管理學(xué)案例第二章管理道德與企業(yè)社會責(zé)任

1、第一章 管理活動與管理理論案例一 馬丁吉他的甜美音樂馬丁吉他公司成立于1833年，位于賓夕法尼亞州拿撒勒市被公認(rèn)為世界上最好的樂器制造商之一，就像Steinway的大鋼琴、Rolls Royce的轎車，或者Buffet的單簧管一樣，馬丁吉他每把價格超過10000美元，卻是你能買到的最好的東西之一。這家家族式的企業(yè)歷經(jīng)艱難歲月，已經(jīng)延續(xù)了六代。目前的首席執(zhí)行官是克里斯琴·弗雷德里克·馬丁四世，他秉承了吉他的制作手藝。他甚至遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商，為它們舉辦培訓(xùn)講座。很少有哪家公司像馬丁吉他一樣有這么持久的聲譽，那么，公司成功的關(guān)鍵是什么？一個重要原因是公司的管理和杰出的領(lǐng)導(dǎo)

2、技能，它使組織成員始終關(guān)注像質(zhì)量這樣的重要問題。馬丁吉他公司自創(chuàng)辦起做任何事都非常重視質(zhì)量。即使近年來在產(chǎn)品設(shè)計、分銷系統(tǒng)以及制造方法方面發(fā)生了很大變化，但公司始終堅持對質(zhì)量的承諾。公司在堅守優(yōu)質(zhì)音樂標(biāo)準(zhǔn)和滿足特定顧客需求方面的堅定性滲透到公司從上到下的每一個角落。不僅如此，公司在質(zhì)量管理中長期堅持生態(tài)保護(hù)政策。因為制作吉他需要用到天然木材，公司非常審慎和負(fù)責(zé)地使用這些傳統(tǒng)的天然材料，并鼓勵引入可再生的替代木材品種?；趯︻櫩偷难芯?，馬丁公司向市場推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他，然而，這在其他廠家看來幾乎是無法接受的。馬丁公司使新老傳統(tǒng)有機地整合在一起。雖然設(shè)備和工具逐年更新，雇

3、員始終堅守著高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)音樂原則。所制作的吉他要符合這些嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，要求雇員極為專注和耐心。家庭成員弗蘭克·亨利·馬丁在1904年出版的公司產(chǎn)品目錄的前言里向潛在的顧客解釋道：“怎么制作具有如此絕妙聲音的吉他并不是一個秘密。它需要細(xì)心和耐心。細(xì)心是指要仔細(xì)選擇材料，巧妙安排各種部件。關(guān)注每一個使演奏者感到愜意的細(xì)節(jié)。所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時間。優(yōu)質(zhì)的吉他是不能用劣質(zhì)產(chǎn)品的價格造出來的。但是誰會因為買了一把價格不菲的優(yōu)質(zhì)吉他而后悔呢？”雖然100年過去了，但這些話仍然是公司理念的表述。雖然公司深深地植根于過去的優(yōu)良傳統(tǒng)，現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁卻毫不遲疑地推動公司朝向新的

4、方向。例如，在20世紀(jì)90年代末，他作出了一個大膽的決策，開始在低端市場上銷售每件價格低于800美元的吉他。低端市場在整個吉他產(chǎn)業(yè)的銷售額中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市場的，雖然這款產(chǎn)品無論外觀、品位和感覺都不及公司的高檔產(chǎn)品，但顧客認(rèn)為它比其他同類價格的絕大多數(shù)吉他產(chǎn)品的音色都要好。馬丁為他的決策解釋道：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了?！瘪R丁公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁的管理表現(xiàn)出色，銷售收入持續(xù)增長，在2000年接近6億美元。位于拿撤勒市的制造設(shè)施得到擴展，新的吉他品種不斷推出。雇員們描述他的管理風(fēng)格是友好的、事必躬親的，

5、但又是嚴(yán)格的和直截了當(dāng)?shù)摹ｋm然馬丁吉他公司不斷將其觸角伸向新的方向，但卻從未放松過對盡其所能制作頂尖產(chǎn)品的承諾。在馬丁的管理下，這種承諾決不會動搖?！締栴}】1、根據(jù)卡特茲的三大技能理論，你認(rèn)為哪種管理技能對馬丁四世最重要？解釋你的理由。2、根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。（1）當(dāng)馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時；（2）當(dāng)馬丁評估新型吉他的有效性時；（3）當(dāng)馬丁使員工堅守公司的長期原則時。3、馬丁宣布：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事務(wù)的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了?！边@句話對全公司的管理者履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能意味著

6、什么？參考答案：1、美國的管理學(xué)專家卡特茲提出，有效的管理者應(yīng)具備技術(shù)技能、人際技能和概念技能。一般來講，概念技能對高層管理者最重要，因為由高層管理者所作的計劃、決策等都需要概念技能。技術(shù)技能對基層管理者特別重要，因為其最接近現(xiàn)場作業(yè)。由于管理工作的工作對象是人，因此人事技能是所有層次上的管理者必須掌握的基本技能。從案例中，我們知道馬丁是首席執(zhí)行官，屬于高層管理者。作為高層管理者，概念技能對馬丁最主要。因為他必須制定指導(dǎo)性計劃和吉他公司的發(fā)展愿景。這種管理技能往往來自組織的高層，即高層管理者馬丁。除此馬丁還必須具備一定的人際技能，以便其將這些公司的指導(dǎo)性計劃和發(fā)展愿景與中、基層管理者以及操作者

7、進(jìn)行溝通，取得他們的支持，從而帶來組織的成功。馬丁需要最少的是技術(shù)技能，他應(yīng)該會雇用有必備技術(shù)技能的員工去制造質(zhì)量卓越的馬丁吉他。然而雇用能滿足組織宗旨和計劃的員工是一項困難的工作，因此這種技能必須來自馬丁。2、明茨伯格提出了一個管理者在做什么的分類框架。他認(rèn)為，管理者實際上在扮演三大方面10種不同的但高度相關(guān)的角色。人際關(guān)系角色包含了人與人（下級和組織外的人）以及其他具有禮節(jié)性和象征性的職責(zé)，具體角色包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。信息傳遞角色包括接受、收集和傳播信息，具體角色包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。決策制定角色是作出抉擇，包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。從案例中，我們看到（1

8、）當(dāng)馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時，他在扮演掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、傳播者和監(jiān)聽者。當(dāng)馬丁代表公司環(huán)世界訪問時，他在扮演掛名首腦；當(dāng)馬丁訪問經(jīng)銷商，并向他們展示堅定的、值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)采時，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)馬丁將公司總部的信息傳遞給各個經(jīng)銷商，并提供給他們最新的公司信息時，他在扮演傳播者；當(dāng)馬丁訪問各個經(jīng)銷商時，由于他能匯集各個經(jīng)銷商的信息給公司總部，以便改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，因此他在扮演監(jiān)聽者。（2）當(dāng)馬丁評估新型吉他的有效性時，他在扮演企業(yè)家和混亂駕馭者。作為企業(yè)家，馬丁站在技術(shù)前沿，尋求公司的發(fā)展機會，帶領(lǐng)公司達(dá)到新的水平。馬丁在評估新型吉他的有效性時，他要在多種設(shè)計方案間進(jìn)行比較，選擇最終方

9、案是否與新型吉他相匹配，這時他在扮演混亂駕馭者。（3）當(dāng)馬丁使員工堅守公司的長期原則時，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者、談判者和資源分配者。馬丁吉他的長期原則是公司過去、現(xiàn)在乃至將來發(fā)展的關(guān)鍵因素。馬丁作為領(lǐng)導(dǎo)者，他重申并使員工始終聚焦于該目標(biāo)上。他還可以運用這些原則處理各種沖突和資源配置，這時他在扮演談判者和資源分配者。3、馬丁實際上是強調(diào)馬丁吉他必須變革，才能走向美好的明天。如果馬丁的管理層假定顧客需求和競爭者仍然保持現(xiàn)狀，馬丁吉他公司將走向衰退乃至退出。因此，他的這句話對于管理者意味著要始終牢記在產(chǎn)品、過程和服務(wù)上進(jìn)行變革與創(chuàng)新。也就是說，管理者要在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等所有職能的履行中進(jìn)行變革與創(chuàng)新

10、。案例二 培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人辭職北京某公司章總，工齡有三十多年，在行業(yè)內(nèi)也算是前輩，工作態(tài)度非常嚴(yán)謹(jǐn)仔細(xì)。對公司組織的培訓(xùn)工作非常重視，從培訓(xùn)課程內(nèi)容設(shè)置、培訓(xùn)講師選聘、培訓(xùn)酒店場地簽訂到培訓(xùn)證書印制、培訓(xùn)現(xiàn)場條幅懸掛、培訓(xùn)期間餐飲定單等等，事無巨細(xì)，從頭抓到尾，盡管有專門的培訓(xùn)部。并且經(jīng)常親自蹲點于培訓(xùn)教室現(xiàn)場，中間還不時打斷講師指正講授內(nèi)容；由于公司人員排隊簽字，不時召喚秘書奔走往返來培訓(xùn)現(xiàn)場辦理公文處理文件。一次，章總突然指示培訓(xùn)部下周舉辦經(jīng)銷商銷售顧問培訓(xùn)班和市場經(jīng)理培訓(xùn)班，完全脫離培訓(xùn)工作實施規(guī)劃。培訓(xùn)部不得不馬上開始確定培訓(xùn)講師、擬制培訓(xùn)日程表、商談培訓(xùn)教室、擬訂培訓(xùn)通知等等事項。由于某

11、種原因，報到實際人數(shù)沒有達(dá)到理想狀態(tài)，章總在培訓(xùn)報到現(xiàn)場，果斷指示將兩個班合并為一個班舉辦，以節(jié)省開銷。盡管前期已經(jīng)安排妥當(dāng)，培訓(xùn)講師林教授也強調(diào)培訓(xùn)對象不同，培訓(xùn)內(nèi)容側(cè)重點不一樣，最關(guān)鍵報到時間也不同。章總置之不理。結(jié)果經(jīng)銷商參訓(xùn)學(xué)員得知突然變更，怨聲載道，全部怪罪培訓(xùn)部。章總竟然也在眾人面前大聲斥責(zé)培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人，為什么培訓(xùn)工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部門負(fù)責(zé)人全部到場蹲點，這下更熱鬧了，培訓(xùn)工作不光章總親自指導(dǎo)，各部門負(fù)責(zé)人也不時指東道西，甚至連總經(jīng)理秘書也插手指揮。可想而知，一個簡單的培訓(xùn)活動最終搞得亂七八糟。培訓(xùn)結(jié)束第二天，培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人打了辭職報告?！締栴}】1、培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人為

12、什么會打辭職報告？2、公司管理者的角色定位是什么？參考答案：1、公司管理者應(yīng)該懂得授權(quán)的必要性，明確作為公司管理者的角色定位。有人說，一流的公司管理者能夠發(fā)揮下屬的聰明才智，二流公司管理者只會憑借下屬的體力，三流的公司管理者就只得事必躬親。公司管理者更多把注意力放在自己角色范圍內(nèi)，把握住“要事第一”的原則，高層管理者，管大局、戰(zhàn)略、目標(biāo)、過程，更多放在不緊急但重要的事情上來；中層管理者，管人、管事情，處理那些緊急也重要的事情。2、作為公司管理者，應(yīng)該知人善任，根據(jù)員工的愛好、特長安排合適的崗位。否則，人才也會變成庸才，毫無利用價值，甚至反而成為公司發(fā)展的障礙。這也是對人力資源的極大浪費。公司管

13、理者應(yīng)該合理配置人力資源，實現(xiàn)人盡其才，才盡其用，發(fā)揮人才最大效能，促進(jìn)公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。通過建立科學(xué)的人才評估機制，對引進(jìn)或發(fā)掘的人才進(jìn)行科學(xué)的鑒別與選擇，再給予適宜的崗位，或直接讓人才自己選擇合適的崗位，然后進(jìn)行科學(xué)評估，如此才能達(dá)到理想的人才配置效果.第二章 管理道德與企業(yè)社會責(zé)任案例一 國內(nèi)家具五金企業(yè)專利維權(quán)2008年，聯(lián)合之星以佛山市順德區(qū)龍江鎮(zhèn)實達(dá)五金電器制品廠及佛山市順德區(qū)龍江鎮(zhèn)實達(dá)五金經(jīng)營部等幾家企業(yè)為被告，向佛山市中級人民法院提起專利侵權(quán)的訴訟，涉案賠償金額250萬元。    聯(lián)合之星五金有限公司是一家專業(yè)生產(chǎn)家具五金配件的企業(yè)，公

14、司成立20多年來，通過不斷創(chuàng)新研發(fā)，已取得了包括外觀專利和實用新型專利在內(nèi)的40多項產(chǎn)品專利。近年來，隨著“聯(lián)合之星”品牌名度的上升，聯(lián)合之星的多款專利產(chǎn)品遭到部分同行的惡意仿冒。聯(lián)合之星市場調(diào)查員，在順德區(qū)最大的幾個家具材料城里，發(fā)現(xiàn)多家五金廠都在銷售與聯(lián)合之星專利產(chǎn)品外觀非常相似的仿冒品。其中聯(lián)合之星的功能性沙發(fā)結(jié)構(gòu)專利，被佛山市實達(dá)五金廠惡意仿冒，給聯(lián)合之星的產(chǎn)品銷售和品牌形象造成了惡劣影響。為維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益，聯(lián)合之星在維權(quán)團(tuán)隊多方取證后，起訴了包括佛山實達(dá)五金廠在內(nèi)的幾家侵權(quán)企業(yè)，索賠總金額高達(dá)250萬元。兩起侵權(quán)案件立案后在家具行業(yè)引發(fā)了一陣熱議，包括中國知識產(chǎn)權(quán)報在內(nèi)的多家專業(yè)

15、媒體均對案件進(jìn)行了跟蹤報道。    近日，佛山市中級人民法院就聯(lián)合之星訴佛山實達(dá)五金廠專利侵權(quán)案宣判，判決佛山實達(dá)五金廠立即停止制造、銷售侵犯聯(lián)合之星專利權(quán)的功能性沙發(fā)結(jié)構(gòu)；并銷毀庫存侵權(quán)產(chǎn)品、半成品及專用模具；判決實達(dá)五金廠賠償經(jīng)濟損失150000元，并承擔(dān)相關(guān)訴訟費用。被告的另一家侵權(quán)企業(yè)也在迫于壓力，撤銷了在工商部門的注冊登記。聯(lián)合之星維權(quán)打假行動初戰(zhàn)告捷?！締栴}】 如何看待尊重知識產(chǎn)權(quán)是企業(yè)共同的社會責(zé)任？參考答案 答： 隨著市場機制逐步規(guī)范，以及我國法律制度的不斷完善，越來越多的企業(yè)對知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)日益重視。在本案例中，不少家

16、具企業(yè)在保護(hù)自身創(chuàng)新成果的同時，卻購買和使用侵權(quán)的家具配件，甚至利用侵權(quán)仿冒的家具配件，向供應(yīng)商壓價，導(dǎo)致配件行業(yè)惡性競爭，最終破壞的是整個家具行業(yè)供應(yīng)鏈的良性發(fā)展。在任何時代，法律都只是解決社會矛盾的最底線的辦法和途徑。早在2000多年前，孔子就提出“民信”是最高治國之道。同樣，對知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，光靠法律制裁是不夠的，需要形成一種“道德尊重”的良好風(fēng)尚作為基本保障。因此，要想在中國企業(yè)中形成尊重知識產(chǎn)權(quán)的競爭氛圍，企業(yè)、行業(yè)協(xié)會、相關(guān)行業(yè)展會等，都應(yīng)當(dāng)將知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)上升到“道德尊重”的新高度，在行業(yè)內(nèi)形成一種尊重知識產(chǎn)權(quán)的道德自律性。以本案例的家具行業(yè)為例，經(jīng)過20多年的高速發(fā)展，許多家具企

17、業(yè)都已發(fā)展到了可觀的規(guī)模。在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，引導(dǎo)和帶動行業(yè)向良性方向發(fā)展，是企業(yè)不可推卸的社會責(zé)任。該案例中的“聯(lián)合之星”深知這一道理，因此從05年開始，就借助大型家具展會作為平臺，向業(yè)界宣導(dǎo)知識產(chǎn)權(quán)意識。因為在 金融颶風(fēng)橫掃過后，中國人已從“世界工廠”的美夢中驚醒。廣東省內(nèi)約500家企業(yè)在金融風(fēng)暴下倒閉，使國人深刻認(rèn)識到自主創(chuàng)新的重要性。中國的產(chǎn)品要實現(xiàn)“從出口大國向出口強國的轉(zhuǎn)變”。 為了鼓勵企業(yè)創(chuàng)新，很多展覽會開始還對為具有創(chuàng)新成果的企業(yè)提供最佳的展覽位置，而對于侵權(quán)企業(yè)，則有可能拒絕其參展。然而，要想在行業(yè)內(nèi)形成尊重知識產(chǎn)權(quán)的道德規(guī)范，單憑個別企業(yè)的努力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的

18、。因此，應(yīng)該呼吁媒體、行業(yè)協(xié)會和行業(yè)展會，采取相應(yīng)的手段和措施，推動家具行業(yè)尊重知識產(chǎn)權(quán)道德自律性的形成，在行業(yè)內(nèi)營造一個公平、公正的創(chuàng)新環(huán)境。案例二 國內(nèi)食品安全警鐘長鳴1、福壽螺致病        6月份，北京第一例食用福壽螺導(dǎo)致的廣州管圓線蟲病患者確診。截至8月21日，北京市衛(wèi)生局統(tǒng)計，全市確診的廣州管圓線蟲病病例達(dá)到70例?！笆駠萘x”酒樓因此出名，因為大多數(shù)患者都是食用了該酒樓的福壽螺后發(fā)病的。  2、人造蜂蜜事件       

19、0;7月，中央電視臺曝光湖北武漢等地的“人造蜂蜜”事件。自此，所謂“甜蜜的事業(yè)”也變得苦澀。據(jù)報道，現(xiàn)在蜂蜜造假的手段五花八門，有的是用白糖加水加硫酸進(jìn)行熬制；有的直接用飴糖、糖漿來冒充蜂蜜；有的利用糧食作物加工成糖漿(也叫果葡糖漿)充當(dāng)蜂蜜。造假分子還在假蜂蜜中加入了增稠劑、甜味劑、防腐劑、香精和色素等化學(xué)物質(zhì)，假蜂蜜幾乎沒有營養(yǎng)價值可言，而且糖尿病、齲齒、心血管病患者喝了還可能加重病情。  3、毒豬油事件         8月2日晚，浙江省臺州市衛(wèi)生局執(zhí)法人員根據(jù)有關(guān)舉報，在某油脂廠內(nèi)查扣原

20、料油38600公斤、成品油5300公斤。經(jīng)臺州市和浙江省兩級疾病預(yù)防控制中心抽樣檢測，豬油中酸價和過氧化值嚴(yán)重超標(biāo)，浙江省疾病預(yù)防控制中心還檢出內(nèi)含劇毒的“六六六”和“滴滴涕”。  4、“口水油”沸騰魚        8月，媒體曝光南京某沸騰魚鄉(xiāng)將摻有客人的口水、收桌掃進(jìn)去的剩渣、紙巾、甚至還有煙頭的油，簡單過濾后再給人吃的“口水油”沸騰魚事件。據(jù)報道，這樣重復(fù)用油可以為飯店一個月節(jié)省數(shù)萬元的成本。  5、瘦肉精中毒      

21、0; 9月13日開始，上海市發(fā)生多起因食用豬內(nèi)臟、豬肉導(dǎo)致的疑似瘦肉精食物中毒事故，截至9月16日已有300多人到醫(yī)院就診。9月17日上海市食品藥品監(jiān)管部門確認(rèn)中毒事故為瘦肉精中毒。瘦肉精學(xué)名鹽酸克倫特羅，是一種平喘藥，添加到飼料里，可提高豬的瘦肉率，現(xiàn)已禁用。如果瘦肉精含量過高，可能出現(xiàn)肌肉震顫、頭暈、嘔吐、心悸等中毒癥狀。  6、大閘蟹致癌        10月18日，臺灣衛(wèi)生部門發(fā)布消息，稱從昆山陽澄湖水產(chǎn)公司進(jìn)口的約3噸陽澄湖大閘蟹驗出致癌物質(zhì)硝基呋喃代謝物。后來證實為夸大其詞，國家質(zhì)檢

22、總局10月20日對外表示，今年以來，內(nèi)地大閘蟹出口743噸，沒有發(fā)生質(zhì)量衛(wèi)生問題。據(jù)了解，人體長期大量攝入硝基呋喃類化合物，存在致癌的可能性。而且，蟹體內(nèi)有大量的抗生素藥物殘留，會使食用者產(chǎn)生耐藥性，降低此類藥物的臨床效果。  7、“蘇丹紅”鴨蛋        11月12日，由河北某禽蛋加工廠生產(chǎn)的一些“紅心咸鴨蛋”在北京被查出含有蘇丹紅號。11月14日，北京食品辦又檢出六種咸鴨蛋含蘇丹紅，大連等地也陸續(xù)發(fā)現(xiàn)含蘇丹紅的紅心咸鴨蛋。國際癌癥研究機構(gòu)將蘇丹紅號列為三類致癌物，其初級代謝產(chǎn)物鄰氨基偶氮甲苯和鄰甲

23、基苯胺均列為二類致癌物，對人可能致癌。  8、“嗑藥”的多寶魚        紅心鴨蛋的紅色還沒有褪去，“嗑藥”的多寶魚又席卷而來！11月17日，上海市公布了對30件冰鮮或鮮活多寶魚的抽檢結(jié)果，30件樣品中全部被檢出硝基呋喃類代謝物，部分樣品還被檢出環(huán)丙沙星、氯霉素、紅霉素等多種禁用魚藥殘留，部分樣品土霉素超過國家標(biāo)準(zhǔn)限量要求。而人體長期大量攝入硝基呋喃類化合物，存在致癌的可能性。  9、有毒的桂花魚        

24、內(nèi)地的多寶魚事件還沒消停，11月底，香港地區(qū)食環(huán)署食物安全中心對15個桂花魚樣本進(jìn)行化驗，結(jié)果發(fā)現(xiàn)11個樣本含有孔雀石綠。有問題的樣本含孔雀石綠分量并不多，多數(shù)屬“低”或“相當(dāng)?shù)汀彼健１M管如此，香港食環(huán)署仍呼吁市民暫時停食桂花魚?？兹甘G是有毒的三苯甲烷類化學(xué)物，既是染料，也是殺菌劑，可致癌。它是帶有金屬光澤的綠色結(jié)晶體，可用作治理魚類或魚卵的寄生蟲、真菌或細(xì)菌感染?，F(xiàn)已禁用。  10、陳化糧事件        12月15日，國家食品藥品監(jiān)督管理局發(fā)出緊急通知，因為部分媒體報道北京、天津等地相繼發(fā)現(xiàn)萬噸

25、“陳化糧”，并稱這些“陳化糧”均是“東北米”。長期儲存的陳化糧中的油脂會發(fā)生氧化，產(chǎn)生對人體有害的醛、酮等物質(zhì)。儲存時間過長的陳化糧，會殘留一定量的農(nóng)藥，而且陳化糧會感染黃曲霉菌，繼而產(chǎn)生黃曲霉毒素，長期食用會致癌。【問題】1、 請以食品安全事件為例，談?wù)勂髽I(yè)社會責(zé)任的內(nèi)涵？2、請以食品安全事件為例，談?wù)勂髽I(yè)社會責(zé)任的重要性？1答：社會責(zé)任使企業(yè)追求有利于社會長遠(yuǎn)目標(biāo)實現(xiàn)的一種義務(wù)，它超越了法律與經(jīng)濟對企業(yè)所要求的義務(wù)。社會責(zé)任是企業(yè)管理道德的要求，完全是企業(yè)處于義務(wù)的自愿行為。（1）企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)涵企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)涵十分豐富和廣泛，除法律規(guī)定的企業(yè)行為規(guī)范以外，所有可能影響社會福

26、利的企業(yè)行為都應(yīng)納入企業(yè)社會責(zé)任之內(nèi)。大體上可以體現(xiàn)在以下五個方面。辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久。（努力增強企業(yè)的競爭力，不斷創(chuàng)新，向社會提供更好、更新、更多的產(chǎn)品和服務(wù)，使人民的物質(zhì)和文化生活更美好。同時也為社會提供更多更好的就業(yè)機會，并使職工隨著本企業(yè)的成長而得到全面的提高。）企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范。（企業(yè)的一切經(jīng)營管理行為，包括企業(yè)內(nèi)部管理、產(chǎn)品設(shè)計、制造、質(zhì)量保證、廣告用語、營銷手段、售后服務(wù)、公關(guān)工作等，都應(yīng)符合道德規(guī)范。因為所有這一切都會對社會產(chǎn)生善或惡的影響，尤其是不合格的產(chǎn)品可能對社會造成極其巨大的傷害，“三鹿”奶粉事件就是一個十分典型的案例。）社區(qū)福利投資。（

27、對企業(yè)所在社區(qū)或其他特定社區(qū)的建設(shè)進(jìn)行福利投資，包括醫(yī)院、學(xué)校、幼兒園、老人院、住宅、公共娛樂設(shè)施、商業(yè)中心、圖書館等有關(guān)社區(qū)人民福利的一切設(shè)施的投資，均不應(yīng)以賺取商業(yè)利益為目的，因為社區(qū)為本企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)作出了太多犧牲和貢獻(xiàn)。）社會慈善事業(yè)。（對社會教育、醫(yī)療公共衛(wèi)生、疾病防治、福利設(shè)施及對由于特殊的天災(zāi)人禍所引起的一切需要幫助的人，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身優(yōu)勢適當(dāng)定位，及時伸出援助之手，盡到應(yīng)盡的社會責(zé)任。尤其對那些突發(fā)性社會災(zāi)難事件，例如，地震、海嘯、颶風(fēng)與恐怖襲擊等造成的巨大災(zāi)難，企業(yè)應(yīng)給予特別的關(guān)注，并爭取在第一時間作出快速而適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。但不必相互攀比作秀，應(yīng)當(dāng)實事求是，量力而行。）自覺保護(hù)自

28、然環(huán)境。（企業(yè)應(yīng)主動節(jié)約能源和降低其他不可再生資源的消耗，盡可能減少企業(yè)活動對生態(tài)的破壞。積極參與節(jié)能產(chǎn)品的研究開發(fā)，參與對地球荒漠化和地球變暖所引發(fā)的各種災(zāi)害的研究和治理。）2、答：企業(yè)社會責(zé)任的重要性企業(yè)社會責(zé)任的重要性體現(xiàn)在多個方面，其包括對企業(yè)自身發(fā)展的影響，對與企業(yè)相連的各個利益相關(guān)體的影響，以及對整個社會可持續(xù)發(fā)展的影響。對于企業(yè)自身來說，社會責(zé)任可以帶來商業(yè)“優(yōu)勢”包括：a.吸引、留住、激勵員工；b.通過降低能耗和其他投入而降低成本；c.通過開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)以幫助解決社會問題，帶來創(chuàng)新；d.社會責(zé)任也有助于樹立品牌形象和提高企業(yè)聲譽，建立良好的公共關(guān)系；e.社會責(zé)任也是持續(xù)滿足

29、消費者需要的一種方法，即產(chǎn)品以一種對社會和環(huán)境負(fù)責(zé)任的方式生產(chǎn)出來，滿足社會對于企業(yè)產(chǎn)品的新需求。企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任雖然短期損害了部分股東的利益，但為企業(yè)帶來長期的收益。從短期來看，企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，消蝕了追求利潤最大化的目標(biāo)，但是，從長期來看，由于企業(yè)承擔(dān)了社會責(zé)任，在社會上有較好的口碑，樹立了良好的信譽，最終有助于企業(yè)獲得長期利潤，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。從整個社會意義的角度看，如果更多的企業(yè)承擔(dān)起對社會和環(huán)境的關(guān)注，使得我們能更好地追求可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。a.通過承擔(dān)社會責(zé)任，企業(yè)可以對政府制定的公共政策目標(biāo)有所貢獻(xiàn)。其次，社會責(zé)任還可以提升地區(qū)甚至國家的聲譽；b.企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，可以改善社

30、會福利，企業(yè)具有個人不能比擬的經(jīng)濟實力和社會影響力，在社會遭遇突發(fā)性大災(zāi)難時，企業(yè)的挺身而出，可以有力地改變和影響局勢；c.企業(yè)的社會責(zé)任還體現(xiàn)在對環(huán)境的保護(hù)上。對資源的節(jié)約，對環(huán)境的保護(hù)不僅可以為企業(yè)自身贏得良好的自然環(huán)境，同時還可以提高社區(qū)生活質(zhì)量。第三章 全球化與管理案例一 華為國際化：從“紅高粱”到“高科技”2000年華為的銷售目標(biāo)是250億元，致命的是，適逢電信運營商的建設(shè)計劃流產(chǎn)，國內(nèi)市場大幅度萎縮，華為銷售人員為了達(dá)成目標(biāo)，全力沖刺。即使這樣，也只完成了220億元。此時此刻，華為的國際化出路迫在眉睫。如何迅速讓海外客戶真正接受華為?華為的品牌國際化如何運作?從1999年到2001

31、年，華為的國際化遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)。踏平文化的鴻溝雖然華為的員工在出國之前都會在培訓(xùn)部門接受相關(guān)培訓(xùn)，比如文化之間的差異以及相關(guān)產(chǎn)品等課程。但是那種異地的另一種文化、價值觀、宗教和生活習(xí)慣給他們帶來的是不適應(yīng)。那時候他們最困難。他們遇到了在國內(nèi)沒有想象到的很多問題，首當(dāng)其沖的就是當(dāng)?shù)厝藢χ袊涣私?。剛從巴西回來的國際營銷部的周道平深有感觸：“你真的難以想象他們是怎么看中國的。他們甚至以為中國人還在穿長袍馬褂呢。有一次我們邀請客戶來中國參觀，他們出發(fā)之前到處找相關(guān)書籍，最后決定研讀的書是末代皇帝!” “我們駐扎在國外的員工剛開始工作是很艱難的，他們往往要花費2年的時間來認(rèn)識中國，然后再花12年

32、的時間來認(rèn)識華為，然后還要花12年的時間來認(rèn)識華為的產(chǎn)品，然后才可能答應(yīng)讓我們?nèi)⒓痈倶?biāo)。”李杰向IT時代周刊直陳坦言。在國外開拓市場有很多想象不到的行規(guī)，需要逐漸摸索。剛開始華為人接觸英國電信(BT)時經(jīng)常遭到冷遇，因為他們從來不相信中國人能制造出高質(zhì)量的交換機。那時華為甚至連招標(biāo)的機會都沒有。經(jīng)過幾年的摸索，華為人終于知道了BT的規(guī)矩：要參加投標(biāo)必須先經(jīng)過他們的認(rèn)證，他們的招標(biāo)對象都是自己掌握的短名單(short list)里的成員。終于找到了通往成功的捷徑，于是華為申請參加BT的認(rèn)證。經(jīng)過兩年時間的認(rèn)證，他們改變了以往對華為甚至中國的看法。華為的新聞發(fā)言人傅軍把華為的品牌國際化過程分為3

33、個層次：展覽造勢階段，全面“外交”階段和接受“檢閱”階段。造勢國際大舞臺華為有一條內(nèi)部定律，那就是只要是國際通訊大展，華為一個不落都要參加。每年幾乎要參加20多個大型國際展覽，每年在參展上的投入至少是一個億。在IT時代周刊記者所搜集到的關(guān)于華為國際展的資料中，1999年的埃及電信展、巴西電信展、莫斯科電訊展2000年的南非電信展、突尼斯電訊展2001年的美國展、墨西哥展、印度展華為每到一個新市場，都會把規(guī)模盛大的通信展辦到那里?！?996年2000年，我們每年都要參加幾十個國際頂級的展覽會，一有機會就到國際舞臺上展示自己。1995年開始，我們到日內(nèi)瓦去看國際電聯(lián)ITU的展覽會，1999年華為開

34、始參加ITU的展覽會，到2003年華為參加ITU展覽會的時候，租下的是一個505平方米的展臺，成為當(dāng)時場面最大的廠商展廳之一，給了西方電信運營商一個頗具震撼力的印象?！崩罱芑貞浾f。去年年底，阿聯(lián)酋宣布由華為獨家承建3G網(wǎng)絡(luò)，這是華為甚至是中國廠商全球的第一個WCDMA 3G項目。這個項目一直是華為人引以為豪的，因為這一次他們不是以低價取勝，而是比最低的出價高出一倍，但是客戶因為他們優(yōu)秀的服務(wù)而毫不猶豫的選擇了華為。華為第一個派到阿聯(lián)酋去的是王家定，他剛到那里的時候，還不知道客戶在哪里。只知道客戶Etisalat是擁有世界級的先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)的運營商，并與西方跨國公司擁有多年的合作基礎(chǔ)，而他們對華為的了

35、解卻很少。對于自己的技術(shù)，華為人也信心不足。當(dāng)時，華為的3G技術(shù)尚未完全成熟，而且與客戶的關(guān)系基礎(chǔ)薄弱，雖然幾個項目負(fù)責(zé)人頂著巨大的壓力在阿聯(lián)酋開了實驗局，在最短的時間內(nèi)完成了實驗局的建設(shè)。但是由于技術(shù)還沒完全成熟，而且沒有商用的案例，問題接二連三的出現(xiàn)了，隨后進(jìn)行與客戶的交流效果評估，不幸的事情發(fā)生了，客戶給了最低的分?jǐn)?shù)零分。付出的成本已經(jīng)收不回，以后的機會只有繼續(xù)爭取。但是，在這時他們也沒有放棄跟客戶之間的交流，努力使客戶相信自己全力以赴的決心。盡管技術(shù)上暫時失利，但客戶對他們開始慢慢認(rèn)可。在最后的時刻，他們找到了反敗為勝的關(guān)鍵：2003年10月有兩個展覽日內(nèi)瓦展和海灣Gitex信息展，考

36、慮到市場對運營商業(yè)務(wù)的重要性，他們決定幫助客戶參加展覽會進(jìn)行宣傳。他們知道，這個時候和客戶加強聯(lián)系不但可以促進(jìn)和客戶之間的關(guān)系，而且還會加快項目的決策進(jìn)度。日內(nèi)瓦展覽開展之前，幾個華為的銷售員為幫助客戶搭建展臺調(diào)試設(shè)備，寧愿暫時犧牲自己的展臺，展會開的空前成功，客戶對華為的做法非常滿意，一個展會下來，華為人與客戶之間的關(guān)系基本牢固，Etisalat對華為的服務(wù)意識感到非常滿意。華為成了值得Etisalat相信甚至依賴的一個品牌。后來在投標(biāo)中取勝就成了水到渠成的事情。細(xì)節(jié)的華為一切的宣傳只是手段，國際廠商最終仍需考核的是華為的“內(nèi)功”。李杰回憶說：“英國BT對華為的認(rèn)證做了2年，我們是去年才進(jìn)入

37、他們的短名單的。他們來華為考核時，技術(shù)并非首先要考慮的，而管理體系、質(zhì)量控制體系、環(huán)境等才是最重要的，要保障華為對客戶的交付是predictable(可預(yù)測的)和repeatable(可重復(fù)的)?！睋?jù)悉，BT的考核包括華為的合作伙伴的運營和信用考查;華為的供應(yīng)商資信審核;甚至有一個項目的叫human dignity(人權(quán))，包括華為給員工提供的食堂、宿舍等生活條件，還對華為的供應(yīng)商為員工提供的條件也予以關(guān)注。最終華為在總共5項指標(biāo)中獲得了4個A和一個A-。華為對國際客戶的服務(wù)是十分細(xì)心的,在華為總部有一處客戶服務(wù)中心,在會議廳,酒吧的一側(cè),有鋪滿厚地毯的小開間,訪客很少知其用途,打聽之下,才知

38、是專為阿拉伯客戶特設(shè)的伊斯蘭祈禱室,華為人的周到可見一斑。戰(zhàn)爭結(jié)束后的伊拉克滿目瘡痍，交通和通訊基本已經(jīng)癱瘓。歷經(jīng)戰(zhàn)爭逃亡的親友都失去了聯(lián)系，他們對通訊的渴望使得一個手機號碼價格飆升到500美元。在炮火停歇的短短28天內(nèi)，華為神速地完成了移動網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。網(wǎng)絡(luò)開通的那天，整個伊拉克都沉浸在劫后余生親友互慰的氛圍中。華為人在中國這個新興市場中培養(yǎng)出來的生猛性格，以及在市場上摸索多年關(guān)系營銷的經(jīng)驗使華為迅速打開了國際市場新局面，以至有人揶揄說華為就是這樣把一般的產(chǎn)品打進(jìn)了一流的市場。進(jìn)行中的華為國際化據(jù)調(diào)查，中國每天都有大量的企業(yè)誕生，每天都有大量的企業(yè)滅亡。每十個企業(yè)中只會存活下來一個，總起來說民

39、營企業(yè)的平均壽命只有2.9年。任正非深深知道其中的暗穴，在華為內(nèi)部也多次以生存危機來警醒員工。雖然華為海外市場的業(yè)績不錯，增長率達(dá)90%，占到了總業(yè)務(wù)量的30%，而且預(yù)計今年國際業(yè)務(wù)的分量會占據(jù)總量的40%。但是，急劇膨脹的國際業(yè)務(wù)使得華為人明顯感覺到管理流程跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的速度。華為人現(xiàn)在迫切需要做的是：建立一個全球化的研發(fā)、營銷和服務(wù)體系。中國制造的產(chǎn)品在國際上一向以價格低廉而著稱，據(jù)了解，華為的價格比其他國際競爭對手的價格低30%到50%。在被稱為電信行業(yè)冬天的前兩年，華為就是靠著這個優(yōu)勢打開了運營商精打細(xì)算的錢夾子。但是隨著中國本土公司向海外拓展，海外人員所占比例逐漸上浮，人員成本也在

40、提高。以前的優(yōu)勢越發(fā)消退。目前華為大約有3000多名海外員工，大約每人的補貼是每天40美元到200美元不等，主要根據(jù)員工所在地區(qū)的環(huán)境條件而定。這個逐漸擴大的團(tuán)隊已經(jīng)使任正非感覺到了財務(wù)的壓力。中國素來以人員工資低而占領(lǐng)國際制造業(yè)的市場，但是隨著國際化的推進(jìn)，這種優(yōu)勢在逐漸消失。華為公司自創(chuàng)業(yè)以來，就一直在奉揚土狼精神，但是隨著公司規(guī)模的擴大，內(nèi)部的激勵機制逐漸變化，以前高額的股票紅利開始減少，獎金也隨之降低。這在一定程度上影響了員工的工作激情。華為開始從一個創(chuàng)業(yè)型的公司向傳統(tǒng)的大型企業(yè)轉(zhuǎn)型。華為公司以前的土狼精神開始委靡，曾經(jīng)在幾年前有部分員工因為公司沒有足夠的成長空間而辭職。但是隨著業(yè)務(wù)規(guī)

41、模的逐漸龐大，公司的轉(zhuǎn)型是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。于是，公司開始在研發(fā)和品牌推廣上改善原有的模式。2001年，華為研發(fā)系統(tǒng)開始實施CMM管理，2003年1月經(jīng)過8個月驗證之后，華為印度研究所正式通過CMM五級國際認(rèn)證，成為極少數(shù)取得CMM五級認(rèn)證的企業(yè)之一。華為北京研究所、南京研究所也先后取得CMM四級認(rèn)證。曾經(jīng)有位知名的企業(yè)家說過：“國門之內(nèi)無名牌”。對于當(dāng)前正處于國際化進(jìn)軍中的中國企業(yè)而言，能否成功地實施品牌戰(zhàn)略，成功打造一個國際知名品牌，既是企業(yè)國際化能否取得成功的重要一環(huán)，也是一個企業(yè)國際化是否成功的標(biāo)志。華為是一個發(fā)展中國家的品牌，在發(fā)達(dá)國家占據(jù)要地的高科技行業(yè)里，華為的名字還比較陌生。幾年

42、的拼搶，從國際市場上傳來的卻是華為公司品牌效應(yīng)嚴(yán)重匱乏的回應(yīng)。但是事情正在發(fā)生微妙的改變，2004年的華為正在圖謀上市，IT時代周刊在采訪中得知，華為正在緊鑼密鼓地進(jìn)行較大規(guī)模的結(jié)構(gòu)調(diào)整，除華為技術(shù)外，華為移動、華為軟件、華為投資、華為控股、華為培訓(xùn)學(xué)校、華為服務(wù)等公司已經(jīng)或?qū)⒁闪ⅰ冸x之后的“華為技術(shù)”將來會在海外上市。屆時，華為的國際化品牌知名度將隨之迅速提升。據(jù)了解，以上系列公司之一的華為控股已在去年3月成立，作為華為技術(shù)有限公司的母公司，其最新股東構(gòu)成是：任正非：出資額3500萬元，出資比例0.97%;深圳市華為投資控股有限公司工會委員會，出資額358102.9807萬元，出資比例9

43、9.03%。華為技術(shù)、華為移動、華為軟件、華為投資、華為培訓(xùn)學(xué)校、華為服務(wù)和芯片公司等，將同屬華為控股旗下。其中華為移動公司業(yè)務(wù)主要為各類移動終端產(chǎn)品，包括小靈通手機、CDMA固定平臺(CDMA商用機)、3G手機等。華為某不愿透露姓名的高層向IT時代周刊透露，自2003年至今，華為從國際巨頭“虎口”中奪去了許多大單。目前，包括北電、阿爾卡特對華為的擴張“非常頭疼”。華為不久后的海外上市將使華為的擴張勢頭表現(xiàn)得更為迅猛。透視緊鑼密鼓的一系列重頭戲，華為的國際化野心越來越清晰，越來越逼近現(xiàn)實?！締栴}】1、華為在國際化過程中遇到哪些問題?你認(rèn)為該如何解決？2、如何解決華為國際化的深層次問題？1、華為

44、在國際化過程中遇到的問題主要有四個。第一，國際市場二線作戰(zhàn)的資源配置問題。第二，如何建立國際品牌。第三，如何建立國際營銷網(wǎng)絡(luò)與營銷人才的培養(yǎng)。第四，產(chǎn)業(yè)類型所帶來的競爭難度。對于資源配置問題，個人認(rèn)為解決的辦法就是在保持國內(nèi)資源的配置，國際市場就地取材。要在海外設(shè)立完善的機構(gòu)，以此為窗口，為進(jìn)出口貿(mào)易服務(wù)。就地生產(chǎn)產(chǎn)品，提供技術(shù)和服務(wù)以及人才。這樣的本土化既有利于國內(nèi)市場競爭力的保持，又有利于國外市場的開拓；對于品牌的問題，個人認(rèn)為隨著華為在國際市場上的實力日益增強，國際品牌開始將其作為勁敵，與之合作就會變得困難。解決這個問題我覺得主要有兩個辦法。其一，學(xué)習(xí)海爾的安營扎寨模式。就是在海外直接建

45、立和推廣自己的品牌，樹立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象。其二，就是聯(lián)合國際市場上競爭力同樣薄弱的企業(yè)共同對抗大的品牌；對于營銷網(wǎng)絡(luò)和人才的問題，開始的時候華為打算利用國內(nèi)的銷售隊伍，希望將國內(nèi)的經(jīng)驗延伸到更大的市場領(lǐng)域。但實踐證明，這在發(fā)達(dá)國家是行不通的。我認(rèn)為華為要從根本上這個問題，就需要擴大海外投資，實現(xiàn)本土化，利用本土營銷人才和創(chuàng)建本土營銷網(wǎng)絡(luò)。 2、 華為國際化過程的深層次問題是指管理水平的國際化和資本運作的國際化。華為公司從1997年開始建立與國際接軌的基于IT的管理體系。在全球市場的管理與組織手段上，華為全球化的IT體系有效的支持華為業(yè)務(wù)運作；IT支撐系統(tǒng)建設(shè)的指導(dǎo)思想是，華為的辦事處開到哪里，IT

46、的通訊專線就鋪到哪里，華為的各種電子管理系統(tǒng)就延伸到哪里。辦公、財務(wù)、物流、管理等方面的IT化，使華為能在總部的統(tǒng)一指導(dǎo)下，有序進(jìn)行各個國家市場拓展的原因之一。華為已經(jīng)在海外已經(jīng)建設(shè)了多個通訊網(wǎng)絡(luò)節(jié)點，并在獨聯(lián)體、亞太、拉美、中東北非、歐洲、南非等區(qū)域設(shè)立了大區(qū)的服務(wù)器?；拘纬闪烁采w全球的廣域網(wǎng)絡(luò)體系。華為具備了符合客戶利益的差異化競爭優(yōu)勢，進(jìn)一步鞏固了在業(yè)界的核心競爭力。華為公司自創(chuàng)業(yè)以來，就一直在奉揚土狼精神，但是隨著公司規(guī)模的擴大，內(nèi)部的激勵機制逐漸變化，以前高額的股票紅利開始減少，獎金也隨之降低。這在一定程度上影響了員工的工作激情。因此，華為國際化過程的深層次問題包括資本運作的國際化

47、問題。華為籌集資金最有效的思路，顯然就是“孵化一條能賺錢但是與主營業(yè)務(wù)關(guān)系較疏遠(yuǎn)的產(chǎn)品線合資或者獨立賣掉或上市”。與此同時，華為的“門戶”逐漸開放。自2003年至今，華為從國際巨頭“虎口”中奪去了許多大單。目前，包括北電、阿爾卡特對華為的擴張“非常頭疼”。華為不久后的海外上市將使華為的擴張勢頭表現(xiàn)得更為迅猛。案例二 BISC:西門子的“中國之痛”裁員、重組2005年7月16日，北京潘家園橋一間麥當(dāng)勞餐廳。北京國際交換系統(tǒng)有限公司(BISC)北方區(qū)一位銷售經(jīng)理面對21世紀(jì)世界經(jīng)濟報道記者半晌無語，只是不停地用吸管攪動杯中的冰塊。窗外驕陽似火，正值一年之中最為炎熱的季節(jié)。選擇這樣一個銷售旺季閑賦在

48、家，對于他來說未免有些尷尬，但比起那些即將在大裁員中被迫離開公司的員工，“我還算得上幸運”。幾天前，西門子在華最大的合資公司BISC開始加速其裁員計劃:員工總數(shù)將從現(xiàn)在的 1600人縮減到 1000人，裁員范圍不僅包括生產(chǎn)、服務(wù)部門，還包括從事輔助性事務(wù)的技術(shù)和銷售人員。為避免出現(xiàn)混亂，BlSC采用了以員工合同到期不予續(xù)約的方式進(jìn)行裁員全部BlSC員工和公司的勞動合同均為一年一簽。這位銷售經(jīng)理回憶道，BISC的人員調(diào)整其實從去年12月份就已經(jīng)開始。當(dāng)時由于BISC固定交換產(chǎn)品產(chǎn)量的下降直接導(dǎo)致產(chǎn)品線的閑置，公司已經(jīng)出現(xiàn)生產(chǎn)人員過剩的情況?！爸皇沁t早的事而已”，他說。和裁員計劃同時浮出水面的，是

49、西門子對這個合資企業(yè)進(jìn)行的一次重組。成立于1990年的BISC也是西門子在國內(nèi)最早的合資公司，主要生產(chǎn)窄帶交換設(shè)備。其股權(quán)結(jié)構(gòu)為:西門子控股40%、北京控股占40%、北京兆維科技股份有限公司占8.6%、北京市綜合投資公司占8.67%、北京電信投資有限公司占2.73%。在交換機市場的逐年飽和的大背景下，原本利潤豐厚的BISC在這兩年中幾乎是舉步維艱。2002年，BISC從運營商手中拿到的交換機訂單近1000萬線，而今年上半年還不到300萬線，部分生產(chǎn)線已經(jīng)處于停產(chǎn)的邊緣。為了挽回這種下滑的趨勢，西門子想將3G的技術(shù)和產(chǎn)品注入BISC，并以技術(shù)入股的形式對BISC進(jìn)行增持股份。事實上，從2002年

50、開始，雙方就已就BISC的主營產(chǎn)品從窄帶交換機轉(zhuǎn)向wcDMA基礎(chǔ)和移動交換機的相關(guān)事宜進(jìn)行了談判，但并未就西門子技術(shù)入股的價格達(dá)成一致，據(jù)悉，完整的重組計劃將在今年10月1日前出臺。BISC是否掌握絕對的控股權(quán)對于西門子來說并不重要，因為主要的產(chǎn)品技術(shù)仍將來自西門子，重要的是西門子加大技術(shù)投資后，BISC將會成為西門子在亞洲最大的3G設(shè)備生產(chǎn)基地。BISC總裁辦公室拒絕就裁員和股權(quán)轉(zhuǎn)讓一事發(fā)表任何評論。西門子(中國)有限公司發(fā)言人王傳東稱:確有裁員，但幅度不大。他否認(rèn)BISC將與西門子上海移動通信公司合并的傳言，但對于西門子將以技術(shù)換股權(quán)的說法不置可否。消逝的黃金年代BlSC的黃金年代始于上個

51、世紀(jì)九十年代中期。和諾基亞、愛立信、阿爾卡特等多數(shù)國外設(shè)備商一樣，西門子有意識地選擇了具有政府背景的合作伙伴來幫助其打開中國電信市場的大門。在BISC的中方股東中，具有政府背景的北京控股和當(dāng)時的北京市電信管理局赫然在列。BISC采用西門子技術(shù)生產(chǎn)的交換機投產(chǎn)時，正趕上中國電信市場的固定電話高速增長期，訂單滾滾而來。一位BISC的老員工至今還記憶猶新，“為了趕在拿到訂單后的3個月內(nèi)向運營商供貨，幾乎全部員工都是三班倒地加班。那時候我們唯一擔(dān)心的就是產(chǎn)量跟不上，生產(chǎn)線一刻都不停。”經(jīng)過1995年到2001年的滾動式發(fā)展，BISC一共在國內(nèi)市場拿下4000萬線的交換機市場，成為僅次于上海貝爾的第二大

52、窄帶交換機供應(yīng)商。2001年，BISC完成產(chǎn)值24億元，利潤高達(dá)8億元，“那時，我們都把BISC看作會生金蛋的母雞”。但好景不長，2002年南北電信分拆后，市場出現(xiàn)周期性疲軟，使得原本就習(xí)慣于粗放式發(fā)展的BISC開始走下坡路。由于分拆后網(wǎng)通和電信分別失去了在對方地盤上的接入網(wǎng)，加上本地電話用戶增量放緩，在看不清形勢的情況下，兩大固話運營商停止了對本地固定交換機的采購。在僅剩的網(wǎng)通和電信興建長途骨干網(wǎng)的招標(biāo)中，訂單也幾乎全部被上海貝爾拿走。因為對于運營商來說市場占有率超過90%的上海貝爾“1240”長途交換設(shè)備，不論從硬件的維護(hù)、升級，還是從比BISC的產(chǎn)品要強得多。信產(chǎn)部公布的數(shù)據(jù)顯示，200

53、2年全年國內(nèi)電信市場投資總額近1800億元，比2001年整個電信行業(yè)2400億元的投資縮小了四分之一。市場萎縮帶來的是競爭的加劇。Blsc的銷售人員抱怨說，面對同樣一個訂單，華為的銷售人員可以根據(jù)情況隨時更改價格，而BISC每出一次報價都必須得到總部的同意，等到批復(fù)意見回來后，訂單早就落入對手的腰包了。此外，產(chǎn)品線過于單一也讓BISC在市場上飽受制約。BISC的員工說，在同華為的多次較量中，對方的報價都要比BISC低很多，并不是因為華為的交換機成本低，而是華為的產(chǎn)品線要比BISC豐富得多，一種產(chǎn)品上失去的利潤，可以從別的產(chǎn)品上彌補起來。BISC方面也曾要求從西門子引進(jìn)新的數(shù)據(jù)產(chǎn)品和技術(shù)來保持增

54、長，但是情況并未得到改善，BISC一直存在新品推出過慢的問題。例如DSL產(chǎn)品，BISC直到2002年初才拿到入網(wǎng)證，此時市場已被中興等公司控制，很難打開市場。內(nèi)憂外困之下，BISC的市場一路下滑。2002年底，BISC交換產(chǎn)品的銷售額與華為的比例約為0.6:1。到今年上半年，二者的差距被迅速拉大到0.3:1。諾盛電信咨詢公司負(fù)責(zé)跟蹤電信設(shè)備市場的分析師陳大偉認(rèn)為，BISC的衰落是個長期累積的過程?！巴獠凯h(huán)境上來看，BISC的主打產(chǎn)品一一一窄帶固定交換機一一一的市場接近飽和，空間日益縮小，華為等國內(nèi)廠商同質(zhì)產(chǎn)品從價格、銷售上給BISC帶來很大的壓力?！标惔髠フf，“從BISC公司背景來看，西門子占

55、其40%的股份，只有管理權(quán)而沒有戰(zhàn)略決策權(quán)，導(dǎo)致其新品研發(fā)及市場推廣的投入和力度不夠，全球資源不能很好地在本地共享，從而最終喪失了競爭力?！标惔髠ミ€指出，Blsc直接對西門子在中國電信市場的戰(zhàn)略部署形成牽制，完成對其的重組后，西門子對國內(nèi)合資公司的整合結(jié)果會馬上浮出水面。收回控股權(quán)是利是弊?和愛立信、摩托羅拉不同，西門子在國內(nèi)的電信投資主要以松散的合資公司為基礎(chǔ)，合資公司具有單獨的人事權(quán)、銷售權(quán)，總公司只是起到協(xié)調(diào)的作用。其好處是，各公司可以根據(jù)不同產(chǎn)品的特征來進(jìn)行資源配置。但缺點也顯而易見:由于缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，產(chǎn)品難以形成合力來對抗強大的本地競爭對手。西門子中國的一位高級經(jīng)理講到，面對即將啟

56、動的3G市場，西門子將圍繞北京、上海和廣州三個基地，打造出一個集系統(tǒng)、終端和傳輸?shù)耐暾?G產(chǎn)業(yè)鏈。按計劃，西門子會逐步收回原有合資公司的控股權(quán)，確保合資公司能徹底實現(xiàn)總公司的意圖。其中，對位于北京的BISC所進(jìn)行的重組則是西門子中國3G攻略的核心。但阿爾卡特重金購得上海貝爾后的慘淡經(jīng)營，讓BISC的員工普遍感到不安。2001年10月，經(jīng)過18個月的談判，阿爾卡特向中方股東和比利時政府支付3.12億美元購得上海貝爾50%股份+1股的股份，同時，其在華的主要經(jīng)營業(yè)務(wù)并入新公司。此后，由于新公司管理層對市場判斷出現(xiàn)失誤，加上合資雙方的磨合出現(xiàn)問題，上海貝爾的業(yè)績出現(xiàn)大幅下滑，公司被迫進(jìn)行大規(guī)模裁員

57、。“中方控股時，容易導(dǎo)致內(nèi)部的競爭機制不靈活，在產(chǎn)品定價，新品研發(fā)，市場推廣方面可能都不盡如人意;而改由外方控股后，則容易出現(xiàn)產(chǎn)品、銷售方式不適應(yīng)中國市場的情況。”一位BISC中層回憶道，前兩年，BISC從西門子引入ISDN設(shè)備的生產(chǎn)技術(shù)以滿足運營商的需要，但由于市場變化很快，ADSL幾乎在一夜之間取代ISDN成為了主流。就在其它廠家紛紛轉(zhuǎn)產(chǎn)的同時，西門子方面卻堅持要挖掘ISDN設(shè)備的市場，結(jié)果導(dǎo)致ISDN設(shè)備存貨積壓約2000萬線左右。一位在西門子工作了八年的資深員工也說，西門子屬于那種典型德國傳統(tǒng)的公司，強調(diào)穩(wěn)定發(fā)展，避免劇烈動蕩，但缺乏創(chuàng)新。他認(rèn)為，面對像中國這樣跳躍式發(fā)展的電信市場時，

58、西門子總是要求保持慎重的風(fēng)格，因此缺乏靈活性。似乎是為了配合西門子此次戰(zhàn)略的調(diào)整，西門子(中國)信息通訊集團(tuán)總裁韋思德幾天前在北京露面，為西門子的WCDMA設(shè)備吶喊助威。根據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部剛剛公布的信息，今年14月國內(nèi)通信固定資產(chǎn)投資完成388.3億元，同比增長45.4%，前4個月通信業(yè)投資已完成全年計劃的18.5%，是近兩年來投資完成最好的時期。最遲到明年年中，四張3G牌照就將發(fā)出，到那時候，剛剛完成重組的BISC又該如何面對早已在3G設(shè)備上屯兵多年的華為、中興等老對手?【問題】1、如何評價西門子應(yīng)對跨文化挑戰(zhàn)的態(tài)度？2、這種態(tài)度能夠幫助西門子解決問題嗎？為什么？3、在你看來，西門子應(yīng)該采取何種

59、戰(zhàn)略？參考答案：1、歐美在華企業(yè)應(yīng)對跨文化挑戰(zhàn)存在的問題。近年來歐美在華企業(yè)出現(xiàn)了一味地考慮獨資或控股合資模式在華興辦投資項目的趨勢。西門子在華最早的合資公司一BISC目前面臨的困境是一個典型案例。在西門子方面看來，德方在BISC中只占40%的股份，只有管理權(quán)而沒有戰(zhàn)略決策權(quán)，因而導(dǎo)致其新品研發(fā)及市場推廣的投入和力度不夠，全球資源不能很好地在本地共享，從而最終喪失了競爭力。因此西門子計劃對北京的BISC所進(jìn)行重組，以到達(dá)控股的目的。該計劃被視為西門子中國3G攻略的核心。但阿爾卡特重金購得上海貝爾后的慘淡經(jīng)營的先例讓BISC的員工普遍感到不安。2001年10月，經(jīng)過18個月的談判，阿爾卡特向中方

60、股東和比利時政府支付3.12億美元購得上海貝爾50%股份+1股的股份，同時，其在華的主要經(jīng)營業(yè)務(wù)并入新公司。此后，由于新公司管理層對市場判斷出現(xiàn)失誤，加上合資雙方的磨合出現(xiàn)問題，上海貝爾的業(yè)績出現(xiàn)大幅下滑，公司被迫進(jìn)行大規(guī)模裁員。正如一位BISC中層人士指出:“中方控股時，容易導(dǎo)致內(nèi)部的競爭機制不靈活，在產(chǎn)品定價，新品研發(fā)，市場推廣方面可能都不盡如人意;而改由外方控股后，則容易出現(xiàn)產(chǎn)品、銷售方式不適應(yīng)中國市場的情況?！北热纾皟赡闎ISC從西門子引入ISDN設(shè)備的生產(chǎn)技術(shù)以滿足運營商的需要，但由于市場變化很快，ADSL幾乎在一夜之間取代ISDN成為了主流。就在其它廠家紛紛轉(zhuǎn)產(chǎn)的同時，西門子方面卻堅持要挖掘ISDN設(shè)備的市場，結(jié)果導(dǎo)致IS