工作飽和度分析

1、工作飽和度©©工作飽和的含義是指員工的有效工作時間與規(guī)定的勞動時間相等或近似相等，這里的工作時間是指有效的工作時間，強調(diào)“有效”二字，“有效”就包含效率和成效的意思。一般來說，工作飽和度高，反映工作效率高。一個人工作8小時，那工作飽和度肯定要達到7個以上，但是現(xiàn)在所有企業(yè)幾乎都達不到這么高的工作效率。工作飽和度分析的作用：（1）選拔和任用合格的人員。通過工作飽和度分析，可以建立明確而有效的標準，從而可以通過心理測評和工作考核，選拔和任用符合工作需要和職務要求的合格人員；（2）工作飽和度分析的結(jié)果，可以為有效的人事預測和計劃提供可靠的依據(jù)；（3）通過工作飽和度分析，可以明確從

2、事的工作所應具備的技能、知識和各種心理條件，從而設計積極的人員培訓和開發(fā)方案；（4）可以為工作考核和升職提供標準和依據(jù)；（5）通過工作飽和度分析可以使干部和職工更合理地運用技能，分配注意和記憶等心理資源，增強他們的工作滿意度，從而提高工作效率；（6）為建立先進、合理的工作定額和報酬制度提供重要依據(jù)；（7）通過工作飽和度分析，可以檢查工作中不利于發(fā)揮人們積極性和能力的方面，也有利于改善工作設計和工作環(huán)境；（8）可以為職業(yè)咨詢和職業(yè)指導提供可靠和有效的信息。員工工作飽和度調(diào)查為能清楚闡明論點。先舉兩個例子。大家一定都聽說過“龜兔賽跑”的故事故事里烏龜是正面人物，而兔子作為反面人物受人譏諷，其中的寓

3、意教育人們做事要像烏龜一樣有堅忍不拔的精神。如果換個角度分析這個故事。則會有不同的結(jié)論。兔子在整個賽跑過程中做了兩件事，那就是賽跑和睡覺；烏龜則僅做了一件事，就是不停地賽跑。如果我們試把時間延長（即看看它們在賽后又做了什么），可以想象烏龜由于比賽的疲勞，而跑回家呼呼大睡了；兔子呢？由于比賽中同時也保養(yǎng)了精神，賽后可以做其它更多自己想做的事。由此，不難得出整個過程兔子的效率更高。另外，烏龜并不擅長跑步，卻安排它去參加這場比賽，其效率必然極低，把這種現(xiàn)象映射到企業(yè)管理中去，也頗發(fā)人深思。試看一個說明工作效率與工作飽和相矛盾的例子：某工廠的一位計算機技術人員，現(xiàn)場發(fā)生了微機故障，從他的辦公室到達故障

4、點的方式有兩種選擇，其一是步行，需要10分鐘；其二是騎自行車，只需2分鐘。我們設步行到現(xiàn)場的為甲，騎車到現(xiàn)場的為乙，最后統(tǒng)計：兩人去處理同樣的一個工作，甲用了30分鐘，而乙只用了l5分鐘，（這里是假設兩人故障的修復時間相同，但事實上甲這類人在故障修復中要花更多的時間）。乙在剩下的l5分鐘又可以做其它更多的事情，單從這點出發(fā)，甲與乙在工作成效上就不僅是1：2的差距了，而是1：N（即甲做一件事的時間，乙做了N件事）的差距。但在現(xiàn)實中，甲往往成了“工作量飽滿、勞動模范”的象征；而乙卻常常恰好相反，這是管理人員認識上的一大誤區(qū)，長此下去必然帶來管理上的一系列問題。工作效率由員工的自身因素決定，但如何激

5、勵員工提高工作效率，目前仍是管理上的問題。首先是工作分配的合理化，它直接影響工作的效率，讓烏龜去賽跑，顯然是不合理，所以對工作的合理分配是提高效率的首要條件，這與管理人員的工作密不可分，要求管理人員不僅清楚了解管轄范圍內(nèi)的工作內(nèi)容，而且要對被管理人的基本情況有清楚的認識。工作分配合理后，那如何主動去提高每個員工的工作效率呢？競爭是個好方法，獎懲也是個好方法，另一種就是讓員工自身有好的素質(zhì)，擁有正確的人生觀及世界觀，提高效率便成為很自然的事。前兩種方法是被動的，也是目前企業(yè)管理中普遍采用的方法，而第三種方法突出了“人自身的因素，希望通過發(fā)揮主觀能動性來提高工作效率。因為當一個人具有一定知識水平（

6、包括綜合知識和技能知識），擁有正確的人生觀及世界觀，那么我們說，從主觀上他會自覺主動地提高效率，從效率中求飽和，再從飽和中追求效率。這樣看來采用這種方法，不僅僅能提高效率，而且同時無形中也解決了效率與飽和間的矛盾。由此可見，通過主觀能動性來提高效率，關鍵就是如何提高員工的綜合素質(zhì)問題，這個素質(zhì)并非僅僅指的員工的技術知識水平，更重要的還包含道德修養(yǎng)、情操和理想等一些深層次東西。目前企業(yè)對員工的素質(zhì)教育，僅僅是偏重于技能知識的教育，認為員工只要有好的技術和熟練的操作，便有了效率，這是遠遠不夠的。因此，素質(zhì)的提高在于兩方面：個人專業(yè)技能及社會知識要豐富，這是效率的基本前提；同時應豐富其它的各類知識，

7、如自然知識及人文知識等等。企業(yè)管理中在對提高員工素質(zhì)方面應該投人更多，這樣可以更快的從被動地提高工作效率轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥靥岣吖ぷ餍?。以上談了工作效率問題?，F(xiàn)在再來看看工作量問題。評價一個人工作飽和度高不高（注意這里是針對同一個工作），答案就只有兩種：低效率飽和度高；高效率飽和度低?？梢娦逝c飽和度存在著矛盾。而“工作飽和”的含義應該是指員工的有效工作時間與規(guī)定的勞動時間相等或近似相等，這里的工作時問是指有效的工作時間，強調(diào)“有效”二字，“有效”就包含效率和成效的意思。這又體現(xiàn)了效率與飽和度有統(tǒng)一的一面。而在現(xiàn)實的管理工作中，管理人員常常忽略“有效”的重要性，雖然這種“忽略”往往并不是有意的，自然

8、也就無法正確評價如何才算是工作飽和，于是便出現(xiàn)了“整天忙個不停的員工就一定是個好員工”的謬論。所以如何科學地去看待工作飽和度其實也是管理上的問題，它要求管理人員自身具有好的素質(zhì)及高的效率，這樣才談得上被管理的人有好的素質(zhì)及高的效率。效率與工作飽和度兩者有統(tǒng)一的一面，又有對立的一面。統(tǒng)一面是指它們都能反映工作的成效；對立面是指它們又互相制約，存在著矛盾關系。解決這種對立統(tǒng)一的關系可概括為一句話：從效率中求飽和，從飽和中求效率，即正確的判斷工作飽和度應從效率人手，在飽和狀態(tài)下再去探索如何提高效率，兩者交替前進使企業(yè)管理不斷完善、進步，更加高效快速的推動生產(chǎn)力、人類社會的發(fā)展。調(diào)查背景：隨著企業(yè)業(yè)務

9、規(guī)模的擴大，員工人數(shù)相應增加本應是正?，F(xiàn)象。但由于各部門工作職責描述帶有人為可操作性，導致部門組織結(jié)構(gòu)設置不合理。各崗位職位說明書看似工作飽和，可實際情況并非如此。本應一人可完成的工作，偏偏設置成兩個崗位，無形中又讓企業(yè)承擔了本可節(jié)約下來的人力成本。老總要求我對總公司各部門各崗位的工作量是否飽和、工作流程是否能再優(yōu)化、工作效率如何進行調(diào)研。要求采集相關數(shù)據(jù)，以了解目前人員增加是否合理。附件是我公司的相關材料說明及大概的工作思路，但因這項工作工程比較大，涉及比較廣；需要各處室配合；可能給被調(diào)查部門造成工作壓力，各處室有可能配合度不高；做得不好，可能造成壓力而且只是走形式；目前沒有杠桿進行參照等情

10、況，所以目前比較難操作。專家能否給點建議：人力資源部如何對企業(yè)員工工作飽和度進行調(diào)查？咨詢一：我還是認為最好不要一開始就把攤子搞太大，先從重點崗位入手，會事半功倍。做好工作分析是人力資源工作的基礎工作，必須給予足夠的重視。小企業(yè)更是應從小抓起！我目前覺得需要了解現(xiàn)況，如各層人員比較制度的標準/各分部人員比例是否達到標準，再計算成本總公司全部人員的比例標準，以作對比各處室規(guī)劃及定崗定編標準及近期每月人員比例，處室人員目前編制與標準的差異，地區(qū)人均效能和公司的人均效能，從而依據(jù)以上數(shù)量比較分析出初步數(shù)據(jù)，確定初步的可能崗位超編現(xiàn)象，從而再進一步采集數(shù)據(jù)，確定需進行觀察的崗位。咨詢二：用各種可行，并

11、有確鑿歷史數(shù)據(jù)的方法選擇重點崗位為突破點。例如：1 、工作流程中的關鍵環(huán)節(jié)崗位；2、通過各公司同崗位比較，人均生產(chǎn)率差異最大的崗位；3、通過各公司同崗位比較，績效差異最大的崗位；我目前初步的想法是我要選擇重點崗位，以重點崗位為突破點，因為總公司崗位很多人數(shù)也有300多人，絕對沒有辦法一個個的去審，所以想從歷史的數(shù)據(jù)中查看，分析是否可能存在問題，然后才能選擇重點崗位。而這重點崗位的選擇還要經(jīng)初選和再選等選擇好后再準備以下步驟的操作細節(jié)：1 、審核公司崗位說明書是否齊全；2 、齊全的話再了解是否依崗位說明書招聘人員，即現(xiàn)有人員的崗位職責與說明書是否匹配；如若不匹配那說明書就是擺設；3 、在發(fā)現(xiàn)基本

12、匹配后，我想結(jié)合崗位說明書，把再選的調(diào)查崗位，請在崗人員及其直接上屬分別寫出這崗位實際人員的工作內(nèi)容。這涉及到問卷的設計，目前我還沒想好，但是可能會分為專項工作/本職工作和突發(fā)工作。也會結(jié)合部門每月的工作計劃分解至此人工作內(nèi)容，再結(jié)合工作總結(jié)，了解計劃與實施的差異，這點估計可以看出工作條理性和崗位與現(xiàn)實的差異；4、什么日志法還是現(xiàn)場觀察法等和3并行使用。而在確定需調(diào)查的崗位后，因崗位相同但職責不一定相同，所以人均生產(chǎn)率沒有標桿參照，因此打算通過部門主管的績效考評分數(shù)及評價選擇相同崗位但績效好/中/差三者進行跟蹤，這一點主要是給工作效率高低的評估提供依據(jù)。如果說是調(diào)查各崗位的工作量是否飽和，恐怕

13、沒什么人不抵觸，應該考慮換種名目。我覺得應該以工作分析的名義進行。這樣就是企業(yè)的流程改造了，變革太大，會引起人事變動的，所以開始應該由重點崗位分析入手。建議：1、以流程再造為主線，分業(yè)務種類進行流程整合，同時也對各崗位有所了解；2 、以部門職能、職位描述進行修改為輔線，對現(xiàn)狀進行詳細文字描述；3 、人力資源部要對以上兩條線進行整合，提出職位整合建議，并與部門經(jīng)理、總監(jiān)一起研討，明確各職位整合情況。這是個系統(tǒng)工程，全部的環(huán)節(jié)是包括人力資源規(guī)劃的審計。因此要分段進行?，F(xiàn)在要做好第一步是對現(xiàn)在情況的調(diào)查，我的想法也只是限制在這環(huán)節(jié)里，等這些全部OK,才對各部門人力資源規(guī)劃進行審計，所以是前路茫茫啊。

14、咨詢?nèi)何胰ツ暝鲞^類似的工作，但是采取的方式是：1、到各單位時說明是核對崗位人員人數(shù)，編寫崗位說明書。集團公司對各二級單位在崗人數(shù)應準確掌握，大家也因明確各級崗位職責的目的，而不抵觸，各二級單位易配合。2、直接與各單位主管領導接觸，由其提供相應的崗位、人數(shù)和職責草稿，然后借崗位說明書的編制到現(xiàn)場去與相關人員（主要是核心人員、組長、線長等）溝通。借此機會也掌握崗位人員編制是否合理，工作人員素質(zhì)能力等基本信息。做此項工作本身就是件大工程，我前后用時半年，才完成。為保證工作質(zhì)量，其中反復幾次到各崗位摸底。若你僅需大致測定各崗位工作飽和度，可以先對所有崗位進行梳理和分類，篩選得出各類核心關鍵的崗位（

15、標準對企業(yè)發(fā)展價值貢獻大，必設的崗位）進行，（我公司最后篩選出100個崗位進行），然后有針對的開展后面的工作，當然到現(xiàn)場之前，你應準備完善，做好問題提綱或相應的表格，當天的工作情況，一定要當天整理好并錄入，日清日畢，這樣才能保證整體工作質(zhì)量。你形成的報告，我想應從分類崗位的整體平均人員匹配程度和工作飽和狀況入手，同時也應列出代表性的崗位情況作為應證。最終要將你的想法和改進意見提出。個人認為，這已經(jīng)超出了普通的工作范圍了，依靠一個部門、幾個人恐怕任務艱巨這項工作范圍大到足以當成一個項目來做了，應與咨詢公司合作進行薪酬設計時機，再次對崗位進行了清理。咨詢四：根據(jù)提供的情況，列了個步驟：一、收集資料

16、，工作準備充分1、HR方面需要提供的資料：總公司及各分公司的組織結(jié)構(gòu)圖、所有職位說明書、崗位編制、人力資源計劃、實際在職人員及其崗位、儲備人員及其崗位、績效匯總等；2、財務方面需要提供：單位時間內(nèi)（比如1年）總公司和各分公司的工資表、各分公司的銷售報表等；3、行政方面需要提供關鍵流程圖；4、設計工作量調(diào)查問卷。二、發(fā)現(xiàn)問題，找出重點崗位1、各崗位職位說明書是否全面，規(guī)范；2、分析總公司及各分公司組織結(jié)構(gòu)設計；3、總公司及各分公司所有崗位是否定崗定編；4、調(diào)查各崗位實際人數(shù)與規(guī)定編制是否相符；5、招聘計劃是否合理；6、實際人員儲備是否在人力資源計劃范圍之內(nèi)；7 、各分公司相同崗位橫向比較人均生產(chǎn)

17、率（不含儲備人員）；8 、關鍵流程中的關鍵崗位分析是否到位；9 、以崗位來分析績效走勢；10 、抽樣，以問卷形式調(diào)查部分人員工作量；11 、必要時可以用觀察法抽查幾個崗位，并做抽查記錄。三、原因分析，尋找問題根源（略）四、調(diào)查結(jié)果，采取行動措施（略）五、總結(jié)經(jīng)驗，擴大調(diào)查范圍（略）咨詢五：我也來隨便說幾句：一、該項目工作量大，要爭取領導的支持和認可，其次是爭取各部門管理者和員工的參與配合。員工的主動參與才是審計崗位的關鍵。在審計崗位職責時，各部門的管理者以及員工是主體，只有他們才最了解工作的實際情況。二、調(diào)查時要注意方法的選擇我們大多使用的是面談及問卷方式，但員工在面談時往往會有抵觸情緒，或害

18、怕說錯會受到上級的責備；再是不清楚這項工作能為他帶來什么；還有是不知道什么該說什么不該說。于是在向工作訪談人員描述自己的工作內(nèi)容和情況時，故意夸大其崗位的復雜程度、技術難度以及工作量，從而使得獲取的信息不客觀、不準確、不全面。同時要針對不同對象設計不同方法和問卷。三、對現(xiàn)有工作說明書的審核要結(jié)合企業(yè)實際、業(yè)務流程和組織機構(gòu)進行分析。應先對業(yè)務流程進行分析和優(yōu)化，在此基礎上進行部門和崗位的調(diào)整和優(yōu)化，然后再進行崗位工作分析。同時審核現(xiàn)有工作說明書在用語上夠不夠準確，描述夠不夠規(guī)范。為了確保專業(yè)水平我們可以聘請專業(yè)的咨詢顧問，或參考專業(yè)的說明書。四、引進崗位價值評價在對崗位職責進行審計的同時，也要

19、對現(xiàn)有崗位和其它崗位進行評估，具體辦法相信以你的博學多才，運用起來一定是得心應手的了，什么崗位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法等等?？梢允褂枚ㄐ苑治龇椒ㄟM行審計分析。步驟一：各類崗位信息的初步調(diào)查1 、瀏覽企業(yè)組織已有的各種管理制度文件，并和企業(yè)組織的主要管理人員進行交談，對組織中開發(fā)、生產(chǎn)、維修、會計、銷售、管理等崗位的主要任務、主要職責及工作流程圖有個大致的了解。2 、準備一個較為粗略的提綱，并確定幾個關鍵的工作崗位和事件，作為深入訪談和重點觀察分析的參考、指南。3 、列出各崗位的主要任務、特點、職責、要求等。步驟二：工作現(xiàn)場的初步觀察1 、對預先確定的關鍵或不太熟悉的工作崗位、

20、現(xiàn)場進行初步觀察。2 、工作現(xiàn)場的初步調(diào)查的目的是使分析者熟悉工作現(xiàn)場的工作環(huán)境、條件，了解工作人員使用的工具、設備、機器，一般的工作條件、工作內(nèi)容、工作環(huán)境特點及工作崗位對工作人員的要求和工作職責。3、對復雜或不太熟悉的工作設備、流程、環(huán)境及條件親自進行觀察了解，便于進一步分析。4 、最好由熟悉相關工作崗位的人員或由任職人員的上級陪同參加現(xiàn)場觀察，便于了解個工作崗位的情況，并可隨時得到有效的咨詢。步驟三：深入訪談1 、確定深入訪談的對象，主要是該崗位的實際擔任者，如技術開發(fā)、維修、銷售人員等，他有責任完成此工作崗位的各項任務，對調(diào)查人員了解崗位信息最為直接詳盡；其次，應選擇職工中的典型代表作

21、為訪談對象，如部門經(jīng)理；當然，關鍵崗位的管理人員也是十分必要的，如總經(jīng)理、總經(jīng)理辦公室主任等。2 、根據(jù)初步的調(diào)查、了解和所應收集的崗位分析信息要求，制定較為詳細的結(jié)構(gòu)化訪談提綱。比如，針對電腦光驅(qū)維修這一崗位，就可以提出這樣的訪談問題：光驅(qū)維修一般包含哪些程序？每一維修程序具體應做些什么？作為一個光驅(qū)維修人員應掌握哪些知識？作為一個光驅(qū)維修人員的心理、生理、及手腦技能主要應有哪些要求？工作中需要哪些人的配合？疲勞情況怎么樣？維修工作對工作環(huán)境、工作條件有什么要求？3、第一次的談話對象最好是基層的管理者，他們能更好地提供有關工作的情況，并能將職責與崗位很好地聯(lián)系起來。其次，是從事某一崗位的具體

22、工作人員。在這個訪談的過程中，要不斷與關鍵管理崗位的人員溝通。4、每天的談話對象最好不要超過兩人，談話時間每人不超過三小時，談話過程中最好有較為詳細的記錄，便于分析。5、針對某一關鍵事件，如顧客投訴公司的產(chǎn)品質(zhì)量及售后服務，召集各部門關鍵人員進行座談，就可以深入了解開發(fā)、生產(chǎn)、維修、銷售等崗位的職責要求及存在的問題等。步驟四：工作現(xiàn)場的深入觀察1 、深入觀察工作現(xiàn)場，主要是為了澄清、明確或進一步充實通過前期調(diào)查和訪談獲得的信息。2 、深入觀察工作現(xiàn)場之前，應擬定需明確的有關問題、信息，如想弄清：每人每天能維修多少臺光驅(qū)？維修質(zhì)量怎么樣？一般工作多長時間后會出現(xiàn)疲勞現(xiàn)象？等等。3 、深入觀察工作現(xiàn)場，最好仍由最初陪同觀察和訪談的基層管理人員一同參加觀察。4、深入觀察，不應僅僅停留在觀察上，應工作人員多交流，并不斷咨詢相關人員。最好有錄音機進行記錄。步驟五：崗位信息的綜合