管理學(xué)案例分析報(bào)告

1、楊總經(jīng)理的一天案例分析分析報(bào)告一、通過楊總經(jīng)理的一天這個案例分析，你認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該對 員工激勵的方法有哪些和對員工激勵的作用？ 首先，我先回答企業(yè)對員工的激勵方法有哪些？1. 榜樣激勵要為員工樹立一根行為標(biāo)桿， 在任何一個組織里， 管理者都是下 屬的鏡子?？梢哉f，只要看一看這個組織的管理者是如何對待工作的， 就可以了解整個組織成員的工作態(tài)度。 “表不正，不可求直影。 ”要讓 員工充滿激情地去工作，管理者就先要做出一個樣子來。2. 目標(biāo)激勵激發(fā)員工不斷前進(jìn)的欲望， 人的行為都是由動機(jī)引起的， 并且都 是指向一定的目標(biāo)的。 這種動機(jī)是行為的一種誘因， 是行動的內(nèi)驅(qū)力， 對人的活動起著強(qiáng)烈的激勵作用。

2、 管理者通過設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)， 可以 有效誘發(fā)、導(dǎo)向和激勵員工的行為，調(diào)動員工的積極性。3. 授權(quán)激勵重任在肩的人更有積極性， 有效授權(quán)是一項(xiàng)重要的管理技巧。 不 管多能千的領(lǐng)導(dǎo)， 也不可能把工作全部承攬過來， 這樣做只能使管理 效率降低，下屬成長過慢。 通過授權(quán)，管理者可以提升自己及下屬的 工作能力，更可以極大地激發(fā)起下屬的積極性和主人翁精神。4. 尊重激勵給人尊嚴(yán)遠(yuǎn)勝過給人金錢， 尊重是一種最人性化、 最有效的激勵手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來激勵他們，其效果遠(yuǎn)比 物質(zhì)上的激勵要來得更持久、更有效。可以說，尊重是激勵員工的法 寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵手段都難以企及的。5

3、. 溝通激勵下屬的干勁是“談”出來的，管理者與下屬保持良好的關(guān)系，對 于調(diào)動下屬的熱情， 激勵他們?yōu)槠髽I(yè)積極工作有著特別的作用。 而建 立這種良好的上下級關(guān)系的前提， 也是最重要的一點(diǎn)， 就是有效的溝 通?？梢哉f，溝通之于管理者，就像水之于游魚，大氣之于飛鳥。6. 信任激勵誘導(dǎo)他人意志行為的良方， 領(lǐng)導(dǎo)與員工之間應(yīng)該要肝膽相照。 你 在哪個方面信任他， 實(shí)際上也就是在哪個方面為他勾畫了其意志行為 的方向和軌跡。 因而，信任也就成為了激勵誘導(dǎo)他人意志行為的一種 重要途徑。此外還包括，競爭激勵，情感激勵，榮譽(yù)激勵等方法。 其次，企業(yè)對員工的激勵作用？ 對員工的激勵作用可以提高員工的積極性， 配合性

4、，興趣性和創(chuàng) 新能力。同時(shí)也能提高員工的工作效率， 對企業(yè)未來的發(fā)展也有一定 的積極作用。同時(shí)，在相對的方面我們也要注意，不能經(jīng)常對員工進(jìn) 行鼓勵和激勵， 要注意對每一個員工要公平對待， 要讓大家感受到這 個團(tuán)隊(duì)是有凝聚力的， 這樣才可以提升員工對企業(yè)與領(lǐng)導(dǎo)的信任， 才 能創(chuàng)造一個積極活躍的工作氛圍，企業(yè)才能穩(wěn)定發(fā)展。作用：1. 可以使企業(yè)吸收人才，留住人才，接納人才。獲得新技術(shù)，新 的思想，讓更多的人進(jìn)入企業(yè)融入企業(yè)。2. 可以創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和競爭環(huán)境。3. 員工的激勵對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也具有一定的作用， 如果不激勵員工， 員工會認(rèn)為在這個企業(yè)沒有上升的空間， 從而因各種理由辭職， 跳槽 或離

5、開企業(yè)。二、如何看待車間和生產(chǎn)技術(shù)科在質(zhì)量問題上的相互推諉 ?就這個問題我們要用管理學(xué)知識中的管理職能和管理角色兩個 角度分析車間和生產(chǎn)技術(shù)科在質(zhì)量上相互推諉的原因。 首先，管理的 職能分為計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)。從計(jì)劃職能上來看，計(jì)劃活動是 要明確組織目標(biāo)。 目標(biāo)反映了組織互動的未來終點(diǎn)， 指出了我們要到 哪里去。楊總和副總及公司董事會主要成員在制定公司生產(chǎn)目標(biāo)上比 較模糊，使車間和生產(chǎn)技術(shù)科在產(chǎn)品生產(chǎn)上各抒己見， 進(jìn)而產(chǎn)生分歧。 從控制職能上， 組織是在復(fù)雜多變的環(huán)境中生產(chǎn)和發(fā)展的， 每時(shí)每刻 都會遇到意想不到的困難。 管理者必須至始至終地對組織的各項(xiàng)活動 的進(jìn)展情況進(jìn)行檢查， 發(fā)現(xiàn)或預(yù)見

6、到偏差之后及時(shí)采取措施予以糾正， 保證組織活動按計(jì)劃進(jìn)行。 楊總經(jīng)理作為管理者在公司出現(xiàn)嚴(yán)重問題 時(shí)，沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并予以糾正， 使產(chǎn)品不合格率上升和老客戶的 幾起投訴，體現(xiàn)了楊總在控制職能上的缺失。其次， 公司對車間和生產(chǎn)技術(shù)科的質(zhì)量評估體系不健全， 在出現(xiàn) 質(zhì)量問題時(shí)不能找到問題的根源而是互相推諉。最后，車間的主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)。 生產(chǎn)技術(shù)科主要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和研發(fā)新產(chǎn)品，對產(chǎn)品生產(chǎn)提供技術(shù)支持并進(jìn)行必要的技術(shù)指導(dǎo)。當(dāng)公司產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí)，并沒有在部門內(nèi)查找問題出現(xiàn)的根源而是互 相推諉，證明兩個部門在職責(zé)劃分上不夠明確。 進(jìn)而也反映了楊總經(jīng) 理作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者他可能沒有做好對員工職責(zé)方面的培

7、訓(xùn)。近而也體現(xiàn)了他在管理角色中領(lǐng)導(dǎo)角色的缺失。以上兩個角度闡述了車間和生產(chǎn)技術(shù)可就生產(chǎn)質(zhì)量相互推諉的 原因。三、楊總經(jīng)理同外商簽定了一筆訂單，他目測會有很好的收益。 但兩位副總忐忑不安，因?yàn)楣緹o法生產(chǎn)這種零件并且短時(shí)間內(nèi) 也沒有能力生產(chǎn)，對于楊總這種做法從管理學(xué)角度你有什么看法。管理者在公司的決策很大程度上決定了公司的走向， 所以每一項(xiàng) 決策都要以公司的實(shí)際現(xiàn)狀出發(fā)，要掌握具體的細(xì)節(jié)又要有全局的觀 念，這件事上他沒有考慮到公司的現(xiàn)狀和能力， 沒有能力生產(chǎn)訂單所 需卻簽下了訂單，為公司的發(fā)展帶來了一定的風(fēng)險(xiǎn)。楊總已經(jīng)簽下訂單但是兩位副總還是很忐忑不安，說明管理層在這一項(xiàng)決策方面還沒能達(dá)到共識兩

8、位副總還有些許的顧慮，雖然楊總 會找另一家可以生產(chǎn)這種零件的公司來做，而且這家公司急需這筆訂 單，但是兩位副總并不知道這種情況，楊總貿(mào)然簽下訂單，兩位副總 的心里一定會不安，我覺得管理者應(yīng)該互相溝通，至少要知道這個信 息，管理層內(nèi)部要討論分析才能做出對公司有利的決定， 兩位副總也 在管理層，楊總獨(dú)自簽下這份訂單，可見楊總在這件事上犯了以自我 為中心的錯誤。作為管理者每向決定都關(guān)乎公司的發(fā)展， 楊總知道這種零件我們 做不了但是其他公司能做， 在簽訂點(diǎn)單之前楊總并沒有和這家國內(nèi)公 司溝通簽訂有效的協(xié)議， 也就是說楊總認(rèn)為這家公司定會為自己生產(chǎn) 這種零件， 從管理學(xué)角度來看楊總這個決定沒有把握全局，

9、 對公司又 一定的風(fēng)險(xiǎn)， 可能別的公司剛剛和這家國內(nèi)公司簽定協(xié)議， 沒有時(shí)間 和能力再為楊總生產(chǎn)零件， 可能在和外商協(xié)議的時(shí)間上無法完成訂單， 必然會對公司的利益造成無法挽回的損失， 管理者對公司的發(fā)展起著 領(lǐng)導(dǎo)的作用，無論再怎么有自信，我覺得都需要準(zhǔn)備一份 plan b 如 果這家國內(nèi)公司也不能生產(chǎn)這種零件， 那該怎么辦， 所以管理者做的 每份決定都要深思熟慮， 準(zhǔn)備周全， 制定第二份甚至可能第三份第四 份計(jì)劃，來確保公司穩(wěn)定發(fā)展， 不能因?yàn)楣芾碚呙つ康淖孕沤o公司帶 來風(fēng)險(xiǎn)，讓公司陷入困境。四、楊總經(jīng)理的公司存在哪些問題？楊總經(jīng)理的勝利公司是一家小型電子器件制造公司， 幾年來公司 運(yùn)營不錯，

10、 職工收人在當(dāng)?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。 但隨著公司逐漸走 向正規(guī)化，企業(yè)漸漸壯大、 成熟，原先那種以小企業(yè)方式管理的弊端 也逐漸體現(xiàn)出來了。 其中也存在不少有關(guān)管理的計(jì)劃職能方面的問題。 首先是關(guān)于張平辭職的問題， 其實(shí)質(zhì)問題就是組織設(shè)計(jì)的時(shí)候出現(xiàn)了 多頭指揮的現(xiàn)象。 根據(jù)案例可分析出該企業(yè)理應(yīng)運(yùn)用直線職能制的組 織模式，然而出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象的根源問題就是計(jì)劃時(shí)候的疏忽所致。 倘若楊總經(jīng)理及其手下的人馬在計(jì)劃的時(shí)候仔細(xì)做好組織設(shè)計(jì)的工 作，正確定位自己企業(yè)的組織模式， 那么現(xiàn)在也不會出現(xiàn)張平辭職這 一問題！再者就是技術(shù)科的劉工。 劉工對公司獎金的平均分配十分不 滿，他認(rèn)為自己是技術(shù)人員中最棒的一

11、個， 獎金卻和普通技術(shù)人員小 辛、小馬等人一樣。這使得劉工認(rèn)為自己不受公司重視，準(zhǔn)備考慮另 謀出路。而這顯然也是由于年初定計(jì)劃時(shí)， 獎金目標(biāo)制定得比較模糊 和籠統(tǒng)所造成的。根據(jù)美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論，人們會將 “自己 ”和“別人”相比較來判斷自己所獲報(bào)酬的公平性， 并據(jù)此作 出反映, 而劉工認(rèn)為自己付出的比別人的多但回報(bào)卻差不多，所以他 認(rèn)為組織的激勵措施不公平， 此刻他很可能減少投入以便達(dá)到心理上 的平衡，甚至可能離職 . 對于車間和生產(chǎn)技術(shù)科在質(zhì)量問題上的相互 推委，以及年終總結(jié)會上生產(chǎn)技術(shù)科科長與銷售科科長為先進(jìn)科室的 稱號而爭吵，也可以輕易看出是由于計(jì)劃的時(shí)候沒有明確產(chǎn)品合格率

12、的責(zé)任和業(yè)績的獎懲所致 . 可見，這些問題導(dǎo)致了各種各樣的矛盾、 糾紛。而要解決這些問題首當(dāng)解決就應(yīng)該是計(jì)劃中的不足之處！ 首先， 楊總經(jīng)理在做計(jì)劃的時(shí)候應(yīng)該給自己目前的公司構(gòu)畫一張合理的組 織設(shè)計(jì)圖。 只有正確確定了公司的組織類型， 才能更好的分配人員及 其崗位。再者， 勝利公司作為一個日益成熟的公司，楊總經(jīng)理理應(yīng)考 慮為企業(yè)制定戰(zhàn)略性計(jì)劃。 而制定戰(zhàn)略性計(jì)劃首先得確定企業(yè)的核心 意識形態(tài)及遠(yuǎn)大的愿景。勝利公司應(yīng)當(dāng)有著自己的遠(yuǎn) 景和使命陳述， 只有這樣才能使 員工及管理者不停地受到激勵， 才有助于企業(yè)的成長。 在同外商談判， 并簽下一份金額碩大的訂單的時(shí)候， 楊總經(jīng)理已經(jīng)做了計(jì)劃的環(huán)境分 析

13、，此刻公司正處在確定性環(huán)境中。他擁有充足的信息，知道可選擇 的方案和實(shí)施這些方案將產(chǎn)生的后果。 他知道，雖然其中一些產(chǎn)品本 公司沒有生產(chǎn)過， 短期內(nèi)也沒生產(chǎn)能力， 但他知道有一家生產(chǎn)這類產(chǎn) 品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋， 而這份訂單不僅會使這家大企業(yè)愁 眉輕展，也將使勝利公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。 但這卻使兩位副總經(jīng)理 忐忑不安， 因?yàn)樗麄儾恢肋@其中的奧秘。 可見楊總經(jīng)理做計(jì)劃的環(huán) 境分析時(shí)沒有很好的兩位副總經(jīng)理溝通， 而這也是計(jì)劃中的不足。 楊 總經(jīng)理還需重新、仔細(xì)、具體地制定一套有關(guān)獎金、生產(chǎn)及盈銷方面 的獎懲制度，且同時(shí)要保證該制度的合理性，公平性和激勵性。隨著 公司的不斷變大、 正軌化，

14、 楊總經(jīng)理做計(jì)劃時(shí)還需考慮把某些事情交 給自己的助理或秘書去做。 像 “告訴員工今后無論是工人還是技術(shù)人 員，只要有論文發(fā)表， 公司將承擔(dān)其參加學(xué)術(shù)會議的全部費(fèi)用 ”之類 的事情如果交給助理的話， 其自身便能花更多的時(shí)間到公司的重大決 策中去。好的計(jì)劃還能夠幫助管理者進(jìn)行時(shí)間管理。 大部分人都遇到 過有許多工作需要處理而無法分配可利用時(shí)間的困難。 每天，人們都 在經(jīng)常的打擾、危機(jī)和意外的環(huán)境中被大量的工作和需求狂轟濫炸著 管理者的工作又有這種傾向。 在這種情況下， 人們很容易受到 “時(shí)間 浪費(fèi)者 ”的折磨，即讓其他人或無意義的活動占用時(shí)間， 時(shí)間管理的 關(guān)鍵就是決定在管理者 “需要完成工作 ”

15、 的清單上哪項(xiàng)應(yīng)該先完成， 并強(qiáng)調(diào)這些重點(diǎn)項(xiàng)目。 楊總經(jīng)理可以根據(jù)下面的 “管理者記事本 ”來 管理自己的時(shí)間： 如果必須完成一項(xiàng)工作， 那么對那些轉(zhuǎn)移你工作注 意力的邀請說 “不”, 不要陷入應(yīng)該由別人來完成的繁文縟節(jié)。為使 用可視電話和電子郵件確立制度。不要讓不速之客占用你太多時(shí)間。按照工作或任務(wù)的重要性和緊急程度來區(qū)分其優(yōu)先次序。 不要讓自己 的日程表失去控制。按照安排好的優(yōu)先級完成任務(wù)。合理安排好時(shí)間 并嚴(yán)格按照計(jì)劃執(zhí)行，楊總經(jīng)理會將公司管理的更加有條理。像辭職、 糾紛、等“不速之客”也不會占用太多時(shí)間，其自身的工作也會輕松 很多。好的計(jì)劃能夠增強(qiáng)企業(yè)的明確性和靈活性， 指明了企業(yè)的行

16、動 方向。還能增進(jìn)部門及員工之間的協(xié)調(diào)，幫助領(lǐng)導(dǎo)控制企業(yè)和管理自 己的時(shí)間。五、如何設(shè)定正確的企業(yè)目標(biāo)？企業(yè)目標(biāo)就是創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)其宗旨所要達(dá)到的預(yù)期成果，沒有 目標(biāo)的企業(yè)是沒有希望的企業(yè)，企業(yè)目標(biāo)就是企業(yè)發(fā)展的終極方向， 是指引企業(yè)航向的燈塔，是激勵企業(yè)員工不斷前行的精神動力。因此, 個正確的企業(yè)目標(biāo)關(guān)系著整個企業(yè)， 設(shè)立正確的企業(yè)目標(biāo)對一個企 業(yè)來說十分重要。首先，應(yīng)該確定好企業(yè)所要進(jìn)入的領(lǐng)域，就像案例中的勝利電子 公司，其所要進(jìn)入的領(lǐng)域就是小型電子器件的制造，決定好領(lǐng)域后， 要制定實(shí)現(xiàn)任務(wù)的目標(biāo)以及指南，讓企業(yè)和企業(yè)里的各個員工有明確 知道努力的方向。其次，將自己所擁有的資源，專注于所在

17、的領(lǐng)域。像案例中楊總 經(jīng)理在僅自己有自信的情況下和外商簽下的訂單生產(chǎn)內(nèi)容是之前公 司并沒有生產(chǎn)過的，所以難免會存在一定的風(fēng)險(xiǎn)性，冒險(xiǎn)精神可嘉的 請況下，我認(rèn)為還是專注于自己擅長的比較穩(wěn)妥。最后，應(yīng)該將企業(yè)目標(biāo)和未來發(fā)展相結(jié)合。不得不說，楊總經(jīng)理冒險(xiǎn)簽下訂單不排除想要擴(kuò)展企業(yè)的發(fā)展方向， 楊總經(jīng)理自己心里清 楚這類生產(chǎn)產(chǎn)品的大型企業(yè)正在到處找米下鍋， 而正是這樣的一個機(jī) 會，不但可以解決那家大型企業(yè)的問題，也可以使自己的企業(yè)賺錢。六、要促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展壯大， 楊總經(jīng)理該如何完善對公司 的管理？（1）、在公司經(jīng)營方面 楊總經(jīng)理作為高層管理人員和綜合管理人員， 要加強(qiáng)對其各部門 主管的領(lǐng)導(dǎo)和培養(yǎng)， 讓各部門首腦人員能更加從容和高效的處理內(nèi)部 事務(wù)和糾紛。一方面：節(jié)約了自己的時(shí)間和精力，因?yàn)椴皇撬惺露?親力親為；另一方面：也減少越級報(bào)告，能增加公司同事間的相互信 任，減少矛盾。（2）、在公司生產(chǎn)技術(shù)方面：要有明確的目標(biāo)。 對公司來說，核心技術(shù)的發(fā)展，往往是代表公司生命力是否興旺。一個車間主任對于業(yè)務(wù)的精通是尤其重要的， 因此楊總經(jīng)理應(yīng)該大力 發(fā)展技術(shù)部門，培養(yǎng)人才， 從而使公司內(nèi)部業(yè)務(wù)技術(shù)而創(chuàng)新，不斷提 高公司的整體水平。（3）、在公司人員配備方面 對公司的每一個決策和每一個動態(tài)要實(shí)施之前， 楊總經(jīng)理要盡量