沃爾瑪?shù)母偁幁h(huán)境分析

1、沃爾瑪?shù)母偁幁h(huán)境分析 近年來,隨著沃爾瑪、家樂福、麥德龍等零售巨頭的迅速崛起,有關(guān)零售商競爭優(yōu)勢的研究已成為熱點(diǎn)問題。學(xué)術(shù)界對零售商尤其是大型跨國零售商的競爭優(yōu)勢給予了極大關(guān)注,并得出了諸多有價(jià)值的結(jié)論。然而,實(shí)踐表明,一旦超越國界,大型零售商競爭優(yōu)勢的擴(kuò)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)不同于其在本國的擴(kuò)展過程,困難程度和復(fù)雜程度要大得多,以至于有必要進(jìn)行專門研究。那么影響到他們競爭優(yōu)勢的主要因素有哪些?考慮到沃爾瑪?shù)拇硇院偷湫托?本文以沃爾瑪為例展開分析。一、沃爾瑪公司簡介沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私

2、人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個(gè)國家開設(shè)了超過8,000家商場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個(gè)國家。下設(shè)53個(gè)品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次之多。沃爾瑪在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。 二、沃爾瑪公司的發(fā)展歷史1950年山姆·沃爾頓開設(shè)了第一家特價(jià)商店。 1962年沃爾頓以“WalMart”為名在阿肯色州拉杰斯市開辦了第一家沃爾瑪平價(jià)商店。 1974年沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價(jià)值在以后的25年間(到199

3、9年)翻了4900倍。 1979年沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。 1985年美國著名財(cái)經(jīng)雜志福布斯把沃爾頓列為全美首富。 1987年在德州加倫市開設(shè)了第一家綜合性百貨商店，并建立起美國最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)之一，將下屬分店與總部聯(lián)結(jié)起來。 1988年3月在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價(jià)購物廣場。 1992年3月17日沃爾頓榮獲“總統(tǒng)自由勛章”。 1993年在英、法、德等歐洲國家已擁有330家零售商店，其海外營業(yè)額已占總營業(yè)額的276。 1994年正式成立國際業(yè)務(wù)部，專門負(fù)責(zé)境外事務(wù)。 1997年 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達(dá)到1,050億美元。 1999年 員工總數(shù)達(dá)到114

4、萬人，成為全球最大的私有雇主。 2005年 11月4日對日本零售企業(yè)西友百貨公司實(shí)施10億美元援助計(jì)劃，增持西友股份到56.56%。原沃爾瑪全球高級(jí)副總裁兼首席運(yùn)營官的埃德·克羅茲基于12月15日接任西友公司CEO。 v 2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區(qū)坪山鎮(zhèn)，第一期使用面積比現(xiàn)原配送中心的面積增加一倍。 2008年10月22日，沃爾瑪全球可持續(xù)發(fā)展高峰會(huì)議在北京召開，會(huì)議邀請了超過900名的官員和供應(yīng)商代表，探討全球變暖條件下的節(jié)能減排、減少包裝的環(huán)保新舉措。 2010年11月19日，沃爾瑪中國旗下品牌山姆會(huì)員商店在中國推出網(wǎng)上購物服務(wù)。目前山姆網(wǎng)上購物還處于測

5、試階段，上線的版本也僅限于深圳站。三、沃爾瑪公司的競爭優(yōu)勢（一）、價(jià)格最便宜的承諾沃爾市場比一般的超級(jí)市場面積略大一些，經(jīng)營的商品品種齊全，舉凡一個(gè)家庭所需要的物品在這里都能買到，又稱“家庭一次購物”。從服飾、布匹、藥品、玩具、各種生活用品、家用電器、珠寶化妝品，到汽車配件、小型游艇等等，一應(yīng)俱全。每一家沃爾市場都貼有"天天廉價(jià)"的大標(biāo)語。仔細(xì)比較一下，同樣牌子的商品，在這家店就是便宜。買兩支“目標(biāo)”牌牙膏，在別的超級(jí)市場價(jià)格是每支1. 99美元，而這里只要1.36美元。商品的質(zhì)量是無可非議的。所有的大型連鎖超市都采取低價(jià)經(jīng)營策略，沃爾瑪與眾不同之處在于，它想盡一切辦法從進(jìn)

6、貨渠道、分銷方式以及營銷費(fèi)用、行政開支等各方面節(jié)省資金，提出了“天天平價(jià)、始終如一”的口號(hào)，并努力實(shí)現(xiàn)價(jià)格比其它商號(hào)更便宜的承諾。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟少彂B(tài)度，完善的發(fā)貨系統(tǒng)和先進(jìn)的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價(jià)格最便宜的關(guān)鍵因素。其創(chuàng)始人沃爾頓曾說過，“我們重視每一分錢的價(jià)值，因?yàn)槲覀兎?wù)的宗旨之一就是幫每一名進(jìn)店購物的顧客省錢。每當(dāng)我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任?！睘榇?，他要求每位采購人員在采購貨品時(shí)態(tài)度要堅(jiān)決。他告誡說：“你們不是在為商店討價(jià)還價(jià)，而是在為顧客討價(jià)還價(jià)，我們應(yīng)該為顧客爭取到最好的價(jià)錢。” （二）、信息反饋與效率沃爾瑪?shù)碾娔X系統(tǒng)是僅次于美國軍方系統(tǒng)，比微軟總部的服務(wù)器還多。

7、總部的高速電腦與全世界沃爾瑪商店連接。通過商店付款臺(tái)激光掃描器售出的每一件貨物，都會(huì)自動(dòng)記入電腦。當(dāng)某一貨品庫存減少到一定數(shù)量時(shí)，電腦就會(huì)發(fā)出信號(hào)，自動(dòng)訂貨并提醒商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨?？偛堪才咆浽春笏屯x商店最近的一個(gè)發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時(shí)間和路線。在商店發(fā)出訂單后24小時(shí)內(nèi)所需貨品就會(huì)出現(xiàn)在倉庫的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時(shí)補(bǔ)充庫存不足。這樣可以減少存貨風(fēng)險(xiǎn)、降低資金積壓的額度，加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)速度。 沃爾瑪也采用了倉儲(chǔ)式經(jīng)營，因而在商品銷售成本上更充分體現(xiàn)出規(guī)模效益。商品多以大包裝出售，以減低單獨(dú)包裝的成本。隨著我國生產(chǎn)力水平的不

8、斷提高、消費(fèi)者購買能力的增強(qiáng)，許多城市已具備推行這一模式的條件。（三）、“一站式”購物新概念在沃爾瑪，消費(fèi)者可以體驗(yàn)“一站式”購物(OneStop Shopping)的新概念。在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營項(xiàng)目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。 另外，沃爾瑪為方便顧客還設(shè)置了多項(xiàng)特殊的服務(wù)類型：免費(fèi)停車：例如深圳的山姆店?duì)I業(yè)面積12000多平方米，有近400個(gè)免費(fèi)停車位，而另一家營業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設(shè)有約150個(gè)停車位。 店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況

9、，有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險(xiǎn)。 店內(nèi)設(shè)有闌克施樂文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)。 在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達(dá)到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價(jià)商店，沃爾瑪就在哪里開業(yè)。 （四）、捐贈(zèng)公益建立形象盡管沃爾瑪一再縮減其廣告開支，但另一方面在對非盈利組織和公益事業(yè)(如學(xué)校、圖書館、經(jīng)濟(jì)發(fā)展團(tuán)體、醫(yī)院、醫(yī)學(xué)研究計(jì)劃和環(huán)保方案等)進(jìn)行捐贈(zèng)時(shí)，卻不吝金錢，十分慷慨。 1983年以來，沃爾瑪為美國各州“聯(lián)合之路”慈

10、善機(jī)構(gòu)捐贈(zèng)了5200萬美元。 喬治亞香山城的分店舉辦了親豬大賽為慈善機(jī)構(gòu)募捐。 1988年以來，為協(xié)助各兒童醫(yī)院開設(shè)的“兒童的奇跡”電視欄目，沃爾瑪籌集了5700萬美元，是其中最大的贊助商。 沃爾頓還積極資助公、私立學(xué)校，成立特殊獎(jiǎng)學(xué)金，協(xié)助拉丁美洲的學(xué)生到阿肯色州念大學(xué)。他還將自刨品牌“山姆美國精選”商品營業(yè)額的一定比例捐作獎(jiǎng)學(xué)金，提供給研究數(shù)學(xué)、科學(xué)與計(jì)算機(jī)的學(xué)生。 （五）、細(xì)分市場全面覆蓋沃爾瑪在品牌經(jīng)營策略上，選擇了多種零售形式以針對不同檔次的目標(biāo)消費(fèi)者。正是由于沃爾瑪全方位出擊、搶占了高、低檔市場，所以沃爾瑪取代了曾經(jīng)風(fēng)靡整個(gè)美國的西爾斯，成為零售業(yè)第一品牌。 二戰(zhàn)后，消費(fèi)者的結(jié)構(gòu)層

11、次就開始了不斷的變化。原來的中下階層已逐漸分化為“中上”和“下”兩個(gè)階層。沃爾瑪針對這一變化，果斷采取了不同經(jīng)營形式的品牌策略。其中1983年創(chuàng)立的山姆會(huì)員店和1988年創(chuàng)立的沃爾瑪購物廣場是針對“下”層消費(fèi)者，更徹底地做到減少開支的理想境地，爭取到原來屬于西爾斯的大部分顧客。另一種1987年創(chuàng)立的經(jīng)營形式沃爾瑪綜合性百貨商店裝修氣派，規(guī)模龐大，服務(wù)超級(jí)，出售的產(chǎn)品變化多樣、獨(dú)具特色，比較起來西爾斯出售的商品多是一些樸實(shí)的樣式，欠缺獨(dú)特之處，因此“中上”階層的顧客當(dāng)然也就不再眷戀西爾斯公司。由于沃爾瑪從這兩方面同時(shí)向西爾斯提出挑戰(zhàn)，發(fā)起進(jìn)攻，所以西爾斯無力與之抗衡，終于讓出了盟主的位置，轉(zhuǎn)到零

12、售業(yè)以外的行業(yè)去了。四、沃爾瑪公司的SWOT分析（一）、優(yōu)勢（Strengths）（1）沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。 （2）沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張(例如，它收購了英國的零售商ASDA) （3）沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競爭力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng)。例如, 在該系統(tǒng)支持下，每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運(yùn)輸、銷售、儲(chǔ)存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購過程。 （4）沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢

13、對優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠度。 （二）、劣勢（Weaknesses）（1）沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。 （2）沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。 （3）該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個(gè)國家的市場。 （三）、機(jī)會(huì)（Opportunities）（1）采取并購或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大區(qū)等特定市場。 （2）沃爾瑪?shù)馁u場當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國家內(nèi)。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機(jī)會(huì)。（

14、3）沃爾瑪可以通過新的商場地點(diǎn)和商場形式來獲得市場開發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。（四）、威脅（Threats）（1）沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標(biāo)。 （2）沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)所在國家遇到政治上的風(fēng)險(xiǎn)（3）多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包給了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競爭，惡性價(jià)格競爭是一個(gè)威脅。 五、沃爾瑪公司的競爭環(huán)境分析(一)、經(jīng)濟(jì)增長與需求支撐根據(jù)上文的分析,不難發(fā)現(xiàn),沃爾瑪?shù)母偁幏妒揭笃浔仨氀杆贁U(kuò)大規(guī)模,大量增加店鋪數(shù)

15、量,這就要求有相當(dāng)?shù)男枨笾?。如果零售商不巧進(jìn)入了一個(gè)經(jīng)濟(jì)長期停滯或增長非常緩慢的國家,一般而言,其成功的可能性不會(huì)太大。沃爾瑪在德國的失敗在很大程度上與德國這些年來長期低迷的經(jīng)濟(jì)密切相關(guān),就連德國國內(nèi)的媒體也認(rèn)為沃爾瑪來的不是時(shí)候。也就是說，在一個(gè)增長有限的、本土零售商都很難獲利的市場中,外來競爭者實(shí)力無論多么強(qiáng)大,都很難有所作為。顯然,中國、巴西、墨西哥和印度的發(fā)展空間要大得多,所以,中國和包括巴西、墨西哥在內(nèi)的拉美地區(qū)已成為沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張重點(diǎn)。與此同時(shí),沃爾瑪正在努力游說印度當(dāng)局,允許其進(jìn)入印度開店。考慮到發(fā)展中國家內(nèi)部巨大的地區(qū)差距和貧富差距,可以肯定,發(fā)展中國家一些核心城市的消費(fèi)開支增

16、長率必定比這些國家的整體增長率要高。因此,選擇發(fā)展中國家有著巨大的擴(kuò)展空間。(二)、零售市場的競爭強(qiáng)度一國零售市場的競爭強(qiáng)度在很大程度上決定了該國零售商盈利的可能性和盈利程度,這也是波特式分析框架的精髓。影響市場競爭激烈程度的因素主要有兩個(gè):一是直接競爭對手間的競爭,二是東道國供應(yīng)商的實(shí)力以及供應(yīng)商與零售商之間的縱向關(guān)系。1. 直接競爭對手:競爭與制衡。直接競爭對手的數(shù)量和實(shí)力必然影響一國零售市場的競爭強(qiáng)度。直接競爭對手不僅包括所進(jìn)入國家與地區(qū)的本土零售商,而且還包括已進(jìn)入和即將進(jìn)入的外資零售商。在德國、日本和韓國,不僅本土零售商實(shí)力強(qiáng)大, 而且這些零售額巨大的市場早已成為各跨國零售商激烈爭奪

17、的場所。實(shí)際上,沃爾瑪在德國長期虧損的一個(gè)重要原因就在于其面臨著德國本土零售商強(qiáng)大的競爭,而在一些經(jīng)濟(jì)比較落后的發(fā)展中國家(如中國、巴西、墨西哥) ,本土競爭對手的實(shí)力一般都不強(qiáng)大,但這并不等于其零售市場的競爭不激烈,這些國家無一例外都是各大零售商跨國擴(kuò)張的重點(diǎn)或熱點(diǎn)區(qū)域。此外,直接競爭對手之間的關(guān)系也影響著一國零售市場的競爭強(qiáng)度。各競爭對手尤其是各跨國零售巨頭之間存在著嚴(yán)重的利益分歧,跨國零售商的大規(guī)模進(jìn)入使各國競爭對手的數(shù)量大幅減少,但是,市場上剩下的每個(gè)對手都非等閑之輩,在各跨國零售集團(tuán)和極少數(shù)本土零售商的實(shí)力和規(guī)?；鞠喈?dāng)?shù)那闆r下,競爭會(huì)更加激烈,零售業(yè)在位企業(yè)數(shù)量的減少不一定能夠降低

18、競爭的激烈度。各零售巨頭之間內(nèi)在的利益不一致和必然存在的競爭必將對零售商競爭優(yōu)勢的跨國擴(kuò)展產(chǎn)生制約作用。雖然從“集體理性”的角度來看,勾結(jié)與合作有利于這些零售商的整體利益,但各零售巨頭更多地是從“個(gè)體理性”出發(fā),從而使競爭變得更為激烈。近些年來,沃爾瑪、家樂福和麥德龍等大型零售商之間在全球范圍內(nèi)正展開全面競爭,并經(jīng)?；ハ酄恐啤?. 制造商的力量與組織程度。制造商的市場勢力是影響零售商競爭優(yōu)勢跨國擴(kuò)展的另一個(gè)重要制衡因素。隨著大型零售商的跨國擴(kuò)張,大多數(shù)制造商在與跨國零售商討價(jià)還價(jià)時(shí)將處于劣勢地位。但是,少數(shù)擁有著名品牌的大制造商的力量卻日益強(qiáng)大,很多企業(yè)有相當(dāng)規(guī)模的業(yè)務(wù)對外發(fā)包,這實(shí)際上強(qiáng)化了

19、零售領(lǐng)域的競爭。雖然少數(shù)擁有著名品牌的大制造商更容易與跨國零售商形成某種合作或聯(lián)盟關(guān)系(如沃爾瑪與寶潔之間的聯(lián)盟) ,但現(xiàn)實(shí)中也不乏大零售商和大制造商之間發(fā)生正面沖突的事件。例如,2004 年中國出現(xiàn)的“國美格力風(fēng)波”就是迅速崛起的零售商與擁有著名品牌的制造商之間矛盾激化的結(jié)果。而且,面對零售商日益增強(qiáng)的市場勢力,一些制造商已經(jīng)開始盡量使自己變成一個(gè)更接近消費(fèi)者的企業(yè),即準(zhǔn)零售企業(yè)。所以,零售商競爭優(yōu)勢的擴(kuò)展必然在相當(dāng)程度上受到大制造商的制約。雖然很多中小型制造商正逐漸演變?yōu)榇笾圃焐袒虼罅闶凵痰耐鈬髽I(yè)或“衛(wèi)星企業(yè)”,但無論在理論上還是在實(shí)踐中,中小型制商仍然是與大零售商抗衡的一股重要力量。(

20、三)、消費(fèi)者的差異與顧客的親人關(guān)系是沃爾瑪競爭范式的要件之一,在進(jìn)入一個(gè)國家的零售市場時(shí),認(rèn)真研究顧客微妙的購物習(xí)慣、購物需求、購物心理是沃爾瑪競爭優(yōu)勢得以順利擴(kuò)展的重要前提。在很多情況下,外資零售商必須向本土零售商學(xué)習(xí),否則將會(huì)使競爭優(yōu)勢大打折扣。實(shí)際上,在美國之外的很多國家,消費(fèi)者并不習(xí)慣規(guī)模太大的商店,其冰箱容積和狹小的住宅沒法存放太多食品和商品,人們往往不習(xí)慣大批量購買商品。很多家庭沒有私家車或交通狀況不佳,不習(xí)慣到位于郊區(qū)的商店購物,還有諸多消費(fèi)習(xí)慣和心理也會(huì)對零售商競爭優(yōu)勢的發(fā)揮產(chǎn)生重大影響。(四)、其他利益相關(guān)者的差異1. 雇員差異、人員成本與競爭優(yōu)勢。一方面與員工的伙伴關(guān)系是沃爾瑪競爭優(yōu)勢的重要源泉,但另一方面沃爾瑪對人員成本盡可能地壓縮也是其競爭優(yōu)勢的重要來源,這顯然是存在矛盾的。反對建立工會(huì)和經(jīng)常加班在一定程度上可以做到“雙贏”,但是,目前各國對這兩大“秘籍”的反對聲浪越來越大。不難預(yù)料,沃爾瑪在今后的擴(kuò)張過程中將越來越難以