華能集團的激勵制度分析與解讀

1、2 優(yōu)勢背景介紹業(yè)績評價激勵制度 不足 改進目錄3背景介紹發(fā)展歷史華能集團是中國國有企業(yè)100強之一，成立于1988年8月。電力產(chǎn)業(yè)科技產(chǎn)業(yè)煤炭產(chǎn)業(yè)金融產(chǎn)業(yè)+2020年以電為主，綜合發(fā)展9家成員公司 400家子公司 直接控股30家海外分公司物流運輸產(chǎn)業(yè)+4背景介紹華能領(lǐng)導(dǎo)者背景介紹總部部門組織架構(gòu)背景介紹華能榮譽背景介紹內(nèi)部資產(chǎn)關(guān)系集團公司成員公司生產(chǎn)經(jīng)營公司決策中心資產(chǎn)運作中心監(jiān)督、管理投資功能生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)背景介紹對子公司的控制對子公司的控制人事控制投資控制財務(wù)業(yè)績控制經(jīng)理人員的任命，全年報酬的確定，以及對每個子公司中各職能部門職位數(shù)目的確定等投資金額超過一定限額就需母公司批準每年的財務(wù)目標

2、即為上一年的實際經(jīng)營成果業(yè)績評價激勵制度業(yè)績考核制度的發(fā)展目標系統(tǒng)階段以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)階段業(yè)績考核制度階段集團業(yè)績核制度主要注重三個方向的發(fā)展：一是由注重實物量和絕對量指標的考核轉(zhuǎn)向注重價值量和相對量指標的考核二是考核標準從一戶一率的計劃值逐步轉(zhuǎn)向各企業(yè)的平均值三是由業(yè)務(wù)考核和管理考核逐步規(guī)范為出資人對所投資企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任考核19891991199219961997至今電力生產(chǎn)子公司業(yè)績考評制度指標類型考核指標考核標準計分方法財務(wù)指標（計分指標）實現(xiàn)利潤集團公司下達的年度計劃基本分為10分，每增加或減少1%，增加或扣減0.5分，最多不超過20分還貸集團公司下達的年度還貸計劃基本分

3、為10分，每減少1%，扣減1分，最多不超過20分經(jīng)營指標（扣分指標）發(fā)電量集團公司核定的計劃發(fā)電量基本分為40分，每超發(fā)或欠發(fā)1%，增加或扣減1分，最多增加或扣減不超過20分安全生產(chǎn)不發(fā)生特大、重大、人身死亡事故不計分，直接嘉獎和扣罰工資總額。發(fā)生特大事故，扣罰工資50萬元發(fā)生重大事故時，扣10萬元發(fā)生人身死亡是，每死亡一人，扣罰工資5萬元重點工作指標（扣分指標）達標創(chuàng)一流、單位發(fā)電能耗等集團公司下達的重點工作計劃針對每一項列入考核的重點工作：圓滿完成，有突出成績的不扣分；已落實工作部署，有計劃安排、有行動的，但尚未完成的扣5分；沒有落實措施，也沒有實際開展的扣10分。結(jié)余三種狀態(tài)之間的，在相

4、應(yīng)分數(shù)區(qū)間內(nèi)扣分。非電力生產(chǎn)類業(yè)績考評制度考核指標考核標準計分方法凈資產(chǎn)收益率集團公司下達的年度計劃基本分是60分。如果實際凈資產(chǎn)收益率高于計劃數(shù)，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，如果實際凈資產(chǎn)收益率低于計劃數(shù)，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止。總資產(chǎn)收益率集團公司下達的年度還貸計劃基本分是40分。計劃的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團的財務(wù)狀況。如果實際總資產(chǎn)收益率比計劃的總資產(chǎn)收益率高，則每增加0.5%，加1分，直到加完10分為止。如果實際總資產(chǎn)收益率低于計劃總資產(chǎn)收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。月還款額和利息支付額內(nèi)部貸

5、款合同每個子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。資本性支出集團公司下達的年度計劃不計分，直接嘉獎和扣罰工資總額。發(fā)生特大事故，扣罰工資50萬元發(fā)生重大事故時，扣10萬元發(fā)生人身死亡是，每死亡一人，扣罰工資5萬元2022-5-3激勵制度對員工的評價考慮了上司、同級和下級的評價，并分配有不同的權(quán)重經(jīng)理人員和普通員工的獎金分配有差別獎金以公司為基礎(chǔ)計算，形成每個子公司的獎勵基金。對部門員工業(yè)績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個業(yè)績指標來進道德品

6、質(zhì)（20%）努力程度（20%）、個人能力（20%）和工作業(yè)績（40%）。激勵制度激勵制度對子公司如果某個子公司業(yè)績考核為100分，那么總的獎金額為整個子公司工資和薪水總額的50%；如果業(yè)績考核超過100分，則每超出1分，總獎金額中增加工資和薪水總額的0.5%；如果業(yè)績考核分低于100分，則每下降1分，總獎金額中扣去工資和薪水總額的0.5%.返回激勵制度對部門員工的激勵制度對部門員工的業(yè)績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個業(yè)績指標來進行（括號中指明了各項的權(quán)重）：道德品質(zhì)（20%）、努力程度（20%）、個人能力（20%）和工作業(yè)績（40%）。返回激勵制度在評定的分數(shù)中，上級的評定結(jié)果占50%的

7、權(quán)重，同等級別的評定結(jié)果占30%，下屬的評定結(jié)果占20%.返回激勵制度在計算每個子公司總經(jīng)理的獎金額時，有一個指導(dǎo)方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個標準，那么公司總經(jīng)理可以獲得的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司滿足所有四個標準的計劃數(shù)額或標準數(shù)額，那么公司總經(jīng)理的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司沒有滿足四個標準，但是仍有贏利的，那么公司總經(jīng)理的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司沒有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎金額不能超過公司員工獎金額的平均數(shù)。每個員工每年增加的報酬額中，有65%以增加月薪的形

8、式發(fā)放，還有30%則作為一次性獎金發(fā)放。返回2022-5-3華能集團激勵制度的優(yōu)勢分析馬斯洛需求層次分析正負激勵法分析目標設(shè)置理論分析目標設(shè)置理論分析2022-5-31、目標設(shè)置理論分析()目標的難度華能集團的目標的制定機制：根據(jù)每個子公司上一年的實際經(jīng)營成果為其制定下一年的目標。在這樣的機制下目標實現(xiàn)的可能性增大，目標即沒有超過員工的承受范圍，員工不會因為目標難以實現(xiàn)而產(chǎn)生畏難情緒，也不是不需努力就能順利實現(xiàn)，從而影響了員工的努力程度。()目標的清晰度華能集團制定了一個清晰明確的考核制度。每個子公司的目標更加清晰明確，它詳細規(guī)定了公司本年度的業(yè)績、要實現(xiàn)的利潤、要歸還的貸款額，清晰地目標是的

9、每個員工都能清楚的了解自己所在子公司與別的子公司之間的差距，只有認清了這種差距才能促使員工更加努力完成自己的任務(wù)，提高工作績效。()目標承諾所在子公司的每一項考核目標的實現(xiàn)情況都將影響著每位員工的工資與獎金的高低，員工對此的密切關(guān)注，希望自己實際得到的獎賞等于或高于自己所期望的獎賞，正是在這種期望下員工對目標的承諾水平將會得到進一步的提高，會更努力的去完成目標，以實現(xiàn)自己的期望。華能集團激勵制度的優(yōu)勢分析返回2022-5-32、正負激勵法分析正負激勵法對一個企業(yè)來說都是同等重要的 獎要光明正大和服眾，才能起到榜樣作用。同時，如果員工的錯誤行為未遭到一定的處罰，就有可能再犯同樣類似的錯誤。處罰是

10、對于公司內(nèi)部“法律”的維護，是必須的，千萬不可在人情面前打折，否則處罰的價值就永遠不能升值了。 華能公司明確的提出了正激勵與負激勵的措施，正負激勵法的結(jié)合運用，從不同的側(cè)面對人的行為起著強化作用。 正激勵是主動性的激勵，負激勵是被動性的激勵，它是通過對人的錯誤動機和行為進行壓抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更張。正激勵與負激勵都是必要而有效的，因為這兩種方式的激勵效果不僅會直接作用于個人，而且會間接地影響周圍的個體與群體。 通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風(fēng)范，就會產(chǎn)生無形的正面行為規(guī)范，能夠使整個群體的行為導(dǎo)向更積極，更富有生氣，最終使企業(yè)管理盡善盡美。華能集團激勵制度

11、的優(yōu)勢分析返回2022-5-33、馬斯洛需求層次分析考核員工的業(yè)績考核員工的道德品質(zhì)工作的努力程度、能力注重安全生產(chǎn)適當?shù)男匠旰酮劷鸷侠淼墓ぷ鲿r間自我實現(xiàn) 尊重需要 社會需要安全需要生理需要華能集團激勵制度的優(yōu)勢分析返回2022-5-3、華能集團的控制、業(yè)績考核和激勵制度所產(chǎn)生的積極作用根據(jù)華能集團一些高級管理人員的反饋意見，認為集團實施的上述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下幾點積極作用：第一，對子公司的經(jīng)營行為產(chǎn)生了影響。尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這樣的指標，有助于子公司將注意力集中到財務(wù)運營效果上來，同時提高它們的風(fēng)險意識。華能集團激勵制度的優(yōu)勢分析2022-5-3、華能集團的控制、業(yè)績考核和激勵制度

12、所產(chǎn)生的積極作用第二，能夠反映出各子公司之間不同的業(yè)績水平。以1997年度業(yè)績考核結(jié)果劃分，非電力生產(chǎn)子公司可分為四類。第一類公司最高分為106.1分，最后一類公司最低分為50分。而電力生產(chǎn)子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機構(gòu)和辦事處也可分為三類，最高分為121.5分，最低分為98.5分。這些數(shù)據(jù)有助于管理層客觀評價不同子公司的經(jīng)營業(yè)績。第三，對員工和經(jīng)理人員產(chǎn)生了激勵作用。按照這個激勵體系，年度總獎勵基金的數(shù)額取決于考核結(jié)果。而年度總獎勵基金是每個子公司年度獎金的來源。同時，員工和經(jīng)理人員的報酬也取決于考核結(jié)果。這種激勵體系對員工產(chǎn)生了一定的激勵作用，從而推動子公司

13、的業(yè)務(wù)不斷向前發(fā)展。華能集團激勵制度的優(yōu)勢分析2022-5-3、華能集團激勵制度的評述華能集團激勵制度的主要特點是：（1）獎金是以公司為基礎(chǔ)進行計算的（2）采用了四個業(yè)績表現(xiàn)度量指標，即道德水平、努力程度、能力強弱和業(yè)績表現(xiàn)，并分配了不同的權(quán)重（3）對員工的評價考慮了上司、同級和下級的評價，并分配有不同的權(quán)重（4）經(jīng)理人員和普通員工之間的獎金分配有差別。華能集團激勵制度的優(yōu)勢分析2022-5-3這一激勵制度的好處是： 有利于提高公司整體的業(yè)績，加強小組內(nèi)的團結(jié)協(xié)作。它強調(diào)員工的資歷、經(jīng)驗和教育背景，鼓勵員工以公司的長期成功為目標。但是，這一制度也存在明顯的不足，它不重視對個人業(yè)績的獎勵，這樣就

14、有可能導(dǎo)致員工缺少積極性，同時它還有可能導(dǎo)致員工不重視與下屬的協(xié)作。同時，對經(jīng)理人員和普通員工獎勵差別甚微，對經(jīng)理人員發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)水平?jīng)]有多大激勵作用。華能集團激勵制度的優(yōu)勢分析2022-5-3（一）電力企業(yè)經(jīng)營者的有效激勵不足（）經(jīng)營管理者薪酬激勵的不足（）產(chǎn)權(quán)治理現(xiàn)狀影響經(jīng)營者激勵（）經(jīng)營者的精神激勵不足（二）電力企業(yè)員工的有效激勵不足()員工薪酬激勵上的問題（）輕視對員工深層次的精神激勵（）晉升通道不暢，阻礙員工個人發(fā)展（）培訓(xùn)與開發(fā)的激勵不足（）企業(yè)員工文化激勵的不足三色二、華能集團激勵機制的不足華能集團激勵制度的不足分析2022-5-3(一) 電力企業(yè)經(jīng)營者的有效激勵不足 () 經(jīng)營管理

15、者薪酬激勵的不足從行業(yè)角度來看，電力企業(yè)經(jīng)營管理者的薪酬制度基本上是計劃經(jīng)濟制度下工資制度的延續(xù)，薪酬水平與其貢獻、承擔(dān)風(fēng)險不符合，雖然華能集團已經(jīng)實施了與經(jīng)營業(yè)績相掛鉤的經(jīng)營者激勵制度，但總的來看，企業(yè)經(jīng)營管理者激勵制度仍然與企業(yè)改革和發(fā)展要求相脫節(jié)，這種薪酬制度這能形成短期的激勵，長期激勵效果不足，不能有效提升管理者對經(jīng)營企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。華能集團激勵制度的不足分析2022-5-3(一) 電力企業(yè)經(jīng)營者的有效激勵不足() 產(chǎn)權(quán)治理現(xiàn)狀影響經(jīng)營者激勵產(chǎn)權(quán)改革是國有企業(yè)改革的核心問題與關(guān)鍵環(huán)節(jié)，電力企業(yè)作為純國有企業(yè)，產(chǎn)權(quán)問題突出，華能集團在企業(yè)經(jīng)營管理者采用直接任命

16、，企業(yè)缺乏經(jīng)營自主權(quán)，造成控制權(quán)與剩余索取權(quán)的不相統(tǒng)一，缺乏企業(yè)內(nèi)部的激勵和外部市場有效的約束，形成企業(yè)內(nèi)部人事控制，電力企業(yè)產(chǎn)權(quán)問題對于經(jīng)營管理者的激勵不足體現(xiàn)在：經(jīng)營管理者沒有完全的控制權(quán)，由于缺乏有效的約束和監(jiān)督，導(dǎo)致對企業(yè)經(jīng)營管理者的權(quán)力、聲譽的控制權(quán)激勵不足，企業(yè)家缺乏足夠的動力去經(jīng)營企業(yè)，改善企業(yè)業(yè)績。華能集團激勵制度的不足分析2022-5-3(一) 電力企業(yè)經(jīng)營者的有效激勵不足()經(jīng)營者的精神激勵不足同其他國有企業(yè)一樣，對于電力企業(yè)經(jīng)營管理者的精神激勵仍是存在很大問題，物質(zhì)激勵不可能取代精神激勵的地位，薪酬激勵對于企業(yè)經(jīng)營管理者的邊際激勵效用呈遞減趨勢，一直到零?；隈R斯洛的需求

17、理論，企業(yè)經(jīng)營管理者有著多種需求，華能集團對于經(jīng)營管理者的精神激勵不足，只采用了獎金激勵上采用了和四個業(yè)績評價標準相關(guān)的指導(dǎo)方針，忽視了經(jīng)營管理者人力資本在“情感”、“追求”上的特殊需要，即現(xiàn)實體制環(huán)境下國企經(jīng)營管理者的雙重心理沖突。華能集團激勵制度的不足分析2022-5-3（二）電力企業(yè)員工的有效激勵不足()員工物質(zhì)激勵上的問題薪酬分配不合理，內(nèi)部公平性有待改善，企業(yè)在績效考核中缺乏一套科學(xué)的評價體系，績效指標未與崗位相聯(lián)系，對部門員工不同的崗位采用相同的考核指標，考評指標內(nèi)容不能反映不同崗位員工為企業(yè)創(chuàng)造的真實價值；對人的考核上，華能集團業(yè)績考核以四個業(yè)績指標和由其上級、同級、下屬進行綜合

18、業(yè)績等級評定的方法，在上級、同級、下屬的評價方面容易流于形式，雖然有量化的評價指標，但缺少量化的評價標準，并且對一些難以量化的工作質(zhì)量缺乏嘉獎，偏重工作成果，使一些具有長期效果的工作得不到認可。華能集團激勵制度的不足分析2022-5-3（二）電力企業(yè)員工的有效激勵不足（）輕視對員工深層次的精神激勵華能集團對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，員工的激勵需求沒有進行各層次需求的調(diào)查研究，沒有以真實的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，并結(jié)合企業(yè)自身的特點來制定激勵政策和措施，在激勵方式的設(shè)計上基本上沿襲舊的做法，缺乏科學(xué)性、創(chuàng)新性，因此，企業(yè)的激勵政策缺乏針對性和及時性，使看似較高的激勵成本

19、沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用，企業(yè)在精神激勵方式的運用中，針對的對象也不明確，沒有充分考慮員工的個體差異和不同層次的員工在不同時期精神方面的需求。華能集團激勵制度的不足分析2022-5-3（二）電力企業(yè)員工的有效激勵不足（）晉升通道不暢，阻礙員工個人發(fā)展晉升是核心的激勵，一個員工在企業(yè)的職業(yè)成長路徑主要有兩條，一是管理職務(wù)的晉升，二是技術(shù)職務(wù)的晉升。盡管這兩種成長路徑的性質(zhì)有比較大的差別，但在對承擔(dān)工作的物質(zhì)回報上卻具有一致性，只有二者的物質(zhì)回報相平衡時，這兩條路徑才可能成為沒有差別的職業(yè)成長途徑在華能集團現(xiàn)有的激勵機制下，如果某些優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員對公司的貢獻高于某些中層管理人員，但卻會拿著相對較低

20、的薪水在這樣的環(huán)境下，造成技術(shù)人員對官位的追求會遠高于對自身崗位技術(shù)的追求，提升專業(yè)能力的動力逐漸喪失。華能集團激勵制度的不足分析2022-5-3（二）電力企業(yè)員工的有效激勵不足()培訓(xùn)與開發(fā)的激勵不足電力行業(yè)屬于技術(shù)與知識密集型企業(yè)，員工主要是知識型人才，知識型員工擁有較高人力資本含量，他們注重對自身的投資和開發(fā)，培訓(xùn)對于他們而言更是一種有效激勵的方式，但是華能集團的激勵機制在這個層面明顯缺失，教育培訓(xùn)尚未作為激勵的重要因素來考慮，沒有制定個性化的培訓(xùn)方案，培訓(xùn)效果的落實不力。不注重對員工的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)，最終結(jié)果可能導(dǎo)致企業(yè)人才的流失，使企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營造成被動的局面。華能集團激勵制度

21、的不足分析2022-5-3（二）電力企業(yè)員工的有效激勵不足()企業(yè)員工文化激勵的不足 企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的共同的精神理念。企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心，華能集團的注重“三色”企業(yè)文化建設(shè)，具體來說，建設(shè)“紅色”公司，是華能的根本態(tài)度和精神境界，是華能為國民經(jīng)濟發(fā)展、社會進步和人民生活水平提高而努力的歷史使命的集中體現(xiàn)?！熬G色”，寓意人類與自然環(huán)境協(xié)同發(fā)展、和諧共進?！八{色”是華能標識的基本色，寓意華能堅持與時俱進、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、面向世界，吸納世界上一切先進技術(shù)和先進文化來壯大華能事業(yè)。建設(shè)“三色”公司理念蘊涵三個層面的訴求：國家利益至上，服務(wù)國家、造福社會；理性追求企業(yè)經(jīng)營價值，努力

22、回報投資者；以人為本，促進員工全面發(fā)展。但從華能集團的激勵機制來看，其與企業(yè)文化相關(guān)的激勵機制十分欠缺，從而造成企業(yè)凝聚力不強和員工企業(yè)的認同感的缺失。華能集團激勵制度的不足分析2022-5-3綜上所述總體來說，華能集團重視對員工低級需求的滿足和改善，而忽視對員工高級需求的滿足，即精神層面的激勵機制建立；重視約束機制的建立(認為員工是消極的)，而忽視從內(nèi)部調(diào)動員工的積極性；重視員工對物質(zhì)的需要，而忽視員工對成就、歸屬的需要；重視對行為結(jié)果的強化(獎勵或懲罰)，而忽視目標設(shè)定的作用以及激勵的過程；重視員工對絕對“收入”公平的感受，而忽視員工對相對“收入”公平的感受。也就是說，目前企業(yè)的激勵機制還

23、是比較注重外部的、形式上的、物質(zhì)上的改善，而忽視內(nèi)部的、內(nèi)容上的、精神上的要求。華能集團激勵制度的不足分析激勵制度改進改進業(yè)績評估長短期激勵結(jié)合薪酬激勵引入競爭激勵物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合企業(yè)文化激勵領(lǐng)導(dǎo)行為激勵信息透明工資制度控制實施培訓(xùn)激勵激勵制度改進業(yè)績評估制度（1）為了執(zhí)行母公司的長期戰(zhàn)略, 有些特殊的層次可以使用平衡計分卡（2）克服其業(yè)績考核制度中不協(xié)調(diào)的地方（3） 增加一些關(guān)于現(xiàn)金流量方面的指標（4）根據(jù)集團公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，完善各部門考核指標，細化到公司每個員工。改進業(yè)績評估制度返回激勵制度改進薪酬激勵在薪酬方面，現(xiàn)在華能集團的月獎金基本上等同于月工資，沒有發(fā)揮出“獎金”的真正用

24、途，應(yīng)建立如下的收入組成公式：收入 = 每月收入（崗位工資+月效益獎金）+ 年度獎金 +特殊貢獻獎同崗?fù)暧僧斣驴己私Y(jié)果確定年度考核結(jié)果確定返回激勵制度改進長短期激勵機制相結(jié)合忽略現(xiàn)實意義影響士氣、工作積極性長期激勵滿足發(fā)展需要短期激勵滿足生存需要持續(xù)時間短導(dǎo)致短期行為當前華能集團的激勵制度只涉及到全公司范圍的獎金, 可以考慮對個人業(yè)績的評價與獎金計算相聯(lián)系, 達到既激勵個人, 又鼓勵團隊協(xié)作的目的。更多地考慮對員工業(yè)績表現(xiàn)的評價, 若條件允許, 可以考慮增大獎勵力度, 甚至采用雇員股票期權(quán)等, 以充分調(diào)動經(jīng)理人員和員工的內(nèi)在積極性返回激勵制度改進健全競爭機制競爭在企業(yè)中實現(xiàn)能者上、平者讓、庸

25、者下的末位淘汰制盤活“庫存”，引進能干的人才利用鯰魚效應(yīng)公開招聘，競爭上崗返回激勵制度改進培訓(xùn)與開發(fā)激勵華能集團是技術(shù)密集型企業(yè)，許多設(shè)備更新?lián)Q代比較快，設(shè)備的更新需要職工盡快學(xué)習(xí)新知識，掌握新技術(shù)，而對員工進行培訓(xùn)和開發(fā)是員工取得知識和相關(guān)技能的重要途徑。企業(yè)要把員工培訓(xùn)作為最有價值的“福利”奉獻給職工。通過有效的培訓(xùn)和開發(fā)，可以增強員工的職業(yè)精神，提高員工的專業(yè)技術(shù)水平和工作能力，培養(yǎng)員工的團隊合作精神，加強員工適應(yīng)和融入企業(yè)文化的精神，調(diào)動職工自主創(chuàng)新和自我管理的精神。返回激勵制度改進企業(yè)文化激勵企業(yè)文化在企業(yè)管理上意味著一種新的思維方式。經(jīng)驗證明:組織文化是由組織中的占支配地位的領(lǐng)導(dǎo)集團經(jīng)過多年研究，發(fā)現(xiàn)并加以培育和確立的。它來自組織，但一旦形成了某種獨立的組織文化，它就將反過來對組織和企業(yè)發(fā)生巨大的能動作用。華能集團應(yīng)努力培養(yǎng)團隊精神，創(chuàng)建企業(yè)文化，樹立電力企業(yè)的良好