戰(zhàn)略性財務(wù)管理理念

1、戰(zhàn)略性財務(wù)管理理念學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 了解總經(jīng)理應(yīng)該閱讀的報表體系; 熟悉財務(wù)隊伍的新功能； 掌握企業(yè)風(fēng)險管理的重點； 學(xué)會制定有效的預(yù)算方案。戰(zhàn)略性財務(wù)管理理念一、總經(jīng)理應(yīng)該閱讀的報表體系1.“年移動總數(shù)”的報表通常情況下，企業(yè)可以把月度報表或者從年初到現(xiàn)在的報表，改成年移動總數(shù)的報表，它的優(yōu)點是把成本與收入直接掛鉤。下面結(jié)合某公司報表的表達(dá)方式具體了解此報表。圖1使用資金報酬率示意圖從圖1可以看出，企業(yè)的銷售收入減去銷售成本等于銷售毛利；銷售毛利減去研發(fā)、銷售和管理三項費用等于營業(yè)凈利潤；凈利潤除以銷售收入等于凈利潤率。年移動總數(shù)的定義年移動總數(shù)，表示涵蓋一整期，包括淡旺季

2、在內(nèi)的營運周期。例如，某單位2004年度的庫存周轉(zhuǎn)率為8,而單看2005年1月份的庫存周轉(zhuǎn)率為7.5,但這并不能說明該月的庫存周轉(zhuǎn)率比去年低。因為此時的庫存率、周轉(zhuǎn)率受到前兩個月開始的接單和采購的影響，本月的庫存周轉(zhuǎn)率不是全部在本月發(fā)生的，所以不應(yīng)該單獨與這個月做比較，而應(yīng)該以一整年的周轉(zhuǎn)率作比較?！景咐磕暌苿涌倲?shù)應(yīng)始終保持十二個月某公司進(jìn)入到2005年1月份，如果要計算其年移動總數(shù)，則應(yīng)從2004年2月算起，到2005年1月止，這樣才是12個月的總數(shù)。由此類推，進(jìn)入2005年2月份，就從2004年3月份累計到2005年2月份進(jìn)行計算，永遠(yuǎn)都應(yīng)該是一個全年的數(shù)字。當(dāng)1月份的數(shù)字增加時，比如當(dāng)

3、月的數(shù)字達(dá)到8.5,平均結(jié)果從8上升到8.25,因為單月份的增加會造成總平均數(shù)的增加，這樣就可以看出企業(yè)在12個月中是不斷前進(jìn)的。從圖1中可以看出，周轉(zhuǎn)率是由使用的營運資金加固定資產(chǎn)決定的，營運資金等于庫存加應(yīng)收賬款減去應(yīng)付賬款，營運資金加固定資產(chǎn)等于使用的資金的總數(shù)，用銷售收入除以使用資金總數(shù)等于周轉(zhuǎn)率，用凈利潤率乘以周轉(zhuǎn)率等于使用資金報酬率。年移動平均數(shù)表示每個月底的平均數(shù)。當(dāng)做出每年12個月的平均數(shù)報表后，可以說明企業(yè)或部門運作的效果。使用年移動總數(shù)的好處使用年移動總數(shù)有以下好處：第一，去除季節(jié)性的差異；第二，去除時間性的差異；第三，將年度目標(biāo)是否能完成看得更清楚；第四，企業(yè)的運營本來就

4、是連續(xù)的；第五，很容易看出來是否在改進(jìn)；第六，資金面的平均數(shù)更科學(xué)，更具代表性;第七，配合滾動預(yù)算，更好管理。2.有關(guān)“人、財、物”三要素使用的指標(biāo)目前的報表是用資源的形式，而不是以活動的形式表達(dá)的。所以，經(jīng)營活動與會計報表是完全分離的。但是，報表的關(guān)鍵是在經(jīng)營活動中用人、財、物的基本數(shù)值，即效率的指標(biāo)表達(dá)，而不是單純看財務(wù)報表。企業(yè)經(jīng)營活動與會計報表的關(guān)系，如圖2所示。資源耗用三會計報表經(jīng)善活動利用人、財、物產(chǎn)量、收入、成本、利潤|'設(shè)備好金,庫存，應(yīng)收人的工評率，人敷圖2會計報表與經(jīng)營活動的關(guān)系如圖2所示，經(jīng)營活動的內(nèi)容具體包括：研究發(fā)展、生產(chǎn)、質(zhì)量管理和人力資源的培養(yǎng)、招聘、使用

5、。這些作業(yè)活動就是利用人、財、物，產(chǎn)生產(chǎn)量、收入、成本、利潤等基本概念。-人。人是指人的工資率、人數(shù)。財。財是指資金、庫存、應(yīng)收賬款。物。物是指設(shè)備。所以，會計報表應(yīng)該提供一些績效指標(biāo)的內(nèi)容而非財務(wù)的內(nèi)容，即公司人、財、物三項運用指標(biāo)，包括關(guān)于人力資源效率的指標(biāo)；有關(guān)營運資金效率的指標(biāo)；有關(guān)設(shè)備效率的指標(biāo)。 關(guān)于人力資源效率的指標(biāo)具體來說，人力資源效率的指標(biāo)包括：第一，全公司每人銷售金額；第二，全公司每人的凈利；第三，全公司每元人事工資的凈利；第四，各廠每人產(chǎn)量；第五，各廠每人銷售金額；第六，各廠每人的凈利；第七，各廠每元人事工資的凈利。 有關(guān)營運資金效率的指標(biāo)有關(guān)運營資金效率的指標(biāo)具體包括:

6、第一，全公司每百元營運資金之銷售額；第二，全公司營運活動的現(xiàn)金流/凈利;第三，全公司資金積壓期間；第四，全公司庫存周轉(zhuǎn)率；第五，各廠每萬元營運資金之產(chǎn)量；第六，各廠每萬元營運資金之銷售額；第七，各廠庫存周轉(zhuǎn)率。 有關(guān)設(shè)備的效率指標(biāo)有關(guān)設(shè)備的效率指標(biāo)包括：第一，全公司固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；第二，全公司每百元投資之銷售；第三，各廠設(shè)備利用率；第四，各廠設(shè)備周轉(zhuǎn)率；第五，各廠每萬元設(shè)備（原值）之產(chǎn)量；第六，各廠每萬元設(shè)備之銷售；第七，各廠每萬元設(shè)備產(chǎn)量之成長率；第八，各廠設(shè)備投資回收情形。3.績效指標(biāo)架構(gòu)圖績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)圖報表，是由各成本中心的作業(yè)活動效率表、客戶事業(yè)部的利潤指標(biāo)架構(gòu)圖、四個制造事業(yè)部的使用

7、資金回報率架構(gòu)圖、公司層級績效指標(biāo)架構(gòu)圖組成。公司層級結(jié)效指標(biāo)桀構(gòu)圖9L四個制造事業(yè)都的使用置盒回報率架構(gòu)圖客戶事業(yè)部的利渦揩標(biāo)架構(gòu)圖I各成本中心的作業(yè)活動效率戒圖3績效指標(biāo)架構(gòu)圖如圖3所示，績效指標(biāo)架構(gòu)圖由四節(jié)指標(biāo)結(jié)構(gòu)圖組成：第一，作業(yè)活動；第二，客戶事業(yè)活動；第三，投資事業(yè)活動；第四，整個公司合并的活動。綜上所述，用這三類報表支持公司，利用數(shù)字進(jìn)行管理，公司就會在市場發(fā)展中取得更有力的競爭優(yōu)勢，即成本控制的優(yōu)勢。二、財務(wù)隊伍的新功能1 .財會功能亟待改變財務(wù)部門的現(xiàn)狀現(xiàn)在大部分公司的財務(wù)部門不是在做增加價值的工作，而是在做不清楚有何價值的工作。首先，財務(wù)人員對其他部門幫助很少，不了解其他部

8、門人員的工作，因此，產(chǎn)生的報表資訊對其他部門沒有用途。其次，財務(wù)人員一般在花時間進(jìn)行預(yù)算，希望成本能夠控制下來，同時在花更多的時間編制報表給稅務(wù)局。財務(wù)部門的未來國內(nèi)大部分財務(wù)部門都在做沒有增加價值的工作，既影響效率又做了無用功，從而浪費時間和精力。因此，財會功能亟待改變。我現(xiàn)在東來圖4財會功能亟待改變?nèi)鐖D4所示，財務(wù)部門希望未來變成這樣的狀況：商業(yè)伙伴（也就是財務(wù)人員）有三分之一的時間在現(xiàn)場了解生產(chǎn)、研發(fā)，提供更多的數(shù)字支持，能夠更大程度地做好成本管理，降低成本花費，使效率得到提升。另外三分之一的時間作管理會計、預(yù)算、成本控制，盡量減少處理報表的時間，這有賴于整個公司簡化不必要的工作，或者利

9、用更快、更有效的軟件系統(tǒng)的支持。從圖中可以看出兩者的差異：降低成本，提升價值，即總花費的成本下降，做的事情更有附加價值。這樣財務(wù)部門就變成了創(chuàng)造部門，而不是公司里純粹消耗的部門?！景咐磕持矩攧?wù)部門的結(jié)構(gòu)組成某著名做IC的最原始公司之一，1991年其一個老板曾說：“財務(wù)部門怎么可以為一個沒有親自參與決策的東西負(fù)責(zé)呢？”財務(wù)人員應(yīng)該很愿意聽到這句話，“這里面沒有一個數(shù)字是我參與決定的，人員工資率不是我決定的，聘用人員也不是我決定的，庫存也不是我采購的，庫存周轉(zhuǎn)率更是我沒辦法控制的，成本率、周轉(zhuǎn)率沒有一項是我可以控制的，老板竟然要我去扛財務(wù)的各項指標(biāo)?！钡牵臼窍Ｍ攧?wù)人員能夠幫助公司改

10、善指標(biāo)，因為只有財務(wù)人員最懂這些數(shù)字。所以從那一年開始，公司在財務(wù)部門內(nèi)部做了調(diào)整，把企業(yè)財務(wù)分成兩大部分：一部分純做外部報表，叫做稅務(wù)會計和財務(wù)會計；另外一部分更多的人做營運方面的財務(wù)，叫做管理會計。管理會計被要求離開自己的位置到工廠里去。經(jīng)過調(diào)整，財務(wù)部門的管理會計發(fā)生了轉(zhuǎn)變，成為了企業(yè)全能的商業(yè)伙伴。如圖5所示。從圖5可以看出，管理會計由原來對整個企業(yè)運作的漠不關(guān)心，只出政府規(guī)范的報表格式，改變?yōu)樯钊肓私馄渌块T在現(xiàn)場的工作，成本的發(fā)生，作業(yè)活動驅(qū)動成本的方式，作業(yè)活動效率情況。隨著了解的深入及與現(xiàn)場的溝通，使現(xiàn)場其他部門開始對財務(wù)人員產(chǎn)生信任和尊敬。所以，現(xiàn)場人員開始愿意傾聽財務(wù)人員的

11、意見，并邀請財務(wù)人員參與到他們的工作中，比如銷售部門接訂單，顧客希望把收款期限延長15天，這對銷售部門的影響、對凈利潤的影響、如何把凈利潤反映在銷售部門的單價中等，管理會計就可以提供附加價值，馬上做出相應(yīng)的決策，并得到了公司的認(rèn)同，管理會計變成了企業(yè)的商業(yè)伙伴?？梢姡攧?wù)部門作為企業(yè)的伙伴，利用數(shù)字和對財務(wù)知識的了解發(fā)揮作用，在每一個決策上表明自己的意見，這樣才可能對財務(wù)上的數(shù)字真正負(fù)責(zé)。財務(wù)人員要離開稅務(wù)會計和財務(wù)會計的崗位，進(jìn)入到管理會計軌道上來。2 .財會功能的角色 工作職責(zé)范圍財會主管的工作職責(zé)范圍包括公司策略、財務(wù)策略、預(yù)算、風(fēng)險控制及財務(wù)管理。 成功的標(biāo)準(zhǔn)財會主管的成功標(biāo)準(zhǔn)，包括短

12、期標(biāo)準(zhǔn)和長期標(biāo)準(zhǔn)。短期標(biāo)準(zhǔn)。財會的短期標(biāo)準(zhǔn)包括執(zhí)行公司策略及財務(wù)策略，提出價值創(chuàng)造計劃，財務(wù)管理的功能運作順利。長期標(biāo)準(zhǔn)。財會的長期標(biāo)準(zhǔn)包括提高股東投資回報率，尋找創(chuàng)造價值的擴(kuò)充計劃，讓投資者認(rèn)為本公司創(chuàng)造的價值大、利潤高?，F(xiàn)在的環(huán)境競爭越來越激烈，企業(yè)一定要有深入的管理模式，而且要注意財務(wù)的供應(yīng)。因為財務(wù)的供應(yīng)就是風(fēng)險控制，能夠表明資金投資回報率。如果老板只知道發(fā)展擴(kuò)充，缺乏財務(wù)人員的提醒，就很可能擴(kuò)充之后又垮掉。 與其他組織成員的關(guān)系財會主管與其他組織成員的關(guān)系主要為：第一，為高級主管提供針對重要議題的建議；第二，解決總公司與各分公司的爭議；第三，提供作業(yè)層級有用的財務(wù)資訊；第四，與外界團(tuán)

13、體（如證券分析師、會計師、銀行）保持良好關(guān)系。 強(qiáng)化職務(wù)必備的能力財會主管強(qiáng)化職務(wù)的必備能力包括對金融市場、管理會計、資金調(diào)度、稅務(wù)法規(guī)等方面的認(rèn)知和分析預(yù)測能力；個人特征上包括卓越的策略及財務(wù)分析能力，能了解高級主管的想法，能獲得部屬的信任及尊敬，有能力代表企業(yè)進(jìn)行重大交易事件的談判及協(xié)商，有良好的管理技能。3.管理會計的目的管理會計的目的主要包括：提供決策、規(guī)劃所需的信息輔助經(jīng)理人指導(dǎo)與控制營業(yè)活動【案例】財務(wù)強(qiáng)力干預(yù)的效果某公司財務(wù)部門在年度預(yù)算中看到一筆資本支出，準(zhǔn)備買一套幾百萬元的數(shù)字設(shè)備，這筆資金被直線主管核準(zhǔn)。如果這筆資金在公司的發(fā)展規(guī)劃中可以找到，就可以通過年度預(yù)算規(guī)劃，變成資

14、本支出預(yù)算的一部分。但是，財務(wù)人員在仔細(xì)了解該部門的狀況后，認(rèn)為這筆錢還不到該劃出的時候，而且原來的供應(yīng)商定出的價格并不是最適當(dāng)?shù)?。?jīng)過繼續(xù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，別的供應(yīng)商可以以更低的價格提供具有更好功能的設(shè)備。于是財務(wù)部門主動介入到該部門，發(fā)揮影響力，最后獲得了老板的支持。在這些強(qiáng)力的干預(yù)下，使得這個設(shè)備延后兩個月購買，但并不影響整個公司的發(fā)展，因為兩個月后又換了一個供應(yīng)商，總體采購價格比原來的預(yù)算編制少了一半。結(jié)果老板滿意，職能部門也降低了部門使用資金。上述案例表明，財務(wù)人員此時發(fā)揮了增加價值的服務(wù)，財務(wù)人員從成本控制、效益增加、股東回報率增加的角度，清楚地進(jìn)行計算。所以，財務(wù)人員如果能夠發(fā)揮效益，會

15、得到每一個部門的支持。 激勵經(jīng)理與員工達(dá)成組織目標(biāo) 衡量各級人員的作業(yè)績效企業(yè)內(nèi)部的部門包括供應(yīng)部門、采購部門、質(zhì)量部門、生產(chǎn)部門、人力資源部門等都有各自的作業(yè)活動，有作業(yè)活動就會耗費資源，消耗資源就會產(chǎn)生賬單，如人力資源部門的工資計算表、加班費用表，財務(wù)部門計算折舊的分?jǐn)偙?、設(shè)備的折舊表，外部人員送來的文具用品的使用費、水費、電費、差旅費等。當(dāng)會計人員看到賬單后，才會啟動會計動作，將賬單轉(zhuǎn)為會計科目，如工資計算表叫做工資，設(shè)備租金賬單叫做租金，電費賬單叫做電費，水費賬單叫做水費等。按照資源的性質(zhì)進(jìn)入會計科目，變成部門的費用明細(xì)表，然后再變成公司的總報表。但是如果只看公司的總報表，而不看部門的

16、費用明細(xì)表，就完全不清楚費用是誰產(chǎn)生的。這表明會計科目與作業(yè)活動之間產(chǎn)生了鴻溝。所以，現(xiàn)在很多公司開始使用一套體系一一ERP企業(yè)資源規(guī)劃的體系，真正把作業(yè)活動包括進(jìn)來，變成系統(tǒng)中的一個資訊，及時把作業(yè)活動和會計科目聯(lián)系起來。如果公司沒有ERP#系，可以把公司的會計部門分成兩部分：一部分繼續(xù)在辦公室做會計科目，叫做會計科目；另一部分離開辦公室進(jìn)入作業(yè)活動現(xiàn)場，叫做作業(yè)活動。 衡量組織在競爭中所處的地位電要點提示管理會計的五個目的： 提供決策、規(guī)劃所需的信息；輔助經(jīng)理人指導(dǎo)與控制營業(yè)活動； 激勵經(jīng)理與員工達(dá)成組織目標(biāo)；衡量各級人員作業(yè)績效； 衡量組織在競爭中所處的地位。4.會計專業(yè)未來的核心能力會

17、計專業(yè)未來的核心能力包括：第一，溝通與領(lǐng)導(dǎo)技巧；第二，策略性與關(guān)鍵性；第三，以顧客為焦點；第四，整合信息之闡釋；第五，技術(shù)嫻熟性。對各項管理的技術(shù)，包括預(yù)算的做法、ABC乍業(yè)活動經(jīng)濟(jì)成本分?jǐn)?、?jīng)濟(jì)附加價值的財務(wù)指標(biāo)都要清楚。具體包括：依據(jù)成本要素提供量身訂制之定價方法；建立財務(wù)分析模型以分析研發(fā)之投資；參與新產(chǎn)品開發(fā)小組之作業(yè)；協(xié)助企業(yè)購并及分割；利用AB源供更好的成本信息；評估設(shè)備、零件與售后服務(wù)間的毛利關(guān)系。綜上所述，財務(wù)的職能就是企業(yè)數(shù)字化管理的范疇。財務(wù)領(lǐng)域還需要相當(dāng)多的更有能力的人參與，如企業(yè)內(nèi)部各個職能部門的人，因為他們對現(xiàn)場環(huán)境更熟悉。三、風(fēng)險控制1 .財務(wù)決策資產(chǎn)負(fù)債表企業(yè)主的

18、責(zé)任是使企業(yè)越做越大，而財務(wù)的職能是風(fēng)險控制，協(xié)助老板降低企業(yè)風(fēng)險。所以財務(wù)的風(fēng)險控制職能對企業(yè)很重要。如表1所示。表1財務(wù)決策資產(chǎn)負(fù)債表投資決策資金需求金融資產(chǎn)營運資產(chǎn)投資資產(chǎn)技術(shù)資產(chǎn)金融負(fù)債營運負(fù)債資金來源籌集決策資本結(jié)構(gòu)股禾IJ政策風(fēng)險管理對于企業(yè)，需要了解的不是投資決策、籌資決策、股利政策，而是風(fēng)險的控制。所以財務(wù)的職能是風(fēng)險的控制，讓企業(yè)不要在擴(kuò)大的過程中突然垮掉。2 .企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險包括外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險。外部風(fēng)險企業(yè)經(jīng)營的外部風(fēng)險包括：第一，產(chǎn)業(yè)風(fēng)險；第二，政治風(fēng)險；第三，法律風(fēng)險；第四，金融市場風(fēng)險；第五，重大災(zāi)害風(fēng)險；第六，社會系數(shù)風(fēng)險。企業(yè)對外在風(fēng)險的控制采取

19、的唯一方式是先預(yù)測后行動，這就是企業(yè)管理中的預(yù)算體系。企業(yè)通過對將要發(fā)生的情況的預(yù)算，比其他企業(yè)提前采取行動，提前攫取機(jī)會或者回避風(fēng)險。預(yù)算實際上是在回避外在風(fēng)險。r-內(nèi)部風(fēng)險企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)部風(fēng)險包括：營運風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、策略風(fēng)險、行為風(fēng)險。其中，營運風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，是財務(wù)人員的責(zé)任；策略風(fēng)險，是整個公司和高層管理人員的責(zé)任；行為風(fēng)險，可以通過建立內(nèi)部控制把它盡量降到最小，例如通過保險，當(dāng)企業(yè)在這方面發(fā)生損失時，至少可以得到賠償。營運風(fēng)險。營運風(fēng)險就是固定成本的管理，是讓各層的主管把固定成本轉(zhuǎn)化成變動成本。企業(yè)降低營運風(fēng)險的方法包括：第一，生產(chǎn)的轉(zhuǎn)化，例如對于外包裝盡量少由自己設(shè)廠制作；第二，工

20、資的轉(zhuǎn)化，例如降低本薪，提高獎金?！景咐抗潭ǔ杀巨D(zhuǎn)化為變動成本某企業(yè)由A、B、GD四個職能部門編成本預(yù)算，A編到300,B編到200,C編到100,D編到400。企業(yè)事先規(guī)定這里邊的50娼固定的，一定可以得到150。另外50娓變動的，隨著收入水平進(jìn)行調(diào)整，一旦收入下降8%總費用預(yù)算就變成150加上150乘上0.08。收入不達(dá)標(biāo)，費用就會下降。所以要求經(jīng)理人在一年的時間里把一些固定成本轉(zhuǎn)為變動成本。由此可見，降低營運風(fēng)險的方法在于降低固定成本。降低固定成本的方法就是通過成本分類，讓職能部門知道有固定成本和變動成本。然后規(guī)定百分比，設(shè)定彈性預(yù)算，按照收入調(diào)整費用指數(shù)，降低固定成本，不使企業(yè)虧損，

21、這就是營運風(fēng)險的控制。造成營運風(fēng)險的因素很多，主要包括：第一，受信控管不良，造成營運風(fēng)險的增加；第二，營銷集中度太高，營業(yè)中斷風(fēng)險大；第三，收賬管理松散，A/R周轉(zhuǎn)天數(shù)拉長；第四，存貨管理失控，跌價損失風(fēng)險增大；第五，產(chǎn)品品質(zhì)不良，外部失敗成本增加；第六，設(shè)備過度投資，營運風(fēng)險增加；財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險是指向銀行或股東借錢后，能否支付利息的風(fēng)險。假設(shè)能夠控制營運風(fēng)險，就可以預(yù)算利潤，發(fā)生財務(wù)風(fēng)險的機(jī)會就比較小。如果能夠降低營運風(fēng)險，就能夠確保利潤率，利潤就能在規(guī)劃之中。所以，企業(yè)要盡量提高財務(wù)杠桿，目的是創(chuàng)造股東回報率，這樣財務(wù)風(fēng)險就可以自動消除。圖6公司層級績效指標(biāo)架構(gòu)圖如圖6所示，這家公司在

22、2003年整體的經(jīng)營績效很好，到了2004年凈利潤率為14.67%,增加了0.33%,幅度不是太大，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)從原來的2.36倍，下降到1.6倍，營運資金天數(shù)從33天上升到43天。除了營運性資產(chǎn)的增加外，還有別的資產(chǎn)增加。因為總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)從1.01倍下降到了0.4倍，利潤率沒有太大的變化，但是周轉(zhuǎn)率下降一半以上，這就使它的總資產(chǎn)報酬率從2003年的14.56%,下P$至12004年的6.7%。財務(wù)杠桿從2.48用到2.75,但是總體回報率從36.04%降到18.41%。這就是經(jīng)營風(fēng)險的存在，使一筆資金在去年可以有36%勺回報，今年只剩下18%這個指標(biāo)架構(gòu)圖清楚地顯示，凈利潤率沒出問題，成本率大

23、體維持在85.5%,凈利潤大體為14.5%,只有周轉(zhuǎn)率在下降，意味著雖然有資金投入但是沒有效益。這是因為投資太快但是沒有相應(yīng)的利潤產(chǎn)生，沒有打開市場，結(jié)果是資金阻滯，難有回報率，這就是風(fēng)險。造成財務(wù)風(fēng)險的因素有多種多樣，主要包括：第一，務(wù)杠桿過量，忽略本業(yè)；第二，流量掌控不實，流動性風(fēng)險增加；第三，財務(wù)結(jié)構(gòu)不良，應(yīng)付風(fēng)險能力降低；第四，外幣資產(chǎn)負(fù)債不平衡，匯率風(fēng)險增加；第五，財務(wù)操作過量，喧賓奪主;第六，長短期配置不當(dāng)，償債能力降低；第七，衍生性金融交易未適當(dāng)控制，風(fēng)險太大。策略風(fēng)險。造成策略風(fēng)險的因素包括：第一，擴(kuò)張過速，周轉(zhuǎn)不靈；第二，股市護(hù)盤，困死資金；第三，資源分配不當(dāng)，現(xiàn)金嚴(yán)重流失；

24、第四,過度擴(kuò)張信用，增加財務(wù)風(fēng)險；第五，垂直整合過高，產(chǎn)業(yè)風(fēng)險集中。行為風(fēng)險。造成行為風(fēng)險的因素包括：第一，股東或管理者舞弊；第二，非法經(jīng)營；第三，侵權(quán)行為；第四，大股東借支或掏空企業(yè)。3.企業(yè)經(jīng)營致命危機(jī)檢查表企業(yè)經(jīng)營35項致命危機(jī)檢查表的內(nèi)容包括：第一項，企業(yè)成長策略選擇錯誤，企業(yè)資金做了錯誤投資；第二項，欠缺正確及時的會計信息，無從進(jìn)行必要的企業(yè)診斷及自我調(diào)整；第三項，財務(wù)管理重點未隨企業(yè)成長需要而做調(diào)整，導(dǎo)致現(xiàn)金流量短缺；第四項，疏忽信用評估及授信決策，致應(yīng)收賬款品質(zhì)惡化，不良債權(quán)過多；第五項，未慎選主力銀行持續(xù)往來，以建立銀行融資支持；第六項，企業(yè)資金投入風(fēng)險性高之資本市場追求投機(jī)利

25、潤；第七項，員工缺乏現(xiàn)金管理觀念，認(rèn)為資金調(diào)度是財會部門的責(zé)任，浪費有限資金于各項資產(chǎn)，致使自生資金能力不足；第八項，財務(wù)人員缺乏現(xiàn)金流量動態(tài)管理的觀念，無法有效掌握現(xiàn)金流入、流出量之時間點和數(shù)量；第九項，缺乏節(jié)稅規(guī)劃，不法逃漏稅遭查獲而補(bǔ)繳大筆罰款；第十項，低估同業(yè)競爭情勢或同業(yè)削價競爭，未采取適當(dāng)對策適應(yīng)；第十一項，過分注重市場開發(fā)而忽視獲利能力，企業(yè)未因營業(yè)額擴(kuò)大而增加利潤；第十二項，錯誤行銷決策、市場占有率下降、銷售額下降、促銷成本與商品庫存增加；r第十三項，單一產(chǎn)品應(yīng)市，未投資開發(fā)新產(chǎn)品，獲利下降；第十四項，原料來源或客戶對象太集中；第十五項，市場預(yù)測錯誤，產(chǎn)業(yè)不景氣，企業(yè)未能察覺而

26、轉(zhuǎn)型；第十六項，政府改變政策，未能防范于先，又未能適應(yīng)于后；第十七項，未重視總體經(jīng)濟(jì)變量之改變，致投資決策錯誤；第十八項，經(jīng)營者不知借由策略聯(lián)盟，只靠本身有限資源，成長有限；第十九項，忽視經(jīng)營杠桿的影響，未利用各種杠桿助力、借力、使力；第二十項，企業(yè)缺乏策略規(guī)劃及預(yù)算制度，無法有效引導(dǎo)企業(yè)成長；第二十一項，無正確利潤分配及股息發(fā)放政策，員工貢獻(xiàn)度受輕視，亦無法累積盈余及公積配合擴(kuò)展需求；第二十二項，跨國性投資未謹(jǐn)慎評估，開展期缺乏嚴(yán)謹(jǐn)財務(wù)管理；第二十三項，介入毫無經(jīng)驗行業(yè)；第二十四項，資本性投資不足，產(chǎn)能未達(dá)經(jīng)濟(jì)規(guī)模；第二十五項，忽視風(fēng)險管理，各種經(jīng)營風(fēng)險發(fā)生時措手不及，無法分散風(fēng)險損失；第二

27、十六項，不注意公共關(guān)系，對客訴案件未及時妥善處理，消彌于初發(fā)階段；第二十七項，被控傾銷，違反專利權(quán)、著作權(quán);第二十八項，沒有建立完整的內(nèi)部控制制度或雖有制度但未確實遵行，致使無法保全企業(yè)的各項資產(chǎn)而造成損失；第二十九項，企業(yè)沒有利潤管理體系，各項經(jīng)營資源不能有效統(tǒng)合運用，發(fā)生資金排擠現(xiàn)象；第三十項，缺乏內(nèi)部稽核，發(fā)生人為過失；第三十一項，員工流動率太高，導(dǎo)致招募、訓(xùn)練費用增加；第三十二項，產(chǎn)品品質(zhì)不良造成回收或退貨，品管成本上升，賬款回收困難；第三十三項，忽略存貨管理，致存貨不足無法滿足市場需求，或存貨過多倉儲成本增加；第三十四項，研究發(fā)展計劃失敗，導(dǎo)致內(nèi)部投資無法收回；第三十五項，企劃與研發(fā)

28、部門缺乏相互支持配合，引起產(chǎn)品開發(fā)不符合市場需求。四、怎么做預(yù)算對經(jīng)營有幫助1 .案例分析公司的預(yù)算如果使得整體經(jīng)營后退，就應(yīng)該重新思考預(yù)算的目的，進(jìn)行檢討。后知后覺型預(yù)算【案例】算了也白算江蘇某公司系私營企業(yè)，制作及銷售冷氣機(jī)的絕緣材料，已成立七年，老板是很投入型的企業(yè)家，事必躬親，非常注意市場的變化，公司在他的領(lǐng)導(dǎo)下，一年一年地成長。在面對會計師有關(guān)預(yù)算管理系統(tǒng)的詢問時，他反問會計師有哪一家公司的預(yù)算準(zhǔn)過？如果人算不如天算，不如不算，算了也白算。所以他的公司不作預(yù)算，完全是一付快速反應(yīng)的作風(fēng)。上述案例的預(yù)算類型叫做后知后覺型預(yù)算，表明這種企業(yè)的運作不需要達(dá)到特定目標(biāo)，只不過是在機(jī)會中攫取最

29、大機(jī)會，計劃實現(xiàn)市場中最大的機(jī)會。這類不做預(yù)算的企業(yè)有一個缺點，就是沒有人分擔(dān)責(zé)任，所有的事情都要由自己承擔(dān)。不如不做型預(yù)算【案例】老板與財務(wù)編制的預(yù)算浙江余杭某建設(shè)公司每年約在十一月底之后才開始編預(yù)算，因為時間的關(guān)系都是由財務(wù)人員和老板一起編制，兩人共同親自檢查各部門需要進(jìn)一步控制的成本，形成各部門的費用預(yù)算限額。由老板預(yù)估明年度營業(yè)額成長率，由財務(wù)人員編制成預(yù)算書交由各部門執(zhí)行。上述案例的預(yù)算類型叫做不如不做型預(yù)算，根據(jù)以上的情況，可以肯定該公司不是在作預(yù)算而是在定目標(biāo)。這種預(yù)算不如不做，因為它不能起到指導(dǎo)經(jīng)營的作用。所以，企業(yè)要由過去的目標(biāo)管理專為預(yù)算管理，因為目標(biāo)管理是全民預(yù)算管理的基

30、礎(chǔ)。目標(biāo)管理。目標(biāo)管理是指把責(zé)任分配給各部門主管，讓各部門完成這個目標(biāo)。預(yù)算管理。預(yù)算管理是指目標(biāo)管理透過財務(wù)指標(biāo)，透過成本控制和利潤保護(hù)，展開全年度預(yù)算,甚至三年或五年的預(yù)算。預(yù)算管理是目標(biāo)管理的財務(wù)操作，目標(biāo)管理的財務(wù)操作就是預(yù)算，但是現(xiàn)在的情形是編預(yù)算的人雖然有目標(biāo)管理的概念，卻缺乏財務(wù)知識，使得預(yù)算大打折扣。財務(wù)人員并沒有真正參與進(jìn)來，而是單純給財務(wù)人員制定目標(biāo)，邊看結(jié)果邊調(diào)整；設(shè)定目標(biāo)就要執(zhí)行到底，否則就扣分，導(dǎo)致績效考核出問題。不知不覺型預(yù)算【案例】毫無余地的預(yù)算某國際知名企業(yè)的中國子公司，每年依照總部的規(guī)定制作預(yù)算，預(yù)算的范圍大致只有成本的控制。當(dāng)預(yù)算超支時，唯一的命運就是凍結(jié)，不管有沒有理由。預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果幾乎沒有討價的余地，一定要和預(yù)算一致，否則績效就不好，可能還有被辭退的風(fēng)險。所以編制預(yù)算時，上自該子公司的總經(jīng)理，下至每一個有責(zé)任編預(yù)算的人都會保留一大塊額度以保護(hù)自己，以避免到年底時績效指標(biāo)受影響。這樣的預(yù)算就變成了服務(wù)控制。上述案例的預(yù)算類型叫做不知不覺型預(yù)算。這些外國的子公司會利用預(yù)算的機(jī)會盡量爭取更多資源，把預(yù)算當(dāng)做爭取資源的手段，結(jié)果使