沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析

1、沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析 近年來(lái),隨著沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍等零售巨頭的迅速崛起,有關(guān)零售商競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的研究已成為熱點(diǎn)問(wèn)題。學(xué)術(shù)界對(duì)零售商尤其是大型跨國(guó)零售商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)給予了極大關(guān)注,并得出了諸多有價(jià)值的結(jié)論。然而,實(shí)踐表明,一旦超越國(guó)界,大型零售商競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的擴(kuò)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)不同于其在本國(guó)的擴(kuò)展過(guò)程,困難程度和復(fù)雜程度要大得多,以至于有必要進(jìn)行專門研究。那么影響到他們競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要因素有哪些?考慮到沃爾瑪?shù)拇硇院偷湫托?本文以沃爾瑪為例展開(kāi)分析。一、沃爾瑪公司簡(jiǎn)介沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私

2、人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了超過(guò)8,000家商場(chǎng)，分布在美國(guó)、中國(guó)、墨西哥、加拿大、英國(guó)、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個(gè)國(guó)家。下設(shè)53個(gè)品牌，員工總數(shù)210多萬(wàn)人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次之多。沃爾瑪在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說(shuō)是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。 二、沃爾瑪公司的發(fā)展歷史1950年山姆·沃爾頓開(kāi)設(shè)了第一家特價(jià)商店。 1962年沃爾頓以“WalMart”為名在阿肯色州拉杰斯市開(kāi)辦了第一家沃爾瑪平價(jià)商店。 1974年沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價(jià)值在以后的25年間(到199

3、9年)翻了4900倍。 1979年沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。 1985年美國(guó)著名財(cái)經(jīng)雜志福布斯把沃爾頓列為全美首富。 1987年在德州加倫市開(kāi)設(shè)了第一家綜合性百貨商店，并建立起美國(guó)最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)之一，將下屬分店與總部聯(lián)結(jié)起來(lái)。 1988年3月在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價(jià)購(gòu)物廣場(chǎng)。 1992年3月17日沃爾頓榮獲“總統(tǒng)自由勛章”。 1993年在英、法、德等歐洲國(guó)家已擁有330家零售商店，其海外營(yíng)業(yè)額已占總營(yíng)業(yè)額的276。 1994年正式成立國(guó)際業(yè)務(wù)部，專門負(fù)責(zé)境外事務(wù)。 1997年 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達(dá)到1,050億美元。 1999年 員工總數(shù)達(dá)到114

4、萬(wàn)人，成為全球最大的私有雇主。 2005年 11月4日對(duì)日本零售企業(yè)西友百貨公司實(shí)施10億美元援助計(jì)劃，增持西友股份到56.56%。原沃爾瑪全球高級(jí)副總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官的埃德·克羅茲基于12月15日接任西友公司CEO。 v 2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區(qū)坪山鎮(zhèn)，第一期使用面積比現(xiàn)原配送中心的面積增加一倍。 2008年10月22日，沃爾瑪全球可持續(xù)發(fā)展高峰會(huì)議在北京召開(kāi)，會(huì)議邀請(qǐng)了超過(guò)900名的官員和供應(yīng)商代表，探討全球變暖條件下的節(jié)能減排、減少包裝的環(huán)保新舉措。 2010年11月19日，沃爾瑪中國(guó)旗下品牌山姆會(huì)員商店在中國(guó)推出網(wǎng)上購(gòu)物服務(wù)。目前山姆網(wǎng)上購(gòu)物還處于測(cè)

5、試階段，上線的版本也僅限于深圳站。三、沃爾瑪公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（一）、價(jià)格最便宜的承諾沃爾市場(chǎng)比一般的超級(jí)市場(chǎng)面積略大一些，經(jīng)營(yíng)的商品品種齊全，舉凡一個(gè)家庭所需要的物品在這里都能買到，又稱“家庭一次購(gòu)物”。從服飾、布匹、藥品、玩具、各種生活用品、家用電器、珠寶化妝品，到汽車配件、小型游艇等等，一應(yīng)俱全。每一家沃爾市場(chǎng)都貼有"天天廉價(jià)"的大標(biāo)語(yǔ)。仔細(xì)比較一下，同樣牌子的商品，在這家店就是便宜。買兩支“目標(biāo)”牌牙膏，在別的超級(jí)市場(chǎng)價(jià)格是每支1. 99美元，而這里只要1.36美元。商品的質(zhì)量是無(wú)可非議的。所有的大型連鎖超市都采取低價(jià)經(jīng)營(yíng)策略，沃爾瑪與眾不同之處在于，它想盡一切辦法從進(jìn)

6、貨渠道、分銷方式以及營(yíng)銷費(fèi)用、行政開(kāi)支等各方面節(jié)省資金，提出了“天天平價(jià)、始終如一”的口號(hào)，并努力實(shí)現(xiàn)價(jià)格比其它商號(hào)更便宜的承諾。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟少?gòu)態(tài)度，完善的發(fā)貨系統(tǒng)和先進(jìn)的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價(jià)格最便宜的關(guān)鍵因素。其創(chuàng)始人沃爾頓曾說(shuō)過(guò)，“我們重視每一分錢的價(jià)值，因?yàn)槲覀兎?wù)的宗旨之一就是幫每一名進(jìn)店購(gòu)物的顧客省錢。每當(dāng)我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任?！睘榇耍竺课徊少?gòu)人員在采購(gòu)貨品時(shí)態(tài)度要堅(jiān)決。他告誡說(shuō)：“你們不是在為商店討價(jià)還價(jià)，而是在為顧客討價(jià)還價(jià)，我們應(yīng)該為顧客爭(zhēng)取到最好的價(jià)錢?！?（二）、信息反饋與效率沃爾瑪?shù)碾娔X系統(tǒng)是僅次于美國(guó)軍方系統(tǒng)，比微軟總部的服務(wù)器還多。

7、總部的高速電腦與全世界沃爾瑪商店連接。通過(guò)商店付款臺(tái)激光掃描器售出的每一件貨物，都會(huì)自動(dòng)記入電腦。當(dāng)某一貨品庫(kù)存減少到一定數(shù)量時(shí)，電腦就會(huì)發(fā)出信號(hào)，自動(dòng)訂貨并提醒商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨?？偛堪才咆浽春笏屯x商店最近的一個(gè)發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時(shí)間和路線。在商店發(fā)出訂單后24小時(shí)內(nèi)所需貨品就會(huì)出現(xiàn)在倉(cāng)庫(kù)的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場(chǎng)需求趨勢(shì)，及時(shí)補(bǔ)充庫(kù)存不足。這樣可以減少存貨風(fēng)險(xiǎn)、降低資金積壓的額度，加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)速度。 沃爾瑪也采用了倉(cāng)儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)，因而在商品銷售成本上更充分體現(xiàn)出規(guī)模效益。商品多以大包裝出售，以減低單獨(dú)包裝的成本。隨著我國(guó)生產(chǎn)力水平的不

8、斷提高、消費(fèi)者購(gòu)買能力的增強(qiáng)，許多城市已具備推行這一模式的條件。（三）、“一站式”購(gòu)物新概念在沃爾瑪，消費(fèi)者可以體驗(yàn)“一站式”購(gòu)物(OneStop Shopping)的新概念。在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。 另外，沃爾瑪為方便顧客還設(shè)置了多項(xiàng)特殊的服務(wù)類型：免費(fèi)停車：例如深圳的山姆店?duì)I業(yè)面積12000多平方米，有近400個(gè)免費(fèi)停車位，而另一家營(yíng)業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)也設(shè)有約150個(gè)停車位。 店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況

9、，有助于減少盲目購(gòu)買帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。 店內(nèi)設(shè)有闌克施樂(lè)文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)。 在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購(gòu)物為首要考慮因素。在美國(guó)，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達(dá)到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無(wú)所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價(jià)商店，沃爾瑪就在哪里開(kāi)業(yè)。 （四）、捐贈(zèng)公益建立形象盡管沃爾瑪一再縮減其廣告開(kāi)支，但另一方面在對(duì)非盈利組織和公益事業(yè)(如學(xué)校、圖書(shū)館、經(jīng)濟(jì)發(fā)展團(tuán)體、醫(yī)院、醫(yī)學(xué)研究計(jì)劃和環(huán)保方案等)進(jìn)行捐贈(zèng)時(shí)，卻不吝金錢，十分慷慨。 1983年以來(lái)，沃爾瑪為美國(guó)各州“聯(lián)合之路”慈

10、善機(jī)構(gòu)捐贈(zèng)了5200萬(wàn)美元。 喬治亞香山城的分店舉辦了親豬大賽為慈善機(jī)構(gòu)募捐。 1988年以來(lái)，為協(xié)助各兒童醫(yī)院開(kāi)設(shè)的“兒童的奇跡”電視欄目，沃爾瑪籌集了5700萬(wàn)美元，是其中最大的贊助商。 沃爾頓還積極資助公、私立學(xué)校，成立特殊獎(jiǎng)學(xué)金，協(xié)助拉丁美洲的學(xué)生到阿肯色州念大學(xué)。他還將自刨品牌“山姆美國(guó)精選”商品營(yíng)業(yè)額的一定比例捐作獎(jiǎng)學(xué)金，提供給研究數(shù)學(xué)、科學(xué)與計(jì)算機(jī)的學(xué)生。 （五）、細(xì)分市場(chǎng)全面覆蓋沃爾瑪在品牌經(jīng)營(yíng)策略上，選擇了多種零售形式以針對(duì)不同檔次的目標(biāo)消費(fèi)者。正是由于沃爾瑪全方位出擊、搶占了高、低檔市場(chǎng)，所以沃爾瑪取代了曾經(jīng)風(fēng)靡整個(gè)美國(guó)的西爾斯，成為零售業(yè)第一品牌。 二戰(zhàn)后，消費(fèi)者的結(jié)構(gòu)層

11、次就開(kāi)始了不斷的變化。原來(lái)的中下階層已逐漸分化為“中上”和“下”兩個(gè)階層。沃爾瑪針對(duì)這一變化，果斷采取了不同經(jīng)營(yíng)形式的品牌策略。其中1983年創(chuàng)立的山姆會(huì)員店和1988年創(chuàng)立的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)是針對(duì)“下”層消費(fèi)者，更徹底地做到減少開(kāi)支的理想境地，爭(zhēng)取到原來(lái)屬于西爾斯的大部分顧客。另一種1987年創(chuàng)立的經(jīng)營(yíng)形式沃爾瑪綜合性百貨商店裝修氣派，規(guī)模龐大，服務(wù)超級(jí)，出售的產(chǎn)品變化多樣、獨(dú)具特色，比較起來(lái)西爾斯出售的商品多是一些樸實(shí)的樣式，欠缺獨(dú)特之處，因此“中上”階層的顧客當(dāng)然也就不再眷戀西爾斯公司。由于沃爾瑪從這兩方面同時(shí)向西爾斯提出挑戰(zhàn)，發(fā)起進(jìn)攻，所以西爾斯無(wú)力與之抗衡，終于讓出了盟主的位置，轉(zhuǎn)到零

12、售業(yè)以外的行業(yè)去了。四、沃爾瑪公司的SWOT分析（一）、優(yōu)勢(shì)（Strengths）（1）沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞名。 （2）沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長(zhǎng),并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張(例如，它收購(gòu)了英國(guó)的零售商ASDA) （3）沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國(guó)際化物流系統(tǒng)。例如, 在該系統(tǒng)支持下，每一件商品在全國(guó)范圍內(nèi)的每一間賣場(chǎng)的運(yùn)輸、銷售、儲(chǔ)存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購(gòu)過(guò)程。 （4）沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開(kāi)發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢

13、對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠(chéng)度。 （二）、劣勢(shì)（Weaknesses）（1）沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國(guó)。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。 （2）沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)。 （3）該公司是全球化的，但是目前只開(kāi)拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。 （三）、機(jī)會(huì)（Opportunities）（1）采取并購(gòu)或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專注于歐洲或者大區(qū)等特定市場(chǎng)。 （2）沃爾瑪?shù)馁u場(chǎng)當(dāng)前只開(kāi)設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國(guó)家內(nèi)。因此，拓展市場(chǎng)（如中國(guó)，印度）可以帶來(lái)大量的機(jī)會(huì)。（

14、3）沃爾瑪可以通過(guò)新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來(lái)獲得市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購(gòu)物中心內(nèi)部的商店可以使過(guò)去僅僅是大型超市的經(jīng)營(yíng)方式變得多樣化。（四）、威脅（Threats）（1）沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。 （2）沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)所在國(guó)家遇到政治上的風(fēng)險(xiǎn)（3）多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包給了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威脅。 五、沃爾瑪公司的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析(一)、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與需求支撐根據(jù)上文的分析,不難發(fā)現(xiàn),沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)范式要求其必須迅速擴(kuò)大規(guī)模,大量增加店鋪數(shù)

15、量,這就要求有相當(dāng)?shù)男枨笾?。如果零售商不巧進(jìn)入了一個(gè)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期停滯或增長(zhǎng)非常緩慢的國(guó)家,一般而言,其成功的可能性不會(huì)太大。沃爾瑪在德國(guó)的失敗在很大程度上與德國(guó)這些年來(lái)長(zhǎng)期低迷的經(jīng)濟(jì)密切相關(guān),就連德國(guó)國(guó)內(nèi)的媒體也認(rèn)為沃爾瑪來(lái)的不是時(shí)候。也就是說(shuō)，在一個(gè)增長(zhǎng)有限的、本土零售商都很難獲利的市場(chǎng)中,外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)力無(wú)論多么強(qiáng)大,都很難有所作為。顯然,中國(guó)、巴西、墨西哥和印度的發(fā)展空間要大得多,所以,中國(guó)和包括巴西、墨西哥在內(nèi)的拉美地區(qū)已成為沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張重點(diǎn)。與此同時(shí),沃爾瑪正在努力游說(shuō)印度當(dāng)局,允許其進(jìn)入印度開(kāi)店?？紤]到發(fā)展中國(guó)家內(nèi)部巨大的地區(qū)差距和貧富差距,可以肯定,發(fā)展中國(guó)家一些核心城市的消費(fèi)開(kāi)支增

16、長(zhǎng)率必定比這些國(guó)家的整體增長(zhǎng)率要高。因此,選擇發(fā)展中國(guó)家有著巨大的擴(kuò)展空間。(二)、零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度一國(guó)零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度在很大程度上決定了該國(guó)零售商盈利的可能性和盈利程度,這也是波特式分析框架的精髓。影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的因素主要有兩個(gè):一是直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的競(jìng)爭(zhēng),二是東道國(guó)供應(yīng)商的實(shí)力以及供應(yīng)商與零售商之間的縱向關(guān)系。1. 直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手:競(jìng)爭(zhēng)與制衡。直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量和實(shí)力必然影響一國(guó)零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅包括所進(jìn)入國(guó)家與地區(qū)的本土零售商,而且還包括已進(jìn)入和即將進(jìn)入的外資零售商。在德國(guó)、日本和韓國(guó),不僅本土零售商實(shí)力強(qiáng)大, 而且這些零售額巨大的市場(chǎng)早已成為各跨國(guó)零售商激烈爭(zhēng)奪

17、的場(chǎng)所。實(shí)際上,沃爾瑪在德國(guó)長(zhǎng)期虧損的一個(gè)重要原因就在于其面臨著德國(guó)本土零售商強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng),而在一些經(jīng)濟(jì)比較落后的發(fā)展中國(guó)家(如中國(guó)、巴西、墨西哥) ,本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力一般都不強(qiáng)大,但這并不等于其零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不激烈,這些國(guó)家無(wú)一例外都是各大零售商跨國(guó)擴(kuò)張的重點(diǎn)或熱點(diǎn)區(qū)域。此外,直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的關(guān)系也影響著一國(guó)零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尤其是各跨國(guó)零售巨頭之間存在著嚴(yán)重的利益分歧,跨國(guó)零售商的大規(guī)模進(jìn)入使各國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量大幅減少,但是,市場(chǎng)上剩下的每個(gè)對(duì)手都非等閑之輩,在各跨國(guó)零售集團(tuán)和極少數(shù)本土零售商的實(shí)力和規(guī)?；鞠喈?dāng)?shù)那闆r下,競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈,零售業(yè)在位企業(yè)數(shù)量的減少不一定能夠降低

18、競(jìng)爭(zhēng)的激烈度。各零售巨頭之間內(nèi)在的利益不一致和必然存在的競(jìng)爭(zhēng)必將對(duì)零售商競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)擴(kuò)展產(chǎn)生制約作用。雖然從“集體理性”的角度來(lái)看,勾結(jié)與合作有利于這些零售商的整體利益,但各零售巨頭更多地是從“個(gè)體理性”出發(fā),從而使競(jìng)爭(zhēng)變得更為激烈。近些年來(lái),沃爾瑪、家樂(lè)福和麥德龍等大型零售商之間在全球范圍內(nèi)正展開(kāi)全面競(jìng)爭(zhēng),并經(jīng)常互相牽制。2. 制造商的力量與組織程度。制造商的市場(chǎng)勢(shì)力是影響零售商競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)跨國(guó)擴(kuò)展的另一個(gè)重要制衡因素。隨著大型零售商的跨國(guó)擴(kuò)張,大多數(shù)制造商在與跨國(guó)零售商討價(jià)還價(jià)時(shí)將處于劣勢(shì)地位。但是,少數(shù)擁有著名品牌的大制造商的力量卻日益強(qiáng)大,很多企業(yè)有相當(dāng)規(guī)模的業(yè)務(wù)對(duì)外發(fā)包,這實(shí)際上強(qiáng)化了

19、零售領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)。雖然少數(shù)擁有著名品牌的大制造商更容易與跨國(guó)零售商形成某種合作或聯(lián)盟關(guān)系(如沃爾瑪與寶潔之間的聯(lián)盟) ,但現(xiàn)實(shí)中也不乏大零售商和大制造商之間發(fā)生正面沖突的事件。例如,2004 年中國(guó)出現(xiàn)的“國(guó)美格力風(fēng)波”就是迅速崛起的零售商與擁有著名品牌的制造商之間矛盾激化的結(jié)果。而且,面對(duì)零售商日益增強(qiáng)的市場(chǎng)勢(shì)力,一些制造商已經(jīng)開(kāi)始盡量使自己變成一個(gè)更接近消費(fèi)者的企業(yè),即準(zhǔn)零售企業(yè)。所以,零售商競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的擴(kuò)展必然在相當(dāng)程度上受到大制造商的制約。雖然很多中小型制造商正逐漸演變?yōu)榇笾圃焐袒虼罅闶凵痰耐鈬髽I(yè)或“衛(wèi)星企業(yè)”,但無(wú)論在理論上還是在實(shí)踐中,中小型制商仍然是與大零售商抗衡的一股重要力量。(

20、三)、消費(fèi)者的差異與顧客的親人關(guān)系是沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)范式的要件之一,在進(jìn)入一個(gè)國(guó)家的零售市場(chǎng)時(shí),認(rèn)真研究顧客微妙的購(gòu)物習(xí)慣、購(gòu)物需求、購(gòu)物心理是沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得以順利擴(kuò)展的重要前提。在很多情況下,外資零售商必須向本土零售商學(xué)習(xí),否則將會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大打折扣。實(shí)際上,在美國(guó)之外的很多國(guó)家,消費(fèi)者并不習(xí)慣規(guī)模太大的商店,其冰箱容積和狹小的住宅沒(méi)法存放太多食品和商品,人們往往不習(xí)慣大批量購(gòu)買商品。很多家庭沒(méi)有私家車或交通狀況不佳,不習(xí)慣到位于郊區(qū)的商店購(gòu)物,還有諸多消費(fèi)習(xí)慣和心理也會(huì)對(duì)零售商競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮產(chǎn)生重大影響。(四)、其他利益相關(guān)者的差異1. 雇員差異、人員成本與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一方面與員工的伙伴關(guān)系是沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉,但另一方面沃爾瑪對(duì)人員成本盡可能地壓縮也是其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源,這顯然是存在矛盾的。反對(duì)建立工會(huì)和經(jīng)常加班在一定程度上可以做到“雙贏”,但是,目前各國(guó)對(duì)這兩大“秘籍”的反對(duì)聲浪越來(lái)越大。不難預(yù)料,沃爾瑪在今后的擴(kuò)張過(guò)程中將越來(lái)越難以