多元化經營的利弊得失

1、分析對我國企業(yè)多元化經營的思考企業(yè)發(fā)展采取多元化”戰(zhàn)略為好，還是以專業(yè)化”戰(zhàn)略為重，這是一段時間以來人們討論的熱點問題。本文認為，多元化作為經營戰(zhàn)略和方式而言，其本身并無優(yōu)劣之分。企業(yè)運用這種戰(zhàn)略，成敗的關鍵在于企業(yè)所處外部環(huán)境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求。兩者相符，就能成功，否則，就會失敗。一、多元化經營理論概述（一）企業(yè)多元化經營的概念企業(yè)多元化經營是指企業(yè)同時生產或提供兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種經營模式。多元化經營的形式多種多樣，為了便于分析，以原有業(yè)務和新增業(yè)務之間是否關聯(lián)為依據(jù)，將多元化經營分為以下兩種類型：一種是相關多元化。這是指企業(yè)的多元業(yè)務之間能夠

2、共享某些資源的多元化。按關聯(lián)內容不同，它又包括以下三種類型：技術相關多元化、資源相關多元化和市場相關多元化和技術一市場相關多元化。另一種是非相關多元化。這種多元化的各個基本單元，無論在技術上，物資資源上，還是在市場上都是完全不相關的，企業(yè)開拓新事業(yè)所需要的技術、物資、經營方法、銷售方法必須重新獲得。近年來，企業(yè)多元化經營一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：一種認為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經營，可以規(guī)避風險，實現(xiàn)資源共享，產生1+1>2的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路。另一種認為企業(yè)開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。（二）多元化

3、經營理論溯源1/10美國學者安索夫于1957年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了多元化戰(zhàn)略一文。文中總結出企業(yè)成長的四種基本方向：在現(xiàn)有市場內的增長、開發(fā)新市場、開發(fā)新產品、多元化。1965年，安索夫發(fā)表專著企業(yè)戰(zhàn)略，書中大量論及多元化經營。安索夫提出了更復雜的產品一市場矩陣圖。分析了多元發(fā)展的原因；提出了關于多元化的分類：把多元化分為水平多元化、垂直多元化、同心多元化、混合型多元化等四種類型，并指出同心多元化比混合型多元化能有較大的獲利性和較低的風險性。1959年，美國霍普金斯大學的英籍女學者彭羅斯發(fā)表專著企業(yè)成長理論。在書中，她對企業(yè)多元化成長的有關問題進行了討論，彭羅斯認為，企業(yè)多元化發(fā)展的程度與其

4、擁有的資源量相關，而成功率則與原有專長領域相關。企業(yè)的新經營活動離開原有的獨特專長領域越遠，為應付市場保持競爭力所需付出的努力就越大。xx(1962)提出了結構跟隨戰(zhàn)略”的著名論斷。他認為，美國企業(yè)的成長一般都經歷了四個階段，與每個階段的企業(yè)戰(zhàn)略相適應，產生了不同形式的組織結構。四個階段的企業(yè)戰(zhàn)略可簡述為：數(shù)量擴大戰(zhàn)略；地區(qū)擴展戰(zhàn)略；垂直一體化戰(zhàn)略；多元化經營戰(zhàn)略。在第四個階段，與多元化戰(zhàn)略相適應，產生了總公司本部和事業(yè)部一一簡稱事業(yè)部制”的分權管理結構。(三)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展多元化經營在今天已經成為企業(yè)重要的管理戰(zhàn)略之一，與專業(yè)化經營相比而言，其內容主要有產品多元化、市場多元化，投資區(qū)域

5、多元化和資本多元化。許多知名的世界大企業(yè)都通過實施這種戰(zhàn)略而成為巨頭，因而可以想象這種經營方式必然有其自身的魅力。這種力量主要來源于：2/10投資于新領域可使企業(yè)突破增長的極限，找到新的利潤增長點和成長機遇；同時多元化的增長方式利于企業(yè)分散經營風險，保持穩(wěn)定性；企業(yè)在多年經營過程中積累起來的資源優(yōu)勢，尤其是無形資產能得到更好的利用和深度開發(fā)?？梢哉f，多元化經營兼顧了冒險與穩(wěn)定，既守住了大本營，又不斷進軍新行業(yè)，拓展發(fā)展空間，因而成為企業(yè)稱霸的一大招數(shù)。戰(zhàn)后發(fā)達資本主義國家的許多老牌企業(yè)多呈現(xiàn)多元化、大型化、集團化特點，涉足領域越來越廣泛，有的甚至成為本國經濟及國際經濟活動的主宰力量。應該說，多

6、元化已經成為當今企業(yè)發(fā)展和擴張的一種重要形態(tài)，是企業(yè)成長的一個高級階段。二、多元化經營戰(zhàn)略優(yōu)劣勢并存（一）多元化經營的優(yōu)勢多元化最明顯的優(yōu)點是有些重要資源能實現(xiàn)共享，如銷售網絡，科研開發(fā)能力等，這是國內外理論界、企業(yè)界一致贊同的觀點，世界500強的很多企業(yè)正是遵循了這一原則，才成功地躋身于這一行列的；多元化的另一個優(yōu)勢便是分散風險，市場的復雜性決定了企業(yè)的投資不可能完全正確，多元化經營變?yōu)榉稚L險創(chuàng)造了條件。這也就是當企業(yè)專業(yè)化發(fā)展到一定階段后，必然要實行多元化戰(zhàn)略的原因。具體有以下幾點優(yōu)勢：1 .多元化經營可以充分利用企業(yè)內部優(yōu)勢多元化經營的企業(yè)與專業(yè)化經營的企業(yè)相比，相當于將原來的由多個專

7、業(yè)化經營企業(yè)的經營活動組合在一個企業(yè)內進行，或者是將多個產業(yè)、產品放在一個企業(yè)或者企業(yè)集團內進行，在這個企業(yè)內，可以充分利用企業(yè)的技術優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等資源優(yōu)勢，合理配輅資源，提高資源的利用效率。由于多元化經營企業(yè)為管理者創(chuàng)造了一個協(xié)調管理不同經營業(yè)務的機會，因止匕，其運行將比專業(yè)化經營企業(yè)更有效率，能獲取更高的投資報酬。多元化經營可實現(xiàn)的第二個內部化優(yōu)勢是企業(yè)內部資本市場的建立。一般來說，專業(yè)化經營的企業(yè)無法按照合理的成本籌措到足夠的資金時，就不得不放棄一些能獲利的投資項目。而多元化經營企業(yè)創(chuàng)造了一個很大的內部資本市場，企業(yè)可以通過企業(yè)內部的資金的調度在一定程度上解決上述資金不足的問

8、題，使多元化經營企業(yè)比專業(yè)化經營企業(yè)得到更多的投資和獲利的機會。3/10多元化經營可實現(xiàn)有第三個內部化優(yōu)勢就是將外部非確定性交易契約變成了內部合約，即用內部一個契約代替了一系列外部交易契約，這可以節(jié)省外部交易成本。特別是對于相關聯(lián)多元化經營企業(yè)尤其如此，如橫向一體化多元化經營可以減少不必要的同業(yè)競爭，又可獲取規(guī)模效益；如縱向一體化多元化經營則使外部市場供銷變成了內部原料供求，將大大降低企業(yè)的交易費用（前提是多元化經營節(jié)省的外部交易成本大于企業(yè)內部的組織交易成本）。2 .多元化經營可以有效規(guī)避企業(yè)經營風險從事專業(yè)化經營，很可能容易受宏觀經濟不景氣的打擊，造成整個企業(yè)的虧損，甚至倒閉。實行多元化經

9、營，企業(yè)將資源分散到不同產品或行業(yè)經營中，即不將雞蛋放在同一個藍子里工這能夠避免經營范圍單一造成企業(yè)過于依賴某一市場易產生波動的弱點，使企業(yè)在遭受某一產品或經營領域的挫折時，通過在其它產品或行業(yè)的經營成功而彌補虧損，從而提高企業(yè)的抗風險能力，并盡量減少風險損失。如固特異公司是一個專業(yè)輪胎橡膠公司，但80年代它又開始投資石油管道，因為該公司發(fā)現(xiàn)石油管道的銷售與輪胎銷售正好呈反向波動關系，如此經營就像在金融市場做套期保值一樣，可以降低風險。（二）多元化經營戰(zhàn)略的弊端首先，過分追求多元化經營有財務風險。眾所周知，我國目前企業(yè)投資資金的絕大部分是借貸資金，部分來自于銀行，部分來自于非金融機構，部分來自

10、于其他渠道。這與國外的情況不同。在國外，一些企業(yè)集團確實采取了多元化經營戰(zhàn)略，但他們這樣做時，一方面有雄厚的資金實力為基礎，主導產業(yè)已發(fā)展到相當規(guī)模，受到反壟斷政策制約，不得不橫向發(fā)展；另一方面，企業(yè)集團總部在定位上只擔當投資運作機構的角色，而不負責經營。因此，我們實行的與其說是多元化經營工不如說是多元化投資”更為確切。我國的一些企業(yè)對此認識不清，只看到現(xiàn)象，忽視了其實質內容，對諸多項目不僅投資而且自我經營。一些企業(yè)有一點物資采購人員和經驗就辦貿易公司，有一點流動資金就辦財務公司，有一點房地產就辦房地產公司，有一點廣4/10告業(yè)務就辦廣告公司，往往把有限的資金分散在多個經營項目上，結果哪一個項

11、目也達不到規(guī)模經濟，以致經營虧損，難以還本付息。事實上，這種過分追求多元化經營的做法，不是分散風險，而是自我擴大風險。如果能有限度地進行多元化經營，不僅會減少資金籌措與配輅的壓力，而且可以增加連帶作用，提高成功率，使企業(yè)集團穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。其次，過分追求多元化經營容易出現(xiàn)決策失誤。這在企業(yè)實行無關聯(lián)多元化經營戰(zhàn)略時表現(xiàn)尤為明顯。無關聯(lián)多元化經營大多是通過購并行為實現(xiàn)的，這種購并使企業(yè)所有者與高層經理進入了一個全新領域。行業(yè)進入不是一個簡單的買入”過程。企業(yè)在進入新產業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學習這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌。另一方面，行業(yè)的競爭態(tài)勢是不斷變化的，競爭者的策略

12、也是一個未知數(shù)，企業(yè)必須相應地不斷調整自己經營策略。俗話說隔行如隔山”，由于對購并對象所在行業(yè)不太熟悉，在這種情況下，他們所作的決策難以都是明智的。失誤的決策不僅會使更多的支柱產業(yè)難以建立起來，反而為原有的支柱產業(yè)增加了許多負擔。國外最近的一項研究成果表明，與同行業(yè)兼并相比，對其他行業(yè)、特別是無關聯(lián)行業(yè)的企業(yè)進行兼并，成功率很低。在我國，一般來說，每個行業(yè)都有程度不同的發(fā)展?jié)摿Γ侄疾煌潭鹊爻霈F(xiàn)了階段性的供過于求。面對這一現(xiàn)實國情，過分追求多元化經營，不僅會使企業(yè)分散風險的能力遞減，而且會造成為此付出的代價遞增，從而導致集團的資產收益率下降。日本的著名企業(yè)家松下幸之助先生對這個問題的看法能

13、給我們以某種啟迪。他在總結自己長達71年之久的企業(yè)經營實踐時說：在企業(yè)經營里面，有所謂多元化和專業(yè)化的經營方法，但我原則上認為，與其多元化，不如想辦法實行專業(yè)化。當然，多元化也有其優(yōu)點。但是一般看來，專業(yè)化總是比較容易獲得具體成果的。也就是說，各個企業(yè)在自己所能擁有的設備、技術、資金等力量的范圍內去經營時，集中使用比分散力量更能夠產生巨大的效果。5/10最后，過分追求多元化經營會造成管理質量下降。這是因為，購并行為，特別是無關聯(lián)多元化中的購并，會使企業(yè)的分支機構迅速增多，會使做好企業(yè)管理工作的難度大大增加。在這種情況下，企業(yè)集團總部的管理人員不僅可能沒有時間熟悉產品專門知識，而且可能無法運用既

14、有知識恰當評價經營單位經理的建議與業(yè)績。企業(yè)集團總部因管理負荷過重而導致的管理質量下降，往往使無關聯(lián)企業(yè)在兼并之后無法獲得規(guī)模經濟效益。美國著名企業(yè)家亞科卡是深諳此道的。當年，在他接手深陷困境、瀕臨破產的克萊斯勒汽車公司后，為了挽救公司，毅然將每年有5000萬美元利潤的坦克工廠賣了出去。他認為，建造坦克不是克萊斯勒汽車公司的主要經營領域，如果公司想要有發(fā)展前途的話，還是必須在汽車工業(yè)上求得發(fā)展。綜上所述，要客觀辨證地看待專業(yè)化”經營與多元化”經營的利弊。專業(yè)化”經營盡管確實有時會面臨風險，但它集中在某一特定領域，特長突出，容易達到較高的技術水平，能更好地滿足顧客的需求，并能準確把握顧客需求的變

15、化。同時，不能把多元化”經營的優(yōu)點絕對化。從國外市場營銷的實踐來看，在激烈的市場競爭中不符合規(guī)律的、盲目的多元化”經營常常不能抵御市場風險。三、對我國企業(yè)多元化經營的思考（一）現(xiàn)狀分析中國的多元化企業(yè)大多數(shù)都是小而弱”的企業(yè)單元組成，很容易遭受競爭的沖擊。這些多元化經營的企業(yè)大多數(shù)業(yè)務單元的能力都不足以應對激烈競爭。一旦激烈競爭開始，這些業(yè)務單元將是市場上首先發(fā)生虧損，并最容易被淘汰的部分。這些多元化企業(yè)之所以還能生存的原因與我國的現(xiàn)實情況是分不開的：一方面是激烈競爭還沒有波及到這些企業(yè)的所有領域，因此這些企業(yè)還可以拆了東墻補西墻”；另一方面是地方性保護措施，或者通過政策關系給予優(yōu)惠的業(yè)務，或

16、者是給予支持性貸款，從而避免企業(yè)關門導致員工下崗，帶來社會動蕩。6/10像長虹、海爾等少數(shù)正在成熟起來的強勢企業(yè)的成功之本，正是在于其核心競爭力的日益強盛，并初步形成了自己特定的核心競爭力的培育機制。因此，我國企業(yè)進行多元化經營時，應以核心競爭力為依據(jù)，以核心競爭力去選擇多元化經營的領域，應更多地考慮自己的資源、能力和專長，在自己擁有一定優(yōu)勢的領域附近經營，而不是簡單地擴大規(guī)模。（二）多元化”與專業(yè)化”的選擇問題1 .多元化經營應建立在企業(yè)核心競爭力基礎上根據(jù)競爭力理論，企業(yè)的經營風險與經營效益主要取決于企業(yè)競爭力，特別是企業(yè)核心競爭力。企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)競爭力中那些最基本的、最活躍的、最

17、能保持企業(yè)長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，并獲得穩(wěn)定的超額利潤的競爭力。它具有一定的層次結構，可以用五個維度來描述，即企業(yè)戰(zhàn)略管理能力、企業(yè)核心制造能力、企業(yè)核心技術能力、企業(yè)核心營銷能力和企業(yè)組織界面管理能力。企業(yè)核心競爭力在企業(yè)的多元化經營戰(zhàn)略中占據(jù)著不可缺少的核心地位，是企業(yè)多元化經營戰(zhàn)略的靈魂。西方國家、一些企業(yè)已經或正在實施的合并，其最直接、最現(xiàn)實的目標就是核心競爭力的強化和新核心機制的構建。據(jù)美國統(tǒng)計，具有核心競爭力的公司的多元化擴張成功率在70%左右，無核心競爭力的公司的多元化擴張成功率低于30%。企業(yè)只有在自己的強項方面站穩(wěn)了腳跟，爾后才可涉足其它領域，但實行多元化應圍繞核心技術、核心能力

18、實行相關多元化，而不是無關多元化。雖然說實行無關多元化戰(zhàn)略的企業(yè)也有成功的范例，那只能當作個案，這是和我國當前的經濟環(huán)境及政策有關的，而且這種盲目多元化存在很大風險，企業(yè)是不可能長期發(fā)展的。因此，只有把多元化經營的戰(zhàn)略放在核心競爭優(yōu)勢的框架中考察，才能認清多元化經營的作用和回答應不應該、何時、何種方式、多快速度實施多元化經營的問題。當多元化經營的面不寬，且建立在核心競爭優(yōu)勢的基礎上時，多元化經營與核心競爭優(yōu)勢并沒有矛盾，如宏達公司利用其電機7/10方面的核心競爭優(yōu)勢在不同有動力機械產品上的經營。當多元化經營與核心競爭優(yōu)勢無關時，多元化經營常是企業(yè)經營戰(zhàn)略的陷井。從產業(yè)看，當企業(yè)的多元化經營是因

19、為自身的主導產業(yè)處在生命周期末端時，及時進行多元化經營是一個正確的選擇，如煙草行業(yè)從長遠看是一個夕陽產業(yè)，煙草企業(yè)進行多元化經營是恰當?shù)?。當然，在那些產業(yè)上進行經營是另一個問題。從時間上看，當企業(yè)的核心能力已形成，為了避免核心能力的剛性，迎接新的市場機遇和國際環(huán)境，進行適當?shù)亩嘣洜I也是合理的。2 .多元化經營的客觀條件企業(yè)是否要走多元化發(fā)展之路，是需要一定的客觀條件作為契機的：多元化經營的前提，一是企業(yè)主業(yè)在市場占有率、技術水平、管理水平等都已經到了非常高的水平；二是新進入的領域必有優(yōu)勢所在，也就是說有其核心競爭力優(yōu)勢。本文認為出現(xiàn)以下情況時企業(yè)可以考慮多元化。(1)自己所在的領域處于成熟

20、期后期或衰退期時。這時，專業(yè)化企業(yè)要謀求生存必須尋求新的專業(yè)領域，在經營原來領域的同時，慢慢的向新的領域過渡。(2)當市場上出現(xiàn)新的市場機會，而且現(xiàn)在企業(yè)完全有能力、有資金來把握這個機會，這時，利用這個機會，進行多元化無疑是明智的。(3)當企業(yè)成長遇到瓶頸，而企業(yè)又有充足的流動資金，這時企業(yè)可以考慮多元化。(4)當企業(yè)已經形成了自己的核心競爭力，這時企業(yè)就可以考慮圍繞自己的核心競爭力來實行多元化。3 .我國企業(yè)多元化經營的發(fā)展之路縱觀世界知名多元化企業(yè)的發(fā)展，成功的多元化企業(yè)都是專業(yè)化成功之后的延伸。分析這些企業(yè)的成功史，都是在一個領域取得相對壟斷地位后，再借鑒本領域的相關技術和成功經驗進行其

21、它產業(yè)延伸，逐步形成多元化體系。就8/10像現(xiàn)在的微軟，在操作系統(tǒng)等取得壟斷地位后，加強在游戲機、搜索引擎、商用軟件中間體的競爭，持續(xù)獲得新的利潤成長來源。對于中國的企業(yè)而言，唯一出路是學習成功規(guī)律，然后走自己的成功之路。數(shù)一數(shù)二”是多元化企業(yè)的必然文化導向，而且需要中國的多元化企業(yè)領導身體力行”。迅速砍掉盈利希望不大的業(yè)務單元，進行主動的戰(zhàn)略收縮”。然后，聚焦在自己擅長的領域，加強研發(fā)(包括市場、技術等研發(fā))與利潤導向型創(chuàng)新，逐步發(fā)展自己的獨特價值。就像拳頭，要朝著更準、更有利潤的方向打出去，成功實現(xiàn)企業(yè)的上次創(chuàng)業(yè)”。我國企業(yè)在多元化發(fā)展過程中應重點考慮以下幾個方面的問題：(1)客觀評估自身實力。中國企業(yè)在經營發(fā)展過程中往往忽略了對自身實力的客觀評估，在選擇經營戰(zhàn)略時首先考慮的