績效管理系統(tǒng)的建立及推行

1、績效管理系統(tǒng)的建立與推行績效管理系統(tǒng)的建立與推行幾個值得思考的問題幾個值得思考的問題l 員工是否存在干好干壞、干多干少、干與不干一個樣？l 你的員工是否曾經(jīng)抱怨上級沒有給一個公正的評價而影響了他的發(fā)展？l 領(lǐng)導(dǎo)有沒有真正意識到員工激勵的重要性？措施是否得力？是否行之有效？l 你的員工還有哪些潛力沒有被挖掘出來？你有什么措施？l 你的員工還有哪些欠缺，急需培訓和指導(dǎo)？如何認識績效管理如何認識績效管理l 績效：是指對應(yīng)職位的工作職責所達到的階段性結(jié)果及其過程中可評價的行為表現(xiàn)l 績效管理：是指管理者與員工之間就目標與如何實現(xiàn)目標上達成共識的基礎(chǔ)上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標的管

2、理方法為什么要實施績效管理為什么要實施績效管理請思考兩句話：1、別老坐在這里了，趕快去干活吧2、別忙著干，先坐下來想一想績效管理首先要解決的問題績效管理首先要解決的問題 就目標及如何達到目標需要達成共識 績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高 績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達成目標的過程績效管理的績效管理的PDCA循環(huán)循環(huán)計劃實施檢查改進影響績效的主要因素影響績效的主要因素 員工技能 外部環(huán)境 內(nèi)部條件 激勵效應(yīng)績效管理過程績效管理過程1、制定績效目標計劃及衡量標準 結(jié)果目標：指做什么 行為目標：指怎樣做SMART原則S：具體的（specific）反映階段的比較詳

3、細的目標M：可衡量的（measurable）量化的A：可達到的（attainable）可以實現(xiàn)的R：相關(guān)的（relevant）與公司、部門目標的一致性T：以時間為基礎(chǔ)的（timebased）階段時間內(nèi) 2、對目標計劃的討論 3、確定目標計劃的結(jié)果 確定監(jiān)控的時間點和方式績效管理中的輔導(dǎo)績效管理中的輔導(dǎo) 會議式：通過正式的會議實施輔導(dǎo)過程 非正式：通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導(dǎo)何為有效的輔導(dǎo)何為有效的輔導(dǎo) 隨著目標的實現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通時連續(xù)的 不僅限于在一些正式的會議上，強調(diào)非正式溝通的重要性 明確并加強對實現(xiàn)目標的期望值 激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有

4、意識到的關(guān)注） 從員工獲得反饋并直接參與 針對結(jié)果目標和行為目標績效管理的作用績效管理的作用 績效管理有利于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標 滿足員工的需求 解決管理中存在的問題 配合人力資源管理體系的運行績效管理與其他人力資源管理流程的關(guān)系績效管理與其他人力資源管理流程的關(guān)系工作分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化績效考核指標員工行為表現(xiàn)績效考評方法績效管理目標績效分析改進薪酬招聘培訓績效管理流程績效管理流程 制定考核計劃 進行技術(shù)準備 選拔考核人員 收集資料信息 做出分析評價 考核結(jié)果反饋 考核結(jié)果應(yīng)用建立績效管理系統(tǒng)的條件建立績效管理系統(tǒng)的條件1、界定職位工作職責 高層規(guī)劃2、設(shè)定關(guān)鍵績效指標3、設(shè)定工作目標 上下

5、級員工共同參與4、分配權(quán)重5、指標檢驗 人力資源部組織進行企業(yè)績效管理制度的基本原則企業(yè)績效管理制度的基本原則 實用性原則 客觀公平原則 全面原則 公開原則 相對穩(wěn)定原則績效管理的困惑績效管理的困惑 把績效考核當作績效管理 績效考核績效管理 管理者認為績效管理是人力資源部門的事情 績效管理是一個系統(tǒng)，績效目標的實現(xiàn)是企業(yè)目標實現(xiàn)的基礎(chǔ) 績效管理流于形式，各級管理者對績效管理有抵觸情緒 巧妙運用績效管理策略巧妙運用績效管理策略激勵激勵 合理的激勵機制應(yīng)避免 （1）考核A，獎勵B （2）只獎勵成功者，不獎勵失敗者激勵經(jīng)濟物質(zhì)激勵聽覺激勵視覺激勵引入競爭合理授權(quán)績效管理的現(xiàn)狀績效管理的現(xiàn)狀 對績效管

6、理認識不足 溝通不暢、反饋不及時 績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié) 績效指標設(shè)置不科學有效實施績效管理的對策有效實施績效管理的對策 樹立科學績效管理理念，指導(dǎo)科學的績效管理 開展工作分析，設(shè)定可行的績效目標，增強績效考評的可操作性 營造良好的平等溝通氛圍，做好績效面談工作，建立健全績效反饋機制案例：房地產(chǎn)集團戰(zhàn)略性績效管理體系設(shè)計案例：房地產(chǎn)集團戰(zhàn)略性績效管理體系設(shè)計一、案例背景 A房地產(chǎn)集團異地擴張，房地產(chǎn)開發(fā)項目數(shù)量迅速增加，由原來的單區(qū)域多項目開發(fā)階段進入多區(qū)域多項目開發(fā)階段，逐步形成集團總部、區(qū)域公司兩級管理架構(gòu)。但A集團仍主要圍繞單個項目開發(fā)計劃開展各項管理工作，沒有建立起有效的績效管理體系，

7、年終考核和獎金分配主要靠領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定，嚴重影響了員工的公平感和工作積極性。如何建立有效的績效與運營管理體系，是A集團實現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展必須要解決的管理課題。二、二、A集團績效管理問題診斷集團績效管理問題診斷1、績效指標體系與組織戰(zhàn)略缺乏邏輯驅(qū)動關(guān)系 主要表現(xiàn)： （1）組織層面績效指標不是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標自上而下層層分解，而是由各公司、各部門根據(jù)年度工作任務(wù)和職責自下而上申報的，員工層面的績效指標主要是由員工根據(jù)崗位職責逐級申報的 （2）只關(guān)注短期業(yè)績指標，忽略了組織核心能力的培育 （3）組織層面績效指標之間是孤立的，沒有邏輯驅(qū)動關(guān)系，績效指標過多、過細，難以衡量2、績效運作體系在執(zhí)行過程中存在諸

8、多問題，績效運作體系主要包括考核組織、考核關(guān)系、考核反饋、考核周期、考核應(yīng)用等五個方面A集團績效運作體系存在的主要問題有： （1）績效管理職責放在單個職能部門，缺乏強有力地績效管理推進組織，不能對績效管理進行有效的組織、監(jiān)控和輔導(dǎo) （2）考核決策人與被考核對象關(guān)系不清晰，涉及隔級考核、跨部門考核尤為明顯，考核隨意性大 （3）考核結(jié)果運用單一，僅與月度績效獎金掛鉤，且考核結(jié)果影響不大，難以起到有效的激勵作用 （4）以月度為周期進行考核忽略了房地產(chǎn)行業(yè)的特點，加劇了績效管理成本，使得績效管理流于形式 （5）考核結(jié)果實行優(yōu)秀、良好、合格、差共四類強制分布，但在實際運作過程中出現(xiàn)輪流坐莊和平均主義，績

9、效面談反饋流于形式，嚴重挫傷了員工積極性3、員工績效理念與技能水平落后 A集團員工對于績效管理理念仍存在不同程度的偏差，管理層過于注重考核結(jié)果，忽視績效反饋及問題的分析和處理，缺乏員工績效輔導(dǎo)、面談、反饋等必要技能。員工認為績效考核是管理自己的一種工具，對考核工作存在抵觸情緒三、績效指標體系再設(shè)計三、績效指標體系再設(shè)計（一）績效指標體系 1、基于BSC的KPI體系 A集團的績效管理主要是基于工作任務(wù)和計劃的考核，關(guān)注的重點是年度業(yè)績指標完成情況 2、基于戰(zhàn)略舉措的OGSM體系 OGSM體系是通過表格的形式對公司或部門設(shè)定的長遠目的、近期目標、達成這些目標所要采取的策略以及策略達成的衡量標準等加

10、以描述。它是對集團各戰(zhàn)略構(gòu)面中“戰(zhàn)略舉措”的細化和落實，幫助公司或部門理清思路，明確工作與目標的邏輯關(guān)系 3、工作主計劃（WMP）體系 工作主計劃是對OGSM體系中有關(guān)“策略”的進一步分解和落實，并包含了該公司或部門其他主要工作，它是支持目標達成并與“策略”緊密聯(lián)系的具體工作任務(wù)的有效管理工具。 工作主計劃體系是A集團有效的過程管理與控制的手段，有利于重要戰(zhàn)略舉措的落實和檢查（二）績效指標分解體系 A集團績效指標分解的思路是： 職位級別越高，其績效目標與公司戰(zhàn)略目標關(guān)聯(lián)性越強，越強調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向，基層職位績效指標更多是來源于崗位職責四、績效運作體系再設(shè)計四、績效運作體系再設(shè)計 1、建立符合行業(yè)特點的績效管理組織 2、合理設(shè)置考核周期、指標權(quán)重及強制分布 3、合理運用考核結(jié)果五、人力資源部門的角色定位五、人力資源部門的角色定位 A集團成功推進績效管理與人力資源部門正確的角色定位