職務(wù)說明書及考核體系培訓(xùn)ppt課件

1、職務(wù)闡明及考核體系培訓(xùn)職務(wù)闡明及考核體系培訓(xùn)今日議程今日議程 任務(wù)描畫體系引見 職務(wù)闡明書引見 績效考核培訓(xùn) 職務(wù)闡明書編寫方案任務(wù)描畫體系包括縱向和橫向兩個維度任務(wù)描畫體系包括縱向和橫向兩個維度流程設(shè)計組織構(gòu)造定崗定編明確部門職責(zé)職務(wù)闡明書橫向為職務(wù)資料體系，描畫了崗位的主要任務(wù)信息任務(wù)規(guī)范/操作規(guī)程任務(wù)報告規(guī)范任務(wù)方案規(guī)范崗位培訓(xùn)教材公共職務(wù)資料縱向描畫了信息溝通的層級任務(wù)描畫體系是實施人力資源戰(zhàn)略的保證任務(wù)描畫體系是實施人力資源戰(zhàn)略的保證 分析人力資源 管理存在缺乏 制定 人力資源戰(zhàn)略任務(wù)內(nèi)容任務(wù)描畫體系作用詳細了解公司未來中長期開展戰(zhàn)略，分析人力資源需求，就人力資源需求情況及趨勢與有關(guān)

2、部門擔(dān)任人溝通就人力資源需求情況及趨勢與有關(guān)部門擔(dān)任人溝通便于人力資源部門對公司各部門、部門人力資源情況有整體上的了解了解公司人力資源現(xiàn)狀任務(wù)描畫體系是實施人力資源戰(zhàn)略的保證任務(wù)描畫體系是實施人力資源戰(zhàn)略的保證 分析人力資源 管理存在缺乏 制定 人力資源戰(zhàn)略任務(wù)內(nèi)容任務(wù)描畫體系作用根據(jù)上年評價后的結(jié)果，綜合分析整體人力資源差別，現(xiàn)有人員的情況，主要崗位的后備人選制定人力資源需求表列出對人力資源的需求便于人力資源部門詳細了解各崗位員工與目的才干要求的差別了解公司人力資源現(xiàn)狀任務(wù)描畫體系是實施人力資源戰(zhàn)略的保證任務(wù)描畫體系是實施人力資源戰(zhàn)略的保證 分析人力資源 管理存在缺乏 制定 人力資源戰(zhàn)略任務(wù)

3、內(nèi)容任務(wù)描畫體系作用經(jīng)過人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的溝通，討論構(gòu)成未來半年到一年的人力資源方案，由各部門執(zhí)筆完成人力資源部門對各部門方案進展匯總、分析在匯總調(diào)整根底上結(jié)合公司戰(zhàn)略，構(gòu)成整個公司的人力資源規(guī)劃與方案便于人力資源部門在了解各部門職能、崗位需求的根底上制定戰(zhàn)略了解公司人力資源現(xiàn)狀任務(wù)描畫體系是人力資源管理任務(wù)實施開展的重要前提任務(wù)描畫體系是人力資源管理任務(wù)實施開展的重要前提根據(jù)公司總體戰(zhàn)略對人力資源的需求及公司日前情況確定未來公司人力資源的中長期戰(zhàn)略及短期方案公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、年度方案了解公司各部門職能與開展規(guī)劃 員工招聘 與錄用 職業(yè)教育 與員工培訓(xùn) 績效考核 與鼓勵員工職業(yè)開展

4、確定人力資源戰(zhàn)略與方案任務(wù)描畫體系是人力資源管理任務(wù)實施開展的重要前提任務(wù)描畫體系是人力資源管理任務(wù)實施開展的重要前提根據(jù)人力資源戰(zhàn)略與方案確定年度的招聘方案員工招聘的詳細實施員工錄用員工招聘方案符合要求的新員工了解公司組織構(gòu)造調(diào)整與崗位職責(zé)變化 員工招聘 與錄用 職業(yè)教育 與員工培訓(xùn) 績效考核 與鼓勵員工職業(yè)開展 確定人力資源戰(zhàn)略與方案任務(wù)描畫體系是人力資源管理任務(wù)實施開展的重要前提任務(wù)描畫體系是人力資源管理任務(wù)實施開展的重要前提對新招聘的員工進展教育與上崗前培訓(xùn)對在職員工進展經(jīng)常性的培訓(xùn)與再培訓(xùn)各種培訓(xùn)班、再培訓(xùn)課程等了解各崗位任務(wù)職責(zé)與才干需求 員工招聘 與錄用 職業(yè)教育 與員工培訓(xùn) 績

5、效考核 與鼓勵員工職業(yè)開展 確定人力資源戰(zhàn)略與方案任務(wù)描畫體系是人力資源管理任務(wù)實施開展的重要前提任務(wù)描畫體系是人力資源管理任務(wù)實施開展的重要前提根據(jù)績效考核流程設(shè)計合理的薪酬體系對員工進展績效，決議獎懲考核制度薪酬體系與鼓勵制度了解各崗位重要任務(wù)和該任務(wù)對公司開展的供現(xiàn) 員工招聘 與錄用 職業(yè)教育 與員工培訓(xùn) 績效考核 與鼓勵員工職業(yè)開展 確定人力資源戰(zhàn)略與方案任務(wù)描畫體系是人力資源管理任務(wù)實施開展的重要前提任務(wù)描畫體系是人力資源管理任務(wù)實施開展的重要前提制定員工職業(yè)開展方案員工職業(yè)開展方案的實施員工的職業(yè)開展方案了解公司崗位層級與員工本身對開展的需求 員工招聘 與錄用 職業(yè)教育 與員工培訓(xùn)

6、 績效考核 與鼓勵員工職業(yè)開展 確定人力資源戰(zhàn)略與方案任務(wù)描畫體系是人力資源部完善人力資源管理制度的根底任務(wù)描畫體系是人力資源部完善人力資源管理制度的根底員工考核任務(wù)描畫體系是人力資源考核的前提，人力資源部應(yīng)根據(jù)詳細崗位任務(wù)內(nèi)容與技術(shù)能要求制定關(guān)鍵考核目的體系薪酬體系人力資源部門根據(jù)各崗位相對任務(wù)的性質(zhì)、技術(shù)繁簡難易程度、任務(wù)負荷、責(zé)任大小等來建立完好的評價目的體系和評價規(guī)范，最終制定合理的薪酬體系任務(wù)描畫體系任務(wù)描畫體系是人力資源部完善人力資源管理制度的根底任務(wù)描畫體系是人力資源部完善人力資源管理制度的根底鼓勵制度由于任務(wù)描畫體系明確了崗位任務(wù)職責(zé)，人力資源部可以在此根底上制定相應(yīng)政策促使各

7、崗位人員選擇合理流向，也可以促使員工制定自我開發(fā)方案，謀劃個人斗爭目的培訓(xùn)方案人力資源部門應(yīng)根據(jù)任務(wù)描畫體系中各崗位的技藝要求集中制定員工的培訓(xùn)方案，有針對性地進展職務(wù)專業(yè)知識和實踐技藝的培訓(xùn)，最終提高員工勝任本崗位任務(wù)的才干任務(wù)描畫體系小組任務(wù)描畫體系為明晰部門間任務(wù)流程奠定了根底任務(wù)描畫體系為明晰部門間任務(wù)流程奠定了根底部門一部門二崗位一崗位二部門間各崗位任務(wù)流程任務(wù)描畫體系任務(wù)描畫體系 任務(wù)描畫體系的制造過程就是進一步明晰部門間任務(wù)流程與部門內(nèi)任務(wù)流程的過程 任務(wù)描畫體系中部門與小組職務(wù)可以使各崗位明確流程中相互之間關(guān)系 任務(wù)描畫體系為公司高層分析流程合理性提供了根底信息，為管理人員調(diào)整

8、流程提供了根底信息小組崗位一崗位二任務(wù)描畫體系經(jīng)過分解公司戰(zhàn)略、細分部門職責(zé)，最終為公司任務(wù)描畫體系經(jīng)過分解公司戰(zhàn)略、細分部門職責(zé)，最終為公司進一步定崗、定編、定員提供根底進一步定崗、定編、定員提供根底員工小組部門公司在公司戰(zhàn)略自上向下傳送過程中在公司戰(zhàn)略自上向下傳送過程中, ,任務(wù)職責(zé)任務(wù)職責(zé)越來越細化越來越細化, ,公司總的戰(zhàn)略目的被層層分解公司總的戰(zhàn)略目的被層層分解任務(wù)描畫體系任務(wù)描畫體系經(jīng)過綜合思索二方面獲得公司定崗數(shù)經(jīng)過綜合思索二方面獲得崗位定編數(shù)根據(jù)崗位職務(wù)闡明書確定崗位定員任務(wù)描畫體系包含五個層次任務(wù)描畫體系包含五個層次部門小組崗位崗位崗位副總總經(jīng)理組織構(gòu)造圖組織構(gòu)造圖/ /機構(gòu)

9、崗位設(shè)置機構(gòu)崗位設(shè)置副總管理范圍副總管理范圍/ /職責(zé)職責(zé)部門職責(zé)部門職責(zé)/ /部門組織構(gòu)造部門組織構(gòu)造部門小組職責(zé)部門小組職責(zé)職務(wù)闡明書職務(wù)闡明書L體育用品人力資源/行政部人力資源組行政組秘書組質(zhì)檢部服裝消費部鞋業(yè)技術(shù)部鞋業(yè)消費部供應(yīng)部服裝組鞋業(yè)組生產(chǎn)組工藝組綜合計劃組技術(shù)組成本核算組計劃統(tǒng)計組現(xiàn)場管理組開發(fā)組計劃統(tǒng)計組市場拓展組出口流程控制組生產(chǎn)定單組國際貿(mào)易部信息開展部開發(fā)中心銷售部市場部財務(wù)會計部產(chǎn)品經(jīng)理事業(yè)部SAP系統(tǒng)組零售MIS組行業(yè)信息分析組流程管理組OA系統(tǒng)組定單管理組產(chǎn)品設(shè)計組工藝組技術(shù)組銷售組生產(chǎn)組市場推廣組設(shè)計組資金管理組核算組管理會計組市場拓展管理組銷售組客戶管理組公共

10、關(guān)系組市場調(diào)研組零售培訓(xùn)組整合傳播組展示推廣組專項產(chǎn)品經(jīng)理組產(chǎn)品經(jīng)理組組織構(gòu)造圖闡明了公司、部門、小組之間的層級關(guān)系，是高層管理人員進展組織構(gòu)造調(diào)整的根據(jù)崗位設(shè)置圖是了解分析各崗位稱號與人員編制的根底，是分析各崗位任務(wù)豐滿程度與新員工招聘方案制定的根據(jù)董事長首席執(zhí)行官總經(jīng)理行政總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)營銷總監(jiān)董事長助理部門經(jīng)理ERP項目組組長ERP主數(shù)據(jù)維護員訂單管理組長訂單管理零售組組長零售系統(tǒng)規(guī)劃零售系統(tǒng)培訓(xùn)及維護零售系統(tǒng)設(shè)計開發(fā)網(wǎng)站建設(shè)與管理流程管理&經(jīng)營分析組組長行業(yè)信息系統(tǒng)組組長OA系統(tǒng)組長OA組系統(tǒng)管理員部門經(jīng)理薪資福利專員人力資源管理專員培訓(xùn)專員前臺接待行政秘書司機班班長司機打假法務(wù)

11、董事長秘書總經(jīng)理秘書CEO秘書主管跟單員內(nèi)勤1111111111118111111111112211142111131銷售部經(jīng)理營運助理/數(shù)據(jù)支持銷售大區(qū)督導(dǎo)銷售代表見習(xí)銷售代表市場拓展督導(dǎo)市場拓展專員客戶管理檔案管理樣品間管理經(jīng)理國際貿(mào)易業(yè)務(wù)內(nèi)勤總監(jiān)助理生產(chǎn)部經(jīng)理跟單員輔料跟單生產(chǎn)統(tǒng)計核料員工藝管理員輔料內(nèi)勤財務(wù)部協(xié)理會計部門經(jīng)理營銷主管營銷代表市場推廣服裝設(shè)計生產(chǎn)技術(shù)主管原輔料供應(yīng)服裝跟單經(jīng)理模具技術(shù)內(nèi)勤產(chǎn)品技術(shù)推廣員成本核算部門經(jīng)理檢驗員服裝業(yè)務(wù)主管1154 16 13111141 ？ 1 14 211111 12 11213112111311 12 1營銷總監(jiān)助理部門經(jīng)理營運助理整合傳

12、播督導(dǎo)廣告/傳播專員媒介/傳播專員促銷傳播專員展示設(shè)計督導(dǎo)店面設(shè)計專員產(chǎn)品陳列專員展示推廣專員培訓(xùn)專員零售培訓(xùn)助理市場研究專員贊助推廣專員高級產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品專員助理產(chǎn)品經(jīng)理部門經(jīng)理銷售主管銷售代表訂單管理生產(chǎn)主管產(chǎn)品管理專員生產(chǎn)技術(shù)跟單市場推廣主管產(chǎn)品設(shè)計師主管內(nèi)勤生產(chǎn)跟單部門經(jīng)理市場推廣專員設(shè)計師生產(chǎn)管理材料采購111111111112112227212411131312314211高爾夫事業(yè)部高爾夫事業(yè)部 銷售部銷售部國際貿(mào)易部國際貿(mào)易部市場傳播部市場傳播部產(chǎn)品部產(chǎn)品部器材事業(yè)部器材事業(yè)部鞋業(yè)生產(chǎn)部鞋業(yè)生產(chǎn)部服裝生產(chǎn)服裝生產(chǎn)財務(wù)部財務(wù)部青少年事業(yè)部青少年事業(yè)部鞋業(yè)技術(shù)部鞋業(yè)技術(shù)部質(zhì)檢

13、部質(zhì)檢部公司公司信息發(fā)展部信息發(fā)展部人力資源人力資源/行政部行政部供應(yīng)部供應(yīng)部副總作為高層管理人員，是指點與監(jiān)視各部門正確開展副總作為高層管理人員，是指點與監(jiān)視各部門正確開展任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)管管 理理部部 門門工工 作作 內(nèi)內(nèi) 容容下下 級級管管 理理 方方 式式時時 間間分分 配配服 裝生 產(chǎn)部 負 責(zé) 協(xié) 調(diào) 服 裝 生 產(chǎn) 部 同 開發(fā) 中 心 、 質(zhì) 檢 部 之 間 的 工作 ； 負 責(zé) 安 排 工 廠 生 產(chǎn) 以 滿 足定 貨 會 訂 單 以 及 追 單 的 要貨 需 求 ； 負 責(zé) 改 進 服 裝 生 產(chǎn) 部 工 作流 程 ；服 裝 生產(chǎn) 部 經(jīng)理 通 過 每 周 工

14、作 例 會 了 解 服 裝 生產(chǎn) 情 況 通 過 去 服 裝 生 產(chǎn) 廠 檢 查 了 解 服裝 生 產(chǎn) 部 對 質(zhì) 量 的 控 制 通 過 直 接 與 跟 單 員 交 流 了 解 服裝 生 產(chǎn) 部 運 作 情 況 通 過S A P系 統(tǒng) 、 N O T S網(wǎng) 了 解部 門 運 作 情 況3 5 %供 應(yīng)部 負 責(zé) 改 進 供 應(yīng) 部 工 作 流程 ； 負 責(zé) 原 材 料 供 應(yīng) 商 的 年 度考 評 工 作 組 織 收 集 先 進 的 生 產(chǎn) 工 藝與 生 產(chǎn) 技 術(shù) 供 應(yīng) 部主 管 通 過 每 周 工 作 例 會 了 解 供 應(yīng) 部工 作 情 況 通 過 批 閱 供 應(yīng) 部 主 管 分 析

15、 供 應(yīng)部 存 在 問 題 并 給 予 指 導(dǎo) 通 過 去 原 料 供 應(yīng) 商 工 廠 檢 查 了解 供 應(yīng) 商 產(chǎn) 品 質(zhì) 量 并 提 出 改 進建 議2 0 %451 部部門門職職能能 負責(zé)制定各種產(chǎn)品的工藝控制規(guī)程； 負責(zé)工廠生產(chǎn)流程的管理制度的確定；453 部部門門小小組組職職能能1、 技技術(shù)術(shù)組組 負責(zé)組織新產(chǎn)品的制作、確認工作； 負責(zé)與開發(fā)部交接技術(shù)資料，并對新樣品進行技術(shù)試作；1、 成成本本核核算算組組 負責(zé)對新產(chǎn)品的原料消耗定額核算，并負責(zé)技術(shù)檔案管理工作； 對產(chǎn)品單價核算的準(zhǔn)確度負完全責(zé)任；部門作為詳細的職能單位，是貫徹并完成公司戰(zhàn)略的保證部門作為詳細的職能單位，是貫徹并完成

16、公司戰(zhàn)略的保證鞋業(yè)技術(shù)部技術(shù)推行員本錢核算員模具技術(shù)員內(nèi)勤4 . 5 . 24 . 5 . 2部門組織構(gòu)造部門組織構(gòu)造闡明公司設(shè)置該部門的主要目的以及各部門擔(dān)任事項經(jīng)過部門職責(zé)的分解設(shè)立不同的小組，各小組完成相對完好的任務(wù)職能確定各小組詳細任務(wù)職責(zé)，以便進一步確定小組內(nèi)各崗位職責(zé)今日議程今日議程 任務(wù)描畫體系引見 職務(wù)闡明書引見 績效考核培訓(xùn) 職務(wù)闡明書編寫方案職務(wù)闡明書是任務(wù)描畫體系的重要組成部分職務(wù)闡明書是任務(wù)描畫體系的重要組成部分新華信編寫的職務(wù)闡明書具有以下三個特點：表達管理層對未來公司開展的人才需求導(dǎo)向表達全員參與的特點，經(jīng)過職務(wù)分析調(diào)查詢卷的全員發(fā)放及人員抽樣訪談有效促進李寧公司人

17、力資源管理體系的建立經(jīng)過運用簡明、專業(yè)化的“構(gòu)外型職務(wù)闡明書充分表達高生長性公司“動靜結(jié)合的人力資源管理特點職務(wù)闡明書是公司、副總、部門各級管理內(nèi)容的詳細表現(xiàn)職務(wù)闡明書是公司、副總、部門各級管理內(nèi)容的詳細表現(xiàn)崗位職責(zé)是該部門總體職責(zé)的細化，是指點部門內(nèi)一切崗位員工努力完成部門義務(wù)的詳細內(nèi)容權(quán)限和責(zé)任是該崗位開展任務(wù)的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解與上中下級溝通闡明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置關(guān)鍵考核目的闡明公司對該崗位最關(guān)注的任務(wù)內(nèi)容，它建立在部門考核目的根底上崗位資歷與技藝要求是能完成該崗位各項任務(wù)的最低要求職業(yè)開展是該崗位可以向本部門或其它部門提升的職位簡明、專業(yè)化的言語是編

18、寫簡明、專業(yè)化的言語是編寫“構(gòu)外型職務(wù)闡明書構(gòu)外型職務(wù)闡明書 的重的重要準(zhǔn)那么要準(zhǔn)那么2責(zé)任：1） 對業(yè)務(wù)問題的系統(tǒng)解決方案負責(zé)；2） 對SAP系統(tǒng)的日常維護、數(shù)據(jù)備份負責(zé)；3）對內(nèi)部/外部顧問資源的調(diào)整負責(zé)。規(guī)劃并建立李寧公司的行業(yè)分析信息系統(tǒng)，并盡可能使其同公司其他軟件結(jié)合；2）制定信息收集、整理方面的規(guī)章制度；3）組建李寧公司的信息工作小組；4）進行信息收集和信息保密方面工作的宣傳教育工作； 專業(yè)知識：熟悉行業(yè)信息系統(tǒng)分析；了解公司的業(yè)務(wù)運作過程職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展：調(diào)任其他小組組長，晉升信息發(fā)展部部門經(jīng)理、公司總監(jiān)責(zé)任：責(zé)任：對對.擔(dān)任擔(dān)任任務(wù)內(nèi)容：任務(wù)內(nèi)容：動賓構(gòu)造為主動賓構(gòu)造為主專業(yè)知

19、識：專業(yè)知識：知曉、熟練掌知曉、熟練掌握、掌握、熟握、掌握、熟習(xí)、了解習(xí)、了解職業(yè)開展：職業(yè)開展：調(diào)任、提升調(diào)任、提升舉例四項：舉例四項：職務(wù)闡明書是相對靜態(tài)的指點性文件，其內(nèi)涵是動態(tài)開展的職務(wù)闡明書是相對靜態(tài)的指點性文件，其內(nèi)涵是動態(tài)開展的,表達人力資源管理表達人力資源管理“動靜結(jié)合的特點動靜結(jié)合的特點在一段時間內(nèi)，職務(wù)闡明書有一定的參考價值隨著公司的開展壯大，職務(wù)闡明書中任務(wù)內(nèi)容、權(quán)限與責(zé)任是需求做出相應(yīng)改動的職務(wù)闡明書的構(gòu)造可以是不變的職務(wù)闡明書的規(guī)范用語可以是規(guī)范化的，不變的職務(wù)闡明書有助于處理公司高速生長中的梯隊建立力度職務(wù)闡明書有助于處理公司高速生長中的梯隊建立力度不夠的問題不夠的

20、問題提升崗位輪換高速生長類公司的人力資源來源于公司外部和內(nèi)部。內(nèi)部人才的梯隊建立將對公司的昌盛穩(wěn)定起重要作用內(nèi)部崗位輪換制度及提升制度是梯隊建立的必要支持職務(wù)闡明書明確了員工可輪換及提升的職位。職務(wù)闡明書有助于節(jié)省公司新進員工、其上級主管、培訓(xùn)專員職務(wù)闡明書有助于節(jié)省公司新進員工、其上級主管、培訓(xùn)專員的時間及精神的時間及精神挑選范圍過寬候選人不了解任務(wù)內(nèi)容面試周期長 員工招聘 員工入職培訓(xùn) 員工在職訓(xùn)練缺乏職務(wù)闡明書擁有職務(wù)闡明書新員工困惑較多導(dǎo)師指點時間長培訓(xùn)專員受埋怨次數(shù)多挑選范圍適度候選人誤投次數(shù)減少面試周期短新員工經(jīng)常訊問該做什么上級指點時間長新員工任務(wù)錯誤較多新員工困惑較少導(dǎo)師指點時

21、間短培訓(xùn)專員受埋怨次數(shù)少新員工訊問怎樣做，而不是做什么上級指點時間短新員工任務(wù)錯誤較少今日議程今日議程 任務(wù)描畫體系引見 職務(wù)闡明書引見 績效考核培訓(xùn) 職務(wù)闡明書編寫方案目錄績效考評體系整體引見KPI考評體系引見海悅崗位KPI目確實定流程績效考評是人力資源部展開任務(wù)的根底，是進展人力資源績效考評是人力資源部展開任務(wù)的根底，是進展人力資源部有效管理的保證部有效管理的保證管理內(nèi)容內(nèi)部招聘外部招聘新進人員管理員工離任管理招聘管理培訓(xùn)管理考評管理薪酬管理流程類別培訓(xùn)方案制定內(nèi)部培訓(xùn)外部培訓(xùn)績效考評行政級別定期調(diào)整行政級別不定期調(diào)整工資級別定期調(diào)整工資級別不定期調(diào)整業(yè)績獎金發(fā)放管理薪酬方案管理績效考評目

22、的與用途績效考評目的與用途確定薪酬半年一次的績效考評主要目的是根據(jù)員工表現(xiàn)經(jīng)過KPI成果確定其獎金培訓(xùn)與開展年度考評經(jīng)過考評任務(wù)業(yè)績、任務(wù)才干、任務(wù)態(tài)度，綜合評價該員工本年度表現(xiàn)，最終為其制定培訓(xùn)方案與提升開展方案促進溝通考評的主要目的是加強考評人與被考評之間的溝通，經(jīng)過年初確定KPI能使考評雙方了解被考評人本年度的任務(wù)重點；經(jīng)過年末考評成果溝通使考評雙方了解被考評人任務(wù)的缺乏處在不同開展階段的企業(yè)處在不同開展階段的企業(yè), 運用績效考評的偏重點是不同的運用績效考評的偏重點是不同的期間目的期間目的人事決策人事決策培訓(xùn)方案目的培訓(xùn)方案目的 職業(yè)開展反響職業(yè)開展反響 檢查有效性規(guī)范檢查有效性規(guī)范 組

23、織問題診斷組織問題診斷創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期 生長期生長期 成熟期成熟期衰退期衰退期 更生期更生期績效考評內(nèi)容包括：業(yè)績考評、才干考評、態(tài)度考評績效考評內(nèi)容包括：業(yè)績考評、才干考評、態(tài)度考評業(yè)績考評目的業(yè)績考評是對員工當(dāng)期履行職務(wù)職責(zé)或?qū)θ蝿?wù)結(jié)果的考評，它是對組織成員任務(wù)奉獻程度的衡量和評價，直接表達員工在企業(yè)中的價值大小，是績效考評的中心內(nèi)容才干考評目的才干考評是考評員工在崗位實踐任務(wù)中發(fā)揚出來的才干，根據(jù)被考核者表現(xiàn)的任務(wù)才干，參照才干考評規(guī)范，對被考評者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其才干匹配程度作出評定態(tài)度考評目的態(tài)度考評擔(dān)負著業(yè)績考評與才干考評的橋梁作用，是對某項任務(wù)的認知程度及為此付出的努力程度，任務(wù)態(tài)度是

24、任務(wù)才干向任務(wù)業(yè)績轉(zhuǎn)換的媒介，在很大程度上決議了才干向業(yè)績的轉(zhuǎn)化處在不同開展階段的企業(yè)處在不同開展階段的企業(yè), 對于評價內(nèi)容偏重也是不同的對于評價內(nèi)容偏重也是不同的 任務(wù)業(yè)績?nèi)蝿?wù)業(yè)績?nèi)蝿?wù)態(tài)度任務(wù)態(tài)度任務(wù)才干任務(wù)才干創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期58%20%22%生長期生長期49%20.5%30.5%成熟期成熟期46%23%31%衰退期衰退期68%16%16%更生期更生期46%23%31%闡明：上述百分比是閱歷數(shù)值，是指在不同評價目的實現(xiàn)過程中，各項評價內(nèi)容的奉獻比例績效評價內(nèi)容將不同程度的運用到人力資源管理的各個方面績效評價內(nèi)容將不同程度的運用到人力資源管理的各個方面 任務(wù)業(yè)績?nèi)蝿?wù)業(yè)績?nèi)蝿?wù)態(tài)度任務(wù)態(tài)度任務(wù)才干任

25、務(wù)才干人事決策人事決策68%16%16%檢查有效性規(guī)范檢查有效性規(guī)范49%23%28%培訓(xùn)方案目的培訓(xùn)方案目的50% 50%職業(yè)開展反響職業(yè)開展反響35%30%35%組織問題診斷組織問題診斷34%33%33%闡明：上述百分比是閱歷數(shù)值，是指在不同評價目的實現(xiàn)過程中，各項評價內(nèi)容的奉獻比例績效考評層次績效考評層次業(yè)績考評業(yè)績考評態(tài)度考評態(tài)度考評才干考評才干考評考評總分考評總分KPIKPI考評考評硬目的硬目的軟目的軟目的直接指點打分直接指點打分跨級指點打分跨級指點打分直接指點打分直接指點打分跨級指點打分跨級指點打分績效考評周期績效考評周期 公司績效考評包括半年績效考評和年度績效考評 半年考評一年開

26、展二次，上半年考評時間是6月25日7月10日 下半年考評時間與年度考評時間一樣 年度考評一年開展一次，考評時間是本年12月30日第二年2月10日考評者與被考評者考評者與被考評者 基層崗位員工的績效考評者是上級業(yè)務(wù)主管或部門經(jīng)理 業(yè)務(wù)主管的績效考評者是上級部門經(jīng)理 部門經(jīng)理的績效考評者是上級總監(jiān) 總監(jiān)的績效考評者是總經(jīng)理 人力資源部組織并監(jiān)視各部門績效考評實施過程，并將評價結(jié)果匯總報給總經(jīng)理參考 總經(jīng)理雖然不是公司各崗位員工的評價最終人，但是保管對評價結(jié)果的建議權(quán)，以及參與績效評價會，提出相關(guān)培訓(xùn)、崗位提升以及員工處分的要求 本制度適用于公司轉(zhuǎn)正后的正式員工，但以下員工除外： 季度考評期內(nèi)累計不

27、到崗超越1個月的員工不參與本季度考評 年度考評期內(nèi)累計不到崗超越3個月的員工不參與本年度考評績效考評原那么績效考評原那么 公開的原那么：考評規(guī)范的制定是經(jīng)過協(xié)商和討論完成的，考評過程是公開的、制度化的 客觀性原那么：用現(xiàn)實說話，切忌客觀武斷，缺乏現(xiàn)實根據(jù) 反響的原那么：在績效考評后，人力資源部把考評結(jié)果反響給被考評者，同時聽取被考評者對考評結(jié)果的意見，對考評結(jié)果存在的問題及時修正或作出解釋 公私清楚原那么：績效考評是針對任務(wù)業(yè)績進展的考評，績效考評應(yīng)就事論事而不可將與任務(wù)無關(guān)的要素帶入考評任務(wù) 時效性原那么：績效考評是對考評期內(nèi)任務(wù)成果的綜合的評價，不應(yīng)將本考評期之前的行為強加于本次的考評結(jié)果

28、中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來替代整個考評期的業(yè)績績效考評實施：績效考評指點小組績效考評實施：績效考評指點小組 績效考評指點小組成立是為了組織、實施、監(jiān)視年度績效考評任務(wù) 組長：總經(jīng)理 執(zhí)行副組長：人力資源部經(jīng)理 其它小組成員：各位副總經(jīng)理 組長擔(dān)任提出年度績效考評的總體要求，執(zhí)行副組長擔(dān)任組織安排各部門經(jīng)理為部門各崗位作績效考評，組長擔(dān)任監(jiān)視考評過程并擔(dān)任處置考評中出現(xiàn)的突發(fā)事件，人力資源部擔(dān)任搜集整理各部門考評結(jié)果 績效考評小組任務(wù)內(nèi)容詳見年度績效考評流程績效考評者培訓(xùn)績效考評者培訓(xùn) 考評者培訓(xùn)的目的 經(jīng)過培訓(xùn)，使考評者掌握績效考評相關(guān)技藝，熟習(xí)考評的各個環(huán)節(jié)，分享考評閱歷

29、，掌握考評方法，抑制考評過程中常見的問題 績效考評體系對考評者的要求 要求績效考評者對被考評者的業(yè)務(wù)有充分的了解 要求績效考評者熟練掌握考評的根本原理及操作實務(wù)。 要求績效考評者必需在考評過程中與被考評者進展有效的溝通和交流 績效考評者培訓(xùn)內(nèi)容 人力資源部根據(jù)績效考評小組成員對績效考評制度的掌握情況，在每年年度績效考評實施前二周組織一致培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括： 績效考評規(guī)范 軟目的評分表及硬目的計算公式 績效考評流程績效考評方法以及考評實施過程應(yīng)留意的問題更新考評檔案組織績效考評小組開展發(fā)動會要求考評人提交考評方案安排匯總考核結(jié)果制定發(fā)放獎金方案員工半年績效考評流程人力資源部人力資源部被考評人被考

30、評人存檔考評人考評人完本錢季度考評任務(wù)方案信息提供方信息提供方提供硬目的考評所需數(shù)據(jù)KPI評分提供KPI考評所用的軟目的報告提供本委度任務(wù)報告任務(wù)方案完成情況評分就績效考評成果與被考評人溝能向被考評人公布各自考評成果考評意見反響能否合格是否擬訂本季度考評任務(wù)總結(jié)部門經(jīng)理審批被考評人績效考評成果更新考評檔案組織績效考評小組開展發(fā)動會要求考評人提交考評方案安排匯總考核結(jié)果制定員工提升開展方案制定下年度員工培訓(xùn)方案員工年度績效考評流程人力資源部人力資源部被考評人被考評人存檔考評人考評人完成考評任務(wù)方案信息提供方信息提供方提供硬目的考評所需數(shù)據(jù)KPI評分提供KPI考評所用的軟目的報告提供本委度任務(wù)報告

31、任務(wù)方案完成情況評分完成被考評人任務(wù)才干與任務(wù)態(tài)度考評就三項考評成果與被考評人溝能就考評成果、個人開展、級別調(diào)整與各被考評人溝通提出對績效考評、個人開展的意見部門經(jīng)理審批考評能否合格是否被考評人績效考評成果績效考評申訴：條件與方式績效考評申訴：條件與方式 申訴條件 在年度績效考評過程中，員工如以為受不公平對待或?qū)荚u結(jié)果感到不稱心,有權(quán)在考評期間或考評終了10天內(nèi)直接向人力資源部申訴 申訴方式 員工向人力資源部申訴時需求以書面方式提交申訴報告，人力資源部擔(dān)任將員工申訴一致記錄備案，并將員工申訴報告和申訴記錄提交人力資源部經(jīng)理績效考評申訴：申訴處置績效考評申訴：申訴處置 人力資源部經(jīng)理與申訴人核

32、實后對其申訴報告進展審核，將處置意見提交行政總監(jiān) 行政總監(jiān)根據(jù)人力資源部提交資料決議能否需求召開由申訴人、申訴人指點、申訴人跨級指點、人力資源部經(jīng)理組成的申訴評審會 假設(shè)員工申訴內(nèi)容屬實，申訴評審會需求按年度績效考評流程對申訴人重新進展績效考評，此次考評結(jié)果即該員工年度考評成果 申訴評審會還需求確定績效考評人對員工考評過程中能否存在不公平景象。假設(shè)發(fā)現(xiàn)員工績效考評人在考評過程確有不公平行為，公司將采取相應(yīng)的處分措施 如申訴人對申訴評審會考評結(jié)果仍不稱心, 可以向人力資源部提交要求二次評審的書面報告，總經(jīng)理作為績效考評小組組長將根據(jù)詳細情況，決議能否進展二次評審經(jīng)過總經(jīng)理、績效考評人、員工跨級指

33、點、人力資源部經(jīng)理和該員工共同討論，確定該員工最終年度績效考評成果。對于績效考評過程中出現(xiàn)的不合理景象，總經(jīng)理保管進一步伐查處分的權(quán)益。 一次申訴評審結(jié)果在申訴評審會后由行政總監(jiān)決議 二次評審結(jié)果以總經(jīng)理最終決議的評審意見為準(zhǔn)績效考評申訴：申訴反響績效考評申訴：申訴反響 人力資源部在申訴評審會完成后2天內(nèi)將最終考評結(jié)果反響給申訴人，假設(shè)申訴人在10天內(nèi)沒有向人力資源部提交要求二次評審的書面報告，人力資源部將視作申訴人接受申訴評審會考評結(jié)果目錄績效考評體系整體引見KPI目的體系引見海悅崗位KPI目確實定流程KPIKPI確定方法確定方法 KPIKey Performance Index即關(guān)鍵業(yè)績考

34、評目的 確定KPI應(yīng)以崗位職務(wù)闡明書為根底，詳細了解該崗位任務(wù)內(nèi)容并找出主要任務(wù) 在可以反映被考評人的一切評價目的中，選擇最重要的3-5個最能反映出被考評人業(yè)績的評價目的作為KPI目的 制定KPI目的應(yīng)兼顧公司長期目的和短期利益的結(jié)合 選擇KPI的原那么： 對任務(wù)業(yè)績產(chǎn)生艱苦影響的任務(wù)內(nèi)容， 占用大量任務(wù)時間的任務(wù)內(nèi)容公司公司KPIKPI目的體系闡明目的體系闡明( (一一) ) 每個崗位的KPI目的由KPI組成表、KPI闡明表對某些KPI專有名詞的解釋、軟目的評分表、考核流程圖四部分組成，部分崗位由于KPI目的有商定俗成的解釋，略去KPI闡明表，在KPI組成表的KPI闡明一欄給予簡短的闡明。

35、考評周期：指的是考評的頻度，即多長時間考評一次。 考評規(guī)范：指的是各考評工程獲得總分值時需求到達的規(guī)范。 KPI闡明：對KPI目的內(nèi)容的詳細引見，考評人和被考評人在確定KPI目的時需求就KPI內(nèi)容達成共識。 KPI權(quán)重：根據(jù)組成某崗位的3-5個KPI目的對崗位業(yè)績影響的大小確定它們各自的權(quán)重，KPI權(quán)重隨著不同階段任務(wù)重點而進展調(diào)整，為了使崗位員工投入更多的資源開展某項任務(wù)，公司將加大該項任務(wù)的權(quán)重。KPI權(quán)重通常在每年初確定KPI內(nèi)容時確定。公司公司KPIKPI目的體系闡明目的體系闡明( (二二) ) 計算方式指的是計算該崗位員工實踐得分的方法，其中 硬目的在KPI組成表中直接列出記算方法

36、軟目的在后面的軟目的評分表中列明打分方法。 信息來源指的是打分所根據(jù)的信息從哪里得到。 考核目的一欄明示考核該目的使公司或部門在哪方面獲益。 在軟目的評分表中，評分表通常由被考核人的直接上級填寫，部分情況下由協(xié)調(diào)人員填寫，在表頭有明確的填寫人注釋。 部分KPI闡明表以多個表格的方式表達，目的是更直觀地表現(xiàn)KPI目的蘊藏的含義，這類表格在表頭標(biāo)明了附表字樣。 考核流程以跨部門流程圖的方式表達，人力資源部起到整理備案及向被考核人提供反響的作用。硬目的與軟目的硬目的與軟目的 在制定崗位KPI目的時應(yīng)該采取硬目的和軟目的相結(jié)合的方式，對被考評人進展全面考評，有助于衡量被考評人的全面績效 硬目的是以統(tǒng)計

37、數(shù)據(jù)為根底，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，經(jīng)過硬目的計算公式，最終獲得數(shù)量結(jié)果的業(yè)績考評目的 軟目的是由評價者對被考評人業(yè)績作客觀的分析，直接給評價對象進展打分或作出模糊評判的業(yè)績考評目的，軟目的評價完全是利用評價者的知識和閱歷作出判別和評價，容易受各種客觀要素影響 根據(jù)被考評人不同，應(yīng)該調(diào)理硬目的和軟目的在整個任務(wù)業(yè)績考評體系中的權(quán)重，制定出適宜被考評人的考核目的選擇選擇KPIKPI目的的原那么目的的原那么 少而精原那么：KPI目的應(yīng)可以反映出任務(wù)的主要要求，簡單的構(gòu)造可以使考核信息處置和評價過程縮短，提高考評任務(wù)效率 細分化原那么：KPI目的是對任務(wù)目的的分解，要使KPI目的有較高的明晰度，

38、必需對考評內(nèi)容細分，直到KPI目的可以直接評定 界限清楚原那么：每項KPI目的內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，防止產(chǎn)生歧義內(nèi)內(nèi)容容關(guān)關(guān)鍵鍵首先要弄明白的是該職位的任務(wù)內(nèi)容，既要確實掌握該職務(wù)的任務(wù)內(nèi)容。經(jīng)過與該職務(wù)的直接上級、主管經(jīng)理進展溝通，找出該職務(wù)任務(wù)的關(guān)鍵點在哪里。這些關(guān)鍵點就是在績效評價是需求重點評價的內(nèi)容對于硬目的要列明詳細的計算公式，以便于評分人操作對于軟目的應(yīng)設(shè)計相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)規(guī)范等將確定的KPI目的每個關(guān)鍵點的內(nèi)容進展細化，最終確定獲得每項獲得總分值的規(guī)范結(jié)果，評價規(guī)范是KPI各項目的的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度步驟一步驟一確定確定KPIKPI目的目的

39、步驟二：步驟二：軟硬目的評價軟硬目的評價步驟三：步驟三：建立評價規(guī)范建立評價規(guī)范步驟四：步驟四：明確評價流程明確評價流程每項目的從數(shù)據(jù)搜集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評價規(guī)范的一系列過程明確KPI目的原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)搜集人KPI評價流程設(shè)計的可操作性，以便于評價人順利完成評價任務(wù)KPI目的可以反映該崗位主要任務(wù)結(jié)果經(jīng)過合理設(shè)計的表格反映出軟目的評價的內(nèi)容KPIKPI目的體系建立包含有四大規(guī)范步驟，即確定目的體系建立包含有四大規(guī)范步驟，即確定KPIKPI目的、設(shè)目的、設(shè)計軟硬目的評價方法、建立評價打分規(guī)范、明確評價流程計軟硬目的評價方法、建立評價打分規(guī)范、明確評價流程確定確定KPIKPI目

40、的是目的是KPIKPI評價體系的根底評價體系的根底崗位KPI（A）目標(biāo)（B）權(quán)重（C）計算方法生產(chǎn)計劃的完成率80%50%A/B*100*C生產(chǎn)作業(yè)計劃的準(zhǔn)確率90%30%A/B*100*C工作失誤影響生產(chǎn)010%每次扣 2 分生產(chǎn)主管KKDQ-04-063Z被投訴次數(shù)010%每次扣 2 分物料需求準(zhǔn)確性95%60%A/B*100*C庫存水平合理90%20%A/B*100*C物料需求不準(zhǔn)確導(dǎo)致停拉010%每次扣 2 分物料控制員KKDQ-04-065Y物料需求不準(zhǔn)確導(dǎo)致積壓010%每次扣 2 分計劃完成率100%50%A/B*100*C計劃準(zhǔn)確性90%30%A/B*100*C工作失誤影響生產(chǎn)0

41、 次10%每次扣 2 分計劃員KKDQ-04-066Y內(nèi)部客戶投訴0 次10%每次扣 2 分軟目的數(shù)據(jù)分析表格合理性是軟目的數(shù)據(jù)分析表格合理性是KPIKPI準(zhǔn)確性保證準(zhǔn)確性保證 潛在客戶分析全面準(zhǔn)確性 對有招標(biāo)意向客戶進展全面準(zhǔn)確的分析，為運營部制造標(biāo)書提供根底信息100%10%月度潛在客戶分析評價表市場開發(fā)部經(jīng)理目的稱號內(nèi)容目的權(quán)重頻率信息來源評價人考評月分：受評人：.與計劃相比實際完成情況得分權(quán)重分析報告質(zhì)量權(quán)重潛在投標(biāo)客戶50%50%受評人最終得分評估時間評估人簽名潛在投標(biāo)客戶1全面分析報告潛在投標(biāo)客戶2 全面分析報告建立建立KPIKPI評價打分規(guī)范是評價打分規(guī)范是KPIKPI評價體系具

42、備可操作性的保證評價體系具備可操作性的保證崗位KPI（A）目標(biāo)（B）權(quán)重（C）計算方法主生產(chǎn)計劃的完成率80%50%A/B*100*C生產(chǎn)作業(yè)計劃的準(zhǔn)確率90%30%A/B*100*C工作失誤影響生產(chǎn)010%每次扣 2 分生產(chǎn)主管KKDQ-04-063Z被投訴次數(shù)010%每次扣 2 分消費方案的定義如何界定消費方案已完成如何保證數(shù)據(jù)由消費部門到評價部門不發(fā)生喪失消費方案完成率作業(yè)方案準(zhǔn)確率任務(wù)失誤贊揚次數(shù)消費作業(yè)方案的定義方案的準(zhǔn)確性如何定義如何界定方案的不準(zhǔn)確是由該崗位呵斥的任務(wù)失誤詳細包括的內(nèi)容影響消費的詳細內(nèi)容是什么如何確定影響消費是由該崗位的任務(wù)失誤呵斥的如何界定贊揚的大小與范圍什么人

43、對該崗位的贊揚屬于此范圍內(nèi)信息開展部經(jīng)理信息開展部經(jīng)理KPIKPI組成表組成表KPI考核周期考核標(biāo)準(zhǔn)KPI說明權(quán)重計算方式信息來源考核目的新開店鋪安裝MIS/POS數(shù)量半年2001 年底前安裝 MIS/POS 店鋪大于250家見 KPI 說明表25%新裝MIS/POS系統(tǒng)店鋪數(shù)每少開3家店扣10分銷售部拓展組提供促進MIS 組盡快將MIS 系統(tǒng)在各專賣店推廣SAP 系統(tǒng)宕機時間半年每月小于 2 小時且宕機次數(shù)小于4次見 KPI 說明表7%每月0.5時內(nèi)得100分每月0.5-1小時得80分每月1-1.5小時得60分每月1.5-2小時得30分每月2小時以上得零分SAP 系統(tǒng)記錄保證SAP系統(tǒng)正常運

44、轉(zhuǎn)NOTES 系統(tǒng)宕機時間半年每月小于 2 小時且宕機次數(shù)小于4次見 KPI 說明表8%每月0.5時內(nèi)得100分每月0.5-1小時得80分每月1-1.5小時得60分每月1.5-2小時得30分每月2小時以上得零分SAP 系統(tǒng)記錄保證NOTES系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)提交安全季度報告半年100分見 KPI 說明表10%見軟指標(biāo)評分表本崗位提交報告分析 NOTES 系統(tǒng)，使公司了解安全運行狀況提交系統(tǒng)資源使用季度報告半年100分見 KPI 說明表10%見軟指標(biāo)評分表本崗位提交報告分析公司軟硬件資源使用情況提交流程合理性季度報告半年100分見 KPI 說明表25%見軟指標(biāo)評分表本崗位提交報告改進并提高流程運轉(zhuǎn)，以

45、適應(yīng)公司長期發(fā)展的需要提交季度行業(yè)體系建設(shè)報告半年100分見 KPI 說明表15%見軟指標(biāo)評分表本崗位提交報告建立與完善行業(yè)信息體系，為公司經(jīng)營決策服務(wù)信息開展部經(jīng)理信息開展部經(jīng)理KPIKPI闡明表闡明表考核指標(biāo)具體內(nèi)容安裝 MIS/POS 系統(tǒng)新開店鋪數(shù)量 按信息發(fā)展部的要求參加了系統(tǒng)的培訓(xùn)， 參加培訓(xùn)的人員符合信息發(fā)展部的要求， 并且順利取得培訓(xùn)的合格證； 參加培訓(xùn)后經(jīng)銷商及時組織系統(tǒng)的實施，獲得了使用注冊碼，并和李寧公司簽定了使用合同； 經(jīng)銷商的系統(tǒng)開始正常運轉(zhuǎn)，實施系統(tǒng)的門店數(shù)據(jù)可以匯總到經(jīng)銷商的總部。SAP 系統(tǒng)宕機時間 SAP 系統(tǒng)宕機：由于硬件故障和軟件故障（操作系統(tǒng)；數(shù)據(jù)庫；R/S 系統(tǒng)）造成生產(chǎn)系統(tǒng)服務(wù)器崩潰，導(dǎo)致 SAP生產(chǎn)系統(tǒng)不能正常使用，稱為 SAP 系統(tǒng)宕機。