提升你的安全觀念——杜邦安全培訓(xùn)報(bào)告整理

1、杜邦培訓(xùn)錄音報(bào)告 今天我很榮幸能和大家坐在一起就整個(gè)安全管理問題做一個(gè)分享與交流，對(duì)貴司成立企業(yè)(安全管理模式)當(dāng)中有哪些不一樣的地方我們來做一下簡(jiǎn)單的探討，今天我們不是來做培訓(xùn)的，也不是來上課只是來做一個(gè)交流，可能講的不見得都是對(duì)的，我只是闡述一下我的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。 我現(xiàn)在就我今天早上花了大概一個(gè)半鐘頭所看到的情況同大家分享一下，可能大家沒有感覺，因?yàn)槟銈兠刻於荚谶@里工作。給我留下的第一個(gè)深刻印象是貴司工廠的綠化和整個(gè)工廠的建設(shè)規(guī)模都非常的雄偉，我三四年前在南京待了一段時(shí)間，我不知道原來鎮(zhèn)江有一個(gè)這么大的企業(yè)。 我簡(jiǎn)單的自我介紹一下，我姓*，來自臺(tái)灣，我也看到我們這邊有很多管理干部也來自與臺(tái)灣。

2、目前我的工作大概有90%都在中國(guó)內(nèi)地，我現(xiàn)在擔(dān)任杜邦DSR的全職顧問。DSR是杜邦安全管理部門。杜邦現(xiàn)在將安全部門獨(dú)立出來，變成一個(gè)事業(yè)部門在經(jīng)營(yíng)，這個(gè)部門對(duì)中國(guó)亞洲乃至全世界杜邦企業(yè)界進(jìn)行安全管理，以上是我個(gè)人的資歷，我目前還是杜邦的員工，在杜邦已經(jīng)有23年之久，待了蠻多的部門。我最早是學(xué)機(jī)械的，包括做機(jī)械模具，做公關(guān)，也在安全部門待過，還做過SHE(主管工作)在業(yè)務(wù)部門跑了一段時(shí)間，從2003年至今我是在安全管理部門擔(dān)任咨詢顧問的工作，我很幸運(yùn)在杜邦做了很多的工作，包括出國(guó)培訓(xùn)輔導(dǎo)。目前在中國(guó)這四年多來，我輔導(dǎo)的行業(yè)有很多，包括石化、電子、冶金以及*行業(yè)等。那么*工藝大家都比我內(nèi)行，這里不

3、多說，我在這邊就*行業(yè)的安全管理方面來和大家做一個(gè)探討。 我這次應(yīng)邀而來，大概先了解了一下貴司的企業(yè)背景，我這次來有兩個(gè)目的。第一：我想知道貴公司對(duì)整個(gè)安全管理的期望，其實(shí)我今天一進(jìn)廠有幾件事給我留下了深刻的印象。發(fā)現(xiàn)我們公司的整個(gè)安全管理、設(shè)施、環(huán)境，推進(jìn)6個(gè)西格碼，六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差，這些都是世界級(jí)的管理系統(tǒng)，可以說你們已經(jīng)走在了企業(yè)安全管理世界級(jí)的水平上了；第二：我想知道貴公司安全管理的優(yōu)勢(shì)以及可以提升的地方在哪里。因?yàn)闀r(shí)間短暫，優(yōu)勢(shì)之處不再多說，重點(diǎn)今天就哪些是可以改善的地方談?wù)勎业挠^點(diǎn)。很可惜我今天沒有看到貴公司的管理模式，即主管和員工之間的互動(dòng)模式，你們的管理是用責(zé)備、漫罵、高壓、處罰，還

4、是用人性、激勵(lì)、相互鼓勵(lì)的方式來處理這個(gè)是非常的重要的，這部分我沒有看到當(dāng)然很可惜，但是沒有關(guān)系，我現(xiàn)在就我看到的部分像大家做一個(gè)簡(jiǎn)單的報(bào)告。 下面這個(gè)是我門從早上8點(diǎn)半開始進(jìn)工廠，之后待在整理車間花了一段時(shí)間拍了照片，我可以花一個(gè)鐘頭來說明整理車間的優(yōu)點(diǎn)，干凈、整潔，有定位管理、5S標(biāo)示，現(xiàn)場(chǎng)管理的都非常的好。但是我針對(duì)我發(fā)現(xiàn)的問題來談?wù)勎业目捶?。問題一：就*行業(yè)來講，整理車間是一個(gè)相對(duì)危險(xiǎn)性比較低的地方，機(jī)械不多，轉(zhuǎn)動(dòng)設(shè)備也不多，大部分都是紙的搬運(yùn)工作，不像一些紙漿操作，熱電廠等部門那種高危險(xiǎn)性的部門，但是我認(rèn)為還是存在安全隱患的。例如我們有很多機(jī)器有臨時(shí)牌子做警示標(biāo)志，但是沒有警戒線，而

5、且牌子只有正面才能看得到，側(cè)面或背面是看不到的，所以應(yīng)該圍繩警示；問題二：再例如我們有的管線非常的好，有做保溫、顏色以及流向的標(biāo)示，但是沒有做工藝品的名稱標(biāo)示。比方說它是蒸汽、水還是氮?dú)膺€是一些其他的化學(xué)品，只有流向沒有標(biāo)示。也就只有具體操作的人才會(huì)懂，而其他的人都不見得會(huì)懂。因此我們杜邦有個(gè)管理概念叫做"防呆"，意思是即使你是個(gè)呆子或傻瓜到我的車間來上班都不會(huì)受傷，這就是所謂的防呆原則;在整理車間有一個(gè)最大的設(shè)備噪音很大已經(jīng)超過噪音區(qū)，機(jī)器上有標(biāo)示要帶耳塞，但是現(xiàn)場(chǎng)只有一個(gè)工人帶了耳塞，僅有規(guī)定但是沒有辦法將其落實(shí)到位。掛了牌子反而告訴別人可以違章。問題四：還有，我們?cè)诓?/p>

6、作那個(gè)行車的時(shí)候沒有一點(diǎn)警示，如果地面有員工很認(rèn)真專注的蹲在地上作業(yè)時(shí)，危險(xiǎn)往往會(huì)來自于高空，但是他什么都不知道，因?yàn)樯厦嫱耆珱]有警示的聲音。因此，我認(rèn)為行車上應(yīng)該增加一些蜂鳴器或者是發(fā)光的警示。待會(huì)大家可以從相片上看到一些問題。問題五： 如提示牌擺放的位置有問題; 問題六 ：行車倒掛鋼絲繩存在明顯的安裝錯(cuò)誤，往往會(huì)致使鋼絲繩在承重范圍內(nèi)就斷裂，這也是一個(gè)很大的隱患。問題七：托盤棧板好的壞的都混在了一起，釘子突出來的也擺在一起，當(dāng)員工去使用去搬運(yùn)的時(shí)候，就有可能會(huì)被棧板上面突起的釘子扎傷;問題八：電瓶車只有倒車時(shí)才有聲音，行進(jìn)時(shí)是沒有任何警示的，因此電瓶車行進(jìn)時(shí)也是要有警示的。問題九：很多的緊

7、急出入口的燈是不亮的，有人說停電的時(shí)候就會(huì)亮，如果是發(fā)生事故了沒有停電，煙霧彌漫，這時(shí)是很難辨認(rèn)出口方向的，因此緊急出口的燈要保持常亮。問題十：我們現(xiàn)場(chǎng)看到有很多工人在搬運(yùn)紙，他們都是在用腰在搬，連一張紙的力量都會(huì)讓人閃到腰，他們沒有使用人體工學(xué)原理。當(dāng)然這是一門很大的學(xué)問，這點(diǎn)以后有時(shí)間再做探討。問題十一：我們現(xiàn)場(chǎng)有一些護(hù)欄被撞歪了，沒有修理好，那么它是被什么東西撞的，人有沒有受傷，設(shè)備有沒有壞掉，你們有沒有做事故調(diào)查?為什么這么粗的護(hù)欄會(huì)被撞歪了?有沒有人知道發(fā)生了什么事?如果調(diào)查了人沒有受傷就算了，這樣下次員工只要沒有受傷就不會(huì)報(bào)告事故了，這樣就會(huì)導(dǎo)致員工的習(xí)慣性違章，這是管理者非常頭痛

8、的問題，那么員工的習(xí)慣性違章有是誰的責(zé)任呢?是主管，柱子被撞歪了，主管忽視它容忍它，這在管理上是很要不得的。問題十二：下面我們來看一個(gè)很壞的梯子，這個(gè)是承包商的，那么我要問了承包商今天的設(shè)備有沒有做檢查啊?承包商進(jìn)來工作有沒有受許可啊?我們有沒有制訂一些標(biāo)準(zhǔn)來讓他們遵守啊?這些都是我們要去思考的。問題十三：我們現(xiàn)場(chǎng)有圍很多警示繩，但都圍在設(shè)備上面，沒有做一個(gè)區(qū)隔，棧板堆起有三四米高，叉車在動(dòng)的時(shí)候我很擔(dān)心上面的棧板會(huì)把叉車和開車的師傅砸到。問題十四：少數(shù)叉車速度過快，規(guī)定的時(shí)速是十公里，只是比人走路的速度快一點(diǎn)，但是有些叉車的速度的確很快，因此要對(duì)叉車師傅加強(qiáng)教育，甚至從工程技術(shù)上強(qiáng)制它，要讓

9、它減速。特別是在入口處要減速。問題十五:有很多的易燃物品都堆疊在火源旁邊，現(xiàn)場(chǎng)有堆放一些化學(xué)品如燃料油、溶劑等，把易燃品和火源堆放在一起還是非常危險(xiǎn)的，建議隔開，而且在燃油的底下只有標(biāo)牌說這是新油，但是是什么新油，多少號(hào)的沒有標(biāo)示，而且我并沒有看到所謂的MSDS，也沒有看到二次防漏的標(biāo)示，認(rèn)為漏就漏了，清理地面就可以，這樣不好，還是要注意一下二次防漏的。問題十六:工具裝備沒有見到統(tǒng)一的檢查和標(biāo)準(zhǔn)，尤其是承包商他所用的插座電源有沒有做檢查?我們杜邦規(guī)定每年都要對(duì)電源做一次全面的檢查，看電源有沒有裸露、破損、接地，看看插座是不是都是好的，承包商的設(shè)備也應(yīng)該包括在檢查范圍之內(nèi)的。我們還看到有些正在做

10、維修工作的人員，他的電源沒有上鎖關(guān)掉，人就已經(jīng)鉆到機(jī)器里面去維修了，圖省事也沒有戴安全帽，這是相當(dāng)危險(xiǎn)的。萬一有人誤碰了機(jī)器那他逃都逃不掉。問題十六昨天和劉經(jīng)理和工安部門探討了一下，你們公司已成立安全組織，但是沒有成立安全分委會(huì)來推展一些相關(guān)的管理，這個(gè)是很可惜的。從昨天的聊天中也談到，你們公司的人員編制是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，沒有所謂的待班的人員，那萬一有人請(qǐng)假了沒有人待班怎么辦?你們是從休假的人當(dāng)中臨時(shí)抽人過來替班，這個(gè)成本可以說是比較高昂的。那在杜邦就專門設(shè)立了待班人員，這群人也不是平常沒有事情在空等，他們平常也可以幫忙我們的操作，萬一有人要開會(huì)、培訓(xùn)、出差就不必找人來加班了，在班內(nèi)就可以找到

11、人來頂這個(gè)缺。問題十七：整理車間可以稱為一個(gè)典范，整齊清潔，完全可以開放給人參觀，但是我們比較少看到一些在管理方面的一些承諾，也看不到所謂的績(jī)效。什么叫承諾?即員工對(duì)管理層的承諾，我們可以很清楚的看到你們管理層管理的效果，但是現(xiàn)場(chǎng)看不到員工自動(dòng)自發(fā)的氛圍。那么在杜邦現(xiàn)場(chǎng)就有很多看的見的承諾或氛圍，員工對(duì)安全的承諾書或者是現(xiàn)場(chǎng)掛一個(gè)很大的牌子，本車間已經(jīng)連續(xù)工作多少天，標(biāo)上一個(gè)數(shù)字，這個(gè)其實(shí)很有激勵(lì)效果的，有一種榮譽(yù)感，所以我們可以在安全管理上去創(chuàng)造一種氛圍，去提高員工對(duì)安全管理的興趣。問題十八：接下來我要講到的是我們工安部門的人的"紅帽子"，我個(gè)人對(duì)這種紅帽子是比較敏感的。

12、在這里我想請(qǐng)問一下你們戴紅帽子人的感覺是什么，你們扮演著什么樣的角色?其實(shí)你們對(duì)其他員工來說就是警察，你們扮演的是讓其他員工討厭的角色，因?yàn)槟銈円プe人的毛病，你們對(duì)他們的工資嘉獎(jiǎng)沒有任何的幫助。紅帽子對(duì)你們來說可能是你們的榮譽(yù)，是一種責(zé)任，一定要把安全管理好，但是為什么不把這種榮譽(yù)戴在每個(gè)人的身上呢?安全不是光靠"紅帽子"來管的，是靠整體員工一起努力去做的，因此強(qiáng)烈建議搞安全管理的人和其他員工統(tǒng)一著裝，不要搞特殊化。昨天我還了解到大多數(shù)的負(fù)責(zé)維護(hù)安全的員工大多數(shù)都是在現(xiàn)場(chǎng)做，真正的一些行政管理方面的規(guī)劃、統(tǒng)計(jì)、圖形方面的東西我感覺還是做的有些欠缺的，尤其是你們的作業(yè)管理

13、還大部分的停留在書面作業(yè)的管理上，沒有邁入量化、圖形還有區(qū)效指標(biāo)的管理。你們都是管理安全的主管，你們有沒有人能告訴我你們公司在下個(gè)月的經(jīng)營(yíng)過程中有多安全?如果你們沒有做量化、圖形還有區(qū)效指標(biāo)的管理，那么你們就回答不出來我剛提出的問題。那么在杜邦我就可以告訴你，如果在管理模式不變的情況下安全分可以達(dá)到13分，經(jīng)過培訓(xùn)的人應(yīng)該知道13分是什么概念，不再多說，我的意思就是金東也應(yīng)該將公司的安全指標(biāo)量化，走一條更為科學(xué)的安全管理道路。問題十九;車道、人行道你們公司都有綠色線的劃分，但是現(xiàn)在的線都有些臟亂了，我的建議是既然要做顏色管理，不如把顏色換的更加的鮮明，讓開車的人不會(huì)開上人走道，走路的人也不會(huì)走

14、上車道。問題二十：現(xiàn)場(chǎng)有臨時(shí)堆置區(qū)，這個(gè)臨時(shí)堆置區(qū)都在車道和走道的邊上，雖然現(xiàn)場(chǎng)已經(jīng)有警示牌做警示，但是沒有做護(hù)欄圍繩之類的。如果在夜晚可見度不好的情況下，就有可能會(huì)撞上堆置物。所以還是應(yīng)該在臨時(shí)堆置物旁邊設(shè)有護(hù)欄或圍繩。問題二十：我們可以從照片上看到在車間的旁邊有一個(gè)砂輪滴，這個(gè)砂輪滴存在很多缺點(diǎn)，員工的工作習(xí)慣很不好，從砂輪的側(cè)面去研磨是非常危險(xiǎn)的一個(gè)動(dòng)作，只要砂輪有瑕疵就會(huì)破掉，我看了一下它的速度是每秒40米，這個(gè)是會(huì)打死人的。還有護(hù)桿沒有調(diào)到適當(dāng)?shù)木嚯x，砂輪的正面凹凸不平，護(hù)蓋也沒有了，現(xiàn)場(chǎng)也沒有看到面罩，用砂輪打磨的人必須是要佩帶面罩和耳塞的。問題二十一：你們的棧板和托盤有沒有堆放高

15、度的限制?究竟可以對(duì)多高?從畫面上可以看到有一個(gè)叉車在推，上面的棧板有傾斜向叉車師傅，萬一推大力一點(diǎn)這個(gè)棧板斜著墜落，兩邊也沒有鋼帶包扎，這樣就會(huì)砸傷叉車師傅，因此應(yīng)該制定一個(gè)棧板堆放的高度讓叉車師傅去遵守。問題二十二：竹子做的梯子，上面還綁有鐵絲木棍，這些都是不合格的，在打掃如此干凈的現(xiàn)場(chǎng)看起來還是非常的諷刺的。問題二十二：我們拍下來的叉車大多傷痕累累，我相信每一個(gè)擦痕都有它的一段故事，它是因?yàn)樽驳绞裁幢徊羵?，因此我建議應(yīng)該把所有的叉車都重新漆上黃漆，就像新的一樣，如果一旦發(fā)現(xiàn)新的擦痕就應(yīng)該調(diào)查出究竟是撞了什么弄出的擦痕，我認(rèn)為這是一個(gè)管理者應(yīng)該做到的。你看看你們的車子身經(jīng)百戰(zhàn)，歷盡滄桑，

16、弄出那么多的刮痕，都沒有人去管，只要沒有人傷亡就可以了，這種放任勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致工人的習(xí)慣性違章。有的叉車已經(jīng)漏油了，但是現(xiàn)場(chǎng)沒有看到有掛要求檢修的牌子。(后面省了鋼絲繩和航車) 我今天來所提的這些具體的問題，并不是說因?yàn)槲沂嵌虐顏淼木鸵欢ㄒu蛋里面挑骨頭，我只是想告訴大家，我剛所說的每一件事情都會(huì)造成事故的發(fā)生，而事故的發(fā)生有的是不可控制的，人力無法控制事故的嚴(yán)重程度，我們過去的經(jīng)驗(yàn)里，所有受傷員工的數(shù)量經(jīng)過數(shù)據(jù)分析之后，造成傷害的原因，只有百分之四是環(huán)境設(shè)備造成，而百分之九十六是來自于人。我們杜邦員工的素質(zhì)也不見得很高，但是我們對(duì)安全環(huán)境的理解可能和你們是不一樣的。什么是不安全的環(huán)境?例如我們今

17、天的開會(huì)現(xiàn)場(chǎng)是非常的干凈的，但是如果門口有一灘油一灘水那么人們就有可能回被滑倒，這就是一個(gè)不安全的環(huán)境。那么為什么會(huì)出現(xiàn)一灘油一灘水?肯定是有人不小心把它倒出來，有人做了不安全的行為，才會(huì)有這個(gè)不安全的環(huán)境。所以杜邦人看問題不只是看表面，還會(huì)看到問題的實(shí)質(zhì)。不安全的行為其實(shí)隨處可見，喝完茶隨手一潑，或是提水為了省一趟路程，就把水桶裝的很滿，在走道上把水都晃出來。那么既然有不安全的環(huán)境那么我們就要小心，出門的時(shí)候看到那灘水我們會(huì)跨過去、閃過去、或踩過去，但是無論是跨過去、閃過去、或踩過去這些也都是不安全的行為，那么各位主管各位安全員，看到那灘水又裝做沒有看到就走過去，就如看到一個(gè)身材高大滿臉落腮

18、胡的承包商沒有戴安全帽，沒有敢說話，但是不說又難受，就叫部屬去說，部屬去說人家不會(huì)理，心想你又不是主管。所以這位主管就做了一個(gè)不安全的動(dòng)作。講到這里我想給不安全行為重新下個(gè)定義，其實(shí)很簡(jiǎn)單就是做了不該做的事情，可是在杜邦，我們把這種不安全的行為叫做沒有做應(yīng)該做的事。你如果沒有做你應(yīng)該做的事那么你就是做了不安全的行為。 做安全管理很容易，只要把人管好就可以降低百分之九十六的事故發(fā)生率，可是你做環(huán)保，做水處理那些要花錢買設(shè)備什么的要花很多錢，花完錢你只要以人為導(dǎo)向，把人管理好就好，就可以把事故率一直降低。 這個(gè)安全文化有沒有看過這個(gè)圖？杜邦把安全文化分為四個(gè)階段：第一個(gè)叫做反應(yīng)期，靠自然本能，比如

19、金東現(xiàn)在有很多安全規(guī)范，但是如果平常沒有人在乎沒有人去管，有一天發(fā)生安全事故了，結(jié)果去一查，原來我們公司有規(guī)定，出了意外才知道安全重要，才知道整改，這個(gè)就是反應(yīng)期，但是很多企業(yè)連反應(yīng)期都沒有，出了事情，第二天接著發(fā)生事故，比如我們國(guó)家的煤礦企業(yè)。好一點(diǎn)叫做依賴期，依賴我們這些帶紅帽子的人去監(jiān)督，依賴主管去監(jiān)督，依靠罰則，處罰來管理，所以員工需要公司，主管，規(guī)定的嚴(yán)格督導(dǎo)才能做到安全，那么這個(gè)就是依賴期，一般公司能達(dá)到這一期，就很好了，比如承包商，講話他會(huì)聽，罰款他會(huì)怕，就很不錯(cuò)了。比如開車子，開車要綁安全帶我們都知道，但是請(qǐng)問有多少人會(huì)綁？等我們發(fā)生事故，頭上起了個(gè)包，我們才知道要綁安全帶，如

20、果當(dāng)初綁了就不會(huì)發(fā)生了，那么這個(gè)就是反應(yīng)期，還有一種人，開車平常不綁安全帶，但是我們上了高速我們就會(huì)綁，因?yàn)楦咚俟仿房谟袠?biāo)語，不綁安全帶罰款3000，但是一下高速就解除了安全帶，這個(gè)就是依賴期，依賴法律規(guī)定，企業(yè)也是一樣。那么再好一點(diǎn)的企業(yè)就是獨(dú)立期，如果你的安全文化能夠邁入這個(gè)階段，說明你們的安全工作已經(jīng)做的很好，員工都知道應(yīng)該怎么做，知道安全是為自己做，不要公司主管整天來管我們，自己就會(huì)做好，這時(shí)候你們公司員工就可以自主管理，你們工安工作者就會(huì)輕松很多。這就是安全文化的獨(dú)立期，但是做安全獨(dú)立期還不夠，因?yàn)楣ぷ鳜F(xiàn)場(chǎng)是個(gè)360度的空間，你正在工作你不會(huì)知道后面有個(gè)很大的行車拖著兩個(gè)鐵勾從后面

21、來，這需要你的工作伙伴來提醒你，如果你們工作場(chǎng)所員工會(huì)相互照顧，相互管理，這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)管理的企業(yè)，這是安全文化的最高境界，不是靠安全員，因?yàn)榘踩珕T一天走到你的崗位只能一趟兩趟，那我身邊整體跟伙伴8個(gè)小時(shí)工作，我們之間會(huì)相互提醒，就像你開車，我一上車就綁好安全帶，然后看看后面，看看他們有沒有綁好，然后我說你們要綁好，不綁好我就不開車，這才是互賴期。你們公司處在哪一期？依賴期還不錯(cuò)。我們既然知道安全文化在什么區(qū)域，我們管理者一定要知道自己的狀況，不管哪一期都要對(duì)癥下藥，不同的安全文化水平，要用不同的管理模式，比如你們?cè)谝蕾嚻冢敲丛趺礃硬拍馨涯愕囊蕾嚻谕七M(jìn)到獨(dú)立期去？如果在依賴期，在杜邦，我們使用

22、教育訓(xùn)練代替處罰的，比如現(xiàn)在我們是如果你們沒有帶安全帽就開除，但是如果在依賴期，你哪里有那么多員工給你開除，我們只有用督導(dǎo)，用教育，這個(gè)如果訓(xùn)練了1年了，甚至2到3年了，這個(gè)員工還發(fā)生這種事情，那么問題就不在訓(xùn)練上了，而是發(fā)生在這個(gè)員工身上的惰性，這時(shí)候我們就需要依照廠規(guī)，公事公辦，到時(shí)候我們不是處罰一個(gè)人，而是一起處罰，比如我們剛才看到的噪音區(qū)，只有一個(gè)人帶了，其他的都沒有帶，而處罰不僅僅是沒有帶的，那個(gè)帶耳塞的我也一起處罰，因?yàn)槟銢]有提醒，團(tuán)隊(duì)處罰，用這種方法，督促他們不斷往前走。不光是處罰，獎(jiǎng)勵(lì)也是一樣，你們手上有兩個(gè)權(quán)力，一個(gè)就是胡蘿卜一個(gè)就是棍子，可以用獎(jiǎng)勵(lì)吸引他往前走，也可以用處罰

23、來鞭策他，不同的安全文化，要用不同的激勵(lì)模式，在這個(gè)區(qū)域，杜邦是用獎(jiǎng)品來吸引員工的，我們有各式各樣的安全獎(jiǎng)，你們有哪些？我們公司有每3個(gè)月工作場(chǎng)所不受傷有一次廠內(nèi)安全獎(jiǎng)，一年4次；同樣每3個(gè)月在廠外不受傷我們有一次廠外安全獎(jiǎng)，一年4次；全年度不受傷又是一次，董事會(huì)安全獎(jiǎng)一次，0工藝意外獎(jiǎng)一年一次，安全歷程獎(jiǎng)，我們安全獎(jiǎng)好多，不是特殊貢獻(xiàn)才有獎(jiǎng)，我們是不受傷就有獎(jiǎng)，你看多好，但是我們的獎(jiǎng)每個(gè)人都有，但是不是一個(gè)人發(fā)給，而是以六個(gè)人為一組，如果三個(gè)月你們六個(gè)人都沒有受傷，那么統(tǒng)統(tǒng)都有獎(jiǎng)，如果六個(gè)人中有一個(gè)受傷，那么對(duì)不起，你們六個(gè)都沒有獎(jiǎng)了，因?yàn)槟銢]有協(xié)助他。我們這個(gè)時(shí)候是用很多獎(jiǎng)品吸引，但是千萬

24、不能給錢。我們?yōu)槭裁床荒芙o錢？因?yàn)閷?duì)于錢永遠(yuǎn)不會(huì)滿足，第一次可能很高興，額外收獲，但是再三個(gè)月受到時(shí)候的高興程度不如第一次了，年底的時(shí)候可能就會(huì)沒有吸引力了！在臺(tái)灣，每個(gè)安全獎(jiǎng)不會(huì)超過250新臺(tái)幣。原來在杜邦有次安全獎(jiǎng)，是一塊手表，上面可以刻上杜邦，還有你員工的名字，每個(gè)人都有自己的名字。員工會(huì)喜歡這個(gè)。獎(jiǎng)品不要老是給一樣的東西，可以給提貨卷，電影票，麥當(dāng)勞餐卷，可以給你的家人，這個(gè)要靠安全委員會(huì)。安全獎(jiǎng)的邁進(jìn)也要依照你安全文化的不同階段，就如你公司的管理一樣，比如下午傅小姐要講的STOP，STOP也有很多版本哦，有給主管用的，有給員工用的，相互之間的，他就是依照安全文化而設(shè)計(jì)的，有for s

25、upervisor ，for employee， for each other， for advanced，進(jìn)階性的，當(dāng)你安全文化建立以后，我金東紙業(yè)的安全體質(zhì)怎么樣應(yīng)該知道，應(yīng)該怎么樣對(duì)癥下藥，對(duì)的營(yíng)養(yǎng)品，我要讓你們都知道，安全管理不是說，安全不好就去派500個(gè)人去杜邦學(xué)習(xí)，我跟你說5000個(gè)人都沒有用，因?yàn)闆]有對(duì)癥下藥，上的課對(duì)你沒有作用，你不知道你需要什么，所以你要知道你在什么位階，然后才能找到對(duì)的整改方案，對(duì)的培訓(xùn)，才會(huì)有用，我們對(duì)改善安全文化的歷程，一定要先診斷，看看你的企業(yè)在書面上的東西完不完善，是不是都是口號(hào)，可執(zhí)行可操作度強(qiáng)不強(qiáng)，很多的企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)程序區(qū)域規(guī)則寫的漂亮的很，但是空

26、口號(hào)，不如不寫，我今天來看你們的工作場(chǎng)所的設(shè)備，這一塊我對(duì)你們很放心，其實(shí)在做安全整改最關(guān)鍵是人，人的態(tài)度，人的觀念，人的行為，這個(gè)才是受傷原因96，評(píng)估診斷之后會(huì)有一個(gè)建議，依照這個(gè)建議，我們安排什么樣的培訓(xùn)，什么樣的整改，才作執(zhí)行，在執(zhí)行的過程中，還要不停的回頭看看，我執(zhí)行的腳步會(huì)不會(huì)過快，執(zhí)行的方向有沒有偏差，如果說你沒有做診斷，就說上個(gè)月我們金東紙業(yè)這個(gè)月又出了事故，我們?cè)趺崔k？來找杜邦來做改善，那究竟要怎么改，我也不知道，就好象你今天生病，你跟醫(yī)生說，我不舒服但是我很有錢，你開藥給我吃，醫(yī)生敢開藥給你吃嘛？他沒有給你做任何檢查，他怎么敢給你開藥？沒有道德的醫(yī)生才敢，開的藥你敢吃嗎？吃

27、了藥你會(huì)有效嗎？你去看病一定要告訴醫(yī)生，哪里痛哪里癢，哪里熱哪里冷，這個(gè)就是自我做診斷， 你自己是最好的醫(yī)生，然后提出整改建議，有問題隨時(shí)提。做管理一定要系統(tǒng)化的，比如說你們推行6SIGMA，OHSAS，5S，什么都有，這個(gè)都是系統(tǒng)化管理，要用人去管，但是你看看你們公司有沒有？這個(gè)公司管理系統(tǒng)就像一部機(jī)器一樣，花錢，花時(shí)間，花精力投進(jìn)去當(dāng)作你這個(gè)工廠的動(dòng)能來源，公司又很多規(guī)則，安全管理的原則當(dāng)作你的基礎(chǔ)，來轉(zhuǎn)動(dòng)這個(gè)機(jī)器能夠生產(chǎn)，公司有不同的部門，公司安全有方針，有目標(biāo)，有目的，有你的審核，有相關(guān)措施，包括事故獎(jiǎng)懲，事故調(diào)查，但是為什么還是會(huì)出事故，因?yàn)槟爿斣谥醒脒@一塊，機(jī)器在空轉(zhuǎn)，你有投入但是

28、沒有產(chǎn)出，這一塊就是管理要讓員工參與，要讓員工承諾，承諾不是“我發(fā)誓”，發(fā)誓沒有用，承諾就是口頭講要去做，在組織目前不僅要有口頭的承諾，更要有行為的承諾，不要讓我們的員工覺得，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)嘴上講的和實(shí)際上做的是兩套。這個(gè)就叫有感領(lǐng)導(dǎo)，專門教我們?cè)趺礃佑绊憜T工，當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)有三件事，第一就是管理好你的部署，你怎么樣管你的部署，你的部署才會(huì)聽？比如“老張，搞什么鬼，又是你，再不綁那個(gè)安全帶摔死你！小心我明天把你開除，我跟你講”，他會(huì)不會(huì)綁？會(huì)綁，因?yàn)槲沂撬I(lǐng)導(dǎo)，他知道我會(huì)不高興?？墒穷I(lǐng)導(dǎo)走了以后，他會(huì)把安全帶拆下來，心里就開始問候我家里人了。所以你的領(lǐng)導(dǎo)就是一個(gè)錯(cuò)誤的有感領(lǐng)導(dǎo)，有負(fù)面作用的有感領(lǐng)導(dǎo)，真正

29、的有感領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是讓員工很高興的接受，所以我們的管理，有一句話“請(qǐng)教式的教導(dǎo)”，安全沒有很高深的理論，就是戴安全帽，戴耳塞，系安全帶，遵守規(guī)則，三歲小孩都懂，但是不要從你領(lǐng)導(dǎo)者嘴里講出來，要從員工的嘴里講出來。有感領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)第二個(gè)要管你的總裁，不要?jiǎng)e的單位都沒有做，你在做，你要影響別的單位跟你一樣也在做，為什么我這個(gè)車間做，你那個(gè)車間不作，那我做的這個(gè)車間不是傻瓜嗎？所以管好你的員工之外還要管好你的總裁，去影響他。更重要的是，你還要管理你的領(lǐng)導(dǎo)，今天劉總到你的車間，劉總沒有帶安全帽，你敢講他嗎？不敢講你就完蛋了，員工怎么想？你這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是不是在員工目前沒有威嚴(yán)啊？因?yàn)槟愀抑v，但是你講你跟著完蛋，

30、劉總會(huì)說“拿個(gè)安全帽給我，什么名字?。磕甑卓勰?000塊”這怎么辦？你要拿出你的管理辦法，做領(lǐng)導(dǎo)很辛苦，要管理很多，所以有感領(lǐng)導(dǎo)是門很高深的課程，我們有時(shí)間再來切磋。在工藝上也是一樣，PSRM，工藝管理系統(tǒng)，怎么樣讓我們的管理量化，我從昨天聊天和今天看到，你們的管理還停留在書面作業(yè)的文字管理階段，沒有量化，沒有圖析，沒有績(jī)效化，那這個(gè)部分比較多，所有的管理一定要把他數(shù)據(jù)化，把它量化，績(jī)效化，那數(shù)據(jù)化最好利潤(rùn)化，然后做成指標(biāo)，好的安全管理能夠協(xié)作提升你的營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)。什么叫好的安全管理能夠協(xié)作提升你的營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)，這里有兩張圖，你的事故率越低，你的利潤(rùn)就越大，大家都看過安全管理的冰山理論，鐵達(dá)尼號(hào)是被水

31、底下的冰撞到的，安全管理跟冰山一樣，就是我們管理上的一些造成死亡、事故、傷害、設(shè)備損壞，這個(gè)叫管理上的直接成本，如果花很多時(shí)間在這個(gè)上面，這個(gè)不是管理，這是善后工作。真正的管理是要管理那些沉在水底的冰山，同樣一件事故發(fā)生，有很多直接成本，同樣冰山理論多大一塊，這個(gè)還沒有浮出來這個(gè)就是不安全的，這一塊就是我們常講的不安全行為和不安全環(huán)境，同樣我們講的一件事故，從冰山理論來講，直接成本是花在水面以上這一塊，花在水面底下的間接成本就是我們的管理成本，在我們的經(jīng)驗(yàn)里面包括社會(huì)住民的反映。比如你排放污水進(jìn)入長(zhǎng)江，有沒有附近漁民來抗議？就好像吉化事件，泄漏之后，損失只有幾百萬，但是這是一個(gè)國(guó)際污染時(shí)間，吉

32、化的損失不要緊，連中國(guó)的招牌都給搞壞了，這種損失是無法衡量。底下的這部分成本，往往5倍以上于上面的成本。有沒有人知道上個(gè)月一共花了多少直接成本？沒有人知道，但是你作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)除了管產(chǎn)能，管質(zhì)量，管進(jìn)度，還要管成本，但是我們一般的管理都管在了買原料，買設(shè)備，人員。但是安全的成本你們都疏忽了！你們要有去年我們一共發(fā)生多少泄漏事件，多少人受傷，花了多少醫(yī)療費(fèi)，我們要有這些數(shù)據(jù)才能做管理，把去年的8個(gè)月和今年的8個(gè)月做比對(duì)，才知道我們有沒有改善啊，安全的好與壞，與你的人員受傷和支出醫(yī)藥費(fèi)很大關(guān)系，沒有這個(gè)對(duì)比數(shù)據(jù)表示我們沒有做安全管理，一定要有這個(gè)數(shù)據(jù)。懂這個(gè)原則你就知道，安全利潤(rùn)最大來自

33、于節(jié)省，如果我可以做好安全，可以節(jié)省很大一筆直接支出（醫(yī)藥費(fèi)），沒有人受傷我一毛錢都沒有花，這就是績(jī)效。去年因?yàn)槿藛T受傷造成機(jī)器85的開車率，因?yàn)槿藛T受傷停車嘛，但是今年沒有人受傷我們的開車率達(dá)到90，那么5的開車率提高，能不能算出我們的利潤(rùn)呢?可以??！這個(gè)都是你的安全績(jī)效。為公司賺更多錢。有沒有人知道金東一年花的保險(xiǎn)，火險(xiǎn)，財(cái)務(wù)險(xiǎn)保險(xiǎn)費(fèi)依照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來計(jì)算。比如在臺(tái)灣汽車險(xiǎn)，男人比女人高很多，所以我買車都以我太太名義，因?yàn)閿?shù)據(jù)表明，女士開車的事故率比男士開車要低。例如臺(tái)灣中國(guó)石油，一年要花50億保險(xiǎn)費(fèi)，這個(gè)保險(xiǎn)費(fèi)花出去是拿不回來的，這個(gè)50億是依照過去幾年你的安全績(jī)效，事故率傷害率，算出來的保

34、險(xiǎn)費(fèi)用，這個(gè)就是你的管理成本。但是這幾年他們改善很多，當(dāng)他拿著他們新的安全績(jī)效跟保險(xiǎn)公司談的時(shí)候，他的保險(xiǎn)費(fèi)用50億降低到29億，光是保險(xiǎn)費(fèi)一年省下21億。賺錢的是師傅，但是能為公司省錢的才是老師傅。公司到底能省多少錢才是公司要的。你的安全越好，你就有更多生意。有沒有人算過投資報(bào)酬率？當(dāng)初投資那么多有沒有算過投資報(bào)酬率。有沒有20。但是我們杜邦內(nèi)部算的是300。大家看看一家澳洲的袋鼠航空公司，還有澳洲鋼鐵公司，他們的財(cái)務(wù)都對(duì)股東公開，他們那的投資報(bào)酬率，都超過500，所以這個(gè)時(shí)候我們做安全預(yù)算就要算給主管聽。這個(gè)是我們工廠里的一個(gè)圖表，我們的安全績(jī)效指標(biāo)，比如問你們“上個(gè)月你們工廠安全嘛？”你

35、回答，我們上個(gè)月很安全，我們上個(gè)月沒有人受傷。那么沒有人受傷就是很安全嘛？你們上個(gè)月很多的不安全行為，沒有人受傷只是代表你運(yùn)氣好，不代表你安全，所以你的管理要量化，例如你報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)，上個(gè)月沒有發(fā)生受傷事故，但是我上個(gè)月有多少件可能發(fā)生事故的不安全行為，多少件隱患，所以我上個(gè)月的安全分?jǐn)?shù)是11分。要把你的管理量化，變成數(shù)據(jù)，如果經(jīng)過培訓(xùn)我就知道，什么是11分，處在安全區(qū)域，當(dāng)你兩個(gè)點(diǎn)就是一條線，三個(gè)點(diǎn)就會(huì)出現(xiàn)趨勢(shì)，所以就可以預(yù)測(cè)，根據(jù)趨勢(shì)知道下個(gè)月的數(shù)據(jù)。我到最后有張圖要跟大家講，安全不是做魔術(shù)，不是今天拿1000萬，明天就可以看到效果，安全沒有捷徑，必須要用系統(tǒng)化，持續(xù)性的改善，永遠(yuǎn)沒有終點(diǎn)站，

36、不是說設(shè)一個(gè)安全里程碑，達(dá)到就松懈一下，在杜邦我保持過27年的不受傷記錄，但是不能保證下一秒不受傷，27年需要我們一分一秒的累計(jì)，但是破壞他只要一秒，所以安全跟戀愛不一樣，安全沒有終點(diǎn)站，一定要持續(xù)性，只要有好的方法，細(xì)化。受訓(xùn)人員提問：我們現(xiàn)在最大的疑慮就是在下班后在外面的交通行為，如何用這種管理達(dá)到這個(gè)目的。*：第一，下班后你管不到他，第二，他不聽你的，所以你不能用組織去管，要靠員工自己的組織，他的家人去管。要讓他知道，安全是為誰做，安全是為你家人，為你自己著想，在我們公司我們成立廠外安全交通委員會(huì)，讓每個(gè)單位抽出幾個(gè)人，有人說我們安排幾個(gè)人下班去重要路口指揮，有人說我們做那個(gè)壁報(bào)比賽，發(fā)

37、小冊(cè)子，還有人說我們舉辦那個(gè)安全交通比賽，可是到最后我們發(fā)現(xiàn)我們把上班時(shí)間和上班高峰區(qū)錯(cuò)開。不堵車，我們安全事故明顯下降，但是這些不能靠經(jīng)理一個(gè)人去想，而是要靠我們交通安全委員會(huì)的人去想，靠員工集思廣益，讓員工參與，到現(xiàn)在我們還有交通糾察隊(duì)，下班后去查有沒有人違章，有的話就記下來，然后下個(gè)月這一組人安全獎(jiǎng)為0，我們有很多方法，不要用組織去管，要讓員工自己去管。受訓(xùn)人員提問：我們劉總，有一次真的就在這個(gè)整理車間，有個(gè)員工不認(rèn)識(shí)劉總，就說，不要上來，這是我的操作區(qū)域。后來得到嘉獎(jiǎng)。劉：這個(gè)就是對(duì)的嘛，不過運(yùn)氣好，他不知道是劉總，但是下次知道了，下次可能就不敢了。管理員工我們要以身作則，但是我們管理

38、領(lǐng)導(dǎo)不能靠言語，要靠行為，比如劉總沒有帶安全帽，我們就要故意拿那個(gè)帽子在劉總面前帶兩下，劉總沒有帶耳塞，不能說唉，劉總你沒有帶耳塞，你不能上來，劉總會(huì)想是我老板，還是你老板??？這個(gè)時(shí)候，你如果很貼心的在劉總旁邊，“劉總，這個(gè)給你”這個(gè)就是管理手法。我大老板來我工廠時(shí)候，文武百官跟著，第一件事情就是進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)跟員工打招呼，地上有一個(gè)垃圾，他自己不講話，自己就去撿起來，但是后面文武百官臉色很難看，等到第二次再看到垃圾的時(shí)候，大家會(huì)一擁而上，分為兩類人，一種是馬屁精，但是通常撿不到，通常是被屬地主管撿到，因?yàn)閯偛拍莻€(gè)已經(jīng)讓他心驚肉跳了，大老板就是以身作則，所以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的管理要用行為，管員工是要用員工可以接

39、受的方式。受訓(xùn)人員提問：那是不是杜邦公司都在互賴期？*：我們大部分工廠都在互賴期，但是我們一定要把那個(gè)螺絲繃緊，因?yàn)橐欢螘r(shí)間不緊，就會(huì)發(fā)現(xiàn)又會(huì)倒退到獨(dú)立期。在這個(gè)階段，要用不斷的動(dòng)能，讓他固定在那里，不會(huì)后退，同時(shí)我們要用東西吸引他，讓他不斷往前走，讓他們看到一個(gè)遠(yuǎn)景。最后獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)，這兩個(gè)永遠(yuǎn)不能停，這是你管理的權(quán)力，培訓(xùn)是很好的工具，目的在于吸收新的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，但是對(duì)于老員工這些都是他所知道的，所以培訓(xùn)的目的就是整合每個(gè)人的水平，不要讓領(lǐng)導(dǎo)間員工間認(rèn)知有落差，當(dāng)出現(xiàn)落差時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)的最低目標(biāo)就是員工的最高目標(biāo)，員工每天都在給自己找最低標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)就是向下沉淪，惡心循環(huán)。我兒子以前考試?yán)?。通過培

40、訓(xùn)得到新的知識(shí)，這是附加價(jià)值，所以培訓(xùn)不能停止。受訓(xùn)人員提問：是否可以預(yù)防事故，我們公司做了預(yù)防預(yù)知，*：杜邦十大原則之一，所有意外都是可以預(yù)防的，杜邦那么多工廠還是有事故，但是這是一個(gè)理念，就像我們安全的目標(biāo)時(shí)0事故。我們有5000員工，一個(gè)人不受傷怎么可能？翻開績(jī)效來看，去年事故一個(gè)，那只有1/5000，這個(gè)很好，但是大家想想，如果這個(gè)1發(fā)生到你身上，那么代表5000/1，還有人說吃燒餅?zāi)挠胁坏糁ヂ椤Ｄ阌羞@樣的理念才能有這樣的態(tài)度，這樣的好的行為，好的結(jié)果。我們?cè)谧鍪鹿暑A(yù)測(cè)的事故時(shí)候，那么我們有沒有做工藝危害評(píng)估PHA？就是公司在工藝正常操作時(shí)候，要把關(guān)鍵性工藝和危害性工藝，把它列出來，然

41、后去做分析，不能靠經(jīng)驗(yàn)，要靠系統(tǒng)，要靠方法，有沒有聽過外面的魚骨圖，你擔(dān)心的一些事情，平常就要計(jì)算，按照目前的操作，目前的設(shè)備，我們多久會(huì)發(fā)生一次，那個(gè)曲線就是審核后，反算出可能發(fā)生什么事故。這個(gè)危害三角形有沒有看過？這個(gè)叫做海因里西法則，從平常的30000件里面去推算多少死亡，傷害殘廢，輕傷事故，虛驚未遂事件，這個(gè)法則就是推測(cè)，會(huì)不會(huì)發(fā)生不見得，憑運(yùn)氣而已。本來想算給大家看貴公司有多危險(xiǎn)，但是我們的數(shù)據(jù)不夠多。下午受訓(xùn)人員提問：STOP是杜邦仔細(xì)研發(fā)出來的一套專門針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的安全檢查跟安全觀察的一個(gè)訓(xùn)練調(diào)查，這個(gè)教材在全世界已經(jīng)有30幾年了，被全世界的工業(yè)界認(rèn)定為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的公司里管理方法。*：

42、杜邦是一個(gè)有203年歷史的一個(gè)企業(yè)，所以說現(xiàn)在在全球應(yīng)該算是世界范圍的工業(yè)安全標(biāo)桿企業(yè)。我們現(xiàn)在在全球70多個(gè)國(guó)家有180多間工廠，在中國(guó)地區(qū)有30多間工廠，因此我們可以看到杜邦現(xiàn)在這個(gè)產(chǎn)業(yè)它基本上覆蓋了這么多的行業(yè)，除了我和*顧問所在的這個(gè)部門就是沒有一個(gè)實(shí)質(zhì)看得見的產(chǎn)品之外，我們是做咨詢服務(wù)的，在我們這里每一個(gè)行業(yè)都有很實(shí)在的工廠在生產(chǎn)產(chǎn)品，因此看到我們的安全經(jīng)驗(yàn)其實(shí)都是自己的歷史累積過來的。再分成五大業(yè)務(wù)平臺(tái)，我們現(xiàn)在所在的部門就是安全與防護(hù)平臺(tái)，可能有些做工安的朋友會(huì)看到杜邦整個(gè)安全文化1811年開始第一個(gè)建立的，我們1802年成立。杜邦有一個(gè)十大安全原則：所有事故都是可以預(yù)防的，員工

43、必須接受嚴(yán)格的安全培訓(xùn)，不安全行為狀況要及時(shí)糾正。從杜邦一個(gè)很多年的安全數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，還有一個(gè)10年的跟蹤研究，我們就發(fā)現(xiàn)了一個(gè)規(guī)律，96的傷害來自于以下不安全行為，這些不安全行為我們通過重新的分類整理之后就歸納為這些：跟個(gè)人防護(hù)裝備有關(guān)的，人員的姿勢(shì)有關(guān)的，跟人員的反應(yīng)、人員的位置有關(guān)，以及工具、設(shè)備、程序，大概有7個(gè)方面的類別，具體分化下來，跟人的行為系統(tǒng)的方方面面都包含在里面了。通常我們做安全也好，做生產(chǎn)管理也好，比較容易看到的是什么？比較靜態(tài)的東西，還有人的防護(hù)裝備，但是你有沒有發(fā)現(xiàn)，比如說這邊有個(gè)管線露在外面，有個(gè)員工他正在登高作業(yè)，那他看到了以后他可能就會(huì)下來，他雖然沒有戴防護(hù)的裝備，

44、但是我們眼睛看到，我們就摸不到了，所有這些都是跟人的行為有關(guān)的。因此，杜邦要管理人的行為的話，那我們第一個(gè)就要去觀察，能夠去觀察、看到、捕捉到所有的跟這些行為有關(guān)的地方。然后我們通過一個(gè)有效的溝通，如果員工的行為是很安全的，我們鼓勵(lì)他繼續(xù)做，把這個(gè)安全行為放大，如果員工有不安全行為的，我們要當(dāng)時(shí)就糾正制止，不要引起員工心理的反抗，我們要達(dá)到一個(gè)效果，當(dāng)時(shí)制止，員工心理認(rèn)同，然后員工以后不再犯，我們把這個(gè)隱患一個(gè)一個(gè)簡(jiǎn)化、消除，這個(gè)方法就是我們講的STOP。STOP就是一套安全觀察課程，它不是理論研究，是從杜邦的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來的，發(fā)現(xiàn)用這種方法去管理最直接有效，通過這個(gè)途徑，你會(huì)發(fā)現(xiàn)那些違章的

45、行為不再出現(xiàn)。它關(guān)注一個(gè)溝通技巧，達(dá)到最高境界就是安全文化！我們的員工最后可以很坦然的在任何時(shí)候任何場(chǎng)合任何情況下跟我們談安全，員工不會(huì)覺得是來找麻煩來的，員工不會(huì)這樣去想，他會(huì)很高興的跟你去談安全，這樣會(huì)形成一種很好的安全文化。假如我們金東要做STOP的話，第一個(gè)參與的會(huì)是劉總，然后他不會(huì)去做一個(gè)懲罰性的項(xiàng)目，我們要用一個(gè)引導(dǎo)式的請(qǐng)教式的溝通方式告訴員工，讓員工主動(dòng)去講怎么樣做更安全，讓員工不會(huì)成為我們的對(duì)立面，我們是共同的，我們的目標(biāo)是要讓人更安全的工作。減少傷害、強(qiáng)化安全習(xí)慣、消除不安全行為，這是它最顯而易見的好處。因此跟事故有關(guān)的成本可以降低，我們管理能力會(huì)提高，員工很樂意接受你，很樂

46、意跟你談我們現(xiàn)在的安全狀況，我們很容易解決問題，我們整體安全意識(shí)會(huì)增強(qiáng)。那么STOP在企業(yè)里面怎么用會(huì)比較有效呢？STOP不是說在教室里面講多少時(shí)間就能改變的，需要一個(gè)實(shí)踐，運(yùn)用的過程，管理里面一個(gè)技巧就是把復(fù)雜的東西簡(jiǎn)化，簡(jiǎn)化之后你才可以把它大面積的鋪開，我們會(huì)有很多輔助的材料，比方說，我們會(huì)有工作手冊(cè)，里面會(huì)給我們分門別類的分成單元逐步去學(xué)習(xí)，整個(gè)知識(shí)點(diǎn)很清晰，然后我們小組討論，結(jié)合我們的工作環(huán)境到底有哪些改進(jìn)地方，然后我們還要看PPT，它有直接的場(chǎng)景，它會(huì)給我們演示，如何處理各種情況，整個(gè)這個(gè)方法的關(guān)鍵就是在于我們要去反復(fù)的練習(xí)，如果我們金東有個(gè)管理平臺(tái)，那么我們講的練習(xí)方法就是從上面開

47、始，劉總開始，然后部門經(jīng)理，主管的Stop我們會(huì)把它分成5個(gè)部分進(jìn)行學(xué)習(xí)，比如第一個(gè)單元，就是有工安部的同事做管理員，來輔導(dǎo)劉總，請(qǐng)劉總看書，看完后找時(shí)間小組討論，只要花1個(gè)小時(shí)，然后再找半個(gè)小時(shí)去現(xiàn)場(chǎng)練習(xí)。接下來，劉總再去教他的部署，也讓他們?nèi)タ磿?，看DVD，這個(gè)就是我們的練習(xí)，5個(gè)單元，每個(gè)單元都是學(xué)一次，教一次，練習(xí)了2次，那么劉總就練習(xí)了10次，沒有負(fù)擔(dān)的情況下，把這種觀察變成本能，到了現(xiàn)場(chǎng)不用去想。整個(gè)Stop的學(xué)習(xí)過程它會(huì)把它拉長(zhǎng)到一個(gè)時(shí)間段，可能16周的時(shí)間，把主管的STOP學(xué)完。在整個(gè)安全文化第一階段我們說是一個(gè)本能期，我們現(xiàn)在進(jìn)入一個(gè)嚴(yán)格監(jiān)管的階段到自主管理最后到團(tuán)隊(duì)管理，如

48、果要營(yíng)造一個(gè)很好的企業(yè)文化，Stop是一個(gè)很好的工具，我們先從主管開始，我們的主管他有這個(gè)能力可以去影響我們的員工的行為，從行為影響之后的結(jié)果。我們進(jìn)入員工的STOP。讓員工可以自己管理，最后可以進(jìn)圖團(tuán)隊(duì)的STOP。Stop從出來到現(xiàn)在它已經(jīng)有幾十年的時(shí)間了，杜邦所有工廠在用，杜邦以外的企業(yè)現(xiàn)在大概有1500多家企業(yè)在使用，平均來看，基本上我們可以說，一個(gè)企業(yè)它如果連續(xù)使用Stop一年，它的事故率可以降低30以上。我們?cè)?jīng)有家企業(yè)，他的德國(guó)工廠用了之后，一年降低了60，這是成功的經(jīng)驗(yàn)。BHP降低了90，GM降低了50，聯(lián)合利華降低了85，這些都是看到的數(shù)據(jù)。這些員工在工作時(shí)間培養(yǎng)很高的安全意識(shí)

49、，這樣有很好的保護(hù)意識(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的員工在工作外的事故傷害也是很低的。在中國(guó)STOP進(jìn)入了2年多，不到3年，已經(jīng)很多行業(yè)在試用了，沒有文化差別。在STOP里面它會(huì)觀察人員的7大類別。主管第一步要停止人員的不安全狀態(tài)，然后用好的方法跟員工溝通，不能引起員工的抵觸心理，不然員工會(huì)有想法，等你走開，他還是會(huì)不帶護(hù)目眼睛的。所以我們要用一個(gè)誘導(dǎo)式的，請(qǐng)教式的問他，你為什么沒有帶眼鏡？我們?nèi)フ宜驹颍伊烁驹蛑?，我們?cè)偃ハ胝f能不能請(qǐng)他一直帶上眼鏡，甚至于我不去看我的承包商，他依然知道該怎么做。*：STOP他是一套很有系統(tǒng)化的，在短時(shí)間內(nèi)可以成為一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)觀察的專家，他會(huì)一步一步教你怎么看，

50、比如第一個(gè)禮拜，它只教你看人員的反應(yīng)的部分，然后讓你討論，然后去現(xiàn)場(chǎng)演練，看人員的反應(yīng)，第二禮拜，然后我們看工廠員工的位置，第三個(gè)我們看環(huán)境的整潔，我們就是這樣一個(gè)一個(gè)禮拜，循序漸進(jìn)落實(shí)到位的訓(xùn)練，前后1個(gè)半到2個(gè)月就可以把你們訓(xùn)練成專家。就是教你系統(tǒng)化的去發(fā)現(xiàn)一些隱患。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)隱患后，它還同時(shí)教你怎么樣用員工能夠接受的方式糾正員工的錯(cuò)誤，所以STOP教材也叫你怎么樣和員工互動(dòng)，讓員工承諾，讓他們發(fā)自內(nèi)心的覺得他要做好安全，現(xiàn)場(chǎng)糾正完了后，回來還有一套軟件，把你發(fā)現(xiàn)的東西都丟到軟件里，然后軟件會(huì)幫你畫圖，畫出統(tǒng)計(jì)圖，分類圖，規(guī)類出來，是人員裝備，還是工藝環(huán)境，作出趨勢(shì)，但是不會(huì)告訴你，這邊有個(gè)

51、坑，讓你去填掉。管理的解決答案你們比STOP還要清楚，STOP只是一套管理的工具。比方說，你今天看到一個(gè)承包商在腳手架上沒有帶安全帶，以往的工作可能會(huì)說：“師傅，請(qǐng)你把安全帶綁上，在我們公司超過2米以上要求綁安全帶”你能這么說已經(jīng)很不錯(cuò)了，然后師傅會(huì)綁，但是你走后，他就不會(huì)綁了，所以你要用人性化的請(qǐng)教式的，比如你看到師父沒有綁安全帶，你就說“我剛才看到你在登高作業(yè)沒有綁安全帶，我擔(dān)心你會(huì)摔下來”，同樣一句話，說出來不難，但是給他的感覺就是你在關(guān)心他，正常的話他會(huì)說“沒事沒事，我小心點(diǎn)就好”，那你千萬不能說“好??！那你小心一點(diǎn)哦”就走掉了，一走他就摔下來，沒有得到他的承諾，用請(qǐng)教式的方法跟他互動(dòng)

52、，你就該說“師傅，你搭這個(gè)腳手架多久經(jīng)驗(yàn)了”他會(huì)說好多年了，然后你就說“那么依您看，這個(gè)工作怎么做才會(huì)比較安全？”請(qǐng)教他，師傅會(huì)說很多理由，比如安全網(wǎng)，或者海面墊，但是可能安全網(wǎng)不好拉，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)人說謊或者不正確時(shí)候，他會(huì)說10個(gè)理由圓前面的那個(gè)謊，最后他會(huì)說，其實(shí)還是綁安全帶比較安全，但是就是那個(gè)綁安全帶比較不方便，答案不就出來了。那我們當(dāng)主管的就是要解決員工的不方便，那么我們就應(yīng)該問，如果我們?cè)谶@邊到那邊給你拉一個(gè)生命索，是不是會(huì)比較方便呢？師傅就會(huì)講，那當(dāng)然好咯。整個(gè)過程就是一個(gè)很好的互動(dòng)，你有沒有給他責(zé)罵，有沒有給他沒有面子，都沒有，你是在請(qǐng)教他，尊重他的經(jīng)驗(yàn)，然后從他嘴巴里面得出這

53、樣做會(huì)對(duì)的。然后我們就說，對(duì)哦，師傅，我們以后就照你說的做，這樣他就會(huì)有榮譽(yù)感，這個(gè)就是要教給你們主管的互動(dòng)方法，當(dāng)然整個(gè)過程主管要有耐心。*：剛才*先生說的就是我們發(fā)現(xiàn)不安全行為時(shí)候所作的互動(dòng)，我們還有一種方法，是我們很安全，員工有改進(jìn)，剛剛有了新規(guī)定，員工就執(zhí)行，那我們主管能不能看到這種好的改善，然后有反饋，我告訴大家，如果你認(rèn)為帶耳塞很正常，你就走過去，那么那個(gè)員工可能就可能下次不帶了，員工會(huì)認(rèn)為你根本不在意，因?yàn)槲乙呀?jīng)很努力的在改了，可是你都不在意，那么我干嗎還要改？*：STOP是一個(gè)管理工具，更是一個(gè)能夠?qū)砀淖兡憬M織文化的工具，剛才*小姐講的一個(gè)是員工做錯(cuò)的事情，你怎么去糾正他，另

54、一個(gè)是員工做正確的事情，你怎么樣去鼓勵(lì)他，贊許他。所以說一個(gè)主管受不受員工歡迎，我們?nèi)ガF(xiàn)場(chǎng)看員工的反應(yīng)。如果你一去，員工就走開了，說明你平時(shí)做人失敗，員工不喜歡，如果你去了，員工熱情打招呼，那么說明做人不錯(cuò)。那么對(duì)員工不錯(cuò)，不是看外表，不是看英俊瀟灑，是看你跟員工的互動(dòng)，跟員工的感覺，你平常有沒有贊許員工？平常贊許過的舉手。大家可能覺得這有什么好贊許的，很正常啊，公司花錢請(qǐng)你們不就是要你們表現(xiàn)正常嗎？不可能每個(gè)員工都有豐功偉業(yè)，廠里員工，你都要贊許他，中國(guó)人很吝嗇贊許別人，奢侈的批評(píng)別人，等到真正要夸獎(jiǎng)別人的時(shí)候，不知道如何贊揚(yáng)，我的老板是個(gè)美國(guó)人，我一天到晚被我老板夸的莫名其妙，我站在那里什

55、么沒有干，就是一句“good job”我沒有受傷，就是good job，那么劉總有沒有贊許過你？如果有一天突然贊美你，那么你肯定心里想，完蛋了，肯定有什么事情做錯(cuò)了。其實(shí)贊美人是有訣竅的，有公式的，大家有沒有聽過S situation時(shí)機(jī)T task工作A action工作R results結(jié)果不會(huì)贊許，那你就象黃鼠狼給雞拜年，以前我培訓(xùn)時(shí)有個(gè)同事不會(huì)贊美別人，突然讓他贊美身邊的女同事，認(rèn)識(shí)8，9年從來沒有贊美過，憋了半天終于說出一句話，你會(huì)氣死，黃小姐，我覺得你今天長(zhǎng)的很漂亮。當(dāng)主管都很主官，我覺得，我認(rèn)為，越高的主管越有這種習(xí)慣，所以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)千萬不要有這種習(xí)慣，按照這個(gè)STAR，黃小姐，今天

56、早上參加培訓(xùn)的時(shí)候?qū)Ｐ穆犞v的時(shí)候真是漂亮，李師傅，昨天你在搭腳手架的時(shí)候綁著安全帶真是好表率。所以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)要用具體的方法。如果你今天突然贊美員工，員工會(huì)害怕，這說明你以前沒有這樣的互動(dòng)，可是他今天覺得怪怪的，但是你明天贊美他，第十天再贊美他，他就會(huì)慢慢習(xí)慣了。好的文化就起來了，所以STOP不僅是一個(gè)工具，教你怎么看事情，教你怎么樣系統(tǒng)化去發(fā)掘事故隱患，他還通過與員工的互動(dòng)關(guān)系，提升人與人之間的互動(dòng)模式，提升員工和主管之間的互動(dòng)模式，到最后，員工會(huì)死心塌地的為你賣命。他不是為你，是為他自己，因?yàn)樗l(fā)自內(nèi)心，不是因?yàn)槟愕呢?zé)備，不是因?yàn)槟愕某C情，不是因?yàn)槟愕奶幜P，他是發(fā)自內(nèi)心，所以STOP在全世界很受

57、歡迎。*：所以我們每一樣?xùn)|西都很具體，我們?nèi)绻蟾倪M(jìn)的話，就需要具體的溝通，這個(gè)就是STOP對(duì)溝通這個(gè)環(huán)節(jié)以總結(jié)起來，STOP就是一個(gè)是觀察，一個(gè)是溝通，通過適當(dāng)?shù)木毩?xí)讓我們的觀察和溝通成為我們的本能，這里面還有一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，就是我們?cè)趯W(xué)的時(shí)候，分解出來第一步是你開會(huì)，然后有個(gè)人主持，然后他要依靠PPT來做，如果我們的主管主持這樣一個(gè)會(huì)，要讓大家盡可能的參與，你不希望大家跟木頭一樣，一講完會(huì)，大家就都走了，要?jiǎng)幽X筋，去進(jìn)入這個(gè)場(chǎng)景，這是我們想要的，于是我們STOP有這樣的PPT提供給大家，要怎么主持這個(gè)會(huì)議，只要一步步走，按照PPT的指示，第一個(gè)問題拋出來，大家就有反應(yīng)，第二個(gè)問題拋出來大家就有討論，第三個(gè)就有不同的成效。那么我們一個(gè)單元，一個(gè)單元的練習(xí)，雖然第一次可能有點(diǎn)木訥，但是第二次，第三次會(huì)越來越好，直到你不用任何工具就可以主持任何安全會(huì)議。*：STOP是一個(gè)非常