平衡計分卡考試資料

1、平衡積分卡KPIBSCEVA一、平衡計分卡的定義平衡計分卡有多個因素。簡單來說，平衡計分卡將公司的戰(zhàn)略與績效管理結(jié)合起來，并且使企業(yè)各級管理者可以進行有效的溝通。目標通常按四個角度來設(shè)定：財務(wù)，客戶，內(nèi)部運作流程和學習成長。每個戰(zhàn)略目標都有一個或多個量化的指標，每個指標又設(shè)有目標值。平衡計分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動薪酬相聯(lián)系，實現(xiàn)每個關(guān)鍵目標都要有一個行動方案。公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工。管理人員和員工可以對目標進行定期，經(jīng)常性的回顧（可以比半年更頻繁一些），然后可以根據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境對戰(zhàn)略、目標、目標值或行動方案加以調(diào)整。平衡計分卡方法還可以和業(yè)務(wù)流程改進項目聯(lián)系起來，以便公

2、司更好地進行戰(zhàn)略的實施。二、平衡計分卡的維度（一）四個維度的具體內(nèi)容財務(wù)維度。其目標是解決股東如何看待我們？”這一類問題。表明我們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生了積極的作用，因此，財務(wù)方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿?？蛻艟S度。這一維度回答的是客戶如何看待我們？”的問題?？蛻羰瞧髽I(yè)之本，是現(xiàn)代企業(yè)的利潤來源，客戶理應成為企業(yè)的關(guān)注焦點。客戶方面體現(xiàn)了公司與外界、部門與其他單位變化的反映，它是BSC的平衡點。內(nèi)部運作流程維度。內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，回答的是我們的優(yōu)勢是什么”的問題。因此，企業(yè)應當甄選出那些對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序（包括影響時間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率的各種因素）

3、，明確自身的核心競爭能力，并把它們轉(zhuǎn)化成具體的測評指標，內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點。學習和成長維度。其目標是解決我們是否能持續(xù)為客戶提高并創(chuàng)造價值？”這一類問題。只有持續(xù)提高員工的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)，才能不斷的開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價值并提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能打入新市場，增加紅利和股東價值。（二）四個維度的相互關(guān)系平衡記分卡中的每一項指標都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，既是結(jié)果又是驅(qū)動因素，通過它們把相關(guān)部門的目標同組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。員工的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量和銷售業(yè)績等；產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和思誠度；顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財務(wù)狀況和市場份額。為提高

4、經(jīng)營成果，必須使產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧客的信賴；要使顧客信賴，必須提供顧客滿意的產(chǎn)品，為此改進內(nèi)部生產(chǎn)過程；改進內(nèi)部生產(chǎn)過程，必須對職工進行培訓，開發(fā)新的信息系統(tǒng)。（三）四個維度的設(shè)定四個方面財務(wù)方面客戶方面目標提直投資報酬率扭虧為盈降低成本增加收入使客戶完全滿意內(nèi)部經(jīng)營方面提高創(chuàng)新能力提高生產(chǎn)銷售能力學習與成長提高售后服務(wù)能力提高信息處理能力培訓完善獎懲制度提高領(lǐng)導能力提高雇員的滿意程度指標投資報酬率利潤單位生產(chǎn)成本管理費用營業(yè)收入客戶保持率新客戶增長比率客戶滿意程度（調(diào)查得分）推出每一新款所需的平均時間合格品率生產(chǎn)銷售主導時間新客戶收入占總收入的比例售后服務(wù)主導時間滿意度調(diào)查（調(diào)查得分）培訓次數(shù)

5、完善獎懲制度（調(diào)查得分）領(lǐng)導能力（調(diào)查得分）雇員滿意程度（調(diào)查得分）、平衡計分卡的特點平衡積分卡（一）平衡計分卡的平衡伸布計分卡源自于解決單一財務(wù)指標的弊端，它要求從財務(wù)和非財務(wù)的角度去思考公司戰(zhàn)略目標及考核指標。因財務(wù)指標只是一種滯后的結(jié)果性指標，它只能反映公司過去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。財務(wù)與非財務(wù)的平衡強調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注財務(wù)績效，更要關(guān)注于對財務(wù)績效產(chǎn)生直接影響的驅(qū)動因素。平衡計分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營目標和績效指標，也要關(guān)注長期的戰(zhàn)略目標與績效指標。也就是說平衡計分卡既關(guān)注了企業(yè)的長期發(fā)展，也關(guān)注了近期目標的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃得到有效的結(jié)合，保證企業(yè)的年度計

6、劃和企業(yè)的長遠發(fā)展方向保持一致。平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實現(xiàn)外部（如客戶和股東）與內(nèi)部（如流程和員工）衡量之間的平衡。平衡計分卡中強調(diào)領(lǐng)先與滯后的平衡主要涉及到二個層面。一方面強調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果，更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過程。另一方面強調(diào)的是企業(yè)既關(guān)注哪些能反映企業(yè)過去績效的滯后性指標，也要關(guān)注能反映、預測企業(yè)未來績效的領(lǐng)先指標。（三）平衡計分卡的缺點1、實施難度大平衡計分卡的實施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略；高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者具有指標創(chuàng)新的能力和意

7、愿。因此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進地引進平衡計分卡。2、指標體系的建立較困難平衡計分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的突破就在于它引進了非財務(wù)指標，克服了單一依靠財務(wù)指標評價的局限性。然而，如何建立非財務(wù)指標體系、如何確立非財務(wù)指標的標準以及如何評價非財務(wù)指標。因此在運用平衡計分卡時，要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運營的主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細斟酌。3、指標數(shù)量過多指標數(shù)量過多，指標間的因果關(guān)系很難做到真實、明確。平衡計分卡涉及財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四套業(yè)績評價指標。如果指標之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系，我們在評價最終結(jié)果的時候，應該選

8、擇哪個指標作為評價的依據(jù)；如果舍掉部分指標的話，是不是會導致業(yè)績評價的不完整性。這些都是在應用平衡計分卡時要考慮的問題。4、各指標權(quán)重的分配比較困難要對企業(yè)業(yè)績進行評價，就必然要綜合考慮上述四個層面的因素，這就涉及到一個權(quán)重分配問題。不但要在不同層面之間分配權(quán)重，而且要在同一層面的不同指標之間分配權(quán)重。而且平衡計分卡也沒有說明針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標權(quán)重的方法，故而權(quán)重的制定并沒有一個客觀標準，這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩。5、部分指標的量化工作難以落實尤其是對于部分很抽象的非財務(wù)指標的量化工作非常困難，如客戶指標中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化，再如員工的學

9、習與發(fā)展指標及員工對工作的滿意度如何量化等。這也使得在評價企業(yè)業(yè)績的時候，無可避免得帶有主觀的因素。6、實施成本大平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。在對戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當?shù)闹笜?。而落實到最后，指標可能會多達1520個，在考核與數(shù)據(jù)收集時，也是一個不輕的負擔。并且平衡計分卡的執(zhí)行也是一個耗費資源的過程。一份典型的平衡計分卡需要3-6個月去執(zhí)行，另外還需要幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)范化。從而總的開發(fā)時2平衡積分卡間經(jīng)常需要一年或更長的時間。四、平衡計分卡的實施（一）平

10、衡計分卡的實施步驟（一）制定企業(yè)遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略平衡計分卡貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程。由于應用平衡計分卡時，是把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標和衡量指標。因此，平衡計分卡對企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求，企業(yè)應在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造機會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)動企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，制定出適合本企業(yè)成長與發(fā)展的企業(yè)遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵性和靈活性。（二）把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標遵循SMART原則，即具

11、體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）相關(guān)的（Relevant）和有限時的（Time-based）。平衡計分卡是一個戰(zhàn)略實施機制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距，能使企業(yè)戰(zhàn)略有效的實施。為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實施，我們可逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個方面的衡量指標。指標的衡量1、定性數(shù)據(jù)對指標體系中的定性數(shù)據(jù)需要設(shè)計調(diào)研問卷。為避免主觀判斷所引起的失誤，可以將定性指標分成7個檔次（很好，好，較好，一般，較差，差，很差），分別對應71分。71表示不同的等級，等級之間只是對指標看

12、法的程度不同。由于在賦值判斷過程中已內(nèi)含標準，可以直接計算評價值。用加權(quán)平均的方法對調(diào)查結(jié)果進行計算。2、定量數(shù)據(jù)定量指標的數(shù)據(jù)值按照指標的釋義和公司的具體情況進行收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部門配合。由于各項定量指標的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。因此，必須將這些指標進行無量綱處理，將定量指標原值轉(zhuǎn)化為評價值。確定平衡計分卡的評價指標的權(quán)重確定權(quán)重一個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要由本企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員，也要有基層的技術(shù)和管理人員，還要有企業(yè)外的對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會的成員、大學或研究機構(gòu)的成員。同時，對不同的企業(yè)權(quán)重選擇

13、應根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點進行打分。如高科技企業(yè)，技術(shù)更新快，因而學習創(chuàng)新成長性指標所占的權(quán)重就較大；對大型企業(yè)而言如美國通用公司，運作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標所占權(quán)重也相對較大；對銀行等金融企業(yè)而言，財務(wù)指標事關(guān)重大，該指標的權(quán)重自然也較大。（三）將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個人的短期目標掛鉤為了有效避免出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、部門計劃目標、個人績效考核目標的縱向矛盾，及各部門間計劃的橫向不和諧，我們進行戰(zhàn)略目標分解。戰(zhàn)略分解理論可以按以下流程來實施，將戰(zhàn)略與部門、個人的目標掛鉤。企業(yè)應該將這看成是整個管理體系的一個組成，而不單單是上級工作的附加部分。上級必須制定目標的權(quán)力下放給員工，給員工

14、自行決斷的自由（但要求員工對工作結(jié)果負責）。在實際操作過程中，我們應注意以下幾點：1 .上級和員工必須愿意一起制定目標。數(shù)據(jù)顯示，這種目標的制定過程能使員工的工作績效提高10-25%。這一過程之所以起作用，是因為這一過程幫助員工將精力集中在重要工作上，并促使員工對自己完成的工作負責。2 .目標應該是長期和短期并存，且可量化和可測量。而且，在制定目標時還必須說明實現(xiàn)目標的步驟。3 .預期的結(jié)果必須在員工的控制之中，因為可能會有標準被污染的情況。4 .目標必須在每一個層次上保持一致。5 .上級和員工必須留出特定的時間來對目標進行回顧和評估。平衡積分卡（四）、戰(zhàn)略的具體實施、反饋和中期調(diào)整、修正完成

15、了績效考核指標和目標的確定之后，系統(tǒng)科學的績效考核內(nèi)容設(shè)定體系便形成了。很有必要制定“績效考核工作計劃表”，將員工績效考核內(nèi)容書面記錄下來，作為績效考核的依據(jù)（五）、建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計分卡的完成情況進行獎懲建立健全的考核體系，將員工獎金、晉升、教育培訓等與員工所完成平衡計分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路。在薪酬結(jié)構(gòu)方面，應建立績效考核和年終獎金，對平衡計分卡完成好的員工進行獎勵，對完成不佳的員工進行懲罰；在教育培訓方面，對優(yōu)秀員工進行提高性深造，對不佳者進行強制性學習；在晉升方面，建立優(yōu)勝劣汰、能上能下的機制，實行能者上、庸者讓、平者下。使平衡計分卡的實施實現(xiàn)評價員工的業(yè)績和

16、能力，激發(fā)員工的熱情和潛力，最大限度地開發(fā)和利用企業(yè)的人力資源，從而提高整個企業(yè)的績效水平。（二）平衡計分卡的實施條件1,管理質(zhì)量高。企業(yè)管理質(zhì)量要較高，管理達到程序化、規(guī)范化、精細化。使企業(yè)戰(zhàn)略的每層次都能有效的實施，最后達到預期的目標。2 .信息度高。企業(yè)應提供自動化的方法，針對納入平衡計分卡解決方案中的所有數(shù)據(jù)加以收集與摘要；并使用現(xiàn)有的營運、分析及通訊工具，使信息準確、可靠、及時、快捷。3 .員工素質(zhì)水平高。員工素質(zhì)水平的情況影響平衡計分卡實施的效果，特別是高層和中層員工的素質(zhì)水平尤其關(guān)鍵。4 .對戰(zhàn)略目標的合理分解。對企業(yè)戰(zhàn)略的合理分解，是平衡計分卡的成功實施的關(guān)鍵。企業(yè)戰(zhàn)略要進行層

17、層分解，轉(zhuǎn)化成一系列可衡量、可實施的具體目標，并在實施中期作合理的調(diào)整與修正。在有以下特征的企業(yè)實施平衡計分卡，能提高成功率和有效性1 .戰(zhàn)略導向型企業(yè)。戰(zhàn)略導向型企業(yè)引進了戰(zhàn)略管理理念，對戰(zhàn)略的制定與分解，及有效實施都較為豐富的經(jīng)驗，這為平衡計分卡的奠定了良好的基礎(chǔ)。2.競爭激烈、競爭壓力大的企業(yè)。在競爭激烈、競爭壓力大的企業(yè)中，實施平衡計分卡，有助于實施的決心與力度的加強，并有利于提高企業(yè)的整體實力和競爭優(yōu)勢。3,注重管理民主化的企業(yè)。注重管理民主化的企業(yè)，為實施平衡計分卡提供了暢通的渠道。在平衡計分卡的實施，對企業(yè)戰(zhàn)略進行分解，這要求企業(yè)具備民主化。只有如此，才能使戰(zhàn)略分解合理，使實施過

18、程員工所遇到的問題能夠及時反饋到高層，并得到解決。4,成本管理水平高的企業(yè)。成本管理水平高的企業(yè)，注重了企業(yè)成本的有效控制，解決了財務(wù)指標的有效確定，并使企業(yè)力求在客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長的管理得到突破。五、案列案例1平衡計分卡：一個應用實例WHS公司是一家國內(nèi)從事炊具研發(fā)和生產(chǎn)制造集團的全資子公司，目前集團在國內(nèi)的炊具行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，市場占有率位居全國第一。WHS公司主要負責集團內(nèi)銷產(chǎn)品白生產(chǎn)制造。中國加入WTO,國外的領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)大舉進攻中國市場，加劇了炊具行業(yè)的競爭。競爭使WHS公司在關(guān)注內(nèi)部的同時，更加關(guān)注外部的影響，績效測評指標體系也必須順應這種變化。為使公司的經(jīng)理層能及時

19、準確地了解和掌握企業(yè)的各種績效測評指標，并能夠做到聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略，從而真正有效地測評公司的績效，帶動公司向縱深發(fā)展，公司引入平衡計分卡作為績效評估的基石。WHS公司平衡計分卡的設(shè)計在引入平衡計分卡之前，WHS公司首先通過應用SWO管戰(zhàn)略分析工具，對自身的發(fā)展進行明確的定位，形成自己的戰(zhàn)略遠景和戰(zhàn)略規(guī)劃，從而建立起平衡計分卡的核心和基礎(chǔ)（如下圖）。其次，在明確公司的遠景和戰(zhàn)略的前提下，把平衡計分卡看作是公司高層對公司遠景和戰(zhàn)略進行闡明、簡化并使之實際運作的一條途徑。平衡計分卡使經(jīng)理們能從4個主要方面來考察：1 .財務(wù)角度財務(wù)績效測評指標顯示了公司的戰(zhàn)略及執(zhí)行是否有助于利潤的增加。雖然客戶滿意度

20、、內(nèi)部運作績效以及學習與成長的測評指標等，來自公司對環(huán)境的特定看法和對關(guān)鍵的成功因素的認識，但如果經(jīng)營績效有所改善，卻又未能導4平衡積分卡致財務(wù)績效的好轉(zhuǎn)，則說明經(jīng)理們應重新思考公司戰(zhàn)略或其執(zhí)行計劃。因此對財務(wù)維度的有效評估是傳統(tǒng)的，但也是必不可少的。WHS酹公司財務(wù)目標表示為：完成生產(chǎn)任務(wù)、保持穩(wěn)定的利潤增長?！巴瓿缮a(chǎn)任務(wù)”用年產(chǎn)值和產(chǎn)品定單生產(chǎn)達成率來衡量；“保持穩(wěn)定的利潤增長”用利潤率、管理費用和生產(chǎn)成本來衡量。具體如表1所示。除了這幾個重要測評指標外，反映企業(yè)財務(wù)能力的其他指標也可根據(jù)戰(zhàn)略目標的要求進行選擇。通過定期的財務(wù)報表，可以提醒經(jīng)理們在生產(chǎn)、質(zhì)量、反應時間、提高勞動生產(chǎn)率等方

21、面及時加以改進，以便各項工作的開展對公司變得更為有利。2 .客戶角度WHS公司是按定單生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)炊具系列產(chǎn)品。顧客所關(guān)心的事情有4類：質(zhì)量、性能、供貨及時性和成本。為了使平衡計分卡能發(fā)揮作用，公司明確了用以衡量質(zhì)量、性能、供貨及時性和成本的具體評估指標。具體如表2所示。3 .內(nèi)部運作角度優(yōu)異績效來自組織中所發(fā)生的程序、決策和行為。因此，公司還需要關(guān)注這些能滿足公司整體戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營活動。平衡計分卡的內(nèi)部評估指標，應當來自對實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略有最大影響的業(yè)務(wù)程序，包括影響循環(huán)周期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。WHS公司的經(jīng)理們斷定，技術(shù)上的持續(xù)改進和創(chuàng)新，是公司要培養(yǎng)的核心能

22、力，而良好的過程管理能力和對安全與損失的控制也是公司勢在必行的努力方向。公司為這3個內(nèi)部業(yè)務(wù)規(guī)定了評估指標（見表3）。4 .學習與成長角度在WHS公司設(shè)計的平衡計分卡中，以顧客為基礎(chǔ)的測評指標和內(nèi)部運作過程測評指標，確定了公司認為競爭取勝最重要的參數(shù)。在強調(diào)長期運作和未來規(guī)劃發(fā)展的前提下，雇員素質(zhì)的提高，公司創(chuàng)新能力和學習能力的加強，則是不容忽視的方面。因此，WHS公司平衡計分卡的第四部分就是從學習和成長的角度提出提升人力資源能力和構(gòu)建信息溝通平臺兩個戰(zhàn)略目標，并制定了對應的評估指標。具體如表4所示。最后，WHS公司在堅定了進行戰(zhàn)略管理的決心之后，把平衡計分卡繼續(xù)作為一個戰(zhàn)略管理體系去管理公司

23、的長期戰(zhàn)略。為此公司設(shè)計了一個兩年期的工作推進計劃，通過一個周而復始的行動順序，逐步建立戰(zhàn)略管理體系，最終成為公司整個管理體系的一個固定組成部分。這樣，可以使公司每個人都集中精力于實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標，這是單純的財務(wù)框架所做不到的。應用總結(jié)WHS公司利用平衡計分卡之后，發(fā)現(xiàn)它更適合于建立許多公司都力圖實現(xiàn)的那種組織形態(tài)。傳統(tǒng)的測評體系是從財務(wù)職能發(fā)展而來，這些體系偏向于控制。而平衡計分卡不僅僅是控制，它用評估指標把人們導向遠景規(guī)劃，因此對每一個部分的正確評估和分析是最為關(guān)鍵的。在平衡計分卡的應用過程中，必須讓那些最了解公司遠景和首要任務(wù)的經(jīng)理們參與其中。同時由于平衡計分卡的測評指標是關(guān)鍵指標，在W

24、HS公司的平衡計分卡中總共只有20個測評指標，其目的就是使經(jīng)理們對公司績效的評估集中到公司的戰(zhàn)略和遠景上來。事實上，平衡計分卡的出現(xiàn)并不是為了代替其它的評估方法，而是將各種評估方法相結(jié)合，并使其系統(tǒng)化，最終有利于公司戰(zhàn)略的貫徹和遠景目標的實現(xiàn)。在平衡計分卡的使用頻次上，通常要求經(jīng)理們每月分組考察各部門上交的報告。當然，有些測評指標，如創(chuàng)新指標是不能每月更新的，但大多數(shù)測評指標是可以每月計算一次的。平衡計分卡與公司正在推行的管理重心是一致的，即顧客與供應商之間的伙伴關(guān)系、團隊責任、ISO9000系列質(zhì)量標準等。平衡計分卡把財務(wù)、顧客、內(nèi)部運作過程和學習與成長結(jié)合起來，使經(jīng)理們至少能從中悟出多種相

25、互關(guān)系，能幫助經(jīng)理們超越對職能障礙的傳統(tǒng)觀念，在決策和解決問題時有更好的表現(xiàn)。由此可見，平衡計分卡是推動公司前進的有效管理方法，它在WHS公司的應用，使公司能一直向前看，向前走，而不是向后倒退。應用平衡計分卡作為績效測評的工具，對企業(yè)的戰(zhàn)略制定能力和基礎(chǔ)管理是有較高要求的。由于WHS公司本身管理水平的限制，也使平衡計分卡在實施過程中遇到一些困難：1 .公司原有的管理基礎(chǔ)相對薄弱，戰(zhàn)略管理的思想剛剛被接受，而相應的一些關(guān)鍵職能部門也才剛剛完善，這就需要公司必須做到團結(jié)一致，統(tǒng)一公司的文化和價值觀念，加快對有關(guān)人員的培訓，同時明確崗位職責，從而為實施平衡計分卡提供有效的內(nèi)部保證。平衡積分卡2 .公

26、司中高層管理人員年齡偏大，總體學歷水平較低，在平衡計分卡推進過程中接受新知識新概念的能力較弱，增加了實施的困難。因此對當前中高層人員進行管理知識的培訓是勢在必行的。只有具備人才和知識的保證，平衡計分卡才能被較好地理解和運用。3 .由于平衡計分卡推進速度過快，相應的交叉考評制度和指標評價標準體系沒有得到及時修改和完善，導致在績效評估過程中產(chǎn)生爭議，出現(xiàn)了許多溝而不通的現(xiàn)象，影響了工作效率。因此建立相應的交叉考評制度和指標評價體系是當務(wù)之急。有了制度保障，平衡計分卡才能被更好地應用，績效評估才能更真實客觀地反映工作業(yè)績，從而保證各項工作的開展不偏離公司的戰(zhàn)略目標。案列2:一家生產(chǎn)型公司，在過去幾年里取得了飛速發(fā)展。高級管理層想在中國擴大市場份額，增加對外出口量?？偨?jīng)理在國內(nèi)一所高校讀EBMA,在這里他第一次了解到平衡計分卡的系統(tǒng)。他請了中消研公司向他的高級管理團隊介紹平衡計分卡方法，并在整個公司內(nèi)實施。中消研咨詢顧問先向高級管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰(zhàn)略并設(shè)定公司目標。他們應用平衡計分卡首先設(shè)定了公司的戰(zhàn)略目標、指標、目標值和行動方案。公司目標然后再按照縱向或橫向聯(lián)盟落實到下一層部門。部門之間確定它們互相合作