供應(yīng)鏈管理案例蘋果供應(yīng)鏈管理

1、蘋果供應(yīng)鏈管理（2013 年 5 月 ） 喬布斯+庫克=蘋果。喬布斯學(xué)不會，中國企業(yè)仍然可以從蘋果身上獲得關(guān)于供應(yīng)鏈管理的教益近年來， 蘋果公司的成就舉世矚目。 這家創(chuàng)建于1976 年的公司， 成功推出 iPod 、 iPhone 、iPad 系列產(chǎn)品，改變了人們的生活方式，重新“發(fā)明”了移動智能終端。蘋果在“世界500強”中的排名不斷攀升， 2012 年已位列第55 位。蘋果成功的秘密究竟是什么 ?一直以來，中國企業(yè)都慨嘆：那是因為蘋果擁有喬布斯，一個深諳商業(yè)哲學(xué)和引導(dǎo)消費者需求的天才。 中國之所以沒有出現(xiàn)蘋果這樣的企業(yè)， 是因為 不可能存在另一個喬布斯。這種觀點有其合理性：領(lǐng)袖人物是無法復(fù)

2、制的。然而， 蘋果成功實際上應(yīng)歸因于兩點： 一是革命性的創(chuàng)新產(chǎn)品， 二是卓越的供應(yīng)鏈管理?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭其實也是供應(yīng)鏈之間的競爭。在IT 產(chǎn)業(yè)的微利環(huán)境下，蘋果能夠獨占業(yè)界70%的利潤，除了創(chuàng)新的產(chǎn)品設(shè)計之外，隱藏在幕后而未被人們廣泛認(rèn)知的是能夠通過供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)優(yōu)秀的軟硬件集成， 為消費者提供超乎想象的體驗。 業(yè)界公認(rèn)， 蘋果產(chǎn)品中采用的技術(shù)并非是概念性的技術(shù)變成現(xiàn)實， 而是現(xiàn)實中已經(jīng)存在的技術(shù)的集合。 蘋果能夠?qū)⑦@些優(yōu)秀的單個技術(shù)集成起來， 滲透到手機上游所有元器件的開發(fā)、 生產(chǎn)和制造的過程中， 始終領(lǐng)先競爭對手一到兩年，大殺器正是供應(yīng)鏈管理。在Gartner “2012 全球最佳供應(yīng)鏈管

3、理25 強排行榜”中，蘋果依舊力壓群雄，再次排名第一，以龐大的物流體系建設(shè)聞名的亞馬遜則屈居第二。作為一個供應(yīng)鏈領(lǐng)域的后來者， 蘋果在短短幾年內(nèi)發(fā)展出了競爭對手羨慕不已的全球化供應(yīng)鏈。 其中， 許多前瞻性的戰(zhàn)略思維和大膽的做法都值得正學(xué)著建設(shè)全球化供應(yīng)鏈的中國企業(yè)借鑒。即便喬布斯學(xué)不會，中國企業(yè)仍然可以從蘋果身上獲得關(guān)于供應(yīng)鏈管理的教益。供應(yīng)鏈的極簡主義蘋果產(chǎn)品的設(shè)計驚人地崇尚極簡主義。供應(yīng)鏈也如此。簡潔性是供應(yīng)鏈設(shè)計的一個重要原則。 一個復(fù)雜的供應(yīng)鏈， 再細(xì)心的管理也難免統(tǒng)籌不當(dāng)， 產(chǎn)生失誤。 為了使供應(yīng)鏈具有靈活快速響應(yīng)市場的能力， 供應(yīng)鏈的每個節(jié)點都應(yīng)是精簡的、具有活力的、能實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程

4、的快速組合。尤其是對于蘋果這樣的產(chǎn)品形象高端、 專注于產(chǎn)品差異化競爭優(yōu)勢的企業(yè)，供應(yīng)鏈的靈活快速響應(yīng)十分重要。為了實現(xiàn)供應(yīng)鏈的極簡化，蘋果采取了兩個措施。第一， 簡化公司業(yè)務(wù)。蘋果以前是一個自給自足的保守者，自己生產(chǎn)芯片、主板等零部件，自己組裝產(chǎn)品，但這種供應(yīng)鏈在IT 產(chǎn)業(yè)分工精密、技術(shù)和設(shè)備要求日漸提高、從縱向產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演化為橫向產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的情況下早已不合時宜。在蒂姆庫克進入蘋果之前，蘋果公司庫存臃腫、制造部門效率低下，1997 財年蘋果損失超過10 億美元。蒂姆庫克開始大規(guī)模減記公司的制造資產(chǎn)，將一些簡單的非核心業(yè)務(wù)外包給其他公司。這樣， 蘋果能夠?qū)⒆约鹤钌瞄L的設(shè)計和營銷的價值發(fā)揮到極致。 蘋

5、果公司只設(shè)計外包， 而將生產(chǎn)交給其他公司來完成。蘋果過去一直生產(chǎn) PC機主板，但在1998年的調(diào)查中，蘋果發(fā)現(xiàn)，一些生產(chǎn)商的主板已經(jīng)好于蘋果生產(chǎn)的主板。 因此， 蘋果決定將這一業(yè)務(wù)賣掉， 并將生產(chǎn)外包給這些生產(chǎn)商。現(xiàn)在， 蘋果將全部精力都投入整個產(chǎn)品鏈中的設(shè)計和品牌兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)， 從世界各地網(wǎng)羅零部件廠商以及組裝廠商進行生產(chǎn)。 這一舉措不僅給蘋果帶來巨大利潤， 而且強化了蘋果的競爭優(yōu)勢，使得強者越強。第二，簡化產(chǎn)品線。 1997 年喬布斯回歸蘋果時，蘋果僅臺式電腦就有12 種。喬布斯畫了一個象限，橫軸的一端是高端用戶，另一端是一般消費者 ; 縱軸的一端是臺式機，另一端是筆記本，每個象限只有一種

6、電腦，將12 種簡化成 4 種。蘋果還盡可能使用更多標(biāo)準(zhǔn)化部件， 從而大大減少了產(chǎn)品生產(chǎn)所需的備用零部件數(shù)量和半成品數(shù)量， 能夠?qū)⒕杏诙ㄖ飘a(chǎn)品， 而不是搬運存貨。 例如， iPod 實用了通用 IC ， 減少了元件準(zhǔn)備上的時間和庫存。 2007年，蘋果的存貨周轉(zhuǎn)水平達到，業(yè)績增長%。簡化產(chǎn)品線有三個好處。首先，至繁歸于至簡。產(chǎn)品線越簡單，制造就越容易，供應(yīng)鏈就越簡潔，管理就越容易做好。從供應(yīng)鏈管理的角度來看，產(chǎn)品簡化之后計劃、執(zhí)行、采購、物流等環(huán)節(jié)的管理也會隨之簡化。其次， 蘋果產(chǎn)品高度定義， 型號非常單一， 讓蘋果在供應(yīng)鏈上獲得其他廠商難以獲得的規(guī)模優(yōu)勢， 使其成為各個供應(yīng)商的最高規(guī)格

7、客戶， 議價權(quán)遠(yuǎn)高于其他訂貨商。 得益于龐大的采購量， 蘋果在零部件成本、 制造費用以及空運費用中獲得了巨大的折扣， 從而獲得較高的利潤率。最后， 客戶需求是企業(yè)價值實現(xiàn)的源泉， 是供應(yīng)鏈一切活動的起點。 供應(yīng)鏈最難的是需求的預(yù)測和計劃， 遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是目前的技術(shù)可以解決的。 無論采用多么先進的模型和方法， 都只能是獲得接近準(zhǔn)確的結(jié)果。 因此， 產(chǎn)品線太長就增加了預(yù)測的難度， 從而產(chǎn)生供應(yīng)鏈中魔鬼般可怕的存貨。 目前， 中國的運動服裝產(chǎn)業(yè)就正在經(jīng)歷這樣的沖擊。 而像蘋果這樣引領(lǐng)消費需求、 產(chǎn)品線短、銷量巨大的產(chǎn)品， 銷量的預(yù)測和計劃就變得比較容易，剩下的只是低成本高效率地實現(xiàn)原材料的供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)和

8、最迅速的全球鋪貨。構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)一個全球化的供應(yīng)鏈的基本邏輯是集優(yōu)互補，即供應(yīng)鏈上的每一個節(jié)點都是強強聯(lián)合，每個企業(yè)只集中精力致力于各自核心的業(yè)務(wù)過程， 成為自組織的獨立制造島， 根據(jù)需求信息的傳導(dǎo)，高效整合資金流和物流，以滿足消費者需求。蘋果將制造等非核心業(yè)務(wù)外包后， 初步建立起了一個全球化的供應(yīng)鏈。 但他們并不滿足，而是致力于將供應(yīng)鏈升級為一個競爭對手難以模仿的“生態(tài)系統(tǒng)” 。這可以說是蘋果供應(yīng)鏈管理的一個核心智慧。 供應(yīng)鏈實際運行的效率取決于供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是否和諧， 因此建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的合作企業(yè)關(guān)系模型是實現(xiàn)最佳供應(yīng)鏈管理的保證。 只有充分發(fā)揮系統(tǒng)中成員企業(yè)和子系統(tǒng)的能動性和創(chuàng)造性，

9、 實現(xiàn)系統(tǒng)與環(huán)境的總體協(xié)調(diào)， 供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)才能發(fā)揮 最佳的效能。分析蘋果的全球化供應(yīng)鏈，可以發(fā)現(xiàn)其供應(yīng)鏈設(shè)計非常符合 IT 產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)實環(huán)境。首先， 蘋果實行單一制造策略， 公司絕大部分的硬件產(chǎn)品都在亞洲制造。而目前， 蘋果產(chǎn)品的市場重心正是在新興市場。 在接近銷售市場的地點， 利用當(dāng)?shù)氐牧畠r勞動力、 土地等資源進行制造， 輔以少數(shù)零部件的空運和海運， 完全能夠滿足蘋果的市場需求。 這使得蘋果可以大幅降低成本，而且只需在少數(shù)地點協(xié)調(diào)物流和出貨業(yè)務(wù)。其次，蘋果公司的供應(yīng)商遍布全球，分布在中國臺灣地區(qū)和美國、韓國、德國等地，在中國大陸主要是臺資企業(yè)的生產(chǎn)基地， 最后主要由富士康組裝成機。 即使在單

10、一地區(qū)因缺乏某種關(guān)鍵組件而在全球造成整個系統(tǒng)中斷的情況下， 蘋果這種分布式電子制造也能使其免受沖擊。再次， 蘋果也不是完全放棄本地制造。 對于一些高端的定制產(chǎn)品， 蘋果使用愛爾蘭的自有組裝廠自己組裝。 事實證明， 在滿足非常個性化的高端需求方面， 完全由自己掌控的制造單元能夠保證產(chǎn)品完美的質(zhì)量。最后，蘋果的供應(yīng)鏈中包括三種類型的供應(yīng)商負(fù)責(zé)組裝生產(chǎn)的富士康、負(fù)責(zé)生產(chǎn)IPS屏幕的供應(yīng)商LG及夏普、負(fù)責(zé) CPU內(nèi)存等配件生產(chǎn)的三星電子等。其中，富士康負(fù)責(zé)組裝生產(chǎn)， 但蘋果其實把很多零部件的談判權(quán)和定價權(quán)都交給了富士康， 充分發(fā)揮了富士康集成組裝的能力。 因此， 在蘋果公布的全球156 家官方產(chǎn)品和零

11、部件供應(yīng)商之外， 還有很多我們看不見的供應(yīng)商， 有的甚至只生產(chǎn)一個螺絲釘或者一種特殊涂料。 蘋果通過這樣有層次的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，減少了管控幅度和難度，提高了供應(yīng)鏈的運行效率?，F(xiàn)在，蘋果的供應(yīng)鏈已經(jīng)演化成一個由芯片、操作系統(tǒng)、軟件商店、零部件供應(yīng)廠商、組裝廠、零售體系、 App 開發(fā)者組成的、高度成熟和精密的強大生態(tài)系統(tǒng)。在這個相對封閉的生態(tài)系統(tǒng)中， 蘋果幾乎可以控制供應(yīng)鏈從設(shè)計到零售的方方面面。 那么， 蘋果是如何發(fā)揮系統(tǒng)成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，建立協(xié)調(diào)的伙伴關(guān)系的呢 ?蘋果的關(guān)鍵就是“共贏” 。一方面， 對于供應(yīng)商特別是中國的制造企業(yè)來說， 打入蘋果的供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€了不得的成績，是值得大書特書的

12、。因為，進入這個系統(tǒng)能夠給他們帶來很多好處。首先， 蘋果將資金流前移， 為供應(yīng)商提供了足夠的資金保障。 這對于接下一筆訂單就要提前付出一大筆采購成本和人工成本的供應(yīng)商來說簡直是福音。 蘋果對工廠說， 所有設(shè)備我來買， 但只能干我的活。 這樣一來， 供應(yīng)商就免除了設(shè)備和折舊的投資風(fēng)險，消除了業(yè)務(wù)的不確定性。以富士康為代表的大型代工廠，70%到 80%的設(shè)備是自費購買，而對于規(guī)模較小的代工廠商，蘋果會購買其中50%的設(shè)備，免費提供給這些代工廠使用。其次，服務(wù)于蘋果具有很強的穩(wěn)定性，這對于制造商來說十分重要。對于供應(yīng)商來說，客戶的穩(wěn)定訂單流至關(guān)重要。 如果供應(yīng)商剛剛為一個客戶擴充了產(chǎn)能， 而客戶產(chǎn)品

13、銷售出現(xiàn)大的波動， 那么供應(yīng)商的投資就是打了水漂， 利潤率就會隨之下降。而蘋果的銷量很大，訂單流比較穩(wěn)定。 盡管為蘋果打工的利潤較低， 但是蘋果的每一款產(chǎn)品的銷售周期較長， 因此 一旦生產(chǎn)線開動，利潤就源源不斷，管理上也更容易、更清晰。相比之下，如果給三星供應(yīng)元器件， 三星的手機型號眾多， 每款產(chǎn)品的市場反應(yīng)各不相同， 這對供應(yīng)商的生產(chǎn)管理十分不利。 即使暫時沒有活干，工人也可以不離崗，因為蘋果為他們開工資。如果在產(chǎn)能上有瓶頸，蘋果情愿等待也不愿意為了搶時間把訂單交給臨時找的工廠。再次， 獲得的利潤較高。盡管蘋果對供應(yīng)鏈的整合， 給蘋果帶來巨大的利潤， 其代工廠商分得的利潤份額相對渺小，但在絕

14、對額上并不低。以 iPhone4 為例，中國公司 （包括中國臺灣企業(yè) ）在產(chǎn)業(yè)鏈條上所占的份額都非常小，而且多是在芯片 （ 臺積電 ）和組裝 （鴻海精密、富士康 ）等環(huán)節(jié)，僅占 iPhone4 總成本美元中的美元，不到零售價的1%。據(jù)此，很多評論認(rèn)為蘋果是在壓榨供應(yīng)鏈利潤以自肥。但他們沒有看到為什么供應(yīng)商對蘋果的召喚趨之若鶩，對蘋果給的價格甘之如飴。實際上，蘋果給供應(yīng)商的價格都是允許他們有合理利潤的價格。對于享有下層供應(yīng)商談判權(quán)的富士康，利潤空間還要更大一些。最后， 和蘋果這樣的強者合作， 能夠大大提高供應(yīng)商的水平。 蘋果通過嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)控制，提高了代工廠商的生產(chǎn)水平和技術(shù)開發(fā)水平， 教會了他們

15、如何生產(chǎn)一個高質(zhì)量的產(chǎn)品。 同時，與蘋果合作將極大地提升廠商在業(yè)界的地位： 如果它們是蘋果的供應(yīng)商， 那么它們就會被看作業(yè)界一流的廠商。 替蘋果做過代工的工廠由于發(fā)展出了頂尖的設(shè)備和流程控制， 所以也比較容易接到其他品牌的訂單。因此，不少元器件供應(yīng)商由開始給蘋果、三星、HTC供貨，變成最后“只給蘋果一家供貨” 。每當(dāng)蘋果推出新產(chǎn)品之際， “蘋果概念”就推動部分上市元器件廠商股價大漲。另一方面， 通過構(gòu)建供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)， 實現(xiàn)最靠近生產(chǎn)線的研發(fā)， 蘋果極大地降低了研發(fā)成本， 快速將創(chuàng)新設(shè)計轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品， 獲得了強強聯(lián)合的產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新優(yōu)勢。 這讓對手望而生 畏。蘋果和富士康、三星、LG TPK等廠商合

16、作多年，在許多技術(shù)上存在交叉授權(quán)，并共同開發(fā)出了一些短期內(nèi)領(lǐng)先對手的生產(chǎn)工藝。 iPad2 之所以能做得那么薄，和富士康多年的代工積累有密切關(guān)系。 iPad2 所需要的鋁鎂合金重達2 公斤，在生產(chǎn)過程中需要挖空90%的原料，最后真正用到的只有200 克。這對加工工藝要求非常高。 iPhone4 的表面玻璃加工技術(shù)要求工藝非常高，中國湖南的藍(lán)思科技和蘋果一起開發(fā)出一套加工工藝，才有了 iPhone4 這么漂亮的外殼。iPhone的電容式多點觸摸屏，背后是TPK宸鴻和蘋果多年來通過交叉授權(quán)開發(fā)出的一系列專利。蘋果甚至與供應(yīng)商一起研發(fā)制造設(shè)備。由于MacBook機身使用了 unibody 一次成型工

17、藝，需要用一塊完整的鋁片制成， 因此在生產(chǎn)這種新設(shè)計時， 蘋果的設(shè)計師與供應(yīng)商共同開發(fā)了 一種專用的新設(shè)備。這種專注于產(chǎn)品線并對設(shè)備進行定制的能力，成為蘋果的一大優(yōu)勢。在蘋果的新產(chǎn)品研發(fā)中，大部分工作是供應(yīng)商完成的。蘋果自身的研發(fā)費用在整個IT業(yè)來看并不靠前。 蘋果的相對研發(fā)投入比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及三星， 絕對研發(fā)投入金額更比不上微軟。蘋果 2012 年研發(fā)費用為 34 億美元，這個數(shù)字還比 2011 年的 24 億美元大幅提高了 10 億美元，此前的 2010 年僅為 18 億美元。而蘋果在 2012 年財年的營業(yè)額為億美元，也就是說蘋果的研發(fā)投入銷售占比只有2%。 事實上， 2005 年開始， 蘋

18、果公司的研發(fā)支出比就年年下降。相比之下，三星電子每年把大約6%的營收投入到研發(fā)之中，比例為蘋果的三倍以上; 微軟在整個 2012 財政年度的研發(fā)費用則達到了 98 億美元， 研發(fā)部門在微軟員工總數(shù)中的比例高達51%，比蘋果高出39%。蘋果的產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計競爭優(yōu)勢必須通過供應(yīng)鏈來實現(xiàn)， 而領(lǐng)先市場的設(shè)計導(dǎo)致很多時候蘋果產(chǎn)品的元器件要求超出了供應(yīng)商企業(yè)的能力。 對這些元器件的供應(yīng)需要供應(yīng)商研發(fā)并試產(chǎn)，初期不僅需要大量的研發(fā)投入，而且良品率也很低，通常只有20%左右。即使在蘋果驗收合格之后，良品率也只有80%。以觸摸屏為例，宸鴻的觸摸屏剛投產(chǎn)時良率僅有8%，經(jīng)過反復(fù)改良生產(chǎn)線也僅提升至80%左右，其他

19、廠商的良率比這還要低得多，短期內(nèi)很難達到同樣的品質(zhì)。 而通過對供應(yīng)商的設(shè)備投資， 進行合作研發(fā)， 蘋果完成了不可能的任務(wù)，將在競爭對手看來還是概念的技術(shù)變成了商業(yè)化的現(xiàn)實。蘋果構(gòu)建供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)的成功對中國企業(yè)有很大的借鑒意義。 一方面， 供應(yīng)鏈的物流、信息流、資金流要非常通暢，才能運行順暢。 如果企業(yè)和供應(yīng)商之間只是一紙硬性合約，不考慮他們的現(xiàn)實困難，就等同于推卸責(zé)任，和供應(yīng)商之間的關(guān)系不會好，物流、信息流、資金流一定會出問題。這就是很多中國服裝（000902, 股吧 ） 企業(yè)所面對的情況：強制經(jīng)銷商訂貨，不管能不能賣出去，結(jié)果形成渠道存貨危機。另一方面，整個供應(yīng)鏈的“鏈主”要考慮從增加價值

20、的角度把產(chǎn)品做好， 而不能只專注于把價格降得很低， 否則就會導(dǎo)致企業(yè)間戰(zhàn)略嚴(yán)重趨同， 產(chǎn)品同質(zhì)化， 沒有創(chuàng)新。 因為被壓榨的供應(yīng)商當(dāng)然沒有能力創(chuàng)新，結(jié)果只能是損害供應(yīng)鏈。沒有國際一流的供應(yīng)商，就沒有國際一流的產(chǎn)品。嚴(yán)格的管控蘋果的全球化供應(yīng)鏈，是一個層次分明的結(jié)構(gòu)?？傮w上看是一頭大、一頭小。 蘋果作為整個供應(yīng)鏈的“鏈主” ，主導(dǎo)著整個供應(yīng)鏈的價值分配和運行協(xié)調(diào)。在保證供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間合作關(guān)系的基礎(chǔ)上， 蘋果還有一整套管理和控制措施， 以對整個供應(yīng)鏈的運行質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)進行管理，幫助各個環(huán)節(jié)優(yōu)化、創(chuàng)造價值。 這套制度現(xiàn)在看來還是行之有效的。 在蘋果美 國總部總攬大權(quán)的情況下， 蘋果克服了一對多的管

21、理難題， 實現(xiàn)了多年的高品質(zhì)、 高出貨量、高創(chuàng)新頻率。從挑選代工制造商開始， 蘋果就秉持了極其審慎的態(tài)度和超高的標(biāo)準(zhǔn)。 在選擇供應(yīng)商的時候， 蘋果美國總部會派出專門團隊到工廠考察， 考核項目眾多， 要求嚴(yán)格。零部件的生產(chǎn)工藝要求非常高，供應(yīng)商要具備一定的生產(chǎn)實力， 產(chǎn)量要穩(wěn)定、充足。 因此蘋果只對占據(jù)所屬加工業(yè)前五名地位的制造商感興趣。 蘋果對企業(yè)是否注重信息系統(tǒng)建設(shè)很重視， 因為如果一個制造企業(yè)有信息系統(tǒng)， 那么就證明這個企業(yè)實力很強， 對流程管控也比較重視。 通過信息系統(tǒng)，蘋果公司的美國總部就能通過遠(yuǎn)程控制獲得工廠的產(chǎn)品信息。一旦選擇了供應(yīng)商， 蘋果對代工廠商的控制力就開始體現(xiàn)出來。 從廠

22、房的規(guī)劃建設(shè)到如何培訓(xùn)工人， 再到生產(chǎn)監(jiān)控所需的計算機系統(tǒng)和軟件、 原材料， 代工廠都會得到蘋果的建議，而且這種建議是帶有強制性的。 有時， 蘋果甚至?xí)付ㄔ牧系墓?yīng)商和尾端外包的代工廠。凡被蘋果選中的代工廠商， 必須使用蘋果指定的生產(chǎn)設(shè)備， 以保證每一個產(chǎn)品模具的質(zhì)量。 蘋果選定代工廠商以后會進行試量產(chǎn)， 每次試量產(chǎn)的時間持續(xù)長達兩三個月， 根據(jù)產(chǎn)品 結(jié)果重復(fù)進行4 到 5 次，以給代工廠商充裕的時間提升產(chǎn)品品質(zhì)。一般公司下單后就等著對方滿足自己的要求， 蘋果則深入生產(chǎn)過程中的每一個環(huán)節(jié)， 事無巨細(xì)，都要過問。 IT 產(chǎn)品的生產(chǎn)過程繁復(fù)而精密，牽涉數(shù)萬零件和設(shè)備，其中只要一個環(huán)節(jié)出問題，就

23、會導(dǎo)致最后產(chǎn)品的不合格。蘋果相信，只有了解一線的情況，才能保證產(chǎn)品質(zhì)量， 并防患于未然，及時應(yīng)對。蘋果有一支非常龐大的駐廠工程師隊伍， 僅在富士康工廠就有近 5000 名駐廠工程師負(fù)責(zé)保障蘋果產(chǎn)品一流質(zhì)量和生產(chǎn)效率。每天， 蘋果的駐廠工程師都要到生產(chǎn)現(xiàn)場了解情況， 與工廠的一線負(fù)責(zé)人實時溝通。 為了保證工程師和工廠之間的順暢溝通，在蘋果位于中國的代工廠，駐廠工程師都是30 歲以上的中國人， 只有少數(shù)是新加坡等地外派來的。 駐廠工程師的人數(shù)按照工藝的復(fù)雜程度配備，工藝較為復(fù)雜的生產(chǎn)環(huán)節(jié)會配備兩到三個工程師， 工藝簡單的則只要一到兩個。 他們整天負(fù)責(zé)代工廠的指標(biāo)考核， 為流水線上的產(chǎn)品質(zhì)量打分，

24、并嚴(yán)格控制交貨期限。 如果一個零件有不合格的嫌疑， 就要叫停這條生產(chǎn)線。然后， 工程師要與廠方和總部溝通， 在短時間內(nèi)對問題的性質(zhì)和嚴(yán)重程度做出定義，在不影響生產(chǎn)進度的情況下改善質(zhì)量。由于工作壓力很大，12 小時內(nèi)做出根本原因分析和解釋。此時，蘋果會對所有供應(yīng)商進行打分、排名。排名靠駐廠工程師流動性很大，有時一個工藝環(huán)節(jié)一年就換2 到 3 次。每次供應(yīng)商出現(xiàn)問題，蘋果會要求他們在供應(yīng)商必須加班加點地解決問題。每個季度，后的，未來獲得的訂單配額將會越來越少。由于蘋果的研發(fā)是和供應(yīng)商共同完成的， 出于營銷和保密的需要， 代工廠所有人員都會被要求簽署保密協(xié)議。從產(chǎn)品圖紙到人員管控流程，尤其是產(chǎn)品外觀

25、這個蘋果的最大秘密，都不能有絲毫泄露。 這種保密控制的壓力對于代工廠來說屬于高壓線。 如富士康， 為了履行保密協(xié)議， 實施嚴(yán)格的等級制度和安檢制度。 為了追蹤生產(chǎn)效率， 并確保產(chǎn)品在發(fā)布前夕對外保密， 蘋果還會在部分包裝箱內(nèi)安裝電子監(jiān)視器， 使得該公司的總部員工可以追蹤中國工廠的狀況，防止泄密。為了逃避檢查，蘋果曾經(jīng)將產(chǎn)品裝在土豆包裝箱內(nèi)運輸。當(dāng) iPad2發(fā)布時，蘋果將所有成品都放在包裝箱內(nèi)，并由該公司的員工監(jiān)視每一個傳送點 （ 碼頭、機場、卡車倉庫以及分銷中心） ，以確保每臺設(shè)備不出問題。在供應(yīng)環(huán)節(jié)， 蘋果做到了細(xì)節(jié)上的無縫把控。 蘋果在管理供應(yīng)商的過程中遵循一個原則，即必須完全控制手機生

26、產(chǎn)的每道環(huán)節(jié)，要了解每一個元器件的來源、研發(fā)、 生產(chǎn)、 測試等過程。 當(dāng)蘋果索取觸摸屏等零部件的報價時， 會要求廠商提供報價的所有細(xì)節(jié)信息， 包括材料和人工成本估算， 以及廠商自身的預(yù)估利潤。 由于隨著技術(shù)的成熟和市場的變化， 手機產(chǎn)品以及元器件的價格也日趨下降。 根據(jù)市場變化， 蘋果每個季度會與元器件供應(yīng)商總結(jié)上一季度的合作， 并談判新的價格。所以， 蘋果手機的成本每個季度都會下降，從而保證蘋果手機的利潤率。為使蘋果和供應(yīng)商能獲得準(zhǔn)確的信息流， 蘋果設(shè)置了與富士康等零部件供應(yīng)商共享的關(guān)于生產(chǎn)計劃和進程的數(shù)據(jù)庫。 這樣， 供應(yīng)商的交貨管理人員不用等待蘋果的通知， 就可以直接在網(wǎng)上獲取蘋果的最新

27、需求，直接投入生產(chǎn) ; 生產(chǎn)管理人員不斷將交貨日程和數(shù)量等關(guān)鍵信息傳到數(shù)據(jù)庫中， 蘋果的少量管理人員只要根據(jù)關(guān)鍵指標(biāo)， 就能利用數(shù)據(jù)庫的信息對供應(yīng)商進行管理和評估。 信息的集成化打破了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的線性和多層結(jié)構(gòu)， 形成了一種端對端的、共享、 動態(tài)的伙伴關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，極大地加速了蘋果和供應(yīng)商之間的溝通， 使得蘋果的供應(yīng)鏈具備更大的伸縮性和敏捷性。占據(jù)專用性資源蘋果的巨額利潤很大程度上得益于其對供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略性使用。庫克這位新CEO曾經(jīng)送給，這本書講述的是如何將供應(yīng)鏈作為一項戰(zhàn)略武器來使用。IT 產(chǎn)業(yè)變化迅速，同時產(chǎn)品制造復(fù)雜精密，產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈中存在許多關(guān)鍵節(jié)點，這就產(chǎn)生了一種將供應(yīng)鏈變成戰(zhàn)略行動的可能：

28、 占據(jù)專用性資源， 牢牢抓住供應(yīng)商， 并打擊競爭對手。這就是蘋果大手筆的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略投資的動力所在。專用性資產(chǎn)是指， 只有當(dāng)該項資產(chǎn)和某個特殊的用途結(jié)合在一起的時候， 這種資產(chǎn)才是有價值的， 否則它的價值基本上體現(xiàn)不出來， 或者即使有價值， 與為了獲得這項資產(chǎn)所進行 的投入相比， 資產(chǎn)的所有者也是受損失的。 資產(chǎn)的專用性越強， 其所有者在和別人進行談判時的“籌碼”也就越少。在這種情況下，蘋果就能抓住主動權(quán)。曾經(jīng)，蘋果設(shè)計師決定給下一代MacBook增加一項新功能：在屏幕上方設(shè)計一個小綠燈，穿過電腦的鋁制外殼指示攝像頭的位置。 但存在一個問題， 從物理學(xué)上講， 光線是不可能穿過金屬的。專家發(fā)現(xiàn)，可

29、以利用激光在鋁制外殼上打一個人眼幾乎無法識別的小孔， 足以讓光線穿過。要將這種解決方案大規(guī)模付諸實施，蘋果需要大量的激光器。蘋果發(fā)現(xiàn)，有一家美國公司為微芯片制造廠商提供的激光設(shè)備經(jīng)過一些改進后， 可以勝任這項工作， 每臺設(shè)備售價通常為 25 萬美元左右。蘋果說服賣家簽訂保密協(xié)議，并購買了數(shù)百臺設(shè)備，用于為綠燈打孔。這些設(shè)備是免費提供給供應(yīng)商使用的， 供應(yīng)商往往也對此表示歡迎： 不用自己為專用性資產(chǎn)投資。 蘋果的初衷也是為了制造出高質(zhì)量的產(chǎn)品。 但事情發(fā)展到后來， 供應(yīng)商會突然發(fā)現(xiàn)， 自己已經(jīng)成為蘋果的獨家供應(yīng)商， 并且在蘋果大筆預(yù)付款、 設(shè)備和技術(shù)投資的誘惑下不斷開發(fā)蘋果需要的技術(shù)和制造工藝，

30、 而這些通常都不是自己獨享的。 結(jié)果就是， 不想為單獨客戶投資于專用性資產(chǎn)的供應(yīng)商，卻不自覺地把自己變成了專用性資產(chǎn)。蘋果通過對創(chuàng)新節(jié)奏的把握牢牢控制了供應(yīng)商。 在新生產(chǎn)線量產(chǎn)后， 根據(jù)蘋果和供應(yīng)商的協(xié)議，蘋果可以低價采購。蘋果不斷推出新產(chǎn)品，對原有產(chǎn)品進行改進，在這一過程中，不但提升了用戶體驗， 而且將供應(yīng)商拉上了自己的戰(zhàn)船。 在技術(shù)更新?lián)Q代迅速的 IT 產(chǎn)業(yè)中，放棄創(chuàng)新無異于等死。 供應(yīng)商不愿意放棄和蘋果合作的機會， 就必須投入非常大的力量來改善生產(chǎn)線， 研發(fā)制造技術(shù)。 如果蘋果提出了下一代產(chǎn)品的要求， 供應(yīng)商必須集中精力到下一條生產(chǎn)線上。獨占了供應(yīng)商資源非常值回票價。 在市場容量有限并瞬

31、息萬變的情況下， 供應(yīng)鏈的爭奪將決定終端出貨量的數(shù)字，隨之影響后續(xù)的供應(yīng)鏈地位，形成循環(huán)。IT 制造業(yè)新生產(chǎn)線投資巨大，必須達到很大的產(chǎn)量才能收回投資。目前，還只有蘋果有底氣能夠和供應(yīng)商簽訂大批量的長期供貨協(xié)議。 蘋果可以對一家供應(yīng)商砸下數(shù)十億美元的預(yù)付款， 要求該供應(yīng)商承諾將多數(shù)生產(chǎn)能力提供給蘋果。 蘋果甚至為供應(yīng)商支付工廠建設(shè)費用， 以獲得新零部件的獨家采購權(quán)。 如果業(yè)界最優(yōu)秀的供應(yīng)商的精力都用于滿足蘋果的不斷提高的要求，就沒有太多機會去擴張產(chǎn)能以服務(wù)于其他企業(yè)。 因此，從這一個角度說， 蘋果實際上壟斷了 IT 制造業(yè)的創(chuàng)新。其他企業(yè)的產(chǎn)品不僅在質(zhì)量和性能上趕不上蘋果的產(chǎn)品，而且往往因為缺乏關(guān)鍵零部件而產(chǎn)量缺乏，跟不上市場需求的變