如何做好生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制

1、第一講物料控制管理概述生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制重要性對(duì)于一個(gè)現(xiàn)代化的公司來說，生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制非常重要?？茖W(xué)的管理理論認(rèn)為，在生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制層面上，所有的PMC人員（即生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制人員）都是生產(chǎn)部門的上司。在一個(gè)建立了現(xiàn)代化管理制度的企業(yè)中，生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制應(yīng)該是一個(gè)統(tǒng)籌部門；生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制層面的工作是所有生產(chǎn)進(jìn)程的前提，如果生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制層面的工作進(jìn)行得不夠順利，那么所有的生產(chǎn)流程都會(huì)受到延誤。因此，現(xiàn)代企業(yè)要充分重視生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制工作的重要性，公司的組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、制度和流程都要圍繞生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制來制定。物料管理部門的統(tǒng)籌作用具體體現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一，在產(chǎn)品研發(fā)

2、過程中，物料管理部門要與研發(fā)部門相協(xié)調(diào)，同步參與研發(fā)過程。物料部門參與了研發(fā)過程，就會(huì)更明白產(chǎn)品的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)例，更有利于采購工作；其二，物料部門可以督促研發(fā)部門的進(jìn)度以便符合其排期要求。物料部門的統(tǒng)籌作用還體現(xiàn)在工程更改的時(shí)候，如果出現(xiàn)了工程更改的情況，物料部門有必要與研發(fā)部門溝通，譬如是否可以把呆料改作它料。物料管理圍和意義1 .物料管理的圍物料管理包括三方面的容：物料計(jì)劃及物料控制、采購和倉儲(chǔ)。傳統(tǒng)管理理論認(rèn)為，企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃同物料控制工作與采購工作存在巨大差別，因此應(yīng)該由不同部門進(jìn)行管理。但在實(shí)際工作中，企業(yè)管理人員會(huì)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制工作往往同采購工作存在沖突，采購部門的工作往

3、往令生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制部門無法滿意。要解決這個(gè)問題，需要對(duì)企業(yè)的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。采購部門的工作一般分為兩個(gè)部分：尋找供應(yīng)商議價(jià)以及跟進(jìn)采購工作。按照生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制理論，跟進(jìn)采購單等采購工作應(yīng)該從采購部門剝離出來，劃入生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制部門管理。這樣進(jìn)行調(diào)整之后，就能夠較好地解決物料控制工作與采購工作之間的沖突。傳統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)的依據(jù)是部門的功能，而現(xiàn)代企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的依據(jù)是企業(yè)的生產(chǎn)流程。2 .物料管理的意義成本。口5LMN口（降低成本）用1-1粉國咸本演意值不物料控制的首要意義在于降低企業(yè)的物料成本，確保企業(yè)獲得比較豐厚的利潤。在市場(chǎng)頁腳經(jīng)濟(jì)條件下，一個(gè)生產(chǎn)新產(chǎn)品的企業(yè)剛開始可能獲取很高

4、的利潤，但隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增多，產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格必然下跌。在其他條件保持不變的情況下，企業(yè)要想保持甚至增多利潤，必須降低成本。而按照物料控制理論降低物料成本對(duì)于企業(yè)來說是一條既簡(jiǎn)單又可行的方法。此外，有效的物料控制還具有以下意義：規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化適時(shí)供應(yīng)生產(chǎn)物料適時(shí)管制采購價(jià)格來料品質(zhì)好有效收發(fā)促進(jìn)適當(dāng)存量提高物料管理績(jī)效提高利用空間表1-1物料成本演算啟示表變動(dòng)前變動(dòng)后材料成本5855人工成本1010制造費(fèi)用1212營銷費(fèi)用1010毛利1013售價(jià)100100表1-2欲獲得相同毛利可采取的手段材料成本-5%人工成本-30%制造費(fèi)用-25%營銷費(fèi)用-30%卜業(yè)收入+30%【表析】表1-1中，在其他成本不

5、變的情況下，材料成本指數(shù)由58降為55,企業(yè)獲得的毛利潤即從10增加為13,即增加了30%從表1-2的對(duì)比可以得出結(jié)論，如果要使企業(yè)營業(yè)收入（毛利潤）增加30%,在其他成本不變的情況下，材料成本的減低幅度需要達(dá)到5%人工成本的降低幅度需要達(dá)到30%,制造費(fèi)用降低幅度需要達(dá)到25%,營銷費(fèi)用降低幅度需要達(dá)到30%因此，降低材料成本對(duì)于企業(yè)來說難度最小，最為可行。物料規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化物料規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化是物料管理理論中一個(gè)很重要的概念。每一個(gè)管理概念或管理要求，都可以直接或間接量化成一個(gè)管理項(xiàng)目。每一個(gè)管理項(xiàng)目都應(yīng)該對(duì)應(yīng)一個(gè)管理目標(biāo)值，而為了完成這個(gè)目標(biāo)值，每一個(gè)管理項(xiàng)目還必須有相應(yīng)的制度和流程。譬如規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)

6、化的四個(gè)要求，直接量化成一個(gè)管理項(xiàng)目，即物料的標(biāo)準(zhǔn)例。物料的標(biāo)準(zhǔn)例應(yīng)該設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)值，為了達(dá)到目標(biāo)值，企業(yè)的工程師和跟單員必須參與制度流程的制定，使制度流程能夠細(xì)化。細(xì)節(jié)決頁腳定成敗，物料管理制度及流程是否精細(xì)化同樣決定企業(yè)物料管理的成敗。同樣，供應(yīng)生產(chǎn)物料也可以量化成一個(gè)管理項(xiàng)目，即備料到位率。備料到位率的分子是準(zhǔn)時(shí)交貨、備貨、生產(chǎn)的發(fā)料單數(shù)，分母是總的生產(chǎn)的發(fā)料生產(chǎn)單數(shù)。物料的準(zhǔn)時(shí)備料有以下三個(gè)考量標(biāo)準(zhǔn)：供應(yīng)商是否能夠準(zhǔn)時(shí)交貨物料控制部門能否跟進(jìn)計(jì)劃貨倉是否準(zhǔn)時(shí)備料第二講物料計(jì)劃和零庫存管理戴爾的"零庫存"管理【案例】戴爾的零庫存概念戴爾公司有著全世界最先進(jìn)的物料管理

7、制度，被業(yè)界稱之為“IT定理”。戴爾公司認(rèn)為，過多的存貨會(huì)帶來危險(xiǎn)，因?yàn)檫@些材料的價(jià)值正以每周1%）勺速度下跌。因此，戴爾公司通過其先進(jìn)的物料管理制度，努力實(shí)現(xiàn)零庫存”的目標(biāo)。戴爾公司每周監(jiān)視一次存貨速度，一段時(shí)間以后還對(duì)總存貨進(jìn)行一次監(jiān)視。戴爾認(rèn)為，如果其存貨速度是11天，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是80天，并且英特爾公司又推出了新的450M的芯片，那就意味著戴爾公司能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早69天進(jìn)入市場(chǎng)。加速存貨流通的秘密是聯(lián)系。戴爾認(rèn)為，企業(yè)對(duì)客戶的需求信息掌握得越全面，用于滿足這種需求的存貨需求就越小。因此，戴爾公司利用建立專門等方式，通過與客戶和供應(yīng)商保持信息共享，將其存貨量需求減少到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的10%一些

8、零售商甚至每隔一小時(shí)就必須與戴爾公司聯(lián)系一次，這也要求他們改變傳統(tǒng)的思維，即從基于預(yù)測(cè)的供/需”方式轉(zhuǎn)為實(shí)際需求的'需/供”方式。表1-3戴爾公司物料管理表戴爾周轉(zhuǎn)速度和存料率舉例：一年使用金額1200萬，年初存貨金額80萬,年末存貨金額120萬，月平均存料金額100萬“轉(zhuǎn)率=期間使用金額+（期初存貨金額+期末存貨金額）+2=1200+（80+120）+2=12“轉(zhuǎn)速度=360天+周轉(zhuǎn)率=360+12=30天“料率=平均存貨金額一期用料金額=100+1200=8.3%作為一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌，戴爾能夠嚴(yán)格要求其客戶，甚至要求他們每隔一小時(shí)與其聯(lián)系一次。當(dāng)然絕大多數(shù)公司不能夠?qū)蛻暨M(jìn)行如此嚴(yán)格的

9、要求，但從戴爾公司的例子中可以得出一個(gè)啟示一型溝通降低成本。企業(yè)之間需要溝通，企業(yè)部不同部門之間也要進(jìn)行溝通，這樣能夠有效提高周轉(zhuǎn)率，從而降低庫存資金，降低企業(yè)成本。第三講物料管理的死穴及流程物料管理相輔相成十四流程1 .物料管理的灰色地帶在物料管理工作中存在著諸多難點(diǎn)，這些難點(diǎn)可以被稱之為物料管理的灰色地帶，即物料管理經(jīng)常出現(xiàn)問題的地方。這些難點(diǎn)包括：追加料的處理流程、緊急用料的處理流程、常備料的處理流程以及退倉流程。物料管理人員必須重視上述流程的制度建設(shè)。處理好了上述四個(gè)流程，才能保證物料管理工作正常進(jìn)行，保證不斷料、不欠料。頁腳2 .物料管理十四流程在物料管理中，有相輔相成的十四個(gè)流程。

10、見圖2-1所示。制定捧布登春恢用黑庫物一段招黑帽段圖2-1物料管理相輔相成的在科學(xué)的物料管理制度中，上述十四個(gè)流程缺一不可,制度。14個(gè)流程并且每一個(gè)流程都要建立相應(yīng)的第四講生產(chǎn)物料損耗控制辦法實(shí)例分析有效處理工程更改物料管理部門經(jīng)常遇到的一個(gè)問題是生產(chǎn)部門工程的更改。生產(chǎn)部門出現(xiàn)了工程更改，一般有兩種情況：客戶提出更改和企業(yè)部提出更改。工程更改的情況一旦出現(xiàn)，需要物料管理部門迅速做出反應(yīng)，進(jìn)行調(diào)整。不同的工程更改情況需要進(jìn)行不同的調(diào)整。圖2-2是某公司工程更改以及物料管理部門調(diào)整流程圖。頁腳圖2-2某公司工程更改以及物料管理部門調(diào)整流程圖【圖解】流程圖重點(diǎn)說明銷售部門正式下單到生產(chǎn)廠后，客戶

11、提出任何與原下單要求不一致的更改要求時(shí)按本流程處理；如未經(jīng)本流程規(guī)定完成審批，任何部門人員不得私自按客戶（或銷售人員）要求更改該訂單相應(yīng)產(chǎn)品的原技術(shù)要求，否則承擔(dān)相關(guān)損失；如未經(jīng)本流程規(guī)定完成審批，任何人員不得明確向客戶承諾能夠滿足其更改要求，否則承擔(dān)相應(yīng)損失；如研發(fā)中心確認(rèn)不能滿足更改要求時(shí)，銷售部門與客戶進(jìn)行溝通，在制產(chǎn)品設(shè)計(jì)更改申請(qǐng)表發(fā)放生產(chǎn)廠，生產(chǎn)廠根據(jù)在制產(chǎn)品設(shè)計(jì)更改申請(qǐng)表注明處理方式處理；財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行審核，如涉及價(jià)格變動(dòng)，需要求銷售部門與客戶達(dá)成價(jià)格變更協(xié)議后方可簽名確認(rèn)；同時(shí)，如因變更導(dǎo)致該訂單涉及產(chǎn)品已做半成品及相應(yīng)配件變成呆料時(shí)，客戶需承擔(dān)相應(yīng)費(fèi)用；在制產(chǎn)品設(shè)計(jì)更改申請(qǐng)表以總

12、經(jīng)理最終審批意見為準(zhǔn)（總經(jīng)理視需要可委托財(cái)務(wù)部經(jīng)理代行審批權(quán)）；經(jīng)審批后的在制產(chǎn)品設(shè)計(jì)更改申請(qǐng)表由銷售部門發(fā)放生產(chǎn)廠、研發(fā)中心、品質(zhì)部、財(cái)務(wù)部各一生產(chǎn)廠根據(jù)在制產(chǎn)品設(shè)計(jì)更改申請(qǐng)表審批結(jié)果開始生產(chǎn)，如原確定交貨期不能滿足，生產(chǎn)廠重新確認(rèn)交貨期；以上各環(huán)節(jié)確認(rèn)時(shí)間最長不得超過3小時(shí)（如研發(fā)中心需試制樣板則時(shí)間由研發(fā)中心與銷售部門共同商定）。從該圖可以看出，發(fā)生工程更改的原因在于客戶，是客戶提出更改的。獲悉客戶的更改信息之后，物料管理部門應(yīng)該立即與研發(fā)部門進(jìn)行溝通，了解研發(fā)部門能否按照客戶要求完成更改，需要多長時(shí)間等情況；物料管理部門還應(yīng)該通過市場(chǎng)部向客戶表明更改對(duì)訂單帶來的相關(guān)變化，并請(qǐng)客戶確認(rèn)更

13、改繼續(xù)進(jìn)行。同時(shí)，物料管理部門應(yīng)該立即對(duì)倉庫進(jìn)行核查，檢查原材料、半成品、成品的數(shù)量以及狀態(tài)，并據(jù)此以及更改的要求進(jìn)行相關(guān)的調(diào)整。與客戶提出整改相比，企業(yè)部整改缺少了兩個(gè)流程：時(shí)間的規(guī)定和與客戶的溝通。其他的容如更改前的物料、更改后的物料處理、單價(jià)的變化等大致相同。見圖2-3所示。頁腳hlE-S杳激苒椰釜盅命假同示例存料管制1 .物料的備料和催料流程跟催物料也是其功能之一，尤在進(jìn)行批量生產(chǎn)的企業(yè)，傳統(tǒng)在物料管理理論中，貨倉的功能不僅是組成物料和保管物料，其對(duì)于那些進(jìn)行批量生產(chǎn)的企業(yè)，貨倉的跟催物料功能非常重要。的領(lǐng)料流程應(yīng)該改變，變成發(fā)料流程，由物料管理部門把生產(chǎn)原料發(fā)放到每一個(gè)工位。物料部門

14、要有效地承擔(dān)起這一職責(zé)，必須掌握物料清單、客戶訂單、工序流程圖，止匕外，物料部門還要對(duì)產(chǎn)品非常熟悉。只要掌握了上述容，物料部門才能清楚每個(gè)工位用什么料，才能及時(shí)準(zhǔn)確把物料送到每一個(gè)工位，使貨倉以及生產(chǎn)車間能夠高效率地運(yùn)轉(zhuǎn)。2 .呆料的處理頁腳所謂的呆料是指那些在貨倉中一段時(shí)期不進(jìn)也不出的物料，有效地處理呆料，對(duì)于物料部門來說非常重要。許多優(yōu)秀企業(yè)的物料部門會(huì)成立專門的呆料小組，把每種物料都劃分呆料時(shí)間。呆料小組每個(gè)月舉行會(huì)議，根據(jù)制作的呆料清單進(jìn)行評(píng)審，分析呆料產(chǎn)生的原因以及處理辦法。及時(shí)處理呆料非常重要，在采購前就進(jìn)行呆料評(píng)估也非常重要。由于采購部門的失誤，有些物料往往從采購之時(shí)開始就成了呆

15、料。因此，承擔(dān)了采購功能之后，物料部門在采購時(shí)就要進(jìn)行相關(guān)的評(píng)估，最大限度地防止呆料的產(chǎn)生。3 .補(bǔ)料的處理補(bǔ)料是物料管理部門需要處理的日常業(yè)務(wù)之一。在改善補(bǔ)料業(yè)務(wù)時(shí)，物料管理部門至少要明確兩點(diǎn)：補(bǔ)料的原因和改善的對(duì)策。就是一旦出現(xiàn)了需要補(bǔ)料的情況，申請(qǐng)補(bǔ)料的部門一定要報(bào)告清楚補(bǔ)料的原因以及改善的對(duì)策。這兩項(xiàng)在補(bǔ)料單上一定要有所反應(yīng)。【案例】補(bǔ)料處理見成效的某合資企業(yè)生產(chǎn)光頭的鏡頭，該產(chǎn)品主要用于手機(jī)上的照相機(jī)。該企業(yè)生產(chǎn)此類鏡頭用料比是1.4- 1.6,損耗非常大。物料管理專家深入該企業(yè)，對(duì)該企業(yè)生產(chǎn)流程進(jìn)行考察后發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)物料損耗如此之大的原因主要有四方面：缺乏改善物料損耗的對(duì)策：物料數(shù)

16、量的補(bǔ)料損耗數(shù)沒有確認(rèn)；廢品缺乏確認(rèn)；補(bǔ)料時(shí)機(jī)把握不當(dāng)。在物料管理專家的指導(dǎo)下，該企業(yè)建立了能力分析改善對(duì)策機(jī)制、物料補(bǔ)料標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量確認(rèn)機(jī)制、廢品確認(rèn)流程，并且提高了物料管理部門對(duì)補(bǔ)料時(shí)機(jī)的把握能力，見圖2-4。補(bǔ)料流程的改善很快收到成效。該企業(yè)物料用料比降到了1.3-1.4,為企業(yè)節(jié)省了大量的物料管理資金。鏡頭部物料損耗控制流程圖第五講物料管理模式和物料計(jì)劃制定流程新時(shí)期采購發(fā)展趨勢(shì)一一精益采購（JIT采購）當(dāng)今物料管理中最先進(jìn)的模式被稱為“精益采購”，即準(zhǔn)時(shí)制采購（JIT采購）。它的極限目標(biāo)是原材料和外購件的庫存為零、缺陷為零。JIT采購是企業(yè)部JIT系統(tǒng)的延伸，是實(shí)施JIT生產(chǎn)經(jīng)營的必然要

17、求和前提條件。在向最終目標(biāo)努力的過程中，企業(yè)不斷地降低原材料和外購件的庫存，從而不斷地暴露物資采購工作中的問題，再采取有效措施來解決這些問題，然后再提出進(jìn)一步降低庫存的目標(biāo)，進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)和解決問題。在不斷改進(jìn)的過程中，實(shí)現(xiàn)降低庫存的目標(biāo)。1 .精益采購的定義精益采貝即JIT采購是指在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量為JIT生產(chǎn)提供恰當(dāng)?shù)奈锲?。即在JIT采購的理想狀態(tài)下，貨物恰好在企業(yè)最需要的時(shí)間到達(dá)，不多不少，不早不遲，并且質(zhì)量完全符合企業(yè)要求。2 .精益采購的特征精益采購的首要特征是無庫存，這是通過比較短的備貨周期以及小批量多品種及時(shí)補(bǔ)貨來實(shí)現(xiàn)的。如果滿足品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的物料能夠在需

18、要時(shí)隨時(shí)送到，那么實(shí)際上不需要原材料存貨。只有在供應(yīng)商不太可靠時(shí)，才有必要儲(chǔ)存原材料。因此，只要選擇比較好的供應(yīng)商，并且與供應(yīng)商建立比較順暢的交接合作關(guān)系，零庫存的目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的。3 .精益采購的優(yōu)勢(shì)精益采購的優(yōu)勢(shì)在于“量身定做”，即每一個(gè)采購方案都是最符合企業(yè)實(shí)際情況和要求的采購方案。精益采購能夠達(dá)到最低庫存極限甚至零庫存，從而達(dá)到最小資金占用的理想狀況。同時(shí)，在精益采購的合作中，供應(yīng)商的品質(zhì)也能夠得到提高。企業(yè)在加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商長期投入的同時(shí)，供應(yīng)商也有可能參與到企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)中，與企業(yè)共同發(fā)展盈利，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。4 .精益采購的方式頁腳精益采購的方式有多種，譬如委托保管（VMI）、寄售等。

19、通過有效實(shí)施上述精益采購的方式，企業(yè)也能夠降低庫存。但是在精益采購諸方式中，最重要的仍然是準(zhǔn)時(shí)化采購，這也是現(xiàn)代企業(yè)建立物料管理制度的方向。5 .準(zhǔn)時(shí)化采購的流程要實(shí)現(xiàn)精益采購，就要建立及時(shí)化采購流程，即準(zhǔn)時(shí)化采購流程。以下是準(zhǔn)時(shí)化采購流程圖：圖3-1準(zhǔn)時(shí)化采購流程圖在建立及時(shí)化采購流程時(shí)，企業(yè)首先要注意小批量請(qǐng)購時(shí)的合理單價(jià)。此外，在確定供應(yīng)商的安全庫存量以及最佳采購時(shí)間與采購數(shù)量時(shí)，應(yīng)當(dāng)由生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)人與生產(chǎn)計(jì)劃負(fù)責(zé)人聯(lián)合確定。而不是由采購部或物控部門來定。供應(yīng)商管理庫存（VMI）鼓點(diǎn)式交貨方式1 .VMI的特征及核心思想物料管理發(fā)展的趨勢(shì)是供應(yīng)商管理庫存，即VMI,也被稱為鼓點(diǎn)式交貨方式

20、。VMI有以下特征：實(shí)現(xiàn)可預(yù)測(cè)性的交貨。物料在預(yù)期的時(shí)間運(yùn)抵采購地點(diǎn)。庫存量由客戶指定，倉儲(chǔ)地點(diǎn)挨近客戶。完善供貨進(jìn)度表，同時(shí)確定合理的價(jià)格。采用標(biāo)準(zhǔn)包裝。包裝的數(shù)量是標(biāo)準(zhǔn)的，由供應(yīng)商參與設(shè)計(jì)。增加交貨次數(shù)，但每一次的交貨數(shù)量有所減少。上游成本轉(zhuǎn)移下游成本。即在VMI中，企業(yè)把物料成本的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移至直接的供應(yīng)商，直接供應(yīng)商再轉(zhuǎn)移至下一個(gè)供應(yīng)商?？蛻舫袚?dān)供應(yīng)商其他經(jīng)營成本和風(fēng)險(xiǎn)協(xié)議。VMI的核心思想在于供應(yīng)商掌握商品庫存控制權(quán)、掌握供應(yīng)鏈上的商品庫存動(dòng)向，即由供應(yīng)商集中管理庫存，替制造商下訂單或連續(xù)補(bǔ)貨，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客需求變化的快速反應(yīng)。VMI不僅加快了整個(gè)供應(yīng)鏈面對(duì)市場(chǎng)的回應(yīng)時(shí)間，較早得知市場(chǎng)準(zhǔn)

21、確的銷售信息，而且可以最大化地降低整個(gè)供應(yīng)鏈的物流運(yùn)作成本，即降低供應(yīng)商與制造商因市場(chǎng)變化帶來的不必要的庫存，達(dá)到挖潛增效、開源節(jié)流的目的。對(duì)于制造商來說，VMI允許制造商以互聯(lián)網(wǎng)為工具遠(yuǎn)距離管理他們的庫存，完成補(bǔ)貨循環(huán)，將補(bǔ)貨時(shí)間推遲到生產(chǎn)線所需要的最遲時(shí)刻。2 .供應(yīng)商管理庫存（VMI）實(shí)施對(duì)策供應(yīng)商管理庫存是新時(shí)期管理發(fā)展趨勢(shì)，要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理庫存，企業(yè)要具備相應(yīng)的基礎(chǔ)，恪守相應(yīng)的原則，并且采取合適的措施。如圖3-2所示。頁腳圖3-2VMI實(shí)施對(duì)策圖要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理庫存，企業(yè)必須與供應(yīng)商建立電子數(shù)據(jù)交換（EDI）以及條碼倉庫管理（BARCODE）系統(tǒng)。電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)可以極大地縮小采供雙

22、方的時(shí)空距離，從而更容易將企業(yè)部的優(yōu)秀管理延伸到供應(yīng)商，把供應(yīng)商作為企業(yè)的一個(gè)部門進(jìn)行管理。對(duì)于企業(yè)物料管理而言，電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)能夠達(dá)到多、快、好、省”的效果。新時(shí)期物料管理發(fā)展趨勢(shì)基于互聯(lián)網(wǎng)的電子化采購、電子商務(wù)采購即供需雙方無需見面便完成從招標(biāo)到付款整個(gè)采購過程。采購過程包括兩個(gè)階段：與供應(yīng)商信息共享和適時(shí)視頻采購。供應(yīng)信息共享階段：企業(yè)設(shè)立物料網(wǎng)頁，直接通過網(wǎng)頁與供應(yīng)商直接聯(lián)系取得支持；適時(shí)視頻采購階段：企業(yè)發(fā)布采購信息，通過適時(shí)視頻采購會(huì)議，讓全球供應(yīng)商報(bào)價(jià)和競(jìng)價(jià)，選擇綜合成本最低的供應(yīng)商。第六講物料計(jì)劃的跟進(jìn)存量管制的三個(gè)指標(biāo)安全存量、最高存量和最低存量是存量管制的三個(gè)重要指標(biāo)。安

23、全存量安全存量也叫緩沖存量，這個(gè)存量不為平時(shí)所用，安全存量只應(yīng)用于緊急備用的用途。安全存量的計(jì)算方法為：安全存量=緊急訂貨所需天數(shù)X每天使用量最Wj存量最高存量是指生產(chǎn)高峰固定時(shí)期，某項(xiàng)物料（如通用標(biāo)準(zhǔn)物料）允許庫存的最高存量。最高存量的計(jì)算方法為：最高存量=一個(gè)生產(chǎn)周期的天數(shù)X每天使用量+安全存量最低存量最低存量指生產(chǎn)淡季固定時(shí)期，能確保配合生產(chǎn)所需的無量庫存數(shù)量的最低界限。最低存量的計(jì)算方法如下：最低存量=購備時(shí)間X每天使用量+安全存量第七講存量管制方式和物料短缺的原因及預(yù)防安全存量的訂購前置時(shí)間控制頁腳1 .訂購前置時(shí)間控制的意義要實(shí)現(xiàn)安全存量，需要關(guān)注訂購前置時(shí)間訂購點(diǎn)。訂購前置時(shí)間從

24、下訂購單給廠商到物料入庫所需的時(shí)間，亦可以協(xié)調(diào)供應(yīng)商建立適當(dāng)?shù)膸齑?，以減少訂購前置時(shí)間訂購點(diǎn)。訂購點(diǎn)=安全存量+訂購前置時(shí)間被領(lǐng)用量【圖解】該系統(tǒng)適用于B類物料。M代表最高存量；P表示請(qǐng)購點(diǎn)；R表示安全存量；T1表示購備時(shí)間；T2表示一個(gè)生產(chǎn)周期的時(shí)間。2 .五種訂購和存量方式在制造業(yè)企業(yè)中，一共有五種訂購和存量方式。定期的訂購方式存量管制。此種訂購和存量方式適用于C類物料，即常備料。許多企業(yè)通常在月尾或者月中按時(shí)間進(jìn)行采購。在采用這種方式時(shí)，企業(yè)物管部門需要檢查訂購點(diǎn)。如果訂購點(diǎn)已到，企業(yè)就可以啟動(dòng)請(qǐng)購程序；如果訂購點(diǎn)還未到，那么企業(yè)仍需要繼續(xù)等待。已到未到圖4-2定期訂購管制程序圖復(fù)倉式管

25、制系統(tǒng)。此種管制方法適用于C類物料。圖4-3復(fù)倉式管制程序圖S-s管制法。S-s管制法也被稱之為貨窗式管理方式，此類管理方式適用于C類物料。在具體進(jìn)行管理時(shí)，把全部物料分為A、B兩區(qū)進(jìn)行管理。在使用A區(qū)物料的時(shí)候，應(yīng)該保頁腳證B區(qū)物料充裕。這樣當(dāng)A區(qū)物料用完的時(shí)候，企業(yè)可以立即使用B區(qū)的物料。圖4-4S-s管制程序圖批對(duì)批法(LotForLot)o這種方法所發(fā)出的數(shù)量與每一期凈需求的數(shù)量相同。凈需求一旦改變，訂單的數(shù)量就隨之改變。這是所有批量方法中最直接簡(jiǎn)單的方法。如果訂單成本不高，這種方法最為適用。MRP輸入系統(tǒng)管理。MRP即物料的需求計(jì)劃，其中包括BOM庫存量和訂購量、工程的變更以及物料阻

26、擋。有效應(yīng)對(duì)物料短缺在物料請(qǐng)購與進(jìn)料控制過程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)缺料甚至斷料的情況，給企業(yè)造成重大損失。1 .物料短缺的原因企業(yè)出現(xiàn)物料短缺，一般有以下原因：緊急訂單供應(yīng)商脫期超出預(yù)算的損耗產(chǎn)品設(shè)計(jì)臨時(shí)改變庫存記錄不正確資金流轉(zhuǎn)問題人為疏忽突發(fā)事件2 .物料短缺的對(duì)策企業(yè)部問題以及供應(yīng)商的問題都可能造成缺料和斷料，要避免此種情況發(fā)生，企業(yè)需要準(zhǔn)備相應(yīng)的對(duì)策：了解物料現(xiàn)在及將來的供應(yīng)情況。企業(yè)應(yīng)該向供應(yīng)商了解一段時(shí)期備料的情況，尤其是備料的進(jìn)度表。了解現(xiàn)在以及將來的需求情況，庫存記錄必須正確和及時(shí)。根據(jù)物料情況安排生產(chǎn)，經(jīng)常檢查調(diào)整。定期審查每個(gè)物料的供求情況，采取適當(dāng)行動(dòng)。與其他部門緊密聯(lián)系，盡早察

27、覺變動(dòng)。培訓(xùn)員工。企業(yè)要把制度流程細(xì)節(jié)化，同時(shí)要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使員工的能力適應(yīng)制度流程細(xì)節(jié)化的要求。3 .物料短缺的部門責(zé)任物料供應(yīng)不力，生產(chǎn)計(jì)劃、采購、物料控制等諸部門都可能負(fù)有責(zé)任。生產(chǎn)計(jì)劃部門：生產(chǎn)計(jì)劃制定不合理，經(jīng)常變更生產(chǎn)計(jì)劃。采購部門：在采購部門，采購人員缺乏應(yīng)有的責(zé)任、供應(yīng)商延誤交貨都可能造成物頁腳料供應(yīng)不力。此外，采購部門采購渠道不足，或者價(jià)格太低造成供應(yīng)商服務(wù)差都可能造成物料供應(yīng)不足。物料控制部門：物料控制部門的失誤導(dǎo)致物料供應(yīng)不足主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：物料計(jì)劃不合理；未設(shè)定合理的安全存量；對(duì)物料進(jìn)度沒有進(jìn)行有效控制。貨倉部門：貨倉部門的賬物不一致、盤點(diǎn)不準(zhǔn)確以及財(cái)務(wù)工作效率

28、低都可能導(dǎo)致物料供應(yīng)不足。品管部門：如果物料供應(yīng)不足的源頭在品管部門，那么品管部門有可能沒有建立檢驗(yàn)規(guī)、進(jìn)貨檢驗(yàn)疏忽或驗(yàn)收效率低下。第八講物料短缺原因現(xiàn)在實(shí)例解析1 :實(shí)例解析（一）由現(xiàn)場(chǎng)同學(xué)說出公司里有否出現(xiàn)一種情況是造成了原料供應(yīng)不上而推期的，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)診斷。實(shí)例一：北京亞德電子科技有限公司的一個(gè)項(xiàng)目在北京做通路橋的時(shí)，接到銷售的合同評(píng)審表，開始做項(xiàng)目計(jì)劃，做LED顯示屏，常規(guī)產(chǎn)品是48X32的，這個(gè)項(xiàng)目由于現(xiàn)場(chǎng)特殊要求，需要做成562的，這個(gè)計(jì)劃如何統(tǒng)籌技術(shù)部的設(shè)計(jì)任務(wù)以及采購進(jìn)度，同時(shí)做一個(gè)BOM（生產(chǎn)物料清單），臨到要采購的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)結(jié)構(gòu)圖沒出來，最后導(dǎo)致了整個(gè)項(xiàng)目的延期，對(duì)客戶做了

29、個(gè)不好的交代。分析：公司的流程有問題，按照正常流程，市場(chǎng)部接到客戶的要求后，馬上要按流程規(guī)定交給研發(fā)部門，又找PMC部門（生產(chǎn)計(jì)劃部門），將大概的生產(chǎn)時(shí)間預(yù)定出來，研發(fā)中BOM要制定，物料計(jì)劃表要制定，規(guī)格可能要修改，這是做同步工程，采購部和PMC部參與研發(fā)的打樣的過程中，PMC部只負(fù)責(zé)監(jiān)督進(jìn)度，不會(huì)考慮技術(shù)上的原因。建議：分三步解決這個(gè)問題1）:引入同步工程；2）:改善制度流程；3）:如果流程有問題，就要評(píng)估研發(fā)部門的權(quán)責(zé)清楚與否。2:實(shí)例解析（二）實(shí)例二：時(shí)代之風(fēng)科技有限公司，主要經(jīng)營檢測(cè)儀器，小批量，多品種，基本流程是以銷定產(chǎn)，銷售部每個(gè)月給出下個(gè)月的預(yù)測(cè)定單，銷售預(yù)測(cè)一般是3個(gè)月,MP

30、S（主計(jì)劃）是一個(gè)月，用計(jì)算機(jī)算出采購部門需要采購的物料總量，有一定的庫存量，半成品庫存，根據(jù)客戶要求，做成相應(yīng)規(guī)格和功能的成品，日?qǐng)?bào)表說明每一種機(jī)型的安全庫存量，從而下達(dá)整機(jī)的生產(chǎn)任務(wù)；生產(chǎn)的異常協(xié)調(diào)主要靠每周兩次的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，協(xié)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的問題以及物料的狀況。分析：公司的流程也有不少的問題，每個(gè)月要開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)，包括市場(chǎng)部、銷售部、生產(chǎn)部、采購部等有關(guān)部門，生產(chǎn)產(chǎn)量預(yù)測(cè)根據(jù)過去幾個(gè)月的平均產(chǎn)量值以及去年該月的產(chǎn)量，看走勢(shì)圖預(yù)測(cè)出來，預(yù)測(cè)應(yīng)該由公司定，客戶來核準(zhǔn)，這樣才能保證其準(zhǔn)確性，沒有和客戶溝通好，客戶有渠道庫存量，有他們的貨倉，最核心的是沒有微調(diào)，沒有查詢備料情況，做的不夠完善；市場(chǎng)部

31、要定期與客戶溝通，從而制定生產(chǎn)計(jì)劃，并進(jìn)行微調(diào)，根據(jù)市場(chǎng)變化隨時(shí)溝通。建議：要與客戶充分的溝通，并且協(xié)調(diào)好各部門的工作，定期召開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)議。第九講生產(chǎn)計(jì)劃控制概論（上）頁腳生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制（一）生產(chǎn)計(jì)劃的不同方式在實(shí)施生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，一般有兩種方式：推進(jìn)式生產(chǎn)計(jì)劃推進(jìn)式生產(chǎn)控制系統(tǒng)也被稱為推動(dòng)式的生產(chǎn)計(jì)劃。在實(shí)施生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，由客戶下訂單給企業(yè)的市場(chǎng)部，然后市場(chǎng)部把訂單下發(fā)到物料、裝配、包裝等各個(gè)車間。圖5-1推進(jìn)式生產(chǎn)控制系統(tǒng)圖一供應(yīng)商-I生產(chǎn)控制客戶半日交貨一次生產(chǎn)計(jì)劃送貨葉問柒物料沅*資訊流A摩存即1.一-"-母1.*2人#3J稅2分鐘n!=2分仲5分鐘24050駝020025C

32、分鐘分鐘分鐘分皆分鐘卜分鐘|卜利（2分曾1分鐘思款置幅-1050余計(jì)生產(chǎn)時(shí)間=10分圖5-2推進(jìn)式生產(chǎn)控制系統(tǒng)圖二【圖解】在推動(dòng)式生產(chǎn)方式中，由生產(chǎn)計(jì)劃部門下訂單給各個(gè)半成品車間。在圖5-2中，虛線代表下訂單的方向，即送物料的方向；三角形代表庫存。從圖中可以看出，在推動(dòng)式生產(chǎn)方式中，有效生產(chǎn)時(shí)間很少，其他時(shí)間中物料都處于擱置狀態(tài)，物料管理和整個(gè)生產(chǎn)流程都非常低效。拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃在實(shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，由生產(chǎn)環(huán)節(jié)的最后一個(gè)部門下訂單，從而拉動(dòng)整個(gè)生產(chǎn)程序。在此過程中，生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制部門統(tǒng)籌一切，包括技術(shù)問題和產(chǎn)品的品質(zhì)問題。頁腳圖5-3拉動(dòng)式生產(chǎn)控制系統(tǒng)圖一圖5-4拉動(dòng)式生產(chǎn)控制系統(tǒng)圖二第十

33、講生產(chǎn)計(jì)劃控制概論（下）（二）準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式1 .準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的意義拉動(dòng)式生產(chǎn)方式也被稱為準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式（JIT）。使用準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式，可以保證物流平衡，上道工序加工完零件立即進(jìn)入下道工序，生產(chǎn)計(jì)劃與調(diào)度由各生產(chǎn)車間自己協(xié)調(diào)完成，向各工序提供月生產(chǎn)計(jì)劃。投產(chǎn)工序只下達(dá)最后一道工序，而生產(chǎn)的品種和數(shù)量由順次向前工序傳遞的“招牌”和“廣告牌”完成。2 .準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)在使用準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式時(shí)，各工序只生產(chǎn)后工序需要的產(chǎn)品，從而避免生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品；因?yàn)橹辉诤蠊ば蛐枰獣r(shí)才生產(chǎn)，避免和減少了不急需品的庫存量；生產(chǎn)指令只下達(dá)給最后一道工序，最后的成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示數(shù)量（市場(chǎng)需求）是一致的。頁

34、腳3 .準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的實(shí)現(xiàn)通過精益生產(chǎn)機(jī)制，可以使用下列方法解決訂單頻繁變更：生產(chǎn)同步化：生產(chǎn)同步化是通過“后工序領(lǐng)取”（即拉動(dòng)式生產(chǎn)方式），后工序只在需要的時(shí)候到前工序領(lǐng)取所需的加工品；前工序只按照被領(lǐng)取走的數(shù)量和品種進(jìn)行生產(chǎn)。生產(chǎn)均衡化：在流水線，生產(chǎn)均衡化是通過混合生產(chǎn)，即同時(shí)生產(chǎn)多個(gè)品種來實(shí)現(xiàn)的。在機(jī)器使用上，均衡化是通過專用設(shè)備通用化和定標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)的。生產(chǎn)柔性化：生產(chǎn)柔性化是通過設(shè)置分體單位式生產(chǎn)線、固定變動(dòng)生產(chǎn)線以及簡(jiǎn)易拆裝生產(chǎn)線等方式來實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)生產(chǎn)量發(fā)生變動(dòng)，可以十分方便地彈性增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)以縮短生產(chǎn)周期，快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的需求變化。第H一講生產(chǎn)進(jìn)度控制方式和PMC績(jī)效管

35、理生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度控制要進(jìn)行有效的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度控制，必須制定生產(chǎn)排序標(biāo)準(zhǔn)；而生產(chǎn)排序標(biāo)準(zhǔn)的制定，必須滿足顧客或下一道工序作業(yè)的交貨期，盡量減少流程時(shí)間、在制品庫存時(shí)間以及設(shè)備、工人的閑置時(shí)間。生產(chǎn)計(jì)劃控制中有三種模式：事前控制方式、事中控制方式和事后控制方式。事前控制方式利用前饋經(jīng)驗(yàn)實(shí)施控制，重點(diǎn)放在事前計(jì)劃與決策。事前控制方式要求物料部門在接到訂單后，馬上識(shí)別是新產(chǎn)品還是舊產(chǎn)品。如果是舊產(chǎn)品就要研究上次訂單的問題出在何處，而這要求企業(yè)要建立產(chǎn)品的檔案資料庫，以便檢查訂單曾經(jīng)出現(xiàn)過什么問題。此外，事前控制部門還要求車間進(jìn)行尾件檢查。訂單完成之后，要使用首件檢查的樣板與尾件進(jìn)行比較，確認(rèn)是否出現(xiàn)問題

36、；或者進(jìn)行產(chǎn)量比對(duì)，譬如最后一個(gè)小時(shí)的產(chǎn)量與正常產(chǎn)量有何區(qū)別。通過尾件檢查找出問題所在，然后進(jìn)行改進(jìn)，確保以后訂單不出問題。事中控制方式利用反饋經(jīng)驗(yàn)事實(shí)控制，通過作業(yè)核算和現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)獲取信息，及時(shí)把生產(chǎn)情況進(jìn)行比較分析，做出糾正偏差的控制措施，不斷消除由干擾產(chǎn)生的不良后果，確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。事中控制活動(dòng)是經(jīng)常性的，每時(shí)每刻都在進(jìn)行之中。事后控制方式利用反饋經(jīng)驗(yàn)實(shí)施控制的，控制的重點(diǎn)是今后的生產(chǎn)活動(dòng)。即一個(gè)訂單完成之后，要進(jìn)行總結(jié)，分析出現(xiàn)的異常問題，并且找出改善的方法。這種檢討原有制度流程、作業(yè)方法的事后管理模式非常有必要。頁腳生產(chǎn)效振京集系就分公司1InL&rnBt部局域網(wǎng)喈理層電腦

37、軍向善星電腦生產(chǎn)狀況顯示屏=-="=T(T2-°-C>c>cZK3C紅外供計(jì)敬露3-0-C不良效錄入卷圖5-5某公司管理方式生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)【圖解】該公司以前產(chǎn)量表、日?qǐng)?bào)表等使用傳統(tǒng)的手寫方式，后來該公司采用了同步監(jiān)控的管理方式。在車間中廣泛使用紅外線自動(dòng)掃描技術(shù)，自動(dòng)記錄產(chǎn)品信息；在同步采集信息的基礎(chǔ)上，電腦自動(dòng)生成產(chǎn)量表、日?qǐng)?bào)表等管理表格，并且表格的相關(guān)記錄隨著產(chǎn)品信息的變化自動(dòng)變化。先進(jìn)管理系統(tǒng)的使用，使該公司真正實(shí)現(xiàn)了對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的同步監(jiān)控。要實(shí)現(xiàn)對(duì)跨部門生產(chǎn)進(jìn)度的掌控，生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制部門要負(fù)起責(zé)任。按照生產(chǎn)計(jì)劃,每個(gè)部門的采購、品管、生產(chǎn)等都有規(guī)定的時(shí)間。如果出現(xiàn)了訂單的延誤，生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制部門就要督促各個(gè)部門按規(guī)定的時(shí)間推進(jìn)訂單的進(jìn)度，要求各個(gè)部門無條件進(jìn)行配合。如圖5-6所示。頁腳圖5-6跨部門生產(chǎn)進(jìn)度控制七步驟【自檢5-1通過精益生產(chǎn)機(jī)制，可以使用哪些方法解決訂