組織行為學(xué)案例分析大全

1、組織行為學(xué)案例分析大全問題1. 在GPS公司中“把人員放在第一位”的戰(zhàn)略很有成效。既然如此 有效，為什么不是所有的公司都采納這一做法？談?wù)勀愕目捶ā?. 你是否認(rèn)為“員工第一”的做法更適于某些特定的企業(yè)或行業(yè)？ 如果是，你認(rèn)為它可能適于哪些企業(yè)或行業(yè)？為什么？3. 你認(rèn)為在像GPS這樣的公司中工作，可能存在的缺陷是什么？4. 你認(rèn)為在像GPS這樣的公司中進(jìn)行管理時，可能存在的缺陷是什 么？5. 一些批評家認(rèn)為“員工第一”的政策不能帶來高利潤，但高利潤 允許“員工第一”政策的存在。 你是否同意這種說法？請解釋你的觀 點(diǎn)?；卮?. 為什么不是所有的公司都采納這一做法？ 最顯而易見的答案是， “員工

2、第一”的政策并不適合所有的公司， 有 關(guān)這一點(diǎn)，我想放在回答問題 2 時再詳細(xì)闡述。不過， 除了行業(yè)差別外， 可能還有其他因素影響一家公司對這一政策 的采納。比如企業(yè)的生存狀況。 如果一家公司的資金和客戶資源都很緊張， 或 者由于環(huán)境因素使它必須實行低成本化戰(zhàn)略， 那就很難為所有員工提 供滿意的工作體驗，而只能把注意力集中少數(shù)核心員工身上。此外， 并非在所有的文化背景下都適合這種管理方式。 “員工第一” 這個政策， 與美國強(qiáng)調(diào)個人價值的文化高度吻合。 但在不那么重視個 人價值的社會中， 這種管理方式就未必很有效， 甚至可能由于脫離相 應(yīng)的道德基礎(chǔ)而產(chǎn)生管理上的混亂。以GPS公司實施的“隨處可以

3、領(lǐng)導(dǎo)”的組織方案為例， 在中國就未必 奏效。在長期的家庭和學(xué)校教育中形成的價值觀， 使中國人不僅普遍習(xí)慣服 從于權(quán)威， 也習(xí)慣服從于組織。 適應(yīng)這種文化的組織不僅必須有等級 分明的架構(gòu)，每個 層級中還必須有一個地位鮮明的領(lǐng)導(dǎo)者。人們以 領(lǐng)導(dǎo)者的安排和組織的需要來決定自己的行為， 過分強(qiáng)調(diào)個人主張會 被視為不道德的行為。假如把 GPS公司的制度一成不變的移到一家 中國公司內(nèi)部， 可能會因為缺乏領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威而降低決策效率， 也可能會 給人以缺乏向心力、 凝聚力的印象，反而使公司對員工的吸引力降低。 總 之，在不同的文化中，“員工第一”的政策可能會在產(chǎn)生消極作 用的同時，也抑制了積極作用。2. 你是否認(rèn)

4、為“員工第一”的做法更適于某些特定的企業(yè)或行業(yè)？ 如果是，你認(rèn)為它可能適于哪些企業(yè)或行業(yè)？為什么？絕對不存在適用于所有企業(yè)和行業(yè)的管理方法， “員工第一”當(dāng)然也 是如此。在討論它的適用范圍之前，不妨先來看看GPS公司從這一策 略得到了什么好處。從網(wǎng)上了解的信息來看，GPS是一家專為中小型企業(yè)開發(fā)應(yīng)用程序的 軟件公司， 產(chǎn)品包括員工薪水、人力資源、公司帳目、用戶資源管理 和電子商務(wù)軟件。從中可以看出該公司的經(jīng)營具有以下特征：a) 它是一家服務(wù)型企業(yè)b) 聚焦于中小企業(yè)的軟件需求這一特定的細(xì)分市場c) 客戶需求的差異化程度很高d) 豐富的產(chǎn)品線 d) 行業(yè)技術(shù)革新頻繁 這些特征決定了該公司的核心競

5、爭力源于如下幾個方面：a) 市場營銷能力， 用以把握市場需求的變化， 確定有效的營銷策略， 樹立足夠鮮明的品牌形象b) 研究能力，用以跟蹤最新的技術(shù)革新c) 創(chuàng)造性，用以滿足不同客戶的獨(dú)特需求d) 協(xié)作性，用以保證為同一客戶提供的不同軟件之間的通用性e) 客戶服務(wù)能力，用以對客戶提供充分的售前、售中服務(wù)和持續(xù)的 售后服務(wù)從中可以發(fā)現(xiàn)， 該公司的核心競爭力主要取決于員工個人的經(jīng)驗、 能 力和工作表現(xiàn)和團(tuán)體協(xié)作意識。 而充分滿足員工在生活、 事業(yè)等各方 面的需求， 顯然是激發(fā)他們的工作熱情、 充分挖掘其潛力以最大程度 提供客戶滿意的前提條件。書中介紹到，GPS公司采取了充分的激勵措施，如員工入股、

6、子女入 托、著裝隨意和業(yè)余學(xué)習(xí)等。 此外， 通過占用工作時間的專業(yè)技能培 訓(xùn)、長期職業(yè)計 劃、足夠的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會等措施落實提高員工個人發(fā)展 潛力的承諾。 以雙因素理論來看， 這些措施覆蓋了從保健因素到激勵 因素的方方面面，使得員工對工作感到非常滿 意的同時，也感覺到 沒有不滿意的方面同時， 扁平化的組織結(jié)構(gòu)， 不僅簡化了團(tuán)隊間的協(xié) 作關(guān)系，簡化的垂直層級也為員工在團(tuán)隊內(nèi)部提供了充分的表現(xiàn)空間。這些 措施目標(biāo)明確，方向一致，毫無疑問的可以激發(fā)員工的工作熱 情，當(dāng)然也有利于持續(xù)提升并保持企業(yè)的核心競爭力。從另一個角度看，由于對員工個人能力和團(tuán)體協(xié)作的高度依賴，使GPS必須雇用高素質(zhì)的員工，在這一勞動力

7、市場中，用人企業(yè)對人才 的競爭相對激烈， 勞動者的議價能力應(yīng)該高于平均水平，而公司處 于相對弱勢。 如果不能把企業(yè)設(shè)計為一個人們向往的工作場所， 顯然 不利于雇用并留住那些高素質(zhì)的人才。 “員工第 一”政策提升了 GPS 在勞動力市場中的競爭力， 低流動率又降低了人才匱乏的風(fēng)險， 并可 以有效降低新員工的培訓(xùn)成本。通過以上分析能夠看出，“員工第一”的政策是直接服務(wù)于 GPS公司核心競爭力的構(gòu)建， 這大概可以解釋為什么這個政策會被該公司的管 理層推崇備至了。但是，并非所有行業(yè)的所有公司的核心競爭力都主要來自于個人或工 作團(tuán)隊。以鋼鐵行業(yè)為例，雖然印度的塔塔公司首創(chuàng)了品牌鋼材，采 取了差異化戰(zhàn)略，

8、 對員工的營銷能力、創(chuàng)造性、研究能力也提出了 一定的要求，但總體而言，對這一市場中的絕大多數(shù)客戶來說， 品牌、 個性、差異化并非最重要的因素。其原因在 于，這是一個高度標(biāo)準(zhǔn) 化的成熟產(chǎn)業(yè)， 客戶需求的同質(zhì)化程度很高， 差異化和市場細(xì)分的空 間十分有限， 且行業(yè)技術(shù)革新較慢， 質(zhì)量和價格才是客戶最重要的購 買考 慮因素。所以，穩(wěn)定的質(zhì)量和盡量低的成本，是鋼鐵公司的核 心競爭力之所在。 而保持或提升質(zhì)量、 降低成本最主要的手段在于技 術(shù)革新和流程再造，對員工個人能 力的要求相對很低。即使員工有 很高的工作滿意度、 高昂的工作熱情和無與倫比的創(chuàng)造力及研究能力， 也很難實質(zhì)性的提高機(jī)械設(shè)備的生產(chǎn)效率。

9、同時，由于不需要 很高 的個人素質(zhì)， 鋼鐵企業(yè)面臨的勞動力市場的供應(yīng)也就比較充分。 這樣 一來， 企業(yè)就既有必要也有條件盡可能壓低人員成本， 實行勞動力成 本最小化戰(zhàn)略更符合他 們構(gòu)建自身核心競爭力的需要，而“員工第 一”的政策與這一目標(biāo)并不完全吻合。對比GPS公司和鋼鐵公司的差異，可以得出這樣的結(jié)論，判斷一家企 業(yè)是否適合采用“員工第一”的政策， 關(guān)鍵要看這個政策是否符合該 公司建設(shè)核心競 爭力的需要。進(jìn)一步說，要看“員工第一”的政策 帶來的高滿意度、 高工作積極性及豐富的勞動經(jīng)驗， 是否能高效率的 轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競爭力。下面幾個因素，可 能對這一轉(zhuǎn)化過程的 效率有決定性的影響：a) 提高

10、質(zhì)量、降低成本的主要依賴的是員工個人和工作團(tuán)隊，還是 流程和設(shè)備的更新b) 市場需求差異化程度是高，還是低c) 技術(shù)革新速度快，還是慢d) 人才市場供應(yīng)是匱乏，還是充分 一家企業(yè)在這四條中，與前一種情況的契合程度越高，那么它實施員工第一”政策的效果可能就會越好。3. 你認(rèn)為在像GPS這樣的公司中工作，可能存在的缺陷是什么？a) 由于每個人都可以成為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)，這就對衡量團(tuán)隊業(yè)績提高了 要求。 如果衡量標(biāo)準(zhǔn)過于簡單， 人們很容易就會發(fā)現(xiàn)在某個人或某幾 個人領(lǐng)導(dǎo)下的團(tuán)隊業(yè)績比較高， 其他人在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊時可能會模仿前 輩的思路和模式。久而久之， 在這樣一個相對穩(wěn)定的集體中，可能仍 然無法避免形成大致相

11、似的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，使“隨處可以領(lǐng)導(dǎo)”的 制度 流于表面化b) GPS公司給員工提供了充分的職業(yè)技能培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)，但 這些并不是個人生存技能的全部， 長期在這家公司中任職， 可能終究 會削弱員工應(yīng)付其他挑戰(zhàn)的能力，并對公司產(chǎn)生依賴性c) GPS 公司努力為員工平衡工作和生活矛盾，盡量滿足員工生活上 的需求，使公司、員工及員工的家庭緊緊結(jié)合在了一起。 同事、家人、 工作、生活等因素間的影響 也會相應(yīng)增大，在某一方面發(fā)生的沖突， 有可能對其他方面產(chǎn)生影響， 這是這個政策所面臨的潛在風(fēng)險。 此外， 我想并非所有人都喜歡公司行為過度浸入私人生活， 而不論它是否 對自己有實際的好處4. 你認(rèn)為在像GPS

12、這樣的公司中進(jìn)行管理時，可能存在的缺陷是什 么？a) 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常性的變化，或者說個人角色經(jīng)常性的變化，本身也 可以被視為一種穩(wěn)定狀態(tài)。 一旦這種變化由于某些原因所中止， 同樣 也會引起人們的不適應(yīng)， 那對組織會產(chǎn)生何種影響， 恐怕是管理者難 以預(yù)知的b) 今天是全球化的時代，不少企業(yè)努力將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到成本低廉的國家。其中軟件業(yè)最主要的外包目的地是印度。 而GPS公司的管理風(fēng)格頗具美國文化烙印，是否存在 外包的可能？如果外包一部分業(yè)務(wù)， 是否能在國外分公司也實施相同的管理方法？如果采用不同的管理 方法，是否能有效的協(xié)作？c) 如果企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展順利的階段給與員工非常充分的福利，那么 一旦業(yè)務(wù)下滑

13、，這些福利就會變成企業(yè)沉重的負(fù)擔(dān)， 至少在這個時候， 管理層最先想到的往往就是減 少福利甚至裁員。 這本身沒什么問題， 誰都可以理解。但問題是，如果像GPS這樣一個把“員工第一”當(dāng)作 企業(yè)文化的公司采取這些措施，會不會在員工中產(chǎn)生認(rèn) 同危機(jī)呢？ 會不會從根本上動搖員工對企業(yè)的信任？5. 一些批評家認(rèn)為“員工第一”的政策不能帶來高利潤，但高利潤 允許“員工第一”政策的存在。 你是否同意這種說法？請解釋你的觀 點(diǎn)。我完全反對這種觀點(diǎn)， 它的實質(zhì)是否定了“員工第一”與高利潤之間 的對應(yīng)關(guān)系，而把這一政策簡單的視為企業(yè)給員工提供的福利待遇。 但是從剛才的分析 可以看出，當(dāng)企業(yè)的核心競爭力主要取決與人的

14、 表現(xiàn)的時候，“員工第一”的政策就能夠幫助企業(yè)獲取并保持競爭力， 這當(dāng)然就有可能帶來高利潤。組織行為學(xué)案例分析用說明： 1為了幫助大家對教育組織行為學(xué)的理論學(xué)得懂，用得上，我 們?yōu)槔蠋熀屯瑢W(xué)們設(shè)立了一個案例庫， 本次所上的案例主要是教材當(dāng) 中的， 希望老師和同學(xué)們以各種方式（自己的經(jīng)歷、其他案例的摘 選）不斷補(bǔ)充我們教育組織行為學(xué)的案例庫， （發(fā)到在線討論或我們 的郵箱中）為大家創(chuàng)造一個討論實際問題的園地。1對案例進(jìn)行分析，首先，要在本課程中找到分析案例的相應(yīng) 理論， 說明這一理論的基本觀點(diǎn)， 并用這些觀點(diǎn)有針對性地分析案例 中的事實，闡釋自己的觀點(diǎn)和分析。2一般來講，案例是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的，本

15、案例所提供的參考答 案，只是一個答題思路，僅供大家參考。1抵制聽課說明了什么鎮(zhèn)東初中規(guī)模不算大， 生源基礎(chǔ)參差不齊， 師資業(yè)務(wù)素質(zhì)總體水 平不高，教學(xué)質(zhì)量始終上不去，學(xué)生家長反映強(qiáng)烈，領(lǐng)導(dǎo)也有意見。 新學(xué)期開始后，鎮(zhèn)教育委員 會針對該校情況決定調(diào)教育辦公室李主 任到該校任校長。李校長任校長一周后，召開了學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子會議， 他談了對提高教學(xué)質(zhì)量的初步設(shè)想，他說 “要提高質(zhì)量， 摘掉落后帽 子，就必須加強(qiáng)教學(xué)管理，狠抓教學(xué)工作各個環(huán)節(jié)的檢查，尤其是課 堂教學(xué)的檢查， 因為這是提高教學(xué)質(zhì)量的關(guān)鍵。 我想通過經(jīng)常性突擊 聽課，促使教師 鉆研教材，改進(jìn)教法，提高授課水平， 向 45 分鐘要 質(zhì)量。過去，

16、我們學(xué)校班子沒有重視這項工作，致使少數(shù)責(zé)任不強(qiáng)的 教師混課甚至?xí)缯n，這是突出的薄弱環(huán)節(jié)。 因此，我提議，從明天 起，所有校長、主任按自己所學(xué)專業(yè)， 分學(xué)科到班子隨時聽課， 事先 一律不與教師打招呼，希望大家不要走漏風(fēng)聲。 ”會議后的第二天， 校長、 主任根據(jù)原定方案， 自帶凳子分頭到班 級進(jìn)行不打招呼的聽課。第一次聽課后，部分校長、主任肯定了這種做法，有的說： “這 次不打招呼的聽課，確實發(fā)現(xiàn)了不少問題， 有的教師未備課，就是讀 讀書，有的新教師根本就不 會講課。 ”有的說： “這次聽課也發(fā)現(xiàn)了 不少教師授課能力強(qiáng)， 水平高，以后要注意重點(diǎn)使用。 ”有的還說：“這 樣的聽課今后每過一段時間聽一

17、次，是很有好處 的?！碑?dāng)然，也有一 部分干部提出疑問，認(rèn)為這種聽課方式不夠妥當(dāng)，對教師不夠尊重，易造成逆反心理雖說有不同意見， 第二天仍按事先分工， 繼續(xù)進(jìn)行這項未完的工 作，不料情況與前一天截然不同。這位教師說： “我這節(jié)可主要是讓 學(xué)生做作業(yè)。 ”那個老師說： “我這堂課主要是讓學(xué)生背書。 ”一句話， 就是不愿讓領(lǐng)導(dǎo)聽不打招呼的課?？上攵?，這次校長、 主任真的坐 冷板凳了。這樣的聽課已無法進(jìn)行下去了。 教師的不滿，明里暗里的軟抵抗行動， 李校長耳聞目睹。面對這 意想不到的情況，他陷入了沉思。請以人性假設(shè)理論分析以上案例，并為校長提出新的建議。 2規(guī)章制度是嚴(yán)點(diǎn)好還是寬點(diǎn)好某中學(xué)召開領(lǐng)導(dǎo)班

18、子會議， 研究學(xué)校的規(guī)章制度建設(shè)問題。 黨支 部書記提出，根據(jù)依法治校的精神， 對學(xué)校規(guī)章制度要進(jìn)行全面修訂， 這次修訂要求制度定的嚴(yán) 一點(diǎn)還是寬一點(diǎn)，請同志們討論一下，定 個調(diào)子， 讓各部門根據(jù)這個調(diào)子對規(guī)章制度進(jìn)行修訂。 規(guī)章制度是嚴(yán) 點(diǎn)好還是寬點(diǎn)好，大家議論紛紛。有人認(rèn)為規(guī)章制度就 是要從嚴(yán)、 從細(xì)，越嚴(yán)越細(xì)越能堵塞漏洞。 有人認(rèn)為出問題就說這個制度有漏洞， 不科學(xué)，規(guī)章制度靠人來操作，關(guān)鍵是人的素質(zhì)問題，高素質(zhì)的人就 是沒有制度約 束，也不會出問題。制定制度要建立在對同志基本信 任的基礎(chǔ)上，并不是說制度越嚴(yán)越好，把什么都定的很死，不利于發(fā) 揮責(zé)任人的作用，要給責(zé)任人一點(diǎn)負(fù)責(zé)的空 間。雙

19、方爭持不下。談?wù)勀銓σ陨习咐岢龅膯栴}的認(rèn)識， 以人性假設(shè)理論為依據(jù)， 說明 你的理解和看法。3知人善任，用人所長某中學(xué)選拔教學(xué)處主任， 學(xué)校經(jīng)過考察提出了學(xué)校唯一的碩士小 張老師。那時，小張剛剛 29 歲，是該學(xué)校學(xué)歷最高的年輕教師。不 僅如此，由于其突出的 科研成果，被評為全國優(yōu)秀教師。另外，小 張還是黨員，參加過本市的黨代會。 他為人謙虛謹(jǐn)慎，待人和謁可親， 被同事們認(rèn)為是難得的好人。 小張老師的不足之處是在此之前沒有承 擔(dān)過任何管理工作、 而且他不太愿意進(jìn)行交際活動， 平常學(xué)校行政工 作也不怎么過問。在學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子會上，大家一致認(rèn)為， 小張德才兼?zhèn)洌耆?干部的 "四化&

20、quot;要求，是教務(wù)主任的合適人選，于是，一致同意小張擔(dān) 任教務(wù)主任。當(dāng)校長會同 人事干部找小張談話時，小張表示自己工 作能力不行，做教務(wù)主任不合適，最好還是讓他靜靜心心地搞業(yè)務(wù)。 但經(jīng)過校領(lǐng)導(dǎo)和人事同志做工作后，小張服從了組織的 決定。教師對新的教務(wù)主任寄予了很大的期望， 并積極給予配合。 然而， 不久之后，他們就大失所望。 他們發(fā)現(xiàn)，新的主任不僅對學(xué)校教學(xué)管 理缺乏思路，而且魄力不夠、缺乏 主見。小張自己也在班子內(nèi)部提 出，這個班子就做個 "維持會 "吧。于是，在這之后的一年多 時間里， 學(xué)校工作就這樣維持著現(xiàn)狀， 許多發(fā)展機(jī)遇都未能及時抓住， 學(xué)校發(fā) 展處于停滯狀況

21、。一些教師從期望變?yōu)槭?，又變成了不滿。小張自己也感到教務(wù)主任這個工作成了他的包袱， 進(jìn)而有了思想負(fù)擔(dān)，并且，由此影響了身體。在這種情況下， 小張向?qū)W校提出了辭呈， 要求辭去教務(wù)主任的職 務(wù)。但是，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)為班子組建時間不長， 與四年任期的到期 期限相差太遠(yuǎn)， 加之小張又沒有犯什么錯誤， 所以不能批準(zhǔn)他的辭職 申請。然而，小張去意已定，于是，他不去參加學(xué)校召開的任何有關(guān) 會議和活動 ，也不召開教務(wù)會議，甚至連主任辦公室也不去。這個 狀況維持了幾個月， 學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子才同意小張的辭職。 就這樣小張從 做了兩年的教學(xué)主任崗位上無功而退。在管理活動中應(yīng)確定怎樣的用人原則，并以此分析以上案例。 4

22、實習(xí)小組組長應(yīng)由誰來當(dāng)？馮陽生老師是個讓領(lǐng)導(dǎo)頭疼的人物，對他真是寵不得又橫不得。 馮老師的教學(xué)水平高、工作能力強(qiáng)， 地區(qū)、省里都有名氣。學(xué)校交給 他什么工作，都能按質(zhì)按量完成，學(xué)生信任、 家長放心。 但他那股直 沖沖的傲氣讓領(lǐng)導(dǎo)不舒服。學(xué)校該實習(xí)了，王校長按慣例擔(dān)任實習(xí)領(lǐng)導(dǎo)小組組長，副校長、 教務(wù)主任依次排列， 最后考慮到要有個能干的組員， 于是就請到了馮 老師。馮老師爽快地答應(yīng) 了，并講了自己對實習(xí)的設(shè)計，聽得王校 長一個勁地點(diǎn)頭。但最后馮老師提出條件： 要我干，一定干好， 但要 把實習(xí)小組組長讓給我，你們可規(guī)定權(quán)限和驗收標(biāo)準(zhǔn)。 王校長聽到 這有些生氣，不知如何是好？如果你是校長會如何做，為

23、什么？ 5教學(xué)主任于與教務(wù)主任某中學(xué)教務(wù)副主任趙老師憑著苦干和奉獻(xiàn)精神， 贏得學(xué)校多數(shù)教 師的稱贊，多次被評為先進(jìn)教師。但也有不少教師持不同意見： “光 知苦干，教學(xué)質(zhì)量上不去， 這樣的先進(jìn)沒有多少影響。 ”工“作講效益， 干 12 小時的人不一定比干 8 小時的人強(qiáng)。 ”姚校長分析了趙老師的業(yè)務(wù)能力和教學(xué)水平： 趙老師文化基礎(chǔ)較 弱，語言表達(dá)能力 不強(qiáng)，但關(guān)心集體，愛校如家，工作勤懇，堅持 原則，而且善于理財。 于是姚校長提議將趙老師調(diào)離教學(xué)崗位， 提任 他作了總務(wù)主任。趙老師作了五年總務(wù)主任，工作非常出色，在他的主持下， 學(xué)校 蓋了三幢大樓，修建了標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)動場，校容校貌徹底改觀。試以工作環(huán)境

24、和工作要求與人的能力相適應(yīng)的理論進(jìn)行分析。 6這位班主任應(yīng)如何評價呢？某中學(xué)的小王老師經(jīng)常遲到， 注重打扮， 在年級主任會議上成了 議論的焦點(diǎn)。關(guān)于小王的遲到問題， 領(lǐng)導(dǎo)多次找她談話， 每次她都誠 懇地接受批評， 表示今后一定改正， 但總是老毛病長犯。 關(guān)于小王的 服飾，既合潮流，又脫俗套，高貴、典雅是學(xué)校的一道風(fēng)景線。學(xué)生是如何評價他們的班主任呢？在一次座談會上， 學(xué)生談了對 王老師的看法：王老師是我們遇到的最好的老師。為什么說她最好， 最主要是她尊重學(xué)生、理解 學(xué)生，這是我們高中學(xué)生最需要從老師 那里得到的。 我們以前的班主任都是一些對工作非常認(rèn)真、 負(fù)責(zé)的老 師，他們事無巨細(xì)，樣樣要管，

25、我們只好表面敷衍他們， 內(nèi)心特別 反感。而王老師就很理解我們，她總是抓一些大事情，營造好的學(xué)習(xí) 氛圍。她對我們說一個人從小就要不斷豐富自己，有知識、有能力， 才能立于不敗之 地。對于一些小事情，她管的很少。比如有一次， 學(xué)校規(guī)定我們年級在星期日都要去看學(xué)校的籃球比賽， 我們班一些同 學(xué)星期天要補(bǔ)課，向她請假，她都同意了。還 有一些對籃球沒興趣 的同學(xué)編出各種理由，向她請假，她也同意了。她對同學(xué)十分和善， 就是對班里學(xué)習(xí)最差的同學(xué)也總是和顏悅色。 如果說對同學(xué)有不好的 影響， 就是她總遲到，所以我們班也不把遲到當(dāng)回事。說起王老師 的打扮， 女同學(xué)欣賞不已。那些衣服大多是王老師自己設(shè)計的， 我們

26、不僅欣賞，還很佩服。而且，王老師 不僅注重穿著，更注重教學(xué)， 她的英語課上的特別棒，發(fā)音很好聽。我們班的女生不僅學(xué)習(xí)認(rèn)真， 平時穿著也注意和諧，這有什么不好嗎？學(xué)校該怎樣做，這個班主任要不要讓王老師繼續(xù)擔(dān)任？ 請以教師職業(yè)應(yīng)具備的個性品質(zhì)為依據(jù)， 分析以上案例， 談?wù)勀?對小王老師的看法，并為學(xué)校提出建議。7姜村的秘密魯西南深處有一個小村莊 ,叫作姜村。每年都有幾個人考上大學(xué)、 碩士、博士而聞名遐邇，久而久之人們稱之為大學(xué)村。二十多年前，姜村來了以為 50 多歲的老教師。聽人說這位教師 是大學(xué)教授， 不知什么原因被貶到這個邊遠(yuǎn)的村子。 這位老師叫了不 長的時間以后，就有一個傳 說在村子了流傳：

27、這位老師能掐會算， 他能預(yù)測孩子的前程。原因是，有的孩子回家說：老師說了，我將來 能成為數(shù)學(xué)家；有的孩子說：老師說，我將來能成為音樂 家；有孩 子說：老師說，我將來能成為錢學(xué)森那樣的人不久，家長門發(fā)現(xiàn)他們的孩子與以前大不一樣了。 他們變得懂事 而好學(xué)， 好像他們真的是數(shù)學(xué)家、作家和音樂家的材料了。老師說會 成為數(shù)學(xué)家的孩子對數(shù)學(xué)學(xué)習(xí)更加刻苦； 老師說成為作家的孩子語文 成績更加出類拔萃。孩子門不再貪玩兒，不再像以前那樣嚴(yán)加管教， 變得更加自覺了。家長很納悶，也將信將疑，莫非孩子真的是大材料， 被老師道破 了天機(jī)？就這樣過了幾年， 奇跡發(fā)生了。 這些孩子到了參加高考的時 候，大部分都以優(yōu)異的成績

28、考上大學(xué)。這位教師在姜村人的眼里變的神乎其神， 他們讓他看自家的宅基 地，測自己的命運(yùn)，可是作者為老師卻說，他只會給學(xué)生預(yù)測， 不會 其他的。這位老師年齡大了， 回城了， 但他把預(yù)測的方法教給了接任的老 師。接任的老師還在給一級一級的學(xué)生預(yù)測著， 而且他們堅守著老教 師的囑托，不把這個秘密告 訴村里的人。我的幾個朋友是從姜村出 來的。他們說從他們考入大學(xué)的那一刻起， 就明白了這個秘密， 但他 們都自覺地堅守起這個秘密。姜村老師的秘密是什么 ?并以此分析、論述此案例。 8一位男老師拒絕領(lǐng)獎?wù)f明了什么？某校在年終時， 召開了一次授獎大會， 當(dāng)校長宣布本學(xué)期先進(jìn)工 作者名單， 并請這些教師上臺領(lǐng)獎金

29、時， 卻有一位中年男老師拒絕領(lǐng) 獎。理由是：他不愿意要這 份獎金。是不是這位教師自愧無功受祿， 或是認(rèn)為獎金太少，遠(yuǎn)沒有體現(xiàn) “按勞取酬 ”的原則？都不是！這位教 師工作熱情，教學(xué)成績名列前茅，完全夠得上先進(jìn)的 資格。這是全 校教師有目共睹，眾口一詞的。他本人也不認(rèn)為這近百元的獎金太少。 老實說， 今年先進(jìn)工作者的獎金大大超過了往年。 事后，校領(lǐng)導(dǎo)特地 將這份獎金 送到了他家。但他就是堅辭不收。言語間，終于流露了 他的本意： “我就弄不清他張某（這位張某，工作一般，人際關(guān)系特 別好）也能得這份獎！難道我的血汗只流 了他那么一點(diǎn)點(diǎn)！ ”校領(lǐng)導(dǎo) 聽后恍然大悟.9全勤獎某校決定采取 “滿勤獎 ”的制

30、度加強(qiáng)管理，出滿勤者當(dāng)月有獎，缺 勤一次則全部取消。這一辦法實行后第一個月效果很好，無人缺勤、 遲到，教學(xué)秩序趨于正常。兩個月后， 工作一直認(rèn)真負(fù)責(zé)的王老師因病請假兩天， 病未痊愈 就來上班，卻被扣發(fā)了獎金。李老師經(jīng)常小病大養(yǎng)， 實行“滿勤獎 ”后， 人是來了， 課也上了， 教學(xué)效果差，獎金卻照拿。趙老師在月初遲到 兩次，在他看來這月獎金已經(jīng)沒有了，又何必一定準(zhǔn)時來上班呢？ 針對以上案例， 你對“滿勤獎 ”的激勵方式有何看法？你認(rèn)為應(yīng)怎 樣調(diào)動教師的積極性？10業(yè)務(wù)檔案新校長說： 老師們的辛勤勞動和創(chuàng)造不能成為過眼煙云， 教師的 勞動不可能像工人那樣量化記酬、 也不能像農(nóng)民那樣個體承包， 要克

31、 服干好干壞都一樣的弊端， 就必須把教師的功績記錄在案，業(yè)務(wù)檔 案具有權(quán)威性， 可以為今后教師晉升、提工資、獎勵提供詳實客觀的 依據(jù)，也是學(xué)校的財富。 業(yè)務(wù)檔案只記功不記過。 建立業(yè) 務(wù)檔案后， 出現(xiàn)了教師自發(fā)向上， 大家比貢獻(xiàn)的局面， 老教師煥發(fā)了青春； 想改 行的年輕教師當(dāng)年就發(fā)表多篇論文。試用相關(guān)激勵理論分析、 論述以上管理方法之所以產(chǎn)生這樣效果 的原因。11教案風(fēng)波 一所學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)決定用展覽教案的方式檢查教師的教學(xué)質(zhì)量， 卻出 現(xiàn)了一場不大不小的風(fēng)波：兩位年輕教師的教案， 條理分明、語言漂 亮，可稱一流，但他們?nèi)粘?的教學(xué)效果不好； 兩位老教師教案簡單、 間用符號、不合規(guī)范， 但他們的教

32、學(xué)深受學(xué)生歡迎；另有一位教師的 教案只有一份 “板書設(shè)計 ”和一份“雙基歸類表 ”，而 他講課時用這兩 份“自行設(shè)計 ”的板書和圖表，教學(xué)效果非常好。用什么標(biāo)準(zhǔn)來要求， 使校長遇到了難題。試以所學(xué)理論分析、 論述產(chǎn)生上述情況的原因， 并提出解決的辦 法。12總務(wù)主任的 “苦經(jīng) ” 總務(wù)主任老陳一坐到校長的面前就訴苦： “這里要錢，那里也要 錢?？墒巧霞墦軄淼慕?jīng)費(fèi)只那么一點(diǎn)，實在難以照顧到各種開支。各 個教研組要求買這買那， 如不滿足就意見一大堆。 有些人在背后說我 是鐵公雞 '?！崩详愓f， 今天數(shù)學(xué)教研組長李老師向總務(wù)處提出， 要給每個老師 買一套新版的各年級的數(shù)學(xué)教材，可那要不少錢，

33、學(xué)校的經(jīng)費(fèi)有限， 還有許多要開銷的地方，要 節(jié)約使用。化學(xué)組的小袁老師說，應(yīng)該 把教學(xué)經(jīng)費(fèi)分到各教研組包干使用。 接著老陳又說， 總務(wù)工作不僅是 經(jīng)費(fèi)上的問題多，其他的矛盾也不少。團(tuán)委書記小李與物 資局小馮 結(jié)了婚， 在那邊分得一套房子，很少在學(xué)校住宿。 他那間房有兩家盯 著要。一間房子幾家都想占， 也不好處理。還有保管員年齡大， 病又 多，干不了那份工 作。原來的食堂管理員調(diào)做出納后，食堂還沒有 找到人去管。想去干的人不少，可是他們又干不了?？倓?wù)工作實在難 做。校長知道總務(wù)工作難做，對老陳的 苦 經(jīng)”理解，先對老陳說 了幾句安慰的話， 接著說：“忙過開學(xué)工作， 專門開個會來解決一下。 ” 老

34、陳看到校長同情和支持自己，也就住嘴了。請用群體沖突的相關(guān)理論分析以上案例。13 我的苦惱我和蘇云是時被分配到云和一中的教師， 同住一間宿舍， 朝夕相 處，互相了解。捫心自問。無論工作態(tài)度還是教學(xué)效果， 他都比我好 得多。但學(xué)校對我的評價是踏實、認(rèn)真，對他的評價是 “偷懶取巧 ”。 這真叫人奇怪。實際是怎么回事呢？云和中學(xué)以升學(xué)率高而在當(dāng)?shù)爻雒?校長第一次同我倆談話， 就 提出了希望：向老教師學(xué)習(xí)， 踏實認(rèn)真地干， 爭取多考上幾個， 考取 的越多成績越大。蘇云是師 大中文系畢業(yè)，學(xué)過教育理論，熱愛教 育工作， 想在語文教學(xué)上研究出點(diǎn)名堂。他聽了全組教師的課， 教案 改了又改，常常是半夜，我都睡

35、了一覺，他還在伏案工 作。他永不滿足，教學(xué)越熟練，他的疑問就越多： “這個錯字已給學(xué)生改了兩遍， 怎么還錯呢？ ”給“學(xué)生的作文批改，怎么看不出效果？ ”學(xué)“生作文怎 么總有一 股八股味？ ”他向老教師請教，他們總是把他夸獎一番，然 后，有的說，不要著急，有的則說他狂妄。對這些議論他全然不顧， 決心一個問題一個問題進(jìn)行研究解 決。上學(xué)期，他收來幾個學(xué)期的 作業(yè)本，對錯別字進(jìn)行統(tǒng)計， 并打印成冊，幫助學(xué)生進(jìn)行糾正。 這學(xué) 期，又集中經(jīng)歷研究作文，對學(xué)生分別講評、反復(fù)修改，學(xué)生作 文 進(jìn)步很大。 可教務(wù)處是按規(guī)定的 “量標(biāo) ”來評價教師工作的，他的語文 練習(xí)數(shù)量不夠，被定為 “取巧 ”。而我雖然為

36、蘇云感到不平， 但也不愿意手孤立， 于是我看老教師 怎么做，我就怎么做， 一切按教研組的規(guī)定去做， 給人留下踏實認(rèn)真 的印象。分析云和一中的環(huán)境對教師發(fā)展和成長有何影響？ 14關(guān)系密切的一小伙某校三位青年教師同時進(jìn)校任教 ,同住一間集體宿舍 ,業(yè)余時間關(guān) 系密切，引起學(xué)校一些人的議論。一次，學(xué)校定于晚上召開全校職工 大會，三位青年教師為看 一場難得的音樂會，分別請假。這件事使 學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了不同意見。一種認(rèn)為：學(xué)校要形成良好的教師集體， 就要制止這種小團(tuán)伙的發(fā)展，嚴(yán)肅處理這次音樂會事 件。另一種認(rèn) 為：他們的交往不算反常，不能扣 “小團(tuán)伙 ”的帽子。支部應(yīng)通過適當(dāng) 方式對他們進(jìn)行幫助教育。你認(rèn)

37、為哪種觀點(diǎn)是正確的？請分析原因？15他為什么不走了？B 校長調(diào)到某農(nóng)村中學(xué)已經(jīng)三個月了。一天，教初三化學(xué)課的A老師來到辦公室，鄭重地說： “校長，這是我的請調(diào)報告。我大學(xué)畢 業(yè)后就來到這所學(xué)校。這里 條件差，沒獎金，福利又薄。我結(jié)婚四 年了，至今還沒有房子，孩子也無法入托，實在困難。況且，我校的 年輕教師進(jìn)城的進(jìn)城，改行的改行，都另找了出路。校 長，您來這 所學(xué)校才三個月，我們無恩無怨。請您給我安排個簡單的工作， 我邊 干邊辦調(diào)動 ”。B 校長聽了先是心頭一驚，轉(zhuǎn)而深情并懇切地說： “小 A 啊，你 能把心里話說給我聽是看得起我。 人往高處走，鳥往亮處飛 '，你還 年輕，大有前途，我同

38、意 你調(diào)動。我來這所學(xué)校時間不長，可我了 解你。五年來你工作勤勤懇懇，任勞任怨，從來不缺勤或早退。 自從 你教初三化學(xué)課以來，教學(xué)提高很快，學(xué)生很愛聽你的 課。只是經(jīng) 費(fèi)短缺， 學(xué)校欠老師們的太多，傷了老師們的心， 才迫使有些老師調(diào) 走。在我任期的五年里，如果不把學(xué)校面貌改變， 我就自動下臺？調(diào) 動的事你盡管 辦，初三的課你照樣教。你這個人我知道，不讓你上 課，你會不舒服！ ”自打這次談話以后，小A老師和B校長之間的距離縮短了。他有 什么話都愿意與B校長講；B校長也時常和小A拉個家常里短。事情 正像B校長預(yù)料的那樣，小 A老師雖然在跑調(diào)動，但從不缺課，而 且初三的復(fù)習(xí)還抓得特別緊。一次，A老師

39、向B校長反映：學(xué)校沒有 圍墻不好管理，不僅玻璃長被打碎，而且常有些不三不四 的人進(jìn)校騷擾；值班室的被子又臟又破；學(xué)校油印機(jī)壞了， 出套復(fù)習(xí)題都沒法 印。輪到小 A 老師值班了。 晚上他來到值班室， 一下子愣住了。 室內(nèi) 干干凈凈， 床上一床新被子， 桌上一瓶熱開水。這一夜， 他感到心情 非常舒暢。第二天一早炊事員來喊他去吃早飯。不久，教研組長告訴小A,學(xué)校新買了一臺速印機(jī)，以后有材料， 一律送到打印事，由專人負(fù)責(zé)。中考后，學(xué)校放了暑假。估計考試成績快下來了，小A在家怎么 也呆不住了，便來到了學(xué)校。只見后勤人員正在建圍墻， B 校長也在 其中忙著。見到小A，B校 長說：告訴你一個好消息，剛才接到

40、縣 招辦的電話，今年我們學(xué)校打了翻身仗，有 35 名學(xué)生考上了重點(diǎn)高 中。你做出了貢獻(xiàn)，就是調(diào)走了功績也記在全縣父老鄉(xiāng) 親的心里。 午后，你和我一起到縣里去取成績單，順便爭取一下調(diào)動早些辦好， 一開學(xué)就能到新單位報到 ”校長還沒說完，小A的眼睛已經(jīng)濕潤 了，他有些內(nèi) 疚地說：現(xiàn)在，我已經(jīng)不想調(diào)動了。 ”喊長聽了一拳 打在小 A 的肩上： “太好啦，那我們就一起干吧！ ” 1分析：小A老師最初為什么要調(diào)走？后來為什么又不走了？ 16兩種不同風(fēng)格的會議A 中學(xué),下午 4 點(diǎn)的年級組長、 教研室主任會議即將開始， 與會者 面前擺者筆記本，兩個座位空者。差一分四點(diǎn)，張校長進(jìn)來說： “現(xiàn)在開會了，大家都

41、很忙。這是 會議議程 ”每人取一張。 “大家都知道，教委將在本市選擇一些學(xué)校， 進(jìn)行 內(nèi)部管理體制改革 '的試點(diǎn)，我打算爭取試點(diǎn)的機(jī)會。我相信大 家都已看過教委的文件， 以及我為本校擬訂的內(nèi)部管理體制改革的試 點(diǎn)計劃。 ”這時門開了，遲到者小心翼翼進(jìn)來，關(guān)上門，座到空位上。 校長 看了他一眼，繼續(xù)說 “對于我所擬訂的改造試點(diǎn)計劃表，以及對你們 年級和教研室的要求，有什么困難嗎？ ”會議如此繼續(xù)下去。B中學(xué)的年級組長、教研室主任會議將在5分鐘e后開始。王校 長在室內(nèi)一角， 正熱心地與位教研室主任交談。四點(diǎn)零三分，校長看 了一下室內(nèi)說： “我們再等宋老師一會兒，我知道他對這個議題很有 興趣

42、。 ”四點(diǎn)零八分，王校長建議會議開始。 大家隨便圍成一個圓圈坐著。 王校長說： “我希望了解各位對教委關(guān)于學(xué)校內(nèi)部管理體制改革的試 點(diǎn)計劃的看法，我們學(xué)校 是否試點(diǎn)，有什么意見。 ”大多數(shù)與會者都 發(fā)表了意見。大家都同意學(xué)校試點(diǎn)， 并提了改革試點(diǎn)的建議。王校長 正要說話，宋老師進(jìn)來說： “抱歉，遲到了。我與家 長談話，多用了 一些時間。 ”“沒關(guān)系。倒杯茶，拉把椅子來坐，我們告訴你剛才談了些什么 ” 校長說。宋老師坐好了，會議開始討論校長提出的問題： “我們?nèi)绾螖M訂 學(xué)校的改革計劃 ”,試描述這兩個學(xué)校校長采取的不同領(lǐng)導(dǎo)方式？兩位校長領(lǐng)導(dǎo)方式有哪些主要差異？你認(rèn)為哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式較好？為什么？

43、17 校長應(yīng)該比教師做得更好 博伊丹校長衣著樸素，不講究飲食，從不喝一杯酒，抽一支煙， 對教師、學(xué)生和藹可親。 他剛剛到迪爾菲爾德中學(xué)時，招收學(xué)生是 非常困難的， 甚至從迪爾菲爾德鎮(zhèn)招收學(xué)生也很困難。 但是他趁著一 輛無蓬的雙輪馬車到波坎塔克山谷周圍去動員農(nóng)夫的孩 子到學(xué)校來 讀書。 他答應(yīng)讓他們的孩子在農(nóng)忙季節(jié)放假， 甚至可以到農(nóng)場頂替農(nóng) 場工人。他用這種方式招收學(xué)生達(dá) 20 年之久，而且為了招生慷慨地 拿出自己準(zhǔn)備進(jìn) 法學(xué)院進(jìn)修的大部分存款。他把精力全融化在學(xué)校里。 每天晚上自修時， 他都到每一幢宿舍 的每一個房間里兜一圈。 每當(dāng)學(xué)校舉行大會前， 他都親自到會場檢查 一番，有時他把一點(diǎn)點(diǎn)灰

44、塵 從窗臺上抹去，有時他又把一條長凳擺 直。多年來，在一塊 14 英尺長的草坪上，只要地面上露出一點(diǎn)點(diǎn)嫩 綠時，他就到草坪周圍祛除雜草。有一年秋天，在雨中進(jìn) 行了一場 橄欖球比賽，賽后不到一小時，他來到運(yùn)動場上， 在不停的雨中獨(dú)自 將運(yùn)動員釘鞋踩翻的草坪覆蓋好， 一直干到天黑看不見為止。 在過去 的 64 年中，他大 約給畢業(yè)生寫了 50 萬封信，答復(fù)他們的來信，解 釋每一件事情。80 多歲的博伊丹校長堅持每天早上 7 點(diǎn)到半夜連續(xù)地工作，或 與運(yùn)動員一起外出比賽， 或會見學(xué)生和家長， 或提醒男生們回家過周 末。博伊丹校長的身體力行感動了教師們， 教師主動幫助他建設(shè)和管理學(xué)校。 他們都擔(dān)負(fù)著學(xué)

45、校的職責(zé)， 大多數(shù)教師必須參加運(yùn)動隊，主 持輔導(dǎo)討論課，與學(xué)生談話 或到宿舍的走廊上去跑一跑，看一看。 他們從來都是主動自覺地做， 因為看見校長在各方面的工作都比教師 繁忙，做得比任何一位教師都好，在所有上課的日子里教 師都是一 樣的努力。一位在那里工作了 25年的教師說 “你與校長一塊工作的越 多，他對你的影響就越達(dá) ”另一位老師說 “他做什么事總是為爭取做到 最好而堅持和 努力，人們都愿跟著他。 ” 請用有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論，分析此案例。18安校長 某校新來了一位安校長，他的做法和前任校長形成極大的反差。前任校長比較專斷， 大事小事都一人說了算。 而安校長到校后就和四 位副校長開會。 他說：論教

46、 學(xué)，我不如老趙； 論后勤，我不如老錢； 論小學(xué)部， 我不如老李；論初中部，我不如老孫。今后你們要各司其 職，大膽工作， 干好了是你們的成績， 出了問題，大家 研究。這時， 大家面面向看，心里都在問：那你校長，干什么？之后，三個月后， 安校長在細(xì)致調(diào)查研究的基礎(chǔ)上， 啟動改革措施， 學(xué)校發(fā)生了很大的 變化，安校長 受到教師的尊敬和好評。試用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論分析、論述此案例。191+1>2 的協(xié)同效應(yīng)江蘇泰縣姜堰中學(xué)在師資力量、 學(xué)生來源、 設(shè)備條件等方面與其 他中學(xué)相比，都不具備優(yōu)勢， 但卻取得了令人注目的成績。這其中的 奧妙是什么呢？正如校長連萬能所說， 二流的零件組裝的好， 也有可 能成

47、為一流的機(jī)器，這就是 1+1>2 的協(xié)同效應(yīng)。多年來連校長嘔心瀝血， 建立了一個以身作則， 團(tuán)結(jié)向上的領(lǐng)導(dǎo) 集體，他們在各自的崗位上 “吹拉談唱 ”，演奏著一曲曲動人心弦的奉 獻(xiàn)之歌?！跋Р潘普鋵?， 用才有良方 ”，連校長根據(jù)教師勞動的特點(diǎn)， 創(chuàng)造性地開展工作， 把思想領(lǐng)先和解決實際問題結(jié)合起來， 把原則和 情誼結(jié)合起來，尋找教師的閃光點(diǎn)，在他的幫助和 嚴(yán)格要求下， 10 年中有 30 名同志加入了共產(chǎn)黨， 10 多名教師走上學(xué)校和縣有關(guān)部門 領(lǐng)導(dǎo)崗位?！皻舛鹊拇笮?，對一般人是小事，對領(lǐng)導(dǎo)干部卻是關(guān)系到事業(yè)成 敗的個性特征。 ”這是年萬能常說的一句話。有位女教師， “文革 ”中 參加過

48、“小分隊”，與連 校長的夫人是冤家對頭，連萬能平反當(dāng)了校 長后，她時刻擔(dān)心校長給她 “穿小鞋 ”，而連校長卻從不算陳帳，對她 處處關(guān)心?？傊?，連萬能帶領(lǐng)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子和教師，團(tuán)結(jié)奮斗，發(fā)揮了 1+1>2 的協(xié)同效應(yīng)，合唱了一支凝聚力之歌。對案例中的 1+1>2 的協(xié)同效應(yīng)你是如何理解的 ? 20新官上任三把火人們常說， 新官上任三把火。某校新來了一位校長， 一上任點(diǎn)了 兩把火?！暗谝话鸦稹痹趯W(xué)校實行 “教分制”。規(guī)定教師每個學(xué)期完成 800個 基本教分，超額者受獎，未完成者受罰。同時制定了教分制實施細(xì)則。 推行了一個學(xué)期，即 “沒獎勤，又沒罰懶 ”，效果不好。第二把火 ”是在教師中實

49、行 “坐班制 ”。校長認(rèn)為一定的工作量是 要一定時間完成的。并規(guī)定， 不管教師當(dāng)天是否有課，學(xué)校集體是否 有事，是否是班主任， 一律來校。上午 4 小時，下午 2 小時，晚自 習(xí) 2 小時，上午預(yù)備鈴一響， 教研組長開始記考勤。這項措施因在實 施中具體問題過多，也未能堅持下去。這位新校長陷入沉思，第三把火該如何點(diǎn)？ 21溫州某民辦學(xué)校的管理體系溫州某民辦學(xué)校建立了條塊結(jié)合的管理運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)。 執(zhí)行校長主持 學(xué)校的日常工作，下設(shè)兩室四部 校長辦公室、教科室、小學(xué)部、 初中部、高中部、后勤部。 校辦協(xié)助執(zhí)行校長處理日常事務(wù)，協(xié)調(diào) 各部室工作； 教科室負(fù)責(zé)學(xué)校的教育教學(xué)科研工作， 為執(zhí)行校長實施 教學(xué)管

50、理提供依據(jù)和建議；小學(xué)部、初中部和高中部協(xié)助 執(zhí)行校長 主持本部日常教育教學(xué)工作； 后勤部負(fù)責(zé)全校的后勤服務(wù)工作。 各部 下設(shè)若干相應(yīng)的處和室。 他們認(rèn)為這種管理方式職責(zé)明確、 功能具體。學(xué)校自 1996 年創(chuàng)辦至今， 制定了 80 多項規(guī)章制度， 其中涉及教 職工管理和學(xué)生管理的各 40 余項。該校認(rèn)為，這些規(guī)章制度可以注 重職責(zé)到人、管理到位、層層監(jiān)督。分析這個學(xué)校的組織系統(tǒng)存在哪些問題，如何改進(jìn)？ 22某校的明文規(guī)定某校明文規(guī)定： “教師要搞好團(tuán)結(jié)，服從校長統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，不準(zhǔn)吵 架斗毆，否則罰款 50 元?！苯Y(jié)合你對學(xué)校沖突的影響及管理的理解， 談?wù)勀銓υ撔Ｗ龇ǖ囊娊?。運(yùn)用學(xué)校沖突的兩重性及

51、有效管理的知識分析此案例23北京十一學(xué)校案例1988 年，校進(jìn)入了改革試點(diǎn)校行列，經(jīng)過五年的試驗，學(xué)校第 一輪改革獲得了成功。 1992 年，北京市民辦中小學(xué)的興起，優(yōu)質(zhì)教 育資源的短缺，該校校 長經(jīng)過充分調(diào)研，大膽突破，使得該校能夠 抓住機(jī)遇， 進(jìn)行由國有公辦學(xué)校轉(zhuǎn)制為國有民辦學(xué)校的改革試驗。 經(jīng) 過近十年的改革實踐， 該校提前實現(xiàn)了 20世紀(jì) 90 年代制定的 10-15 年辦學(xué)發(fā)展目標(biāo)（設(shè)備現(xiàn)代化、隊伍高水平、 質(zhì)量上一流、市區(qū)窗口 校）。如今，該校又制定出了 2001年2015年的發(fā)展規(guī)劃，提出 了 新的發(fā)展目標(biāo)： “爭取北京市一流，實現(xiàn)全國示范，成為中國名校。 ” 試用學(xué)校組織變革的

52、相關(guān)理論分析十一學(xué)校的組織變革。 案例分析及答題思路1 抵制聽課說明了什么 李校長采取 “抽查聽課 ”來檢查教學(xué)的做 法受到教師的抵制， 管理方法的行不通反映出管理措施的的心理依據(jù) 有誤?！半S時聽課 ”事“先一律不打招呼 ”不“要走漏 風(fēng)聲 ”等做法都反映 出校長對教師的基本估計， 即教師的工作都是被迫的， 教師對學(xué)校組 織目標(biāo)是不認(rèn)同的，因此在沒有監(jiān)督的情況下一定會 “偷懶”，在領(lǐng)導(dǎo) 面前 的表現(xiàn)經(jīng)常是 “假”的等。顯然李校長奉行的是 “經(jīng)濟(jì)人 ”的人性 假設(shè)。 這些不尊重人的做法當(dāng)然引起教師的反感和抵觸， 這說明經(jīng)濟(jì) 人的假設(shè)不符合教師的實際情 況，因此要制定出有效的教師管理措 施，李校長

53、還應(yīng)從改變對教師的 “人性假設(shè) ”開始。2規(guī)章制度是嚴(yán)點(diǎn)好還是寬點(diǎn)好（ 1 ）制定學(xué)校各項制度要符合 學(xué)校的工作實際， 在學(xué)校一般分為兩個系統(tǒng)， 即教學(xué)系統(tǒng)和行政管理 系統(tǒng)。（ 2）制定針對教師的制度要符合教師工作的特點(diǎn)， 要具有一定 的彈性化， 倡導(dǎo)人性化管理， 給與教師充分的尊重。（3）慎用經(jīng)濟(jì)人 人性假設(shè)。3知人善任，用人所長 （1）用人的基本原則是 “因事?lián)袢?”， 教學(xué)處主任與教師的崗位要求不同。 （2）根據(jù)“用人之長 ”的原則，小 張教學(xué)能力強(qiáng)，是一位優(yōu)秀的教師， 卻不是一位稱職的管理人員。（3） 用人不當(dāng)既貽誤了工作， 又使小張無所作為，造成的是 “兩敗具傷 ”的4實習(xí)小組組長應(yīng)

54、由誰來當(dāng)？本題可以從兩個不同的角度分析 （ 1）從個性理論的角度分析 ,馮老師教學(xué)水平高、工作能力強(qiáng)，王校 長應(yīng)給予充分的信任， 對馮老師流露出的一些傲氣， 給予適當(dāng)引導(dǎo)。 （2）依據(jù)教師成長不同階段的特點(diǎn) ,對馮老師這樣高水平的教師屬專 家型的教師，應(yīng)采取支持的工作方式，給予他更 多的工作自主性。5教學(xué)主任與教務(wù)主任（ 1）管理者在管理活動中要明確每個人 的能力是有差異的 ,只有當(dāng)這個人的能力與他的工作環(huán)境及要求相匹 配時 ,才會在管理活動中 取得高的效率 ,同時也會使個人具有較高的 成就感。（ 2）每一個人都有自己的優(yōu)點(diǎn)和不足 ,管理者要充分利用和 發(fā)揮人的優(yōu)勢 ,用其所長 ,避其所短。（

55、3）案例 中的姚校長將趙老師調(diào) 離教學(xué)崗位， 提任他作了總務(wù)主任的做法是正確的， 因為使總務(wù)主任 的崗位更適合趙老師。6這位班主任應(yīng)如何評價呢？小王老師可以繼續(xù)擔(dān)任班主任， 因為她具備適合做好這項工作的個性品質(zhì)， 如她尊重學(xué)生，理解學(xué)生， 和學(xué)生關(guān)系好，有適當(dāng)?shù)墓芾?方法；教學(xué)能力強(qiáng)。但是繼 續(xù)擔(dān)任班主任的前提是： （1）必須改正 遲到的缺點(diǎn)，遲到對任何一個教師都是不允許的。 （2）著妝和打扮要 符合社會的主流價值， “高貴、典雅 ”可以，“入 時”和“脫俗”如果意味 “時髦”或“另類 ”則不允許。教師是學(xué)生的成人楷模， “做人”的榜樣。 教師在這兩方面的表現(xiàn)對學(xué)生潛移默化的影響是重大的，但是

56、， 一 般說來，學(xué)生是認(rèn)識不到的。7姜村的秘密 （1）這是一個典型的 “皮格馬利翁效應(yīng) ”的事例。 （ 2）學(xué)生相信老師的預(yù)言，對自己充滿信心，向著教師的預(yù)言的 “未 來”努力。（3）學(xué)生努力的結(jié)果必然是取得好的成績，好成績反過來 又證實了自己在這方面的才能，對教師的預(yù)言更堅信，更加努力。8一位男老師拒絕領(lǐng)獎?wù)f明了什么？ 這位教師拒絕領(lǐng)獎是因為 看到工作并不出色， 付出努力和做出的貢獻(xiàn)比自己少得多的張某也得 到和自己一樣的先進(jìn)稱號和獎金， 而感到不公平。 這種不公平感來自 他 自己的所得和貢獻(xiàn)的比率與張某的所得和貢獻(xiàn)的比率的不等。其 實，他最真實的想法是，根本不該將張某評為先進(jìn)工作者，也不該發(fā)

57、 給他這份獎金。然而，對評獎他 沒有任何干預(yù)的能力，張某已經(jīng)被 評上的事實改變不了。 這時他能做的就是拒絕領(lǐng)獎， 以示對不公平的 抗議。對這種不公平的競爭，他采取退出的態(tài)度，不與張某為 伍， 以恢復(fù)心理平衡。9全勤獎（ 1）采取“全勤獎 ”激勵方式不符合教師工作的特點(diǎn)， 因此是不成功的。（2）對教師進(jìn)行獎勵是可以的， 但應(yīng)與教師工作本 身相聯(lián)系，如教學(xué)效果、責(zé)任心等。10業(yè)務(wù)檔案（ 1）建立業(yè)務(wù)檔案 ,說明校長重視教師的工作成 就,以教師的工作實效對教師進(jìn)行評價。 （2）建立業(yè)務(wù)檔案 ,促使教師 更加關(guān)注工作本身 ,增加責(zé)任感。（ 3）以激勵理論為分析依據(jù)。11教案風(fēng)波（ 1）依據(jù)教師生命周期

58、理論，教師的發(fā)展是分階 段的，對不同階段的教師應(yīng)采用不同的管理方法。 （2）對待年青教師 應(yīng)有一定的要求和具體指導(dǎo)，對老教師則應(yīng)采取更多的自主、和支持 的管理方式。（ 3）本案例中對所有的教師一律采取檢查教案的方法是 不恰當(dāng)?shù)摹?2總務(wù)主任的“苦經(jīng)”這是一則關(guān)于組織沖突的案例。學(xué)校各 成員、各群體的需要、動機(jī)、目標(biāo)不可能完全一致，而且每個人對組 織的貢獻(xiàn)與對組織的期望不可能相同，每個人的性格也有 差別，所 以學(xué)校組織中的沖突是常見的，不可避免的。在總務(wù)主任老陳的 “苦 經(jīng)”里，有部門之間的目標(biāo)對立：教師期望總務(wù)處更多更好地為教學(xué) 服務(wù)，希望買這買 那。而總務(wù)處由于經(jīng)費(fèi)有限，較多地考慮節(jié)約開 支，滿足不了教師的需要。有的部門和教研組為劃分經(jīng)費(fèi)而鬧矛盾， 化學(xué)組要求經(jīng)費(fèi)包干。有的人因需要相同而發(fā)生 沖突。團(tuán)委書記小 李的宿舍還在占用就有“兩家人”爭著要。保管員年老體弱，干不了份 內(nèi)的工作，而富裕的人員又擔(dān)不起這份工作，如此等等。 對這些蘊(yùn)涵 的沖突，領(lǐng)導(dǎo)需要認(rèn)真解決。13 。我的苦惱（1）教師的成長不僅需要個人的努力 ,即反思 與更新 ,同時需要環(huán)境的支持。（ 2）案例中的環(huán)境影響了教師的成長， 不僅壓制了具有創(chuàng)新精神的蘇云老師， 而且對案例中的 “我”產(chǎn)生了不 好的