管理工具G之規(guī)劃企業(yè)愿景的方法論框架

1、共享知識分享快樂規(guī)劃企業(yè)愿景的方法論框架柯林斯(Jim Collins )在1994年出版的基業(yè)長青(Built to Last) 一書中，討論居世界前列的18家高瞻遠(yuǎn)矚公司(visionary company )基業(yè)長青的理由，得出的結(jié)論是：那些能夠長期維持競 爭優(yōu)勢的企業(yè)，都有一個基本的經(jīng)營理念，基本的理念是這些公司發(fā) 展史的最重要的成分。這種核心理念，柯林斯將它定義為“愿景”(Vision )。然而，基業(yè)長青并沒有告訴我們企業(yè)實(shí)現(xiàn)愿景管理可操 作的方法是什么。以后，彼得圣吉(Peter Senge )的第五項(xiàng)修煉 中又重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“塑造共同愿景 (building shared vision

2、 )”。但他們都沒有能夠展開論述?，F(xiàn)在，馬克利普頓(Mark Liption )令人信服地解釋了一個 強(qiáng)大的愿景規(guī)劃如何從CEO的頭腦中的理念轉(zhuǎn)而變?yōu)榻M織成功成長 的引擎。利普頓的愿景實(shí)踐方法可概述為“一個概念”、“兩項(xiàng)比較”、“三大原則”、“四方面構(gòu)架”和“五步驟流程”。一個概念：“愿景”是什么？利普頓認(rèn)為，愿景是一個具體的目標(biāo)，一個向往的將來的生 動畫面，它既是可以被描述的，又是具有挑戰(zhàn)性的。同時，它還指出 了 一個組織工作的具體方法以及在這個組織工作的人們的期望獲得。 愿景不會年年改變，相反，它是一個歷久彌堅的承諾。兩項(xiàng)比較：“愿景”與“使命利普頓認(rèn)為，“愿景”和“使命(mission)

3、 ”不是也不應(yīng)該 是一個概念。判斷的方法是看：“這個陳述是我們組織或部門做了什 么，還是界定了為什么我們組織在這個行業(yè)存在？”“什么”傾向于使命，“為什么”指的是愿景。編有效愿景的三大內(nèi)核原則一個企業(yè)的愿景必須回答以下三個主題，它們構(gòu)成了有效愿 景的內(nèi)核：(1)存在的理由。愿景必須表明一個企業(yè)存在的理由以 及為什么要從事各種活動。存在的理由即是一些個體一生都在努力爭 取解答的嚴(yán)肅的關(guān)于存在主義的、 組織層面上的問題：我們這個企業(yè) 為什么存在？我們所作這些努力都是為了誰的利益？我們又給這個 世界帶來了什么影響？(2)矗H。愿景必須明確界定一項(xiàng)戰(zhàn)略。這項(xiàng)戰(zhàn)略并不是 簡簡單單的業(yè)務(wù)計劃或傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)

4、劃， 它必須能幫助建立起企業(yè)的 截然不同于他人的個性化的標(biāo)識和特征。(3)價一觀。包括為了不斷向“存在的理由”靠攏和支持 組織戰(zhàn)略而體現(xiàn)出來的，同時貫穿于日常工作過程中的主要觀念、 態(tài) 度和信念。組織的價值觀是指引及保持這種行為的基石。愿景的四方面構(gòu)架利普頓在書中還提出了 一個愿景構(gòu)架。 其內(nèi)核是上述三大原 則，外周是賦予組織力量的四方面關(guān)鍵因素的整合。(1)企業(yè)高級管理層。一個組織愿景的倡導(dǎo)者、支持者 不是某一個人，企業(yè)高級管理層由企業(yè)的最高層經(jīng)理人組成， 承擔(dān)著 中心領(lǐng)導(dǎo)者的角色。他們是實(shí)施愿景的責(zé)任人，時刻緊密監(jiān)督組織是 否與愿景保持一致，邊監(jiān)督邊處理在成長的過程中隨時出現(xiàn)的陣痛。 他們

5、是愿景及其其所蘊(yùn)含的創(chuàng)新需求的啟蒙者。(2)文久。一個公司的企業(yè)文化是獨(dú)特的，它強(qiáng)化企業(yè)愿景， 使之難以被模仿。當(dāng)一個公司的文化與其聲明的價值觀以及愿景其它 要素相一致、并融入于整個企業(yè)時，它對企業(yè)成長與革新的影響要遠(yuǎn) 遠(yuǎn)大于任何正式的系統(tǒng)。(3)組織結(jié)構(gòu)。組織的結(jié)構(gòu)既可以支持愿景，又可能侵蝕愿景。 許多組織總是面對著這么一個兩難的矛盾：在鼓勵各種集體盡可能保 持其獨(dú)特性以完成不同任務(wù)的同時，這些集體還被要求盡可能地整合 在一起來實(shí)現(xiàn)不同的組合之間的合作以及貫徹組織始終的愿景。(4)人員管理。人員管理是所有經(jīng)理人的職責(zé)，而并不僅 僅是某一個部門的事務(wù)性工作。 通常來說，一個組織中人力資源管理

6、部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)清楚地認(rèn)識到人員管理的重要， 但是由于缺乏權(quán)力或 資源，他們往往發(fā)現(xiàn)自己沒有能力貫徹自己的信念。 人員管理的最終 責(zé)任在于企業(yè)的高級管理層。組織愿景開發(fā)的五步驟流程(1)建立規(guī)劃小絹.。這個小組將著手進(jìn)行的過程應(yīng)該是 一個領(lǐng)悟力訓(xùn)練，通過這個訓(xùn)練，人們能夠分享并更好地理解他人心 目中對組織將來形象和狀態(tài)的想象和希望。(2)形成愿景的核心要素。第一步，要求小組內(nèi)每一個成員說出各自心目中組織的情形狀態(tài)是什么樣的。把各自的觀點(diǎn)看法壓縮為簡短的句子或者不嚴(yán)格的詞組。第二步要求小組的每個成員討 論他們各自的“愿景”。每個成員對自身以及對所在組織的抱負(fù)志向 是什么？他們的期望是什么？本小組以

7、及關(guān)于整個組織的具體目標(biāo)、 價值觀和觀念是什么？(3)討論這些核心要素。通過第二階段的練習(xí)，我們已 形成了愿景的一些可能的要素清單。 這時，小組成員通過頭腦風(fēng)暴的 方法來判斷哪些因素對愿景來說是關(guān)鍵的。(4)闡述經(jīng)過考驗(yàn)的愿景說明。對愿景的考驗(yàn)應(yīng)該根據(jù) 所建立的預(yù)測，明確詳細(xì)地檢查組織行為和組織績效。可以選定一個 部門來測試愿景。該部門員工對這個愿景的反應(yīng)積極嗎？如果存在抵 制情緒，那么這種抵制情緒的產(chǎn)生原因是什么。(5)在組織范圍內(nèi)推廣愿景。出師 表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂， 今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣 不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之

8、于陛下也。誠宜開張圣聽，以光 先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其 刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費(fèi)祎、董允等，此皆良實(shí)，志慮思純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚 以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補(bǔ)闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之日能”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠(yuǎn)小人，此先漢所以興隆也； 親小人，遠(yuǎn)賢臣，此后漢所以傾頹也。 先帝在時, 每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣， 愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也 U。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉 屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于 敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹(jǐn)慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之 明；故五月渡瀘，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，當(dāng)獎率三軍，北定中原，庶竭弩鈍， 攘除奸兇，興復(fù)漢室，還于舊都。此臣所以報先帝而忠陛下之職分