職位分析案例

1、案例1:某公司職位分析案例A公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當?shù)亟?jīng)濟的迅速增長，房產(chǎn)需求強勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸顯出來。公司現(xiàn)有的組織機構，是基于創(chuàng)業(yè)時的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務擴張的需要逐漸擴充而形成的，在運行的過程中，組織與業(yè)務上的矛盾已經(jīng)逐步凸顯出來。部門之間、職位之間的職責與權限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務不能按時、按質、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。公司的人員招聘方面，用人部門

2、給出的招聘標準住往往含糊，招聘主管往往無法準確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵機制方面，公司缺乏科學的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴重，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值

3、與能力，人力資源部經(jīng)?？梢月牭酱蠹覍π匠甑谋г购筒粷M，這也是人才流失的重要原因。面對這樣嚴峻的形勢，人力資源部開始著手進行人力資源管理的變革，變革首先從進行職位分析、確定職位價值開始，職位分析、職位評價究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評價過程中的關鍵點，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎保證，是擺在A公司面前的重要問題。通過本章的學習，你應能夠對A公司的職位分析、職位評價面臨的問題做出解答。首先，他們開始尋找進行職位分析的工具與技術。在閱讀了國內目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個部門經(jīng)理手中

4、，同時他們還在公司的內部網(wǎng)也上發(fā)了一份關于開展問卷調查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調查。據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā)下去。很多部門是直到人力資源部開始催收時才把問卷發(fā)放到每個人手中。同時，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務纏身，自己無法填寫，而由同事代筆，此外，據(jù)一些較為重視這次調查的員工反映，大家都不了解這次問卷調查的意圖，也不理解問卷中那些陌生的管理術語，何為職責，何為工作目的，許多人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力資源部進行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回答

5、問卷只能憑借自己個人的理解來進行填寫，無法把握填寫的規(guī)范和標準。一個星期之后，人力資源部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調查的結果卻沒有發(fā)揮它應有的價值。與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進行訪談。但在試著談了幾個職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果并不好。因為，在人力資源部能夠對部門經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和一般員工都無法與其他部門經(jīng)理進行溝通。同時，由于經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方的時間湊一塊，實在不容易。因此，兩個星期時間過去之后，只訪談了兩個部門經(jīng)理。人力資源部的幾位主管負責對經(jīng)理級以下的人

6、員進行坊談，但在訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎意料。大部分時間都是被訪淡的人在發(fā)牢騷，指責公司的管理問題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關的內容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對人力資源部這次訪談不太信任。訪淡結束之后，訪談人都反映對該職位的認識還是停留在模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個星期，訪談了大概1/3的職位。王經(jīng)理認為時間不能拖延下去了，因此決定開始進入項目的下一個階段一一撰寫職位說明書?？蛇@時，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢？人力資源部在無奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結合問卷和訪談收集到一些信息

7、來撰寫職位說明書。在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個小組、每個小組專門負責起草某一部門的職位說明，并且還要求各組在兩個星期內完成任務。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準確；另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗，因此，寫起來都感覺很費勁。規(guī)定的時間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結合自己的判斷，最后成稿。最后，職位說明書終于出臺了。然后，人力資源部將成稿的職位說明書下發(fā)到了各部門，同時，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進行人員的招聘、選

8、拔和任用。但這卻引起了其他部門的強烈反對，很多直線部門的管理人員甚至公開指責人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾文件，完全不符合實際情況。于是，人力資源部專門與相關部門召開了一次會議來推動職位說明書的應用。人力資源部經(jīng)理本來想通過這次會議來說服各部門支持這次項目。但結果卻恰恰相反，在會上，人力資源部遭到了各部門的一致批評。同時，人力資源部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題，也無法進行解釋和反駁。因此，會議的最終結論是，讓人力資源部重新編寫職位說明書。后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項目不了了之。人力資源部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項目后

9、，對職位分析徹底喪失了信心。他們開始認為，職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實際上卻沒有什么大用，而且認為職位分析只能針對西方國家那些管理先進的大公司，拿到中國的企業(yè)來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他卻一直對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。那么，職位分析真得是他們認為的“霧里看花，水中望月”嗎？該公司的職位分析項目為什么會失敗呢？案例討論與練習題1. 試分析該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？2. 請用課程中所講到的知識，分析在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題?3

10、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？請用課程中的知識加以分析。1、該公司決定從職位分析入手實施變革，是不太正確的。因為該公司面臨的首要問題是組織結構不明晰。公司現(xiàn)有的組織機構，是基于創(chuàng)業(yè)時的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務擴張的需要逐漸擴充而形成的，在運行的過程中，組織與業(yè)務上的矛盾已經(jīng)逐步凸顯出來。由于組織結構的不清晰，會造成部門職責的混亂。部門職責不清楚的話，就會造成部門內崗位職責的不清晰。所以這次變革應該先從組織結構的變革入手，組織結構調整好之后再進行各部門的職位分析。2、答：該公司在職位分析項目的整個組織與實施過程中存在著以下問題：1）沒有做好告知的工作，人力資源部只是在網(wǎng)上發(fā)布了“

11、問卷調查”的通知，并沒有告知做問卷調查的目的，讓大家對于這次調查敷衍了事、掉以輕心，讓人力資源部沒有獲得相關崗位的有效信息。2）沒有同各部門的經(jīng)理提前做好職位分析的溝通，以至于沒能對于所有的部門經(jīng)理做職位訪談。沒對各部門經(jīng)理做訪談就無法了解該部門的工作職責、內容以及部門職員的需求和崗位要求。所以對于部門經(jīng)理的訪談是至關重要的。3）對于調查問卷中的大家不了解的項目和專業(yè)詞匯，人力資源部沒能及時安排專人予以解答，造成調查內容不清晰。4）在崗位信息不清晰的情況下，人力資源部就根據(jù)從別的公司拿來的職位說明書做參考，來撰寫自己公司的“職位說明書”，并要求各部門按照東拼西湊起來的“職位說明書”招聘及選拔，

12、顯而易見要用這種方法來解決公司現(xiàn)在存在的人事問題是不可取的。3、1）崗位分析調查問卷設計存在問題。首先，崗位分析調查問卷應該設計的清晰明了，讓參加問卷調查的人能夠很清楚的根據(jù)自己的實際情況進行填寫。其次，每一項調查都要有嚴格的規(guī)范，這樣便于被調查者能夠按照調查問卷的要求進行填寫，便于最后的調查結果的統(tǒng)計總結。而該公司的問卷卻沒有相應的規(guī)范要求，員工只能靠自己的理解填寫。最后，調查問卷的內容應該跟被調查員工的工作內容相匹配，這樣便于員工在填寫時能跟自己的日常工作結合起來，提供該崗位詳細的日常的工作內容和能力要求。而該公司的問卷中出現(xiàn)的大多是一些管理詞匯，這些都是普通員工工作中沒有涉及的，所以這份問卷調查內容的設計是不合理的。2）職位訪談。首先，職位分析訪談是針對某個崗位的工作職能及工作要求，對于該崗位員工的直接負責人和該崗位員工進行訪談。而該公司在職位訪談中，沒有完成對于部門經(jīng)理的訪談，就無法了解該部門員工的崗位職責、專業(yè)技能、工作表現(xiàn)以及對該員工的崗位評價。其次，在對經(jīng)理級以下員工訪談時，沒有針對工作崗位的信息進行訪談，大部分時間都是被訪淡的人在發(fā)牢騷，這樣對于崗位信息的獲取沒有任何幫助。最后，訪談時沒有做出工作分析訪談表，這樣會導致在訪談的過程中偏離訪談的中心目的。所以在做崗位訪談前應該做好工作