公司生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃書

1、大友榆鋼檢修公司 2012 年生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃書1、 2012 年的經(jīng)營方針在認(rèn)真審視2011 年大友榆鋼檢修公司經(jīng)營的優(yōu)勢和劣勢、強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)的基礎(chǔ)上，公司領(lǐng)導(dǎo)對當(dāng)前生產(chǎn)、檢修、工程行業(yè)的競爭形勢和趨勢作出基本研判， 將 2012 年的經(jīng)營方針確定為：靈活策略贏市場，擴(kuò)大規(guī)模增實(shí)力，加強(qiáng)管理保利潤。經(jīng)營方針是公司階段性經(jīng)營的指導(dǎo)思想；各單位、各部門和各級(jí)干部的各項(xiàng)經(jīng)營、管理活動(dòng)，包括制度制訂、日常管理，都必須始終不逾地圍繞經(jīng)營方針展開、貫徹和執(zhí)行。2、 2007 年的大友榆鋼檢修公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)（一）核心經(jīng)營目標(biāo)2012 年，大友榆鋼檢修公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)是：2011 年生產(chǎn)、 檢修、 工程收入 3

2、984.51 萬元， 2012年生產(chǎn)、檢修、工程收入7500 萬元，增長率88.23%， 2011 年利潤收入 197 萬元， 2012 年利潤收入 230 萬元，增長率16.83% ，在大友榆鋼檢修公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)中， 利潤是能夠反映公司經(jīng)營質(zhì)量的唯一指標(biāo)。（二）生產(chǎn)、檢修、工程目標(biāo)細(xì)分生產(chǎn)、檢修、工程目標(biāo)細(xì)分表 （計(jì)算單位：萬元，人民幣）名稱項(xiàng)目內(nèi)容年度目標(biāo)第一季度第二季度第三季度第四季度大友榆檢修370.892. 792.792.792.7鋼檢修保產(chǎn)勞務(wù)361.0488 90.262290.262290.262290.2622公司榆鋼一期工程500125125125125榆鋼二期工程50

3、001250125012501250榆鋼一期二期生 石灰煨燒、二期 棒材檢修生產(chǎn)、 動(dòng)力水電、儲(chǔ)運(yùn)檢修生產(chǎn)13001503004004502012年大友榆鋼檢修工司可控費(fèi)用細(xì)分2012年可控費(fèi)用計(jì)劃計(jì)量單位：萬元在舁 廳P各單位業(yè)務(wù)交往費(fèi)辦公費(fèi)差旅費(fèi)福利費(fèi)2012 年 計(jì)劃2012 年 計(jì)劃2012年計(jì)劃2012 年 計(jì)劃13榆鋼檢修公司22.561530三、主要生產(chǎn)、檢修、工程策略 （一）市場策略要實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、檢修、工程收入的大幅度增長，擴(kuò)大檢修、生產(chǎn)市場覆蓋面，多進(jìn)行招投標(biāo)，承接工程項(xiàng)目，進(jìn)而大幅提高產(chǎn)值，是必然選擇。因此，公司將2012 年確定為“市場拓展年”，投入巨大投資開拓生產(chǎn)、檢修、

4、工程市場，提高自身優(yōu)勢。對此，應(yīng)采取下列措施：1全公司必須以生產(chǎn)、檢修、工程市場為導(dǎo)向，以榆鋼二期工程建設(shè)開展經(jīng)營和管理活動(dòng)。公司制訂相關(guān)政策，鼓勵(lì)全體員工參與生產(chǎn)、檢修、工程工作的管理和經(jīng)營。2充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，把企業(yè)的發(fā)展、壯大和員工的切身利益掛鉤，提高責(zé)任心，做好各項(xiàng)工作。3 生產(chǎn)、 檢修、 工程市場的主攻方向榆鋼二期建設(shè)市場， 并以“發(fā)展榆鋼二期建設(shè)，繼續(xù)做好榆鋼一期各項(xiàng)檢修保產(chǎn)”為目標(biāo)市場策略。4榆鋼二期建設(shè)應(yīng)以“強(qiáng)勢推進(jìn)、快速占領(lǐng)”的策略，集中力量發(fā)展生石灰煅燒、 動(dòng)力水電、 儲(chǔ)運(yùn)檢修 等工作， 應(yīng)以“穩(wěn)步發(fā)展、適度調(diào)整”的策略發(fā)展生產(chǎn)、檢修、工程市場。（二）費(fèi)用策略201

5、2 年公司在確保生產(chǎn)、檢修、工程品質(zhì)的基礎(chǔ)上， ，以榆鋼公司發(fā)展需求為出發(fā)點(diǎn)和歸屬點(diǎn)，提升總體生產(chǎn)、檢修、工程質(zhì)量，挖潛增效，（員工工資由日工資和加班工資，改為月工資，員工收入公正公開、透明，收入和技能、責(zé)任心、組織能力成正比，體現(xiàn)多干多的）實(shí)現(xiàn)利潤總量最大化。為此，應(yīng)采取下列措施：1員工工資由日工資和加班工資，改為月工資，員工收入公正公開、透明，收入和技能、責(zé)任心、組織能力成正比，體現(xiàn)多干多的2 對工程嚴(yán)格管理， 對所有工程費(fèi)用進(jìn)行測算， 嚴(yán)格控制機(jī)械費(fèi)、人工費(fèi)、輔材費(fèi)用等，員工收入和工程利潤掛鉤。3）對檢修工作，提高檢修質(zhì)量，嚴(yán)格管理，費(fèi)用實(shí)行大包，倒退計(jì)算成本，員工收入和檢修成本掛鉤。四

6、、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施（一）榆鋼檢修、保產(chǎn)、工程，榆鋼二期建設(shè)、檢修、保產(chǎn)1 大友榆鋼檢修公司今年已經(jīng)和榆鋼公司簽訂檢修維護(hù)合同， 總費(fèi)用 3708000 元。2 大友榆鋼檢修公司正在和榆鋼公司商議 2012 年生產(chǎn)勞務(wù)合同，預(yù)計(jì)費(fèi)用在3610488 以上元。3榆鋼一期 2012 年工程項(xiàng)目大概在5000000 元左右。4、我公司正在和榆鋼公司洽談一期生石灰來料加工合同。5、 榆鋼二期工程建設(shè)以及生產(chǎn)后的動(dòng)力水電、 儲(chǔ)運(yùn)的檢修、 保產(chǎn)、 二期生石灰的煅燒，榆鋼二期生產(chǎn)后的技改、消缺項(xiàng)目等。6公司檢修、保產(chǎn)、工程項(xiàng)目的成本控制，將是考驗(yàn)各級(jí)干部工作能力關(guān)鍵所在， 必須和各級(jí)干部績效掛鉤， 必須以標(biāo)準(zhǔn)管

7、理制，度，嚴(yán)格的管理考核辦法，降低人工費(fèi)用，合理核定人工定員，以提升生產(chǎn)速度、提升單位時(shí)間工作量、采用效益和成本掛鉤方式為基本點(diǎn)，帶動(dòng)人工成本、能耗成本等在內(nèi)的各項(xiàng)生產(chǎn)成本的降低。以降低材料、輔材采購成本為突破口，采用網(wǎng)上招標(biāo)，統(tǒng)一詢價(jià)，和價(jià)格低、質(zhì)量好、信譽(yù)度高的供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，大大降低采購費(fèi)用。（二）人力資源人力資源是企業(yè)發(fā)展壯大的根本，沒有勞動(dòng)力，所有的發(fā)展、擴(kuò)大都是紙上談兵。為此，必須從以下幾個(gè)方面做好人力資源管理工作：1 加快人才引進(jìn)、 招聘： 以嘉峪關(guān)大友公司招工簡章 為基礎(chǔ)，加快新增人員中的關(guān)鍵職位、崗位的引進(jìn)和流失人力的補(bǔ)充，確保生產(chǎn)一線用人需求；建立人員淘汰和人才

8、儲(chǔ)備機(jī)制和計(jì)劃，在2012 年 6 月 31 日前將儲(chǔ)備人才、人員全部引進(jìn)到位。2加強(qiáng)教育訓(xùn)練：建立培訓(xùn)體系，以素質(zhì)培訓(xùn)為核心，對公司員工和外協(xié)施工隊(duì)伍進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)公司各種管理制度，提高全體員工和外協(xié)施工隊(duì)伍的職業(yè)道德和經(jīng)營素質(zhì)。3建立合理的分配體系：建立起對外具有競爭性、對內(nèi)具有公平性、對員工具有激勵(lì)性的、包括員工薪資、福利、年終獎(jiǎng)在內(nèi)的分配體系；并在施行中不斷地加以檢討和完善。4建立合理的績效管理體系：按照“有計(jì)劃、分步驟、可量化、可持續(xù)”的原則， 由人力資源主管領(lǐng)導(dǎo)牽頭， 以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，建立起工作績效管理體系，按照分級(jí)管理、分層考核的原則，從現(xiàn)在開始招人和管理人員績效掛鉤，對

9、中層干部和基層干部施行嚴(yán)格考核；績效管理必須與分配體系聯(lián)動(dòng)推行，以確保目標(biāo)管理切實(shí)落實(shí)。（三）財(cái)務(wù)資源2012 年，公司將為一線提供優(yōu)勢財(cái)務(wù)資源，在人力、費(fèi)用、收益分配等各項(xiàng)投入上向一線傾斜。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)科必須從下列幾個(gè)方面加大監(jiān)測和監(jiān)控力度：1 財(cái)務(wù)科按“責(zé)任中心”和“成本中心”的思路， 將各類費(fèi)用的初審權(quán)下放給各科室領(lǐng)導(dǎo)和主辦，以便形成權(quán)責(zé)對等機(jī)制；財(cái)務(wù)科在費(fèi)用流向的合理性等方面加強(qiáng)監(jiān)測。2主導(dǎo)成本降低活動(dòng)：在設(shè)定成本降低目標(biāo)的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)人員必須更多地“走出去”，直接參與現(xiàn)場管理，或組織各類專項(xiàng)活動(dòng)，協(xié)助、指導(dǎo)相關(guān)部門降低成本。3健全財(cái)務(wù)工程費(fèi)用支配制度，工程款項(xiàng)?？顚Ｓ茫?cái)務(wù)科及時(shí)督

10、促工程組辦理相關(guān)工程結(jié)算，及時(shí)和工程組、業(yè)主方進(jìn)行溝通聯(lián)系，及時(shí)開票、掛賬。（四）組織管理1由公司經(jīng)理負(fù)責(zé)，與各科室主管簽定目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任書 ，明確各責(zé)任中心的目標(biāo)、責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)利。2由各科室主管負(fù)責(zé)，2011 年 12 月 31 日前，對各項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，并與工程組、作業(yè)區(qū)簽定目標(biāo)管理責(zé)任書 ，逐級(jí)明確目標(biāo)、責(zé)任、獎(jiǎng)懲等。3由財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)，2011 年 12 月 31 日前，出臺(tái)財(cái)務(wù)預(yù)算和成本責(zé)任控制辦法 ，明確各類責(zé)任人的成本控制項(xiàng)目、目標(biāo)、責(zé)任和獎(jiǎng)懲事項(xiàng)，并每月組織召開考核會(huì)和通報(bào)等工作。4由人力資源主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，2011 年 12 月 31 日前，以公司經(jīng)理為授權(quán)方，與各科室主管，作

11、業(yè)長簽定安全生產(chǎn)責(zé)任書 ，明確年度安全生產(chǎn)，特別是工傷預(yù)防的目標(biāo)和責(zé)任等，確保年度重大事故控制為零。五、總體要求公司領(lǐng)導(dǎo)清醒地認(rèn)識(shí)到： 2012 年的經(jīng)營目標(biāo)，是在全面權(quán)衡和全面分析的基礎(chǔ)上制定的，是一個(gè)充滿機(jī)遇和機(jī)會(huì)的計(jì)劃，也是一個(gè)具有挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃；要將這一理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，需要全體員工的共同努力。（一）更新觀念，創(chuàng)新管理公司認(rèn)為，要達(dá)成 2012 年的經(jīng)營目標(biāo)，首先要更新觀念， 各級(jí)干部和全體員工必須徹底擯棄“因循守舊、 得過且過”的思想觀念，以宏觀的立場，樹立“產(chǎn)業(yè)洗牌、不進(jìn)則退”的危機(jī)意識(shí)和“發(fā)展公司，分享成果”的捆綁意識(shí)，創(chuàng)新經(jīng)營思維、創(chuàng)新管理模式，為公司發(fā)展、壯大、生產(chǎn)經(jīng)營奠定良好

12、的基礎(chǔ)。（二）切實(shí)負(fù)責(zé)，重在行動(dòng)行動(dòng)，是一切計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的首要；執(zhí)行，是一切目標(biāo)得以達(dá)成的關(guān)鍵。沒有行動(dòng)和執(zhí)行，一切都是空談。公司要求， 各級(jí)干部和全體員工以“負(fù)責(zé)任”的態(tài)度做好各項(xiàng)工作，特別是中層干部，必須以“責(zé)任”主管的立場開展各項(xiàng)工作，不得仍有“功在我、責(zé)在他”的遇事推委的惡習(xí)和惡行。公司強(qiáng)調(diào)：干部和員工的價(jià)值在于行動(dòng)和執(zhí)行，公司將以行動(dòng)力和執(zhí)行力考察所有干部，對于那些紙上談兵、不尚作為的干部和員工，將列入員工淘汰計(jì)劃的首選，首先予以淘汰。（三）業(yè)績優(yōu)先，獎(jiǎng)懲落實(shí)追求利潤最大化， 永遠(yuǎn)是企業(yè)經(jīng)營的靈魂； 任何企業(yè)的首要社會(huì)責(zé)任，都是贏得市場，擴(kuò)大經(jīng)營，收獲利潤。利潤是 2012 年公司經(jīng)營指標(biāo)的“核心之核”，銷售是實(shí)現(xiàn)利潤的載體性指標(biāo)。在這一思想指導(dǎo)下，“業(yè)績定酬，指標(biāo)量化，逐級(jí)捆綁，分層考核”是公司的基本政策取向，也就是，科室主管和全體員工以利潤為核心