講，對上級了解的愈多，包括上級的思想方法、工作方法、習(xí)慣、個性特征等等，就愈能同上級建立融洽的關(guān)系。光了解上級還不夠，將心比心，設(shè)身處地地替別人著想，不要強領(lǐng)導(dǎo)所難，更不要讓上級為了滿足自己個人私利而無原則、無必要地去犧牲他人的利益。理解是一種互動行為，這樣做，會使上下之間的關(guān)系更加和諧，建立起良好的上級

26、關(guān)系。有限忍耐，是講忍耐有一個限度和分寸，不是無限度的忍讓，那即是喪失原則的表現(xiàn)，也是軟弱無能的表現(xiàn)。因此，下級的有限忍耐應(yīng)與合理斗爭結(jié)合起來。在處理上級關(guān)系的過程中，對上級違背公理，原則，政策等大是大非問題，對上級違反規(guī)定的不正之風(fēng)則不能忍耐，要堅持原則，開展斗爭。但是，這種斗爭必須講究藝術(shù)和方式方法，做到恰當(dāng)合理。這樣既有利于上級接受批評、改進缺點，又有利于上級關(guān)系的健康發(fā)展。同時，還要注意斗爭的場合、時機、分寸和方式，如果不注意這些，良好的愿望可能會引起不良的后果。 (6)一視同仁，堅持等距交往等距交往是要求下級在同上級交往中，對所有的領(lǐng)導(dǎo)成員都一視同仁保持等距。一個下級的上級可能不止一

27、個人，而是兩個人或幾個人。他們的能力可能有的強、有的弱，有的甚至不如自己；有的可能直接影響下級自己的成長進步，有的可能對下級的成長影陶不大；有的可能同自己的性格、氣質(zhì)合得來，談得攏有的則可能與自己的性格、氣質(zhì)不一樣等等。作為一個下級，應(yīng)該從工作和事業(yè)出發(fā)，對上級領(lǐng)導(dǎo)人員一視同仁，建立和發(fā)展正常的關(guān)系，而不應(yīng)從個人的目的、私利或愛好出發(fā)，對某些上級過度親密，對另一些則過分疏遠。這無論對工作、對團結(jié)，還是對自己的上級關(guān)系，都往往害多利少，甚至有害而無益。對上級領(lǐng)導(dǎo)者一視同仁，包括對他們的工作要一樣支持，只要他們的工作是對組織和群體有益的，就應(yīng)該一樣給以支持和幫助，絕不應(yīng)因人而異；在組織上對他們要一

28、樣服從，絕不能把服從上級變成只服從某個人；對他們要按組織原則和程序請示匯報工作，絕不能越過該請示的直接領(lǐng)導(dǎo)事事去找一把手；在態(tài)度上也要一樣對待，不能有的十分親熱，而有的則又非常冷淡；而對上級的錯誤。則要同等批評，絕不能對與自己關(guān)系密切的上級就一味唱“贊歌”，而對與自己關(guān)系不好的上級就盡說“壞話”?？傊?，下級要建議良好的上級關(guān)系有一個過程，這個過程是不斷克服不協(xié)調(diào)因素，達到協(xié)調(diào)的過程，需要下級進行長期努力。只要下級人員認(rèn)識正確，動機端正，再加上靈活的符合實際的方法和藝術(shù)，良好的上級關(guān)系就能夠逐漸地建立起來。以上我們介紹的若干方面，其實都是建立上級關(guān)系的藝術(shù)要領(lǐng)，真正的操作技巧則要下級在具體的上行

29、人際交往中認(rèn)真體味，親自實踐。4 怎樣說不：下級的理性叛逆技巧對上級的決策或意見進行叛逆，并非單純地進行批評和否定并非簡單地陳述自己的意見。對上級的“叛逆”目的在于讓他采納更好的建議而非形成對立。因此，在我們特有的文化傳統(tǒng)中，既便是理性的叛逆，也必須講究說“不”的藝術(shù)與技巧。我們知道，上級和下級是兩個處于不同管理層次的概念，二者之間存在著支配和被支配、股從和被服從的關(guān)系。因此，下級向上級的決定說不，并提出自己的意見，這能否為上級所接受，最后的主動權(quán)和決定極不在下級手里而在上級手里，上級可以接受，也可以利用其領(lǐng)導(dǎo)地位不予接受，這決定于三個條件：一是往往先去肯定外單位的上級的決策、意見的合理性或正

30、確性，再去說明本單位上級的決策、意見的不合理性或不正確性。這種分離式的先揚后抑，多數(shù)情況下，對于密切與上級關(guān)系利少害多。因為這會給你的上級留下這樣一種印象：你認(rèn)為他不如其他上級。下級在對上級提出否定意見時，首先應(yīng)該注意防止這種情況的發(fā)生。上級與上級不一樣，單位與單位不一樣，有許多情況在許多時候，它們之間屬于一種不可比關(guān)系；另一方面，即便可以，當(dāng)需要糾正上級的某些錯誤時，也不該拿別人的優(yōu)點比自占上級的缺點，因為這種濫加比附，往往會傷害上級的自尊心，并引起他對你情緒上的抵觸，從而影響自己的“叛逆”效果和與上級的良好關(guān)系。淡化上級的抵制情緒在某種情況下，下級人員尚未來得及對領(lǐng)導(dǎo)者的不當(dāng)決定進行“叛逆

31、”并提出合理的建議，領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)識已有明顯的傾向性并對各種反對意見產(chǎn)生抵制情緒，下級人員若不采取必要的措施對上級的這種對立情緒加以談化，越提意見越會引起反感，也就談不上參謀效果了。下級的理性叛逆也是為組織利益服務(wù)，為決策者服務(wù)的從理論上講決策者應(yīng)該是“思賢如渴。，不應(yīng)對批評意見產(chǎn)生抵制情緒。但現(xiàn)實情況并不如此，以為每個領(lǐng)導(dǎo)者都能高興地接受自己的批評，是一種幼雅的想法。因此，當(dāng)下級人員發(fā)現(xiàn)決策者有情緒抵制時，就應(yīng)事前研究，弄準(zhǔn)原因。諸如決策人的個人素質(zhì)修養(yǎng)差，主觀偏頗；受到了上級的批評或旁人的挑唆；舉凡歷史的、外部的因素也都可能引起這種抵制情緒。弄清了領(lǐng)導(dǎo)者的抵觸情緒原因之后，再對癥下藥地將其弱化

32、，在弱化的基礎(chǔ)上，提出意見。否則，“叛逆”很可能導(dǎo)致下級與領(lǐng)導(dǎo)者的對立。委婉與暗示手法的起用下級歷叛逆的正確程度；二是上級對下級。叛逆”正確性的認(rèn)知程度；三是下級和上級之間的感情狀況。在現(xiàn)實生活中，盡管有時你的意見是正確的，上級也已認(rèn)識到，便硬是予以否定，你還要服從他，這類事不是絕無僅有的。否定你是由于感情沖突所致，你還要服從他是組織原則所迫。所以下級向上級提出“叛逆”意見，要想取得理想效果，方法和藝術(shù)就顯得更為重要。作為下級，只有努力使自己與上級的思維活動頻率基本相符，使自己與上級的思維配置形式達到最佳組合，才能容易使自己“叛逆”意見的內(nèi)容在上級那里引起“共振”；為上級歷容納和接受，給自己和

33、上級的關(guān)系帶來良好的影響。否則必然收效甚微，或者得到負(fù)效應(yīng)，給自己與上級的關(guān)系罩上陰影。那么，下級究竟如何有效地進行理性的叛逆呢?下面是若干條有效的方法和技巧。 (1)創(chuàng)造和諧的“叛逆。環(huán)境人的思想行為不僅受著社會組織環(huán)境的影響，而且受著人際交往氣氛的影響。在友善和諧的氣氛中，人們的交往親密坦蕩，下級對上級意見的“叛逆”行為也就很少受到惰緒對立等消極因素的干擾。因此，下級人員要善于創(chuàng)造和利用和諧的“叛逆”氣氛，使自己的批評建議能夠被上級采納。下級耍創(chuàng)造和諧的“叛逆”環(huán)境氣氛首先應(yīng)該從達到友善的氣氛效應(yīng)人手。理性的叛逆屬于一種溝通，溝通的規(guī)律和方法很多，創(chuàng)造與保持一種友善和相互信任的氣氛則是最有

34、效和方式之一。實踐證明，人們在一種友好的氛圍中交流溝通，對待事物的態(tài)度和觀點就容易趨于一致，行為也較易協(xié)調(diào)。創(chuàng)造友善氣氛，下級可以使用如下一些技巧：欲抑先楊的善意否定 欲抑先楊的是指下級在否定上級的某些錯誤或不足時，首先要肯定上級決策、意見中的合理部分，然后再策略地否定上級決策、意見中的不合理部分?；蛘呦瓤隙ㄆ鋭訖C是好的，然后指出事情的結(jié)果不好，以引起上級的深思和警覺。就上級決策、意見的一般情況而言，既無常對亦無常錯。但由于上級作為一個組織代盲人的素質(zhì)，其決定中合理的部分通常比不合理的部分要多。 下級對上級決定的理性叛逆就是光去肯定同一決策、意見中的合理部分，再去否定這一決策、意見中的不合理部

35、分；先去肯定正確的決策、意見，然后再去否定錯誤的決策和意見。 欲抑先揚的“叛逆”技巧，其心理基礎(chǔ)是人們的自尊自雹需要。英國營名學(xué)者帕合森和魯斯特莫吉在t事業(yè)成功之路)中寫道：“批評之前，你最好先以表揚鋪路。切記：再好的人也不愿意被指責(zé)做錯了事，為此，你應(yīng)先找出批評對象的某些優(yōu)點予以表揚。人們往往容易接受能看到他的優(yōu)點的人的批評，如果你在批評前沒有先予贊揚，很容易激怒被批評者?！迸僚_森和魯斯特莫吉的話；從人的心理機制上揭示出了批評要輔以表揚否定要予以肯定的重要性。對下級如何理性地叛逆，有深刻的啟迪。另一方面，現(xiàn)實中的大量事實都說明，下級向上級提意見，如果一開口就否定，或者只否定不肯定，盡管有時就

36、其否定的內(nèi)容來看可能是對的，但卻往往達不到預(yù)期效果，不能順利被上級所接受。因為人畢竟是感情與虛榮的動物；虛心接受指責(zé)與批評只是極少數(shù)人的美德。需要指出的是，在運用欲抑先揚技巧時，下級必須將抑揚的內(nèi)容統(tǒng)一于同一對象，而不應(yīng)把二者分開。在現(xiàn)實生活中，有人向上級提意見，往往先去肯定5Ij的上級的決策、意見的合理性或正確性，再去說明自己上級決策、意見的不合理性或不正確性；針對不同的上級，在某些場合，對某些問題，運用委婉與暗示的方法往往能收到更好的效果。有一些下級以為對上級所犯錯誤的叛逆就是尖銳地批評和指責(zé)，其實，這祥有時會激化矛盾，適得其反。一位新上任的教育局局長親自動手起草了一份以素質(zhì)教育為內(nèi)容的講

37、話稿。他查閱了大量資料寫了一份很有理論深度而且論理嚴(yán)密的講話稿，交給辦公室主任征求意見。辦公室主任發(fā)現(xiàn)滿紙書卷氣，旁征博引，似懂非懂，毫無風(fēng)越，說：。您寫的這篇文稿有很高的學(xué)術(shù)價值，如果靠到學(xué)術(shù)刊物發(fā)表，一定是一篇極好的論文?！边@樣，作為下級既贊揚了文章的學(xué)術(shù)價值又巧鈔暗示它不宜作為對群眾宣傳的講話稿。局長意識到達點，和辦公室主任重新共同研究了講話稿的提綱，在會議之后受到了好評。 事實證明委婉與暗示是創(chuàng)造否定的和諧氣氛的又一種技巧，從掌握對方的心理意向出發(fā)，以求雙方目標(biāo)的統(tǒng)一，達到既定效果。 (2)制造尊重的效應(yīng) 對上級否定的目的是幫助對方認(rèn)識錯誤，改進工作，正確決策。因此，下級在對上級。叛逆

38、”時，務(wù)必避免傷害組織決策者的威信、自尊和自信，而應(yīng)用合適的方法與技巧制造一種對上級的尊重效應(yīng)，從而達成自己的目的。保護上級的自尊與自信 上級決策者犯了錯誤后，·通常內(nèi)心總是痛苦的。有時甚至?xí)诔镣吹淖载?zé)中孤獨地煎熬，這時上級的自尊和自信極為脆弱，需要保護。下級不可促使他產(chǎn)生消極自悲，拒不認(rèn)帳，文過飾非甚至推卸責(zé)任的思想情緒。在這種情況下，任何傷害上級面子的否定和建議，都會受到上級的拒絕，都不利于其認(rèn)識和改正錯。也具有較大回旋余地，容易消除可能帶來的不良影響，不致于使自己陷入被動和難堪。相反，若是正式場合談，是以工作角色身份談，是在大庭廣眾之下談，一旦出現(xiàn)失誤和錯誤，則往往回旋余地較

39、少，會損害自己在人們心目中的形象，不良影內(nèi)難以消除?？梢越o上級留下回旋余地。在非正式場合談，以非工作角色談，在私下談，由于比較隨便因而上級的回旋余地也較大，他可以“有則改之，無則加勉”。而在正式場合談，以工作角色談，在大庭廣眾之下談，則不然。由于上級一般應(yīng)對稱所擔(dān)的意見表示態(tài)度，或者肯定你而否定自己，或者否定你而肯定自己，因而基本上沒有回旋余地。在這種情況下，即是自己與上級不發(fā)生直接沖突，對日后保持和發(fā)展與上級的融洽關(guān)系也有害而無益?？梢岳L上級保留尊嚴(yán)。維護個人尊嚴(yán)，可以說是任何人的一種本能。對上級更是如此，上級的尊嚴(yán)，它既和一般人所具有的自尊心相聯(lián)系，又和上級的威信、領(lǐng)導(dǎo)工作有聯(lián)系，是上級提

40、高威信，實施領(lǐng)導(dǎo)工作的必要條件。因此，作為下級必須承認(rèn)上級維護自己尊嚴(yán)的必然性和必要性，在與上級的實際交往中千萬不要傷害上級的葛嚴(yán)。而向上級提出否定或批評多采用非正式場合談，在私下談，剔一殷不會損傷上級的尊嚴(yán)，上級一股也不會有丟面子的顧慮；即使有這種顧慮，也很有限。你對上級的否定或批評就會在一種親切、友好的氣氛中進行，使上級心平氣和地聽取你的意見。相反，若是在正式場合談，以組織角色的身份談，在大庭廣眾之下談，則很容易觸動上級維護尊嚴(yán)的本能，引起抵觸儲緒，產(chǎn)生戒備心理和反感心理，甚至認(rèn)為你的行為別有用心，因而會使他忌恨在心。這樣既不利于組織的事業(yè)，更不利于下級個人的成長。肯定上級的進步與成績當(dāng)下

41、級人員發(fā)覺決策者的決策思想和觀點有錯誤，其方案實際上應(yīng)予全盤否定時，可以從領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計方案的總過程中找出一些微小成績，守可能產(chǎn)生的一些積極效果可以充分肯定，當(dāng)?shù)鼐S護對方的自尊心理。幫助上級提高聲譽一般說來，決策者總是希望其工作結(jié)果得到上下各方的肯定，對提高自己的聲譽有益。這在正常情況下是容易做到的，通常一個方案計劃實施的成效是與決策人的聲譽成正比的。但在現(xiàn)實中，也有一些決策，是不可能取得各方贊賞的，如果下級在否定領(lǐng)導(dǎo)者的某些做法時，讓領(lǐng)導(dǎo)者知道這在本質(zhì)上是為了維護決策者的榮譽，糾正的效果便會明顯。在具體的糾正過程中，下級應(yīng)建議從決策程序上加強科學(xué)性與集體性(如通過多次反復(fù)集體討論)，從執(zhí)行步驟上

42、減少突然性(如分階段逐步實施)，并有一定的宣傳解釋方案，以求最大限度減少決策人的威信損失。 (3)為上級建立自信 為上級建立自信是要求下級在否定決策中的錯誤，提出合理建議時，要努力促成決策者認(rèn)識到下級反對意見的必要性和合理性，產(chǎn)生改正錯誤的愿望和信心，增強實施決策的信心。有了這種樂觀態(tài)度和自信心，下級才易于取得“叛逆。上級的良好效果。下級提出建議時要把有利條件講透，對于實施中的不利因素當(dāng)然不能回避，但應(yīng)分析克股的因素，否則會影響決策人的信心。如果下級自己就模棱兩可，決策者必然就猶疑難決。要善于描繪未來，即對方案實施成功后的社會、經(jīng)濟、文化效益，有充分的定量數(shù)據(jù)的支持證明。當(dāng)決策者產(chǎn)生了足夠的樂

43、觀精神時，采納執(zhí)行下級建議的可能性就增大了。察善于抓住要害，對“叛逆。作必要的解釋闡明工作。這些內(nèi)容主要包括一個決策方案中的一些難點，或用錢過多，或技術(shù)難度較大，或不得人心易矗反對等。下級人員應(yīng)抓住這些難點，多方設(shè)計對策，則有助于解除上級決策者的懷疑顧慮，增強改進與實施的信心。 (4)非正式渠道的利用所謂非正式渠道的利用，是指下級向上級進行必要的“叛逆。時，要多利用非正式場合，少使用正式場合，多利用非工作角色身份，少使用工作角色身份；盡量兩人私下交談，一船不要公開提意見。在現(xiàn)實工作中，大多數(shù)問題都需要通過正式渠道和場合來解決，但也有許多問題在非正式場合解決，以非工作角色身份解決，倆人私下交換解

44、決，更恰當(dāng)，更容易奏效i因此，不能機械地、教條地將所有問題通過正式渠道解決。盡管通過正式渠道解決問題能抑制非組織行為和不正之風(fēng)，但有些問題如果也通過正式渠道解決，就多數(shù)情況而言，由于它違背了人們的心理活動規(guī)律和認(rèn)識規(guī)律，而收效甚微，不能達到預(yù)期目的。在處理與上級關(guān)系，向上級提出批評性和否定性意見時；下級認(rèn)真區(qū)分享由的性質(zhì)、大小，考慮可隨出現(xiàn)的后果，該用非正式手段就用非正式手段，這對既解決問題，又密切上下級關(guān)系十分必要。關(guān)于通過非正式渠道對上級“叛逆。的意義，我們可以從以下幾個方面認(rèn)識o可以給自己留有回旋余地。作為下級，向上級的決定提出否定性意見和批評，不可能保證內(nèi)容百分之百正確。若是在非正式場

45、合談，是以非工作角色身份談，是個別談，即使后來發(fā)現(xiàn)內(nèi)容有出入，甚至有嚴(yán)重錯誤，避免“叛逆”中的沖突下級對上級的“叛逆”，在于促進工作上的溝通，而非引起沖突甚至對立。因此，避免“叛逆”過程中的沖突技巧，對下級人員就十分重要。不要爭當(dāng)表面的勝利者論辯是社會生活中表現(xiàn)自己主張的一種極為普通的活動。我國古代的辯士，曾憑著自己的學(xué)識和辯才，活躍于各諸侯目的政治、經(jīng)濟、軍事、文化舞臺?，F(xiàn)代論辯在國際、國內(nèi)的社會生活中，仍然是一種活躍的社會活動形式，然而，在下級的“叛逆”活動中，下級人員處于輔佐地位，不能象辯士那樣，以學(xué)識的力量，邏輯的力量和言辭的機警，去爭當(dāng)獲勝者。論辯中的獲勝者要達到的是在理論和邏輯上的

46、上風(fēng)，而下級對上級的批評或否定要達到的目的是讓對方采納自己的意見。因此，下級人員不能以咄咄的氣勢去駁倒上級領(lǐng)導(dǎo)者，而應(yīng)該人情人理地、不露鋒芒地去扣動上級的心弦，以替上級著想的輔助態(tài)度，感染上級領(lǐng)導(dǎo)者。淡化溝通障礙在現(xiàn)實工作活動中，下級人員為錯找錯，以挑尋上級的錯誤，來顯示自己的高明，必須是對該問題有獨到見解和認(rèn)識。同時在提供忠告時，最好不要這樣開頭：“你的看法不對，讓我告訴你”。這種挑戰(zhàn)式的態(tài)度，容易把對方報到對立面。如改用這樣的話開頭：“這個問題我有點不同的看法，但可能是片面的，如果不對，請你糾正。對方是沒有理由拒絕考慮的。另一方面在一個組織中，領(lǐng)導(dǎo)人之間的意見分歧甚至尖銳對立有時是難免的。

47、下級人員對于這種分歧，決不可偏袒一方，只能根據(jù)實事求是的原則，按照客觀的依據(jù)表明自己的見解，井依據(jù)部門的決策程序，或首長制或集體表決制的決定，去執(zhí)行實體里，開展批評與否定或參謀建議活動就會出現(xiàn)更多的障礙。下級對上級的理性叛逆也是如此，一個優(yōu)秀的下級，善于在批評與否定或參謀建議活動中培植相互之間的親近感，然后提出參謀建議。有相互間的親近感作媒介，批評否定或參謀建議活動更容易發(fā)揮其作用。要讓上級覺得正確結(jié)論是他自己得出來的當(dāng)下級發(fā)現(xiàn)上級的決策、意見有錯誤和失誤而需要。叛逆”時，不是直接去點破錯誤、失誤之所在，而是用征詢意見的方式，向上級講明其決策、意見本身與實際情況不相吻合，使上級在參考你所提出的

48、眾多資料時，自己得出你想要說出的正確結(jié)論。戴爾·卡耐基曾經(jīng)說過：“如果你僅僅提出建議，而讓別人自己去得出結(jié)論，讓他覺得這個想法是他自己的，這樣不更聰明嗎?”社會學(xué)家的研究成果已經(jīng)表明，人們對于自己得出的看法，往往比別人端給他的看法更加堅信不移。因此，我們要想使自己的想法披上級接受，在許多時候應(yīng)該僅僅提出建議，僅僅提供資料，而其中所蘊涵著的結(jié)論，最后留給上級自己得出。讓上級覺得正確結(jié)論是他自己得出的，可以說是下級向上級提出批評否定、參謀建議的最高藝術(shù)。它將“叛逆”的內(nèi)容，用巧妙的形式表現(xiàn)出來，不諫而諫，即容易達到下級的批評建議目的，又會員大限度地保護了上級的自尊心。由于上下級之間實現(xiàn)了

49、心理上的契合，因而使雙方相處的氣氛融洽，關(guān)系密切。以上我們從人際溝通的角度以及人的心理機制和心理特點方面，闡述了如何對上級進行理性的叛逆而容易被上級接受的若干種方法。其實，實際生活中可以應(yīng)用的方式遠非這幾種。就這幾種方法而官，在具體運用中也應(yīng)該靈活多變，不僅要考慮上級心理因素的可接受性，更要考慮所提建議內(nèi)容的科學(xué)性和批評否定。即使對同僚的錯誤的否定或批評，也只能擺事實講道理，耐心論證其錯誤，不要打擊對方，抬高自己。這既是技巧，也是下級人員應(yīng)有的職業(yè)道德。勇于認(rèn)錯便于長遠溝通下級在否定或批評上級的決定并提出自己建議的“叛逆”活動，出現(xiàn)錯誤是難免的，這時，承認(rèn)確實是自己建議失誤，承擔(dān)應(yīng)負(fù)的責(zé)任，十

50、分必要。這種光明磊落勇于認(rèn)錯的態(tài)度，也有助于啟發(fā)采納錯誤意見的決策者認(rèn)識自己的責(zé)任，增強今后的相互理解，改善長遠的建議效果。下級如果文過飾非，推脫責(zé)任，只能影響今后的進一步溝通和批評建議工作。 (6)謀求上級的認(rèn)同下級的理性叛逆不是對上級的背叛，更不是公開反對上級而是尋求雙方正確的思想的統(tǒng)一。所以，下級要使上級接受自己的建議，必須先使對方認(rèn)同自己的看法。認(rèn)同是上級決策者接受下級參謀建議的基礎(chǔ)。所以，下級人員否定上級的錯誤決定，井為其出謀獻策的本領(lǐng)，不僅包括正確認(rèn)識事物運動的本質(zhì)規(guī)律、尋找正確答案的本領(lǐng)，也應(yīng)掌握能較快讓對方同意你的看法，接受你的否定，采納你的建議的藝術(shù)。謙虛、誠懇是謀求認(rèn)同的基

51、礎(chǔ)有的下級雖然思路敏捷，口若懸河，但一說話就令人感到狂妄、討厭，原因是缺乏誠懇的態(tài)度。下級如果自以為是，慣用訓(xùn)導(dǎo)式語言，用否定上級或組織的既成決定顯示自己的高明，就極易引起決策者的反感、同僚的忌厭，不僅意見難被冷靜接受，而且一旦失誤，就很難再次得到信任。理智與冷靜是謀求認(rèn)同的橋梁 下級理性的叛逆是高度的智力活動，所以必須理智、冷靜地闡述自己的意見，以設(shè)法使決策者理解、比較，從而認(rèn)同批評，重新決策。要忌匆忙、忌急燥、忌粗枝大葉式的陳述，導(dǎo)致難以把自己的理由闡述清楚，不能給對方以冷靜地思考的余地，也就不易達到思想溝通。組織決策者在實施領(lǐng)導(dǎo)活動中，有時需要以聲威示人，故作。怒狀”。但下級的地位與工作

52、的性質(zhì)，決定了它在任何的情況下都是以理服人為主，即便遇到對方暴躁，也必須始終保持理智冷靜的狀態(tài)，才能把自己的意見講透。決策是十分慎重的大事，只有理智地、冷靜地闡述2l楚道理，才可能避免對方因不理解而隨意拒絕或輕率采納，給工作造成損失?？隙▽Ψ揭庖娛侵\求認(rèn)同的起點在對上級的意見或決定“叛逆”之前，下級人員最好不要談與上級認(rèn)識上的分歧，而著重先談一致的問題。先求同，再談異，以表明共同目標(biāo)一致，在此大前提下，再提出不同意見，就易被接受。有經(jīng)驗的，往往能順著上級的思路，運用心理慣性規(guī)律，促進對方的認(rèn)同。如肯定決策人的思路，當(dāng)這種肯定意識強化起來時，再由小到大、由易到難提出你的不同建議，對方就較易點頭肯

53、定。這種簡單技巧，比一開始就求異，形成對立，效果好得多。由于對方的總目標(biāo)一致，并無根本沖突，你對他的否定和批評是在為他出謀獻策，上級的肯定也就變?yōu)槔硭?dāng)然。親近感是認(rèn)同的重要媒介天時不如地利，地利不如人和。在相互理解，相互信任，感情深厚的集體中，或者在情深誼長的朋友之間，相互提出批評否定或參謀建議，被采納的可能性比較大，謀求共同認(rèn)識比較容易。反之，在汲有深厚的感情基礎(chǔ)的人際之間或在相互猜疑的集體。同時還應(yīng)針對不同個性，修養(yǎng)將上級區(qū)別對待。另外一個方面，下級要進行有效的理性叛逆，從自身角度出發(fā)，還應(yīng)注意以下事項：要深刻領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)決策的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)，了解組織的運轉(zhuǎn)程序和工作范疇，掌握

54、組織的內(nèi)外環(huán)境和變化條件及規(guī)律，下級人員的積極性只能在這個前提下發(fā)揮。要比領(lǐng)導(dǎo)知道更多一些具體的事。這是因為全部決策工作中那些務(wù)實的、定量的、數(shù)據(jù)的工作，領(lǐng)導(dǎo)無暇顧及之故。現(xiàn)代科學(xué)精神要強，要博學(xué)，在某些領(lǐng)域甚至比領(lǐng)導(dǎo)還要知道得更詳盡一些。最好要有點科學(xué)顧問的素質(zhì)。組織原則要強，政治品質(zhì)要好。否則，“叛逆”所起的作用危害甚大。在“方案選優(yōu)。面前要果斷止步，在“決策行動。面前要主動退離，切不可有“參與決策”的念頭，要清醒，要慎重。既不失職，亦不能越權(quán)，理性的叛逆，掌握分寸是第一法則。5，善待失?。鹤叱龃煺鄣年幱懊绹某晒W(xué)大師吉米·道南和約翰·麥克斯韋在成功的策略)中列出了戰(zhàn)勝失敗的五大步驟，它們對下級工作人員走出挫折的陰影重樹人生進取之志極有幫助： (1)找出你最近一次失敗的例子，下決心從這次失敗中吸取教訓(xùn)?？梢詥栕约合铝袉栴}：究競是什么東西導(dǎo)致這次失敗?下次遇到類似的情況，我怎樣做可以增加成功的機會?這次失敗是否因為我有什么弱點?如果是，有什么計劃去克服這個弱點?如果仍末這樣做，我要怎樣做才能“重返賽場”? (2)失敗后常常是預(yù)料不到的機會?；仡櫼幌逻^去有什么失敗最終給了你本來沒有的機會。幾乎每個人都至