天津大學(xué)2014現(xiàn)代管理學(xué)復(fù)習(xí)重點答案

1、1、簡述管理的普遍性和重要性？ 盡管管理在各行各業(yè)、各種組織中都有其專業(yè)的特點，但任何組織都有其目標，都有一定的人力、物力、財力等資源，都力求以盡可能少的消耗來正確地完成組織目標，充分利用其資源，都要運用管理，通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、決策、激勵與創(chuàng)新這些管理職能來進行。這些管理的基本活動對任何組織都有著普遍性。同時，管理是保證作業(yè)活動實現(xiàn)組織目標的手段，任何組織，小至家庭大至國家都需要管理。管理的重要性伴隨著組織規(guī)模的擴大和作業(yè)活動的復(fù)雜化而愈益明顯。在當(dāng)今時代，先進的管理和先進的科學(xué)技術(shù)一起構(gòu)成了推動現(xiàn)代社會經(jīng)濟發(fā)展的“兩個車輪”。就像沒有先進的科學(xué)技術(shù)，作業(yè)活動乃至管理活動無法有效地開

2、展一樣，沒有高水平的管理相配合，任何先進的科學(xué)技術(shù)都難以充分地發(fā)揮作用，而且，科學(xué)技術(shù)愈是先進，對管理的要求也就愈高。2、組織的一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境包含哪些因素？組織的一般環(huán)境，也可以說是組織的大環(huán)境，包括政治環(huán)境、法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、科技環(huán)境、社會文化環(huán)境、自然環(huán)境和國際環(huán)境等。組織的任務(wù)環(huán)境是指對該組織具有直接的、特殊的和經(jīng)常性影響的環(huán)境因素，包括用戶、競爭對手、同盟者、供應(yīng)者、運輸部門、中間商與批發(fā)商、業(yè)務(wù)主管部門、稅務(wù)財政部門以及企業(yè)所在社區(qū)等要素，其中最主要的是顧客、供應(yīng)者、競爭者和同盟者。3、法約爾對組織管理理論的貢獻包括哪幾個方面法約爾的組織管理理論的重要貢獻主要表現(xiàn)在兩個方面：第

3、一，提出了著名的“管理五要素”說。法約爾認為管理活動是由5種要素構(gòu)成，即計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制。這是法約爾在管理學(xué)理論上最突出的貢獻。它奠定了管理學(xué)的基礎(chǔ)，建立了管理學(xué)的主要框架。第二，提出了著名的“管理14項原則”。即分工、權(quán)力與責(zé)任、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、公益高于私利、報酬合理、集權(quán)與分權(quán)、等級鏈與跳板、秩序、公正、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神。4、簡述霍桑試驗經(jīng)過及其成果。該試驗分四個階段。第一階段：工作場所照明試驗(1924-1927年)。 第二階段：繼電器裝配室試驗(1927年8月-1928年4月)。 第三階段：大規(guī)模訪談(1928-1931年)。 第四階段：接線板接線工

4、作室試驗(193l-1932年)。梅奧對其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗進行了總結(jié)，成就了工業(yè)文明中人的問題一書，闡述了與古典管理理論不同的觀點-人際關(guān)系學(xué)說，即工人是社會人，而不只是經(jīng)濟人；企業(yè)中存在著非正式組織；生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。5、管理者如何進行有效的溝通（1） 積極傾聽（2） 運用反饋（3） 簡化語言（4） 抑制情緒（5） 注意非言語提示6、企業(yè)外部環(huán)境是如何影響企業(yè)內(nèi)部管理的？ 環(huán)境是管理行動的主要制約因素，環(huán)境分析是戰(zhàn)略過程的關(guān)鍵要素，這是因為組織的環(huán)境在很大程度上規(guī)定了管理者可能的選擇。成功的戰(zhàn)略大多是那些與環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略。每個組織的管理者都需要分析它所

5、處的環(huán)境，需要了解市場競爭的焦點是什么，擬議中的法規(guī)會對組織有什么影響，以及組織所在地的勞動供給狀況等等。重要的是準確把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢及其對組織的重要影響。7、舉例說明決策主體的認知錯覺對決策行為的影響。 決策者的認知錯覺會影響決策行為的結(jié)果。認知錯覺是指當(dāng)我們開始接觸某人或事物的時候會很自然地根據(jù)自己的經(jīng)驗和邏輯對其進行認知，然而當(dāng)我們與其接觸的時間長久并且關(guān)系密切過后，我們會不斷產(chǎn)生新的認知，并且我們很難或者說找不出一個標準或者理由去判斷自己前后兩個不同的認知的真實性，這種變化的心理過程叫做認知錯覺。如果決策者根據(jù)自己的直覺、經(jīng)驗和判斷能力來進行決策，即不確定性決策，就會導(dǎo)致決策結(jié)

6、果的不確定性以及產(chǎn)生一定的風(fēng)險； 舉例子說明一個決策者的認知錯覺會影響到?jīng)Q策行為。如某產(chǎn)品銷路不好，決策者主觀臆斷認為是廣告效果不明顯，實際情況確是因為消費者轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)品，結(jié)果是成本提高，但是銷售效果卻不明顯。 因此，在管理過程中，盡量避免這種現(xiàn)象的發(fā)生，決策主體在決策過程中，更多一些理性思考和邏輯思維。8、簡述古典決策理論的主要內(nèi)容。古典決策理論又稱規(guī)范決策理論，是基于“經(jīng)濟人”假設(shè)提出來的。其主要內(nèi)容為：（1）決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報；（2）決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況（3）決策者應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系；（4）決策者進行決策的目的始終都是在于使本

7、組織獲取最大的經(jīng)濟利益。9、簡述行為決策理論的主要內(nèi)容。（1）人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的。（2）決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況做出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用。（3）由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性是相對的。（4）在風(fēng)險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對風(fēng)險的態(tài)度起著更為重要的作用。（5）決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不費力尋求最佳方案。10、決策和計劃的區(qū)別與聯(lián)系區(qū)別：這兩項工

8、作需要解決的問題不同，決策是選擇組織活動的方向、內(nèi)容以及形式。計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)行動任務(wù)的具體安排，它詳細規(guī)定了不同部門和成員在該時期內(nèi)從事活動的具體內(nèi)容和要求。聯(lián)系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)，決策為計劃的任務(wù)安排了依據(jù)，計劃為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織保證 在實際工作中，決策與計劃相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起11、簡述目標管理的過程。（1）制定目標：它包括確定組織的總體目標和各部門的分目標。（2）明確組織的作用（3）執(zhí)行目標（4）評價成果（5）實行獎懲（6）制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)12、目標管理遵循的原則有哪些？（1）

9、堅持員工參與制定目標，使員工認清實現(xiàn)企業(yè)總目標自己應(yīng)負有的責(zé)任；（2）堅持個人目標與組織目標有機結(jié)合，形成實現(xiàn)企業(yè)總體目標的合力；（3）激發(fā)員工實現(xiàn)個人目標的責(zé)任感，增強為實現(xiàn)目標而努力工作的自覺性；（4）堅持目標與權(quán)限對等原則，上級授權(quán)下級，信任下級，使下級自我完善、自我管理，努力實現(xiàn)目標；（5）堅持自我評價、自我調(diào)整，對目標實行動態(tài)管理。13、解釋SWOT分析法。 利用SWOT進行分析時，可按照如下的步驟進行：（1）進行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的發(fā)展機會（O）和威脅（T）； （2）進行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所具有的優(yōu)勢（S）和劣勢（W）； （3）把識別出的企

10、業(yè)優(yōu)勢分為兩組，一組與行業(yè)中存在的機會有關(guān)，另一組與存在的威脅相關(guān)，同樣將企業(yè)的劣勢按與機會和威脅有關(guān)分為兩組； （4）構(gòu)建一個SWOT分析表，然后按表格構(gòu)造SWOT矩陣，即將外部機會和威脅與企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢進行匹配，形成可行的備選戰(zhàn)略。14、戰(zhàn)略管理的過程一個規(guī)范性的、全面的戰(zhàn)略管理過程可大體分解為三個階段：（1）戰(zhàn)略分析階段：對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行分析、評價，并預(yù)測這些環(huán)境未來發(fā)展的趨勢，以及這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響及影響方向。戰(zhàn)略選擇及評價階段：戰(zhàn)略選擇及評價過程實質(zhì)：是戰(zhàn)略決策過程-對戰(zhàn)略進行探索、制定以及選擇。戰(zhàn)略實施及控制階段：企業(yè)的戰(zhàn)略方案確定后，必須通過具體化的實際行動，才

11、能實現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標。15、簡述與管理相關(guān)的倫理原則（1） 功利與人文（2） 民主與集權(quán)（3） 權(quán)力與權(quán)威（4） 公平與效率16、企業(yè)文化的作用是什么？文化在組織中具有多種功能：（1）它起著分界線的作用（2）它表達了組織成員對組織的一種認同感（3）它使組織成員不僅僅注重自我利益，更考慮到組織利益（4）它有助于增強社會系統(tǒng)的穩(wěn)定性（5）文化作為一種意義形成和控制機制，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為。17、舉例說明組織文化的常見形式（1） 故事 （2）儀式 （3）物質(zhì)特征 （4）語言舉例見18、影響組織設(shè)計的因素有哪些？（1） 組織結(jié)構(gòu)的分類（2） 組織結(jié)構(gòu)的環(huán)境（3） 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略（4） 組織

12、結(jié)構(gòu)與規(guī)模（5） 組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)19、你認為可能造成團隊效能低下的原因有哪些？領(lǐng)導(dǎo)不力、團隊的目標不明、團隊成員的職責(zé)不清、團隊缺乏溝通、團隊的激勵不足、團隊的規(guī)章不全和約束無力 20、人力資源管理有哪些職能？基本職能是：認識人與事對立統(tǒng)一的規(guī)律（矛盾運動的規(guī)律），能動地推動人與事的各自發(fā)展與優(yōu)化配合。具體職能如下：（1）吸收、聘用/獲取：引入最合適的崗位人選。（2）保持與激勵：對引入的人才通過適宜的激勵制度，保持他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。延長人才的有效使用期限，增加產(chǎn)出。開發(fā)職工潛能。（3）發(fā)展：通過培訓(xùn)使員工的知識、技能、素質(zhì)的不斷提高。（4）評價：評估員工的素質(zhì)，考核員工的績效。（5

13、）調(diào)整與控制：通過評估對員工進行獎懲、晉升、解聘、調(diào)動。保持內(nèi)外部的流動性。21、職業(yè)生涯規(guī)劃劃分的階段？（1）探索期：人們往往在開始工作掙工資前就對他們的職業(yè)做出了關(guān)鍵的決策。在這一階段形成了對其職業(yè)生涯的一種預(yù)期，其中許多預(yù)期是不現(xiàn)實的。（2）建立期：建立期始于尋找工作和找到第一份工作。這一階段的特征是，逐漸改進工作表現(xiàn)，不斷發(fā)生錯誤，也不斷從錯誤中汲取教訓(xùn)。（3）職業(yè)中期：許多人面臨第一次嚴重的職業(yè)危機是在進入職業(yè)中期階段以后。這一階段的重要特征是，職業(yè)中期的人已不再是一個“學(xué)習(xí)者”。（4）職業(yè)后期：以自己多年日積月累并經(jīng)過多次經(jīng)歷驗證的判斷力，以及與其他人共享其知識和經(jīng)驗的能力，向組織

14、證明其存在的價值。（5）衰退期：對于那些在早期階段持續(xù)獲得成功的人來說，他可能極為艱難，容易使人感到失去了一種重要的認同感。而對于早年績效表現(xiàn)一般，或已經(jīng)看到自己的績效水平在下降的人來說，這或許還是一個令人舒心的時期，他們將遠遠地把工作中的煩惱拋在身后。22、有人認為領(lǐng)導(dǎo)者就是管理者，他們之間沒有區(qū)別。你認為呢？他們之間是有區(qū)別的。（1）領(lǐng)導(dǎo)者涉及做出正確的決策與判斷，而管理者則涉及將正確順利地完成任務(wù)和工作。（2）領(lǐng)導(dǎo)者注重洞察力，任務(wù)，目標和前景，而管理者卻只應(yīng)重視生產(chǎn)率和效率；（3）領(lǐng)導(dǎo)者視自己為變化的推動者，現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)者，鼓勵創(chuàng)造性, 而管理者將他們自己視為現(xiàn)狀的維系者。（4）當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者

15、有個長期的計劃時，管理者應(yīng)相對有一個短期的目標；（5）領(lǐng)導(dǎo)者注重結(jié)果，取得什么成績, 但管理者更注重方法，如何將工作做好；（6）領(lǐng)導(dǎo)者考慮擴大員工選擇的余地, 而管理者控制和限制他人選擇的余地；（7）領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)他人自己找到解決問題的方法, 而管理者解決問題以便他人完成工作。23、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備何種特質(zhì)？（1）進取心：領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出高努力水平，擁有較高的成就渴望，他們進取心強，精力充沛，對自己所從事的活動堅持不懈，并有高度的主動精神。（2）領(lǐng)導(dǎo)愿望：領(lǐng)導(dǎo)者有強烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人，他們表現(xiàn)為樂于承擔(dān)責(zé)任。（3）誠實與正直：領(lǐng)導(dǎo)者通過真誠與言行高度一致而在他們與下屬之間建立相互信賴的關(guān)系。（4）自

16、信：領(lǐng)導(dǎo)者為了使下屬相信他的目標和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信。（5）智慧：領(lǐng)導(dǎo)者需要具備足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信息，并能夠確立目標、解決問題和做出正確的決策。（6）與工作相關(guān)知識：有效的領(lǐng)導(dǎo)者對于公司、行業(yè)和技術(shù)擁有較高的知識水平。24、評價馬斯洛的需要層次理論。馬斯洛假設(shè)每個人的需要有五個層次：生理、安全、社交、自尊、自我實現(xiàn)；當(dāng)一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占主導(dǎo)地位，管理者必須了解員工的需要層次，滿足未得到滿足的需要，五種需要分為亮個層次，生理、安全需要屬于低層次需要，社交、自尊、自我實現(xiàn)是從內(nèi)部使人得到滿足的需要馬斯洛的層次需要理論得到了普遍認可，他簡單

17、明了、易于理解，具有內(nèi)在的邏輯性，它揭示了人的需要與行為的關(guān)系，反映了人的需要從低級向高級發(fā)展的動態(tài)趨勢。然而眾多的研究并未對他的理論實證性支持，該理論還缺乏實證基礎(chǔ)。25、如何利用期望理論和公平理論進行薪酬設(shè)計？期望值理論認為，只有當(dāng)人們認為實現(xiàn)預(yù)定目標的可能性很大，并且實現(xiàn)這種目標又具有很重要的價值時，他才會付出極大的個人努力，期望值理論的核心是雙向期望管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞，因此薪酬設(shè)計則十分重要。公平理論認為人們的動機和行為不僅受報酬絕對量的影響，而且還受到報酬相對量的影響，薪酬設(shè)計只有滿足員工的公平需要，才能產(chǎn)生出激勵力量。激發(fā)員工的積極性。根據(jù)期望值理論和公平理

18、論，薪酬設(shè)計必須堅持公平原則、競爭原則、激勵原則，薪酬的內(nèi)容要多元化（工資、獎金、津貼、福利等）經(jīng)濟性的和對企業(yè)員工工作本身心理上的感受，薪酬的形式要多元化，把員工的薪酬水平與企業(yè)的績效捆綁在一起，讓員工分享企業(yè)發(fā)長的成果，努力滿足員工的公平需要。使員工付出最大努力。26、比較情景領(lǐng)導(dǎo)理論與管理方格理論。管理方格論并未對如何培養(yǎng)管理者提供答案，只是為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的概念化提供了框架。但是它忽略了不同的情境對領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果的影響。管理方格論強調(diào)的是對生產(chǎn)和員工的關(guān)注，是一種態(tài)度維度，而情境領(lǐng)導(dǎo)模式卻相反，強調(diào)的是任務(wù)與關(guān)系的行為。但情境理論與管理方格論大體相同，情境領(lǐng)導(dǎo)理論是在管理方格論基礎(chǔ)上的改進，它反應(yīng)出了下屬成熟度的四個方面。27、有效控制應(yīng)堅持哪些基本原則？適時控制原則，及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取措施、及時糾正，防止不利影響擴大。適度控制原則，控制的范圍和程度要適當(dāng)，防止控制不足或過多，要處理好全面控制和重點控制的關(guān)系，要是控制費用低于控制收益?？陀^控制原則，對組織績效狀況評介、建立的標準、采取的措施都要符合組織的實際，切忌主觀臆斷。彈性控制原則，組織運營