案例分析：海爾的組織結構演變

1、案例分析：海爾的組織結構演變海爾集團創(chuàng)立于1984年，17年來以年均增長78%的增長速度持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已發(fā)展成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。產品從1984年的單一冰箱發(fā)展到如今的擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的86大門類13000多個規(guī)格的產品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)。2001年，實現(xiàn)全球營業(yè)額602億元，實現(xiàn)出口創(chuàng)匯4.2億美元，同比增長50%，是中國家電行業(yè)的第一名牌。其首席執(zhí)行官張瑞敏曾先后登上美國的哈佛大學、沃頓商學院和哥倫比亞大學講臺，縱論“海爾圣經”。在海爾的發(fā)展進程中，其組織結構也在不斷調整，大的調整一年會有一兩次，小的就更不必說了。張瑞敏認為，一

2、個企業(yè)應建立一個有序的非平衡結構，一個企業(yè)如果是有序的平衡結構，這個企業(yè)就是穩(wěn)定的結構，是沒有活力的，但如果一個企業(yè)是無序的非平衡結構，肯定就是混亂的。我們在建立一個新的平衡時就要打破原來的平衡，在非平衡時再建立一個平衡。海爾最早的組織結構是直線職能式結構，后來是矩陣結構，第三階段就是市場鏈結構，其組織結構變遷如圖1所示。直線職能制結構就像一個金字塔。下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經理，它的好處就是容易控制到終端。直線職能制結構如前所述，在企業(yè)小的時候，“一竿子抓到底”，反應非?？?。但企業(yè)大了以后，這樣就不行了，最大的弱點就是對市場反應太慢。這種結構在海爾發(fā)展的初期起了很大的作用，當時海

3、爾內部局面混亂，紀律渙散，員工素質低，如果不采用這種組織結構，張瑞敏的領導魅力無法展現(xiàn)，海爾無法發(fā)展。到1996年，這種結構在海爾發(fā)展到了頂峰，于1996年海爾開始實行事業(yè)部制。其組織結構如圖1所示。這是一種分權結構的運作形式。在企業(yè)運作方式上，海爾集團采取“聯(lián)合艦隊”的運作機制。集團總部作為“旗艦”，以“計劃經濟”的方式協(xié)調下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團內部是事業(yè)本部，對外則是獨立法人，獨立進入市場經營，發(fā)展“市場經濟”，但在企業(yè)文化、人事調配、項目投資、財務預決算、技術開發(fā)、質量認證及管理、市場網絡及服務等方面必須聽集團統(tǒng)一協(xié)調。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。

4、張瑞敏說，集團所要求的，你必須執(zhí)行，有問題我來負責，我來訂正，你可以提出建議，但絕不允許陽奉陰違。這正如前所述，實行事業(yè)部制，必須要有一個強有力的“中央”。隨著海爾的壯大，張瑞敏發(fā)現(xiàn)海爾染上了“大企業(yè)病”，反應遲鈍，效率低下，企業(yè)由上到下都是行政隸屬關系，一級傳遞一級，集團是決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質量中心。結果，所有的人只面對上級，都沒有面對市場，沒有責任對整個過程負責，各司其職，根本無法對大規(guī)模企業(yè)靈活管理。在1998年9月8日的會上，海爾多年來的直線式“金字塔”管理結構徹底動搖，海爾人對此結構提出了質疑。經過一段時間的醞釀，于1999年3月，海爾開始動組織結構的

5、第一刀：把“金字塔式”的直線結構轉變成矩陣結構的項目流程。這種結構仍然保留了所有的事業(yè)部和事業(yè)部的研發(fā)、采購、銷售等完整的業(yè)務流程，但是集團的整個管理職能不再是程序化的由上到下的統(tǒng)一指令，各個事業(yè)部不再各自為政。他們會因為項目而發(fā)生關聯(lián)，事業(yè)部包攬全部業(yè)務流程的權利被肢解?？偛肅流程式組織物制流流造初期易于控制，便于強化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模一大就暴露出其弊端。項目經理滿足個性化需求的產品直線職能式職能經理人事營銷財務研發(fā)采購與職能部門矛盾太大以項目小組為主，易于攻關，整=合外部市場資源個性化需求信息OEC海爾文化產品使每個部門、員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤最大化為顧客至上，

6、海爾文化、OEC管理是實施市場鏈和流程再造的基礎。圖1海爾的組織結構變遷示意圖集團把所有的事業(yè)部業(yè)務流程分成若干項目小組，成立專門的組織結構調整小組。項目小組有權力面對市場和用戶，組織生產訂單，而后的各事業(yè)部職能部門抽調人員組成小組完成整個業(yè)務流程（從研發(fā)到銷售）。這在一定程度上是集團通過項目的形式把分散在各事業(yè)部的業(yè)務集中起來進行管理。雖然，項目小組同樣代表集團區(qū)開展業(yè)務，但它不是一個實體，職能松散，往往賦予項目管理部門的權力太大，彼此沒有制約。職能部門的人員要聽命于他的頭，如果有幾個項目這個部門的頭兒不愿意做，就會影響到項目的進展。這種通過項目來捏合業(yè)務管理的模式也無法搭建信息平臺，更不利

7、于實現(xiàn)真正的市場鏈管理。問題越來越突出，各個項目小組的問題又不統(tǒng)一，總部的統(tǒng)一管理職能及其乏力，于是，僅僅試運行幾個月的矩陣式項目管理結構被廢除了。1999年8月，海爾開始BPR流程革命，成立超事業(yè)部結構，開始了組織結構的深度變革。第一步，把原來分屬于每個事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成獨立經營的商流推進本部、物流本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結算；第二步，把集團原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、技術質量管理、信息管理、設備管理等職能管理部門全部從各事業(yè)部分離出來，成立獨立經營的服務公司。整合后集團形成直接面對市場的、完整的物流、商流、

8、資金流等核心流程體系和企業(yè)基礎設施、研發(fā)、人力資源等支持流程體系。第三步，把這些專業(yè)化的流程體系通過“市場鏈”連接起來，設計索酬、索賠、跳閘標準，經過對原來的職能結構和事業(yè)部進行重新設計，把原來的職能型組織結構轉變成流程型的網絡體系結構，垂直業(yè)務結構轉變?yōu)樗綐I(yè)務流程，形成首尾相接和完整連貫的新業(yè)務流程，如圖2所示：海爾集團保衛(wèi)中心法規(guī)中心人力資源中心規(guī)劃發(fā)展中心技術中心文化中心廚衛(wèi)電器部洗衣機本部一空調本部一信息產品本部制冷產品本部技術裝備部物流推進本部商流推進本部涉外推進本部資金流推進部職能中心產品本部商流推進本部涉外推進本部推進本部核心流程支持流程圖2海爾集團流程再造后的組織結構創(chuàng)新當然

9、，在各流程內部要建立自己的子流程，例如：物流內部建立了采購事業(yè)部、儲運事業(yè)部、配送事業(yè)部。采購事業(yè)部業(yè)務流程的任務主要是從分供方采購產品事業(yè)部所需要的零配件，并對分供方進行管理；儲運事業(yè)部業(yè)務流程主要是倉儲和運輸采購事業(yè)部的零配件，以供產品事業(yè)部制造產品所用；配送事業(yè)部業(yè)務流程主要是從儲運事業(yè)部的倉庫把零配件直接送到產品事業(yè)部的生產線上，同時把產品成品配送到銷售中心和客戶手中，這樣物流管理使海爾實現(xiàn)在全球范圍內采購零配件和原材料，為全球生產線配送物資，為全球銷售中心配送成品。降低了成本，提高了產品的競爭力。討論題：1從理論上來說不同組織結構形式都有哪些優(yōu)勢和不足，你認為這種優(yōu)劣勢在海爾公司的組

10、織結構的變革過程中都有哪些體現(xiàn)？2通過閱讀案例材料你有何感受？（從組織結構變革與創(chuàng)新的角度）案例5：埃貢施內爾是一位曾在某民子公司工作的聰明年輕的工程師，雖然作為一名工程師他在公司事業(yè)上十分成功，也十分喜歡自己的工作-開發(fā)電子游戲機。但他還是決定辭職成立自己的VGI公司。他想盡方法，四處借錢，也想出了許多好辦法來經營，盡管如此，他失敗了，而且?guī)缀跗飘a。最后，在一家大型零售聯(lián)企業(yè)給予他一張為數(shù)很大的訂單之后，他取得了成功。但成功之后接著又是失敗，失敗之后又取得了新的成功。雇員喜歡在施內爾的公司工作，因為這里的氣氛輕松，這種輕松的氣氛有助于新想法的發(fā)展?？墒?，來自大型的、井井有條的公司的競爭日益激

11、烈了。盡管如此，一些絕妙的主意使市場對某些產品的需求量仍然很大，公司跟不上生產，但是，擴大生產需要資本，于是，施內爾先生決定公開發(fā)行股票與某一大公司聯(lián)營，這一做法使公司增加了幾百萬美元的資金。施內爾先后決定繼續(xù)擔任VGI公司的總經理，但他經營公司的興趣明顯減少，觀察家們描述此時的公司狀況為"一團糟"。施內爾先生承認自己不是一個好總經理，同意改組公司，由約翰?紐瑟姆先生擔任公司的總裁，這位新上任的總裁的首批決定之一是任命一名新的銷售經理，以克服以前由有技術經驗的人員擔任此職務的弱點。紐瑟姆先生還行使了強有力的管理領導權，制定了許多新程序，規(guī)定了明顯的目標，設置了嚴格的財務控制

12、。由松散管理到嚴格管理這一改變，觸怒了許多老資格的工程師，他們中的很多人離開了公司，有些甚至成立了自己的軟件公司，從而成為他們以前工作過的公司的直接競爭者?；卮鹣铝袉栴}：1 施內爾先生初期成功的主要原因在于：（2分）（）A初期VGI公司處在以生產導向的賣方市場，適于采用職能組織機構B初期的VGI公司規(guī)模較小，易于管理C將決策權下放至組織機構最底層D信技術工程師可以做好銷售經理2 施內爾先生最終失敗的主要原因在于：(2分)()A權力過于分散B不能均衡授權C企業(yè)的組織機構不能隨企業(yè)的目標，計劃及外部環(huán)境的改變而改變D權力不分明3 約翰?紐瑟姆圍繞人員進行組織的變更，結果使許多老資格的工程師紛紛離開

13、公司，這一事實說明紐瑟姆犯的一個最大的錯誤是忽視了：(2分)()A圍繞人員進行組織工作的風險性B不同的人會希望干不同的事C所有必要的任務都有人愿意承擔D充分發(fā)揮雇員的長處4 領導者按照被授權者的才能大小和知識水平高低予以授權，被稱為：(2分)()A權以能授，爵以功授B分權原理C不可越權授權D因事設人，視能授權5 施內爾先生領導的集權程度與紐瑟姆先生領導的分權程度相較：(2分)()A前者低，后者高B前者高，后者低C兩者都高D兩者都低6 結合案例，按照權受理論，你認為領導是否有效取決于：(1分)()A領導者是滯適應所處的具體環(huán)境B固定不變的領導行為C領導者個人的品質和修養(yǎng)D民主型領導還是放任型領導

14、7 根據以上分析，你以為良好的組織工作應該是：(2分)()A對外部環(huán)境和組織目標的調查B組織的長期隨機變動C對組織內外環(huán)境和適應性調整D組織的重大變革案例5答案：l.D；2.C；3.A；4.B；5.C；6.A；7.C案例4：總部設在美國西雅圖的波音飛機公司創(chuàng)建于1916年，是世界航空航天業(yè)中一顆燦爛的明珠。它于20年代開創(chuàng)了世界上最早的航空郵政業(yè)務；30年代建立了自己的全金屬運輸機系列，二次大戰(zhàn)期間為戰(zhàn)勝德意日法西斯立下了汗馬功勞，二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式飛機送上了藍天。波音公司取得了一個接一個的驚人成績。到1991年，波音公司的銷售額達到29314億元，利潤額為1567億美元，雇員16余萬，在

15、世界500家最大的工業(yè)公司中排名第三十二位。然而，在令世人矚目的業(yè)績背后卻是披荊斬棘的歷程，波音公司的事業(yè)關非總是一帆風順的。最讓波音人刻骨銘心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事業(yè)開始由于日趨龐大的機構運轉不靈了。當時僅總部機構就達2000多人，官僚習氣滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司領導人陶醉于已取得的赫赫成就，無視瞬息萬變的市場和日益強勁的同行，躺在一兩項大宗的官方合同上過舒服日子。很快懲罰來了，公司裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機，曾有18個月公司竟無一張訂貨單，此時公司的老板們才驚恐地發(fā)現(xiàn)曾一度擁有的高效率已不存在。與此同時，世界飛機制造業(yè)強手迅速崛起，特別是歐洲"空中客車

16、"工業(yè)公司和老對手麥克唐納?道格拉斯飛機公司實力雄厚，相繼推出先進的新型飛機，其勢直逼波音，波音公司面臨強勁的挑戰(zhàn)。威爾森受命于危難之際，出任波音公司的董事長。30多年的實際工作經驗使他深諳企業(yè)面臨危機的癥結和回天之術。他一到任便使出被人稱為"威爾森5招"的措施，使皮音公司迅速擺脫了困境，再次走向輝煌。1. 精兵簡政。"新官上任三把火"，威爾森到任后的第一把火就是力排眾議，精兵簡政。他從龐大的公司辦事機構中調出1800名技術、管理人員充實生產第一線，并把決策權逐級下放，將責權與各級主管負責人的經濟利益掛鉤。緊接著公司又大量裁減雇員僅西雅圖地區(qū)，

17、就從10?5萬雇員中裁掉3?8萬人，這是一段至今仍使波音人回想起來心有余悸的歷史。但這一做法立竿見影，公司的辦事效率和勞動生產率迅速提高。2. 研究與開發(fā)。為了振興波音，公司在60年代末共投入了69億美元的研究和開發(fā)經費，70年代后期面臨石油危機，威爾森不惜投入30億美元研制出被認為是現(xiàn)代民航史上最經濟、最省油、最安全的波音757、波音767兩種新型客機。波音公司的RD經費逐年提高，1988年為7?51億美元，1989年為7?54億美元，1990年為了開發(fā)產品和新技術投入了16億美元的新儀器和設備費用以及8?27億美元的科研開發(fā)費。1991年RD經費增到14?17億美元。在愈來愈激烈的競爭面前

18、，波音公司把加強研究和開發(fā)放在了首位，力爭走在同行的前面。3. 質量就是生命。對于飛機制造業(yè)來說，產品質量不僅關系到企業(yè)的生命和前途，而且涉及到億萬乘客本身的生命和安全。因此波音公司對產品質量格外重視。他們認為從長遠看，無論在哪個市場上，唯一經久不衰的價值標準就是質量本身。公司要求每一個職員都要牢固樹立質量第一的觀點，每一個工廠，每一部門都要建立嚴格的質量管理制度，切實保證每一個部件、零件甚至每一顆螺絲釘都以第一流的質量出廠。威爾森逢會必講：質量是飛機的生命，質量不合格就意味著殺死人的生命。此外，飛機飛行是否安全還取決于航空公司是否對飛機進行嚴格的定期檢測和維修，機組人員是否嚴格按規(guī)定操作以及

19、天氣惡劣的程序等。波音公司對可能的飛機事故高度重視，他們重新設計了生產程序，以杜絕隱患。在車間里，工程師們對每個工人的每項工作進行嚴格檢查，公司對生產過程中的各階段進行監(jiān)控，聯(lián)邦航空局任命的檢查員對每架飛機的檢查多達800多次。波音747-400S型大型客機研制后接受了1500小時的飛行檢驗、1900小時的地面檢驗。這些檢驗涉及17000項不同功能，700多萬個數(shù)據，如此嚴格的檢測真是近乎"無衣無縫"。公司副總裁菲力普?康迪特先生說："完全杜絕人為的錯誤事實上是難以辦到的，但我們需要制定清楚的操作管理程序，發(fā)現(xiàn)錯誤馬上改正，這是波音的傳統(tǒng)。"4. 重視推

20、銷。美國航空公司高級副總經理唐納德?勞埃德曾說過："從技術上說，波音公司是非常能干的，但各克希德公司、麥克唐納?道格拉斯也非常能干，主要的區(qū)別是波音公司有獨特的推銷方法。杰出的推銷藝術使買主感到波音公司能充分理解自己的需要。從而形成了強烈的信心，信為波音公司說話一定能夠兌現(xiàn)并對顧客一視同仁。"多年來，為了保持世界上最大民航飛機制造商的地位，為了同日益強勁的對手爭奪有限的新訂單，波音公司在推銷上竭盡全力，采取了靈活應變的制勝謀略。例如：為了將波音757S飛機推銷給伊比利亞航空公司，波音公司簽訂了允行西班牙CASA公司為波音飛機生產零件的合同，作為對英航訂購21波音747-40

21、0S客機的回報，波音公司將一個零件倉庫設在倫敦附近波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷自己的產品，絕對不放棄任何一個市場機會。如今波音公司已成為美國最大的單獨出口者，在美國的對外貿易中起著至關重要的作用。5. 售后服務。為全世界7000多架波音飛機提供維修服務，是波音公司的另一項重要業(yè)務。公司擁有一支效率高、技術硬的維修隊伍，只要顧客需要，波音的維修人員就會以最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。不少買主贊嘆：我們在星期一下午向波音公司說需要一個零件，星期二上午我們就能得到這個零件。在波音沒有"一錘子買賣"，公司在買主之中贏得了比合同和買賣更重要的東西，那就是信譽和信任。

22、由于成功地運用了上述策略，波音公司在激烈的競爭中取得了累累碩果，波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。波音公司的歷史啟示我們：一個企業(yè)的成功不僅取決于它嫻于策略的制定、執(zhí)行和管理過程，而且取決于它永不松懈的進取精神。根據上述情況，回答下列問題：1 波音公司在60年代的營銷觀念是：(2分)()A產品觀念B推銷觀念C市場營銷觀念D社會營銷觀念2 可以肯定的，波音公司在威爾森上任后：(2分)()A管理層次減少B管理層次增加C管理幅度加大D難以確定3 威爾森上任后，波音公司的營銷觀念變?yōu)椋?1分)()A產品觀念B推銷觀念C市場營銷觀念D社會營銷觀念4 售后服務屬于整體概念中的：(2分)()A投入產品B形式產品C延伸產品

23、DB和C5 波音公司的組織機構形式是：(2分)()A直線制B直線職能制C事業(yè)部制D矩陣制6 下列職權中，不屬于董事會的有：(1分)()A聘任或解聘公司總經理B決定公司內部管理機構的設置C制定公司的基本管理制度D組織實施公司年度經營計劃和投資方案案例4答案：l.A；2.D；3.B；4.C；5.C案例3：D公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織機構不斷改革企業(yè)管理體制，是適應不同產品結構、人才結構和科技結構，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內在要求。D公司近年來在組織機構方面的改革主要有：1逐步推行事業(yè)部制。為了適應快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應變能力與管理效率已勢在必行。D公司精心研究和策劃企業(yè)組織機構的改革方案，作

24、出了先實行模擬事業(yè)部制，而后實行獨立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調各經營分廠的經營戰(zhàn)略、技術戰(zhàn)略等更高層次的決策。2. 生產組織管理從工藝專業(yè)化轉向產品專業(yè)化。早在80年代末期，D公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產組織形式，但常常出現(xiàn)如下問題：(1)該種生產組織是跨行政部門的，在各生產工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產進度不一致時，有時難以協(xié)調；(2)由于原料品種多，可能會引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產效率。D公司對該公司的產品的生產組織進行仔細研究后

25、，發(fā)現(xiàn)其主導的三大類產品基本上是相對獨立的，沒有必要按照生產工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝專業(yè)化生產格局，建立起產品專業(yè)化的新體系，一年內勞動生產率提高了50%。3. 改革科研體制。1991年以前，D公司將研究所集中于總廠，負責全廠的技術開發(fā)，由于科研人員遠離市場，缺乏市場意識，新產品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾，D公司作出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠離市場的集中式新產品開發(fā)研究所，而將其轉移到相關的經營分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：(1)技術開發(fā)以市場為導向，消除了科研與生產、銷售脫節(jié)的弊端；(2)由于有了經濟觀念，產品開發(fā)中的不合理費用得

26、以減少。4. 引進多種經營機制，實行"一廠多制"。在市場經濟條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢，國有企業(yè)引進多種經營機制、提高自身活力是一種新的嘗試，D公司對此進行了初步的探索。例如，D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進行生產經營，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)-愛華達有限公司，生產具有當今國際先進水平的SDH同步數(shù)字傳輸光端機，既獲得了必要的資金，又得到了先進的技術。選擇題(每題2分，共10分)1. D公司推行事業(yè)部制的主要目的是：A. 減少決策層次B. 精簡人員C. 經營自主

27、權下放D. 提高決策效率2. 把科技人員推向市場，最可能出現(xiàn)的災難性問題是：A. 企業(yè)科技人員地位下降B. 企業(yè)科技人員收入下降C. 企業(yè)科技人員任務不飽滿D. 企業(yè)長遠科研項目停頓3. 對D公司的組織創(chuàng)新效果的評判，以下哪一點不甚正確:A. 帶來了經濟活力B. 無顯著經濟效益C. 帶來了人事變更D. 獲得了新的管理方式4. D公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問題是：A. 決策混亂B. 企業(yè)文化不一致C. 總廠資金回收困難D. 企業(yè)核心競爭能力下降5. "一廠多制"最合理的理論概括是：A. 多種經營體制的互補B. 合資合作是大勢所趨C. 經營資源的合理化配置D. 宏觀經濟

28、體制改革的微觀化案例3答案：l.D；2.D；3.B；4.D；5.A案例：BT公司經營業(yè)務的發(fā)展與組織BT集團股份有限公司正式成立于1992年8月，注冊資本6800萬元。公司主要從事家用電器的制造和銷售，兼營房地產開發(fā)、科技開發(fā)與咨詢、商業(yè)貿易、進出口業(yè)務等。BT公司的前身是創(chuàng)辦于1968年的一家集體企業(yè)，在1980年前生產過塑料瓶蓋、汽車剎車閥、柴油發(fā)電機等產品。1980年開始生產金屬風扇，產品曾獲農業(yè)部優(yōu)質產品稱號。1987年，該企業(yè)被批準為國家機電產品出口基地企業(yè)，次年被省政府授予自營進出口權，可直接面向國際市場銷售產品以及進口生產所需設備、原材料等。1988年，其工業(yè)總產值、銷售收入均突

29、破1億元人民幣，出口創(chuàng)匯超過400萬美元。直接附屬于該企業(yè)的BT風扇廠。在1989年及1990年先后被評為省級先進企業(yè)和國家二級企業(yè)。為開拓國內龐大的家電市場，這家經營取得令人矚目成績的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在1990年與外商合資興辦了BT冷氣機制造有限公司。1992年3月，經省人民政府批準，以該企業(yè)為核心組建了BT電器企業(yè)集團。同年5月，BT集團核心企業(yè)改組為一家股份公司，三個月后遂更名為BT集團股份有限公司（以下簡稱BT公司）BT公司法人治理結構系由股東大會、董事會、監(jiān)事會，以及總經理、副總經理、總工程師、總會計師組成。公司總部設有總經理辦公室、行政人事部、財務部、經營部、銷售部、進出口部、證券部、法

30、律宣、廣告科、研究所、技術委員會等機構oBT公司下設風扇廠、空調設備廠、家電廠、房產公司、貿易發(fā)展公司和節(jié)能工程研究開發(fā)中心。BT公司還擁有控股和持股的企業(yè)，如BT冷氣機制造有限公司、WL電機制造有限公司、WL鋼鐵開發(fā)有限公司等。BT公司的主要產品包括空調器、電風扇、微電機、小家電等等。BT公司認為，空調器、小家電在國內外擁有廣闊的市場潛力。尤其是國內空調器市場從20世紀80年代中期開始緩慢啟動，20世紀90年代后年需求量迅速增加?？照{器的主要消費者為社會團體和城鎮(zhèn)居民，這塊市場1991年底的普及率為1%左右。至于廣大農村地區(qū)，隨著家庭收入的提高和供電問題的解決，也將會對空調器構成需求。因此，

31、BT公司預計今后十年將是空調器的高需求期。BT公司同時看到，與強勁的市場需求相對應，國內空調器行業(yè)也迅速成長；生產能力是急劇擴大之勢，1992年底全國空調器的生產能力已達300萬臺，開始出現(xiàn)供過于求的跡象。國內當時有80余家空調器主要生產廠家，不過沒有任何一家的規(guī)模超過40萬臺50萬臺。BT公司從1986年開始生產空調器，到1991年底已有窗式、分體式、柜式三個系列共27個型號。公司擁有世界先進的生產技術和檢測設備，在20世紀90年代初就形成了年產30萬臺空調器的生產能力。1992年，BT空調器產銷量達到11.4萬臺，銷售額為2.2億元，在全國市場的占有率為8%。次年，公司又利用新股發(fā)行收回的

32、股金擴大生產能力，使空調器生產規(guī)模從30萬臺提高到50萬臺。最近幾年，BT公司的空調器生產規(guī)模進一步擴大，到1998年時產銷量已達到100多萬臺，并一舉奪得本行業(yè)全國三個第一?？照{器出口也取得了顯著成績。BT小家電產品最初是利用風扇生產富余的設備和場地開始的，20世紀90年代初生產能力僅10萬臺，主要產品為暖氣機、加濕器、冰箱蒸發(fā)器，1992年實際產銷量為17.1萬臺。1993年，BT公司著眼未來發(fā)展，將這些小家電從風扇生產體系中獨直出來，成立了家電廠，并投資1600萬元將其生產能力擴大到50萬臺。后來又經發(fā)展，到目前BT小家電產品已躍居行業(yè)前列。據統(tǒng)計，1998年BT風扇產銷1000多萬臺，高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲產銷150萬臺，穩(wěn)坐國內行業(yè)頭把交椅。另外，BT集團已在近日公開宣布準備建造中國最大的小家電制造基地，預計包括風扇、電飯煲、電磁爐、飲水機、電火鍋以及即將推出的微波爐等在內的小家電產品年產值將達到50億元。隨著各項經營業(yè)務的發(fā)展，BT集團在1997年開始推行事業(yè)部制改革，按照產品類別將原有經營單位分為五個事業(yè)部，即空調、風扇、電飯煲、電機和小家電事業(yè)部。改革激發(fā)了各經直率位的積極性。與此同時，組織運行中也發(fā)現(xiàn)，風扇與電飯煲這兩類產品的銷售和服務網絡具有很強的兼容性和互補性。為優(yōu)化資源配置，BT公司在19