羅賓斯管理學(xué)案例分析題答案詳解

1、公管1第1組案例 1 不只是一個(gè)好故事案例分析： “不只是一個(gè)好故事”的案例為我們講述了美好生活公司的共同創(chuàng)建者、親兄弟約翰和伯特是如何通過自己的努力從一個(gè)只能勉強(qiáng)填飽肚子的流動(dòng)小販變成成功的創(chuàng)業(yè)者的勵(lì)志故事。從該案例，我們能通過他們創(chuàng)業(yè)的艱難過程看到如何作為一個(gè)最高管理者等一系列的管理學(xué)問題。問題：1 ：總的來說，作為該公司的最高管理者，他們需要處理決策類、計(jì)劃類的問題，即他們負(fù)責(zé)為整個(gè)組織作出決策、制定目標(biāo)和計(jì)劃、確定整個(gè)公司的發(fā)展方向；具體來說，他們負(fù)責(zé)高層管理人員的調(diào)動(dòng)、產(chǎn)品的定期更新?lián)Q代、協(xié)調(diào)各部門的工作、構(gòu)建公司未來發(fā)展方向以及保證公司的穩(wěn)定發(fā)展等工作。 于他們而言，計(jì)劃職能可能最

2、重要。計(jì)劃職能包括定義目標(biāo)、 確定戰(zhàn)略、 制定計(jì)劃， 作為公司的最高管理者，他們需要為整間公司的正常運(yùn)作提供一個(gè)完整的計(jì)劃以及正確的發(fā)展方向。4：聘用朋友可能帶來的管理挑戰(zhàn)有：員工關(guān)系矛盾頻現(xiàn)：若我的朋友是不通過正常招聘形式而是我直接招他進(jìn)來的話，其他員工在不了解他能力時(shí)認(rèn)為他是靠關(guān)系的空降人員，會(huì)對(duì)他帶有偏見和不滿。同時(shí)，礙于上司的權(quán)威，其他員工不敢冒犯得罪他， 那么，即使他犯錯(cuò)了也沒人敢提出來，這樣不利于公司發(fā)展。朋友可能會(huì)恃著和我的交情而濫用權(quán)力，我的權(quán)威會(huì)受到一定的威脅。那么，管理難度就會(huì)增加了很多。如何解決：聘請(qǐng)朋友時(shí)也應(yīng)按照既定的招聘程序，同時(shí)，聘用前先跟朋友溝通好，提前說明你的立

3、場。最高管理者需具備較高的情商，做到公私分明，對(duì)所有員工一視同仁，不能因情選擇管理方式。公司應(yīng)制定一整套相關(guān)的公平公正的內(nèi)部管理制度，要求公司內(nèi)部每一個(gè)員工必須遵守。5 ：愿意；該公司“簡單、幽默、謙遜，認(rèn)為生活是美好”的理念、積極樂觀的態(tài)度、相對(duì)輕松自由的工作環(huán)境、 “做你喜歡的，喜歡你所做的”的座右銘對(duì)求職者來說都具有一種吸引力，而且，該公司的另一個(gè)重要層面是對(duì)公益事業(yè)的投入，他們積極熱情地參與歡樂工程這個(gè)非營利組織，還建立了美好生活兒童基金來幫助有問題兒童的健康成長。綜合這幾點(diǎn)來看，我們都愿意在這個(gè)樂觀積極、有社會(huì)責(zé)任心有愛心的公司工作，為其的發(fā)展壯大貢獻(xiàn)自己的一份小力量。公管1第2組案

4、例：飛行計(jì)劃內(nèi)容簡介：由于布蘭森地區(qū)一家私營公司準(zhǔn)備把布蘭森地區(qū)發(fā)展成為一個(gè)全國性的旅游地，因此在該地區(qū)建立了一個(gè)布蘭森機(jī)場，雖然該機(jī)場有很大的機(jī)遇，但在建造前與運(yùn)營后的時(shí)候，執(zhí)行總裁杰夫。博克也遇到了計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)和控制方面的問題。計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)和控制方面的管理挑戰(zhàn)。1. 不同?；I備的時(shí)候由于計(jì)劃的不確定性，所以遇到計(jì)劃方面的管理挑戰(zhàn)，而建造過程中，由于確定誰去執(zhí)行認(rèn)為，調(diào)解和政府的合同問題和確保計(jì)劃完成，所以遇到組織，領(lǐng)導(dǎo)和控制方面的管理挑戰(zhàn)。2. （ 1 ）決策制定角色。（ 2）人際關(guān)系角色（ 3 ）決策制定角色3. 概念技能。杰夫博克是一個(gè)執(zhí)行總裁，屬于一個(gè)高層管理者，他需要將組織

5、視為一個(gè)整體，要組織更好地適應(yīng)布蘭森地區(qū)的環(huán)境，所以他最需要概念技能。公管1第3組案例：失控案例概括：講述了豐田公司優(yōu)秀的企業(yè)文化引領(lǐng)其走向成功，還有該公司發(fā)生“失控”事件的原因，以及其對(duì)該事件所采取的措施和吸取的教訓(xùn)。（ 1 ）從該公司的管理原則和其特有的生產(chǎn)方式，以及其對(duì)質(zhì)量的承諾，對(duì)創(chuàng)新的鼓勵(lì)和對(duì)員工的培養(yǎng)，還有后來大規(guī)模的海外擴(kuò)張， 追求全球 15% 這樣的目標(biāo)， 可見豐田公司的企業(yè)文化關(guān)注細(xì)節(jié)，具有進(jìn)取性，創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)承受力，也體現(xiàn)了其的員工導(dǎo)向型和成果導(dǎo)向型。原因：擁有這樣一種強(qiáng)文化，管理者在進(jìn)行計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)和控制時(shí)，目標(biāo)和方向感也會(huì)更加清楚，而其員工也清楚自己應(yīng)該怎么做才符合公

6、司的要求并把該文化理念運(yùn)用到解決日常問題中。（ 2 ）出現(xiàn)這種問題與該公司進(jìn)行大規(guī)模的擴(kuò)張有關(guān)，在其追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，放棄了其作為立身之本的豐田生產(chǎn)方式精髓。且在這個(gè)過程中對(duì)員工的培訓(xùn)和對(duì)組織的規(guī)劃沒有跟上腳步，新的員工沒有很好的理解公司本身的內(nèi)涵，才會(huì)出現(xiàn)這樣的問題。教訓(xùn)：要注意強(qiáng)文化的作用，在發(fā)展過程中，要及時(shí)調(diào)整和組織企業(yè)文化， 同時(shí)引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)企業(yè)文化 ;也要加強(qiáng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者決策與行為的判定與控制。（ 3 ）很重要。對(duì)顧客道歉證明公司敢于承認(rèn)錯(cuò)誤，愿意賠償并對(duì)顧客負(fù)責(zé)，這樣能贏回顧客的信任；對(duì)于員工來說，道歉有利于減少上下級(jí)之間的誤解，增強(qiáng)員工對(duì)本公司的認(rèn)同感；對(duì)于競爭者來說，為他們提供

7、了教訓(xùn)；對(duì)于公司本身來說，能重塑企業(yè)形象，提高產(chǎn)品質(zhì)量。（ 4 ）營造良好的企業(yè)文化氣氛，深化文化理念，引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)企業(yè)文化，增強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)及其文化的認(rèn)同感；在制定目標(biāo)或改變計(jì)劃時(shí)，要從企業(yè)文化的角度出發(fā)，判斷其有無與公司的原則或理念相違背，以避免員工的價(jià)值觀模糊，從而影響工作。公管1第4組盛裝打扮概括： Kohl s 公司在外部環(huán)境急劇變化的情況下對(duì)各外部環(huán)境要素進(jìn)行管理，做出決策措施，1. 選擇良好的地理位置2. 增添一個(gè)家庭裝飾品集合區(qū)吸引特定群體3. 引入國外流行的設(shè)計(jì)師，使其公司一直處于該行業(yè)領(lǐng)先地位。1. 根據(jù)本案例， 該公司的管理者必須應(yīng)對(duì)哪些外部局勢？除這些趨勢之外， 還有哪些

8、其他的外部環(huán)境構(gòu)成要素可能對(duì)管理者非常重要？他們?nèi)绾握莆者@些要素發(fā)生的變化？人口流動(dòng)，社會(huì)文化，外部擴(kuò)張。除這些外，還有政策，法律全球化。 掌握：關(guān)注全球經(jīng)濟(jì)變化，數(shù)據(jù)，預(yù)測評(píng)估。2. 如果你是該公司總部的一名管理者， 你可能需要什么類型的外部環(huán)境信息？如果你是該公司一家當(dāng)?shù)厣虉龅墓芾碚撸憧赡苄枰裁搭愋偷耐獠凯h(huán)境信息？總部信息：全球經(jīng)濟(jì)，各地區(qū)經(jīng)濟(jì)態(tài)勢，掌握核心技術(shù)，該行業(yè)發(fā)展概況當(dāng)?shù)厣虉鲂畔ⅲ寒?dāng)?shù)卣?，社?huì)文化，風(fēng)俗，人文習(xí)慣，人口的聚集密度，購買力，交通便利程度3. 考察圖表 2-3 ，你會(huì)把該公司放在環(huán)境不確定性矩陣中的哪個(gè)單元？為什么？該公司的管理者如何管理環(huán)境的不確定性？單元 4

9、，動(dòng)態(tài)的不可預(yù)測的環(huán)境，環(huán)境的構(gòu)成要素較多，各要素彼此不同，且不斷改變。要求對(duì)這些要素的深刻了解，監(jiān)控，預(yù)測，評(píng)估，制定相應(yīng)的各種方案4. 你認(rèn)為對(duì)這樣一家公司很重要的利益相關(guān)者會(huì)有哪些？什么事項(xiàng)可能對(duì)這些利益相關(guān)者非常重要？解釋你的選擇顧客經(jīng)濟(jì)來源管理者確定發(fā)展方向員工銷售業(yè)績，產(chǎn)品質(zhì)量競爭者相互影響，相互促進(jìn)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量，成本公管1第5組“被扣為人質(zhì)”案例分析P88 案例應(yīng)用 1一案例概括本案例講述了 1997 年的法國銀行、 2009 年美國 3M 公司、索尼公司、卡特彼勒公司等大型企業(yè)所發(fā)生的管理者被工人扣為人質(zhì)的事件。 這些特殊事件的起因都是因被解雇憤怒的工人為了通過談判獲得更好待

10、遇福利而采取了罷工甚至將管理者扣為人質(zhì)的不合法方式。案例分析道：工人如此激進(jìn)的應(yīng)對(duì)方式是受其平等主義傳統(tǒng)思想的影響。今天我們小組將對(duì)此類案例進(jìn)行分析討論。二討論題1. 答：反應(yīng)是對(duì)于工人采取這樣激進(jìn)不合法的行為感到不解、驚訝，不能認(rèn)同。我認(rèn)為我的反應(yīng)收到我們國家民族文化的影響?？v觀中國歷史，政治上延續(xù)了近兩千年的封建君主專制，文化上官僚主義、三綱五常思想根深蒂固，我們國家形成的是一種高權(quán)利距離、集體主義的文化價(jià)值觀。因而，對(duì)于此類受到西方傳統(tǒng)自由平等思想影響所發(fā)生的事件我們的反應(yīng)是驚訝不解。2. 看看霍夫斯泰德和 GLOBE 研究的成果是如何描述法國的。給定這些發(fā)現(xiàn)，你將如何解釋這些工人的行為

11、？答：霍夫斯泰德的文化評(píng)估框架認(rèn)為法國是一個(gè)高權(quán)利距離、高不確定性規(guī)避、價(jià)值觀女性化的國家。 GLOBE 成果補(bǔ)充描述法國人本導(dǎo)向較低， 權(quán)利距離程度中等。 綜上，法國人尊敬有權(quán)勢者，崇尚為他人考慮的價(jià)值觀，對(duì)工作不確定性感到擔(dān)憂和焦慮，但法國社會(huì)對(duì)個(gè)體公正、對(duì)他人關(guān)心友善并不鼓勵(lì)。由此可見，高權(quán)利距離，人本導(dǎo)向低促使工人沒有良好途徑渠道與管理者溝通以為自己爭取福利待遇。高不確定性規(guī)避則引發(fā)工人選擇激進(jìn)方式。但是女性化的價(jià)值觀使得工人一般是先罷工再采取扣押并且在最后和平解決爭端。3、我們已經(jīng)說過，對(duì)于管理者來說，尤其是在全球組織中工作的管理者， 很重要的一點(diǎn)就是對(duì)外部環(huán)境力量保持警覺，根據(jù)本案

12、例描述的這些事件，對(duì)這句話進(jìn)行討論。答：我們認(rèn)為，處于全球管理環(huán)境下的管理者對(duì)外部環(huán)境力量保持警覺很重要， 但并不能只依靠警覺根治此類案例的發(fā)生。 此類案例反映出法國工人受其平等主義傳統(tǒng)思想影等國家文化作出激進(jìn)維權(quán)方式，從大的方面反映全球組織的管理者需要面臨對(duì)文化差異的管理。 管理者需要具備文化智能，即：第一，理解文化的變化及其對(duì)行為的影響。第二，則是上文所說的對(duì)跨文化環(huán)境各種信號(hào)反應(yīng)的警覺能力。第三，利用知識(shí)和警覺最后選擇合適的方式應(yīng)對(duì)。因此，警覺只是一個(gè)要素，關(guān)鍵是能夠選擇最合理的方法在跨文化環(huán)境中有效率的完成組織目標(biāo)4、法國管理者可能做了什么與眾不同的事情，從而導(dǎo)致工人認(rèn)為他們有必要把上

13、司扣為人質(zhì)以使得他們的聲音可以被聽到？請(qǐng)解釋答：根據(jù)霍夫斯泰德文化評(píng)估框架，法國權(quán)利距離高，人本導(dǎo)向低。其管理者很有可能享受權(quán)利并將其與基層的溝通互動(dòng)方式切斷，決策獨(dú)斷而不民主，使得工人聲音不能被聽到。5、你是否認(rèn)為類似的事件會(huì)發(fā)生在美國？為什么？答：我認(rèn)為不會(huì)。根據(jù)霍夫斯泰德文化評(píng)估框架以及 GLOBE研究我們看看這兩個(gè)國家的不同。法國高權(quán)利距離低人本導(dǎo)向美國低權(quán)利距離高人本導(dǎo)向可見兩國文化維度差異較大， 由于美國的低權(quán)利距離和高人本導(dǎo)向， 美國基層工人的聲音容易被管理者聽到，兩者之間的溝通與交流很充分，即使自由主義影響十分大，但是此類事件在美國不會(huì)發(fā)生。公管1第6組P89 案例應(yīng)用 2 全

14、球化腳步放慢概括：日本野村公司收購了雷曼公司之后增加了 8000 多名非日本籍員工，由于兩地文化不同，工作中矛盾十分突出。如兩公司對(duì)女性員工著裝要求不相同；在項(xiàng)目審批時(shí)候的考慮的因素不同等等。對(duì)此公司做出相應(yīng)對(duì)策：如提拔一些非日本籍員工；業(yè)務(wù)主管搬往外國等等 .1. 對(duì)待女性方式的不同（性別差異）決策速度（果斷）對(duì)客戶進(jìn)行分類的側(cè)重點(diǎn)不同（人本導(dǎo)向）2. 全球觀：民族中心論，即認(rèn)為其他國家的人比自己國家的人差勁，在關(guān)鍵決策和關(guān)鍵技術(shù)不信任外國員工（體現(xiàn)這一點(diǎn)的有執(zhí)行委員會(huì)清一色是日本人對(duì)女性服裝要求） ；改變的證據(jù)提拔印度人到執(zhí)行委員會(huì)股票業(yè)務(wù)全球主管搬到紐約投資銀行業(yè)務(wù)主管搬到倫敦提拔少數(shù)非

15、日本籍員工。5. 當(dāng)業(yè)務(wù)遍布全球時(shí)，就要和其他國家打交道，管理者必須了解這個(gè)國家的法律和政治穩(wěn)定性，和一些經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)如匯款、通貨膨脹率.不同國家有不同文化，而民族文化對(duì)員工影響比企業(yè)文化的影響大，因此管理者必須了解合作國家的文化特征公司是在這樣做的，主要有提拔印度人到執(zhí)行委員會(huì)股票業(yè)務(wù)全球主管搬到紐約投資銀行業(yè)務(wù)主管搬到倫敦提拔少數(shù)非日本籍員工。公管1第7組P117 第 4 章案例 1 ： 有可能的任務(wù)案例概括：通過美國海軍和美國海軍學(xué)院的事例，闡述了多樣性作為戰(zhàn)略事項(xiàng)的原因及多樣性戰(zhàn)略帶來的變化和意義。1. （ 1 ）種族組成越來越復(fù)雜以及人口老齡化要求海軍運(yùn)作和海軍學(xué)院的教育體現(xiàn)多樣性（ 2

16、 ）學(xué)員們多樣化要求教職工調(diào)整他們的教學(xué)方法和手段還需采取的措施： 1. 美國本土價(jià)值觀的教育2. 延長任期時(shí)間3. 采取輔導(dǎo)制。2 個(gè)人偏見和玻璃天花板。3 1 增加海軍成員福利，工薪，保險(xiǎn)2 增強(qiáng)軍人軍隊(duì)責(zé)任感，以及軍隊(duì)強(qiáng)制規(guī)定公管2第1組- 冰島火山： 1；全球商務(wù)： 0概述：這個(gè)案例主要講述自然災(zāi)害對(duì)全球商務(wù)的影響。通過 2010 年艾雅法拉火山爆發(fā)導(dǎo)致航空旅行和全球商務(wù)中斷的事例，指出環(huán)境的不確定因素對(duì)各類企業(yè)計(jì)劃、方案存在影響。討論題簡答：1、答：一家公司能對(duì)這種情況預(yù)先做出計(jì)劃。首先應(yīng)設(shè)定目標(biāo)，然后制定方案， 此時(shí)制定的方案應(yīng)當(dāng)是具體的但卻是有彈性的。2、答：此時(shí)目標(biāo)仍有用。寶馬

17、公司此時(shí)的目標(biāo)可能會(huì)是提高工廠的工作效率及讓需零件供應(yīng)的工廠能順利度過這場危機(jī)；一家全球性的航空公司的目標(biāo)可能是讓這次災(zāi)害對(duì)航空的影響降到最低，使航空順利進(jìn)行， 航班能安全、準(zhǔn)時(shí)；一家小規(guī)模的鮮花種植商的目標(biāo)可能是將損失降到最低。3、答：可以使用指導(dǎo)方案。 當(dāng)環(huán)境的不確定性程度很高且管理者必須變得有彈性以應(yīng)對(duì)意外變化時(shí)， 指導(dǎo)方案更可取，指導(dǎo)方案提供重點(diǎn)但并不使管理者局限于某些具體的目標(biāo)或行動(dòng)過程。4、答：管理者可以學(xué)到環(huán)境的不確定性會(huì)影響企業(yè)的計(jì)劃，管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)在動(dòng)態(tài)環(huán)境中有效地計(jì)劃， 在一種不確定的環(huán)境中， 管理者應(yīng)該制定具體但卻具有彈性的方案。公管2第2組關(guān)懷備至案例概括 :嘉信理財(cái)集

18、團(tuán)是一家折扣經(jīng)紀(jì)公司成長為提供全方位服務(wù)的傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)公司， 在海內(nèi)外擁有 300 多個(gè)辦事處。 該公司崇尚不高價(jià)買入或過于冒險(xiǎn)的文化。嘉信理財(cái)集團(tuán)除了為客戶提供各種私人金融產(chǎn)品，還瘋狂追求客服質(zhì)量。 每日管理者們需要帶領(lǐng)他們的團(tuán)隊(duì)解決客戶所反映的問題。問題討論 :1. 請(qǐng)描述和評(píng)估嘉信理財(cái)集團(tuán)正在做什么事情。 提供各種私人金融產(chǎn)品 拓展客服業(yè)務(wù)，追求客服質(zhì)量2. 該公司不高價(jià)買入和過于冒險(xiǎn)的文化會(huì)如何影響它的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)？ 因?yàn)樵摴臼潜Ｊ匦偷模越M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是簡單結(jié)構(gòu)。3. 嘉信理財(cái)集團(tuán)對(duì)客戶反饋的極端重視對(duì)它的組織結(jié)構(gòu)有何影響（無論好壞） 工作專門化高 管理跨度大，使決策者加快決策速度、提

19、高靈活性、更加體貼顧客、向員工授權(quán)以及減少成本 使該公司成為一個(gè)機(jī)械式組織，缺乏靈活性4. 你認(rèn)為該公司的這種結(jié)構(gòu)安排是否適用于其他類型的組織？為什么？合適： 該公司保守型的，而中小企業(yè)的發(fā)展往往也是保守型的。 經(jīng)濟(jì)的不確定性也會(huì)使不少企業(yè)趨向保守型。 服務(wù)型企業(yè)會(huì)比較注重客服質(zhì)量。不合適： 權(quán)變因素中的規(guī)模與結(jié)構(gòu)，員工的數(shù)量會(huì)影響到組織結(jié)構(gòu)。 不同的組織文化，會(huì)導(dǎo)致管理者做出不同的結(jié)構(gòu)安排決策。公管2第3組P364 案例 2 在混亂中實(shí)現(xiàn)秩序概要：因海地地震的影響，太子港上的飛機(jī)場陷入一片混亂中：跑道不足，致使大部分提供救援物資的飛機(jī)滯留在半空中，在這急需管理者協(xié)調(diào)的局面下，美國空軍特別部隊(duì)

20、迅速組建臨時(shí)問題解決團(tuán)隊(duì)，并運(yùn)用適當(dāng)團(tuán)隊(duì)管理技能讓團(tuán)隊(duì)在混亂中有效地協(xié)調(diào)飛機(jī)的迫降問題，期間即使問題重重，也能從容面對(duì)。第一問： 1 必須讓每位團(tuán)隊(duì)成員都明確目標(biāo)，并給予執(zhí)行任務(wù)的動(dòng)力。 2 必須盡可能根據(jù)任務(wù)選擇具有相關(guān)技術(shù)的可調(diào)配型人員。 3 迅速在每位成員內(nèi)心樹立起管理者的不倒地位。4 讓他們彼此互相了解，并且能隨時(shí)接受自己工作位置的調(diào)整。第二問： 1 決策領(lǐng)導(dǎo)者：在空中交通任務(wù)中制定有效應(yīng)變措施，并領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)有序完成任務(wù) 2 聯(lián)絡(luò)和信息傳播者：與團(tuán)隊(duì)成員，各國機(jī)架及其利益相關(guān)機(jī)構(gòu)保持友好合作關(guān)系，并實(shí)時(shí)反饋重要信息 3 混論駕馭者 ：合理解決與其他國家機(jī)架間的沖突，為擁擠的空中交通提供交

21、通“潤滑劑” 。第三問： 1 清晰的目標(biāo)：該團(tuán)隊(duì)要始終在混亂中以實(shí)現(xiàn)效率為目標(biāo) 2 相關(guān)的技能： 在廢墟中開展工作維持秩序需要技能3 相互信任：任何團(tuán)隊(duì)工作都需要相互信任4 一致的承諾：團(tuán)隊(duì)需要高度的責(zé)任感和奉獻(xiàn)精神5 良好的溝通6 合適的領(lǐng)導(dǎo)：任何組織都需要一位領(lǐng)導(dǎo)者才能正常地運(yùn)行7 談判的技能：在混亂中工作需要在矛盾發(fā)生時(shí)談判協(xié)商公管2第4組P397 奇怪的配對(duì)案例概括：在任仕達(dá)控股公司中，經(jīng)常有著年齡差距很大的員工面對(duì)面地坐在一起，組成工作搭檔完成工作。公司對(duì)他們的工作安排不同，常常是一人在外跑業(yè)務(wù)，一人坐在辦公室。而下周兩人的工作對(duì)調(diào)。該公司深刻認(rèn)識(shí)到了讓不同世代的員工組成配對(duì)所帶來的

22、挑戰(zhàn)和潛力，當(dāng)一名新員工與一名經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工組成配對(duì)后，二者都需要進(jìn)行調(diào)整，并能夠相互教導(dǎo)和學(xué)習(xí)。問題解答問題 1在這個(gè)故事中我們發(fā)現(xiàn)了個(gè)體行為中的員工生產(chǎn)率（該公司最初目的是通過讓銷售代表分享工作并交換工作職責(zé)來促進(jìn)生產(chǎn)率），組織公民行為（老員工呵護(hù)和關(guān)注 Y 世代員工），四種心理要素中的學(xué)習(xí)要素（主要是社會(huì)學(xué)習(xí)，榜樣及他人影響）。問題 2這種安排更好地發(fā)揮了團(tuán)隊(duì)的力量，新員工和老員工之間能夠彼此學(xué)習(xí)。我們能夠適應(yīng)這種安排。對(duì)于我們來說，我們都是 Y 世代的一員，沒有過多的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)行業(yè)領(lǐng)域的了解也非常有限，而如果公司為我們安排了這種配對(duì)，我們可以從經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工中學(xué)到很多行業(yè)內(nèi)的知識(shí)

23、，會(huì)獲得自己所需的教導(dǎo)和栽培。問題 3這種類型的工作安排最需要大五人格模型中的外傾性和隨和性。外傾性善于和他人相處，隨和性樂于合作，這兩者的特點(diǎn)使得這種安排中的雙方能更好地相互了解，發(fā)揮更好的團(tuán)隊(duì)力量。問題 4主要有以下不同: 價(jià)值觀不同， 生活習(xí)性不同， 體力不同。解決方法：分工合作。老員工主要負(fù)責(zé)策略性工作，新員工主要負(fù)責(zé)常規(guī)性工作。相互了解。知道對(duì)方的性格，行為特點(diǎn)。多交流，多探討。 Y 世代員工中的想法與經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工的想法相互碰撞摩擦，形成更好的想法。公管2第5組P241第九章消逝的信號(hào)案例概括作為世界上最大的手機(jī)制造商，諾基亞原本在美國的市場份額挺高的。但因?yàn)橹Z基亞高管忽視了蘋果

24、公司的 iphone 手機(jī)的出現(xiàn)所帶來的威脅以及沒有做出相應(yīng)的改變來迎合美國的市場。導(dǎo)致其銷售額和收入下滑。因此，諾基亞公司在相反設(shè)法采取一些措施挽救其在美國的市場。問題解答1】諾基亞在美國市場犯下什么戰(zhàn)略錯(cuò)誤？答： 缺乏競爭戰(zhàn)略意識(shí)戰(zhàn)略靈活性不夠企業(yè)戰(zhàn)略不長遠(yuǎn)2】諾基亞正在采用什么戰(zhàn)略來激活它的北美業(yè)務(wù)？答：更新戰(zhàn)略中的扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略3 】諾基亞本來應(yīng)該如何更好地應(yīng)用戰(zhàn)略管理？這個(gè)案例告訴我們哪些關(guān)于管理的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)？答：（ 1 ）在率先推出創(chuàng)新產(chǎn)品并遙遙領(lǐng)先于行業(yè)的諾基亞，是該行業(yè)的市場先入者，其采取的成長戰(zhàn)略已獲得成功。這是，諾基亞應(yīng)該采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，鞏固公司的競爭優(yōu)勢，并進(jìn)行 SWO

25、T 分析法，揚(yáng)長避短，抓住外部機(jī)遇，繼續(xù)突破。（ 2) 經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)：穩(wěn)中求進(jìn)，不進(jìn)則退生于憂患，死于安樂大膽創(chuàng)新，眼光獨(dú)到公管2第6組P216 案例 2建設(shè)未來案例概括：人類家園國際組織是一個(gè)秉承“在全世界消除貧困和無家可歸者，并且使體面地住房成為一個(gè)事關(guān)良心和行動(dòng)的重要事項(xiàng) . ”使命的全球性非營利住房機(jī)構(gòu)。 該組織根據(jù)申請(qǐng)者對(duì)住房的需求程度、合作意愿和償還房貸能力選擇房屋業(yè)主：而業(yè)主需償還房貸及幫助建設(shè)房屋。 J 羅納德 - 特維利格捐贈(zèng)了一億美元給該機(jī)構(gòu)，但在貧困日益加劇的今天，該組織及其管理者在對(duì)這筆資金使用的計(jì)劃方面面臨著巨大挑戰(zhàn)。第 1 題目標(biāo)能夠?yàn)樗泄芾頉Q策和行動(dòng)提供方向和指導(dǎo)，并且構(gòu)成用以測量實(shí)際效果的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)的制定能夠使這筆資金更有效果、有效率地運(yùn)用來幫助那些需要房屋的人重要的目標(biāo)：利用這筆資金在 4 年內(nèi)建設(shè) 5000 套以上房子。第 2 題（ 1 ）從方案的寬度上，需要的是戰(zhàn)略的方案。原因：建設(shè)房屋包括多個(gè)運(yùn)營領(lǐng)域， 而戰(zhàn)略方案是應(yīng)用于整體組織并確定該組織總體目標(biāo)的方案，可以涵蓋多個(gè)領(lǐng)域。（ 2 ）從時(shí)間框架上，需要的是長期方案。原因：一億美元是一筆巨大的金額， 而且我們的目標(biāo)是利用這筆資金在 4 年內(nèi)建設(shè) 5000