關(guān)鍵管理流程學(xué)習(xí)教案

1、會計學(xué)1關(guān)鍵管理關(guān)鍵管理(gunl)流程流程第一頁，共31頁。2第1頁/共30頁第二頁，共31頁。3資金資金(zjn)(zjn)管理管理3. 新產(chǎn)品(chnpn)的開發(fā)和商品化2.祈禱戰(zhàn)略管理4. 法規(guī)管理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營經(jīng)營/ /預(yù)算計劃預(yù)算計劃及考核及考核人力資源管理人力資源管理管理流程管理流程核心運作流程第2頁/共30頁第三頁，共31頁。4管理管理(gunl)(gunl)流程流程目的目的(md)(md)1. 1. 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團以及各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場競爭如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測集團領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的

2、嚴格質(zhì)詢，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)群各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向2. 2. 經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為集團最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“業(yè)績合同”。這個合同同時被用作各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù)集團領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運作3. 3. 人才資源人才資源管理管理( (包括考包括考核及激勵機核及激勵機制制) )“前100名”管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，

3、建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證KPIP&L4. 4. 資金管理資金管理制定集團整體資金使用和籌資計劃，使集團的籌資費用最優(yōu)并保持合理的現(xiàn)金水平明確組織中各部分在資金管理流程中的責(zé)任第3頁/共30頁第四頁，共31頁。5遠大目標(biāo)環(huán)境(hunjng)人力資源管理經(jīng)營/預(yù)算計劃制定經(jīng)營計劃及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)編制預(yù)算集團戰(zhàn)略規(guī)劃決定公司在哪些方面及如何在市場上競爭展望未來，提供由戰(zhàn)略議題驅(qū)動的方法把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成下一年的計劃并最后制訂下一年的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定下一年所用的資源和優(yōu)先行動為實施經(jīng)營計劃分配資源參照經(jīng)營計劃和預(yù)算中制定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，確定主要經(jīng)理人員 (例如100名)的考核方法及指標(biāo)制訂具體的薪酬、

4、激勵計劃制訂人力資源計劃，支持戰(zhàn)略規(guī)劃的需求對主要經(jīng)理人員及后備管理人才進行考核7月-9月9月-11月12月-1月第4頁/共30頁第五頁，共31頁。6相關(guān)相關(guān)(xinggun)(xinggun)高層會議高層會議戰(zhàn)略質(zhì)詢會戰(zhàn)略質(zhì)詢會預(yù)算質(zhì)詢會預(yù)算質(zhì)詢會年度年度/ /季度季度(jd)(jd)業(yè)績考核會業(yè)績考核會月度業(yè)績報表月度業(yè)績報表一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月年度會議季度會議質(zhì)詢/修改戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略集團總部制訂集團總體戰(zhàn)略修正/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元計劃業(yè)務(wù)單元制訂計劃和預(yù)算集團下達期望業(yè)績指標(biāo)人力資源管理年度計劃執(zhí)行第5頁/共30頁第六頁，共31頁。7樣板1. 本業(yè)務(wù)單

5、元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本單元影響的評估今后五年內(nèi)國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望產(chǎn)品發(fā)展趨勢主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本單元造成的影響創(chuàng)造的主要機會造成的主要威脅3. 本單元現(xiàn)狀分析本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢本單元主要競爭(jngzhng)優(yōu)勢及弱點4. 業(yè)務(wù)單元面臨的主要競爭(jngzhng)對手分析(國 內(nèi)外競爭(jngzhng)者)競爭(jngzhng)對手近幾年業(yè)績分析(和本單元比較)競爭(jngzhng)對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措對手戰(zhàn)略舉措對本單元的潛在威脅5. 本業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略(方案)本業(yè)務(wù)單元

6、今后五年將在哪些市場競爭地理市場產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型如何競爭：主要競爭手段主要戰(zhàn)略舉措市場擴張新客戶、渠道的建立6. 業(yè)務(wù)單元五年經(jīng)營及財務(wù)目標(biāo)預(yù)測主要增長點預(yù)測總銷售額市場份額投資資本回報(ROIC)7. 配合業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測資本投資人才8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)第6頁/共30頁第七頁，共31頁。8目標(biāo)目標(biāo)(mbio)(mbio)資本計劃資本計劃(jhu)(jhu)流程流程成功的關(guān)鍵因素成功的關(guān)鍵因素只把關(guān)鍵的戰(zhàn)略議題變成資本項目找到正確的資本解決方案實現(xiàn)正確的成本和業(yè)績目標(biāo)用正確的標(biāo)準(zhǔn)對項目進行優(yōu)先排序按時完成項目按預(yù)算完成項目始終完成項目或超額完成項目業(yè)績指標(biāo)評估已完成

7、的項目并從中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，以不斷改進資本管理審核和批準(zhǔn)確定范圍執(zhí)行后期完成能否正確辨識要解決的問題跨越職能部門共同參與得出選項根據(jù)事實嚴格評估所有選項 包括非資本解決方案清楚地理解解決問題將帶來價值的大小對待經(jīng)濟分析和風(fēng)險評估的重要方法辨識各個項目具體的關(guān)鍵成功驅(qū)動因素有層次的系統(tǒng)性成本/價值替代流程(P.V.A)清楚、一致的流程和決定項目是否被批準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)按時按預(yù)算完成具體項目的技能選出最好的項目執(zhí)行方法來應(yīng)用于每個項目嚴格的項目日常管理正式的衡量標(biāo)準(zhǔn)和對項目成功因素的匯報定義明確的使項目成功的負責(zé)制建立流程來匯集和傳播知識經(jīng)驗，以推動資本管理不斷得到改進1234567891011121314

8、第7頁/共30頁第八頁，共31頁。9質(zhì)詢(zh xn)會/考核會集團集團(jtun)(jtun)最最高領(lǐng)導(dǎo)層高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團財務(wù)業(yè)績期望目標(biāo)總部下達初步的期望總部下達初步的期望業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)群/ /業(yè)務(wù)單元制定部門計劃及財務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)單元制定部門計劃及財務(wù)目標(biāo)匯總匯總/ /質(zhì)詢質(zhì)詢/ /談判談判/ /修正業(yè)修正業(yè)務(wù)群計劃務(wù)群計劃批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)群批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)群/ /業(yè)務(wù)單元計劃業(yè)務(wù)單元計劃季度季度/ /年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計劃修訂年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計劃修訂分解、初定各業(yè)務(wù)群的期望財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，下達年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求提供各業(yè)務(wù)群必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)匯總各業(yè)務(wù)群

9、計劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會，向集團領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部財務(wù)計劃部門總部財務(wù)計劃部門對各業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元預(yù)算逐一質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準(zhǔn)計劃匯總修正過的各業(yè)務(wù)群計劃，確保集團目標(biāo)的盡量實現(xiàn)最后確定成文，形成考核依據(jù)每季度進行各業(yè)務(wù)群逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預(yù)業(yè)務(wù)群負責(zé)人業(yè)務(wù)群負責(zé)人陳述本業(yè)務(wù)群預(yù)算匯報本業(yè)務(wù)群業(yè)績業(yè)務(wù)群財務(wù)部業(yè)務(wù)群財務(wù)部門門在業(yè)務(wù)群負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)和總部期望目標(biāo)，起草預(yù)算，匯總下屬業(yè)務(wù)單元計劃按需要參與質(zhì)詢會修正本業(yè)務(wù)群計劃為考核會準(zhǔn)備材料修改修改/ /審批經(jīng)營計審批經(jīng)營計劃劃考核會了解預(yù)算執(zhí)行

10、情況和業(yè)績差考核會了解預(yù)算執(zhí)行情況和業(yè)績差距距每月就各業(yè)務(wù)群計劃完成情況進行跟蹤；向集團領(lǐng)導(dǎo)匯報明顯的業(yè)績差異按需要參與考核會設(shè)立本業(yè)務(wù)群預(yù)算目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)群的預(yù)算批準(zhǔn)本業(yè)務(wù)群計劃；呈報集團總部業(yè)務(wù)單元負責(zé)人業(yè)務(wù)單元負責(zé)人( (及財務(wù)部門及財務(wù)部門) )在業(yè)務(wù)單元負責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本業(yè)務(wù)單元預(yù)算，匯總下屬經(jīng)營部門計劃參與質(zhì)詢會，陳述本業(yè)務(wù)單元計劃修正本業(yè)單元計劃匯報本業(yè)務(wù)單元業(yè)績董事會董事會批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步財務(wù)業(yè)績期望九月十月十月-十一月十一月得到預(yù)算結(jié)果，以供了解得到預(yù)算結(jié)果，以供了解第8頁/共30頁第九頁，共31頁。101. 本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年

11、目標(biāo)經(jīng)營計劃及預(yù)算計劃前提假設(shè)2. 主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃年度及月度銷售(xioshu)計劃3. 為達到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的主要經(jīng)營舉措、時間表、責(zé)任人及資源需求市場及客戶的開拓新銷售(xioshu)渠道的建立4. 現(xiàn)計劃和集團目標(biāo)要求之間的差異及填補缺口之具體舉措5. 影響經(jīng)營計劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6. 詳細的財務(wù)預(yù)算計劃(1) 損益表(2) 資產(chǎn)負債表(3) 現(xiàn)金流量表(4) 資產(chǎn)質(zhì)量控制預(yù)算(5) 費用預(yù)算(6) 投資及投資收益預(yù)算(7) 固定資產(chǎn)預(yù)算(8) 貸款規(guī)模預(yù)算第9頁/共30頁第十頁，共31頁。11財務(wù)財務(wù)(ciw)(ciw)人力資源人

12、力資源業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)群/ /業(yè)務(wù)單業(yè)務(wù)單元和職能部門元和職能部門制定職務(wù)級別的標(biāo)準(zhǔn)等級等級職務(wù)職務(wù)30 20 10 XXXXXXXX審批崗位職責(zé)說明書及劃分級別等級等級 25-30 25-30提供通用的業(yè)績評價工具制定公司工資和獎金計算方法完善業(yè)務(wù)單位的獎金計算方法計算每個人的獎金姓名： XXX崗位： 銷售經(jīng)理 級別：20單位：原油部XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX2001501005051015202530%計劃與業(yè)績掛鉤的公司薪酬、獎金總額計算每一個業(yè)務(wù)單位的獎金總額確定薪酬的總額編寫崗位職責(zé)說明書為每一個崗位制定專

13、門的業(yè)績評估方法XXXXXXXXXXX XX評估每一個人的業(yè)績進行硬性業(yè)績排序進行業(yè)績反饋，溝通獎金方案1112131014Y=投資資本收益率工作：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：XXXX674312589第10頁/共30頁第十一頁，共31頁。12舉例超級明星超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展規(guī)劃多重快速發(fā)展(fzhn)(fzhn)步驟，確保有步驟，確保有足夠的薪酬足夠的薪酬業(yè)績業(yè)績基于業(yè)績評估基于業(yè)績評估(pn )(pn )打分，打分，A/B/CA/B/C或五分制或五分制強調(diào)結(jié)果強調(diào)結(jié)果/ /成就成就低中高高低中能力潛力能力潛力可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬性

14、等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%業(yè)績不佳者15-25%失敗者5-10%失敗者失敗者淘汰出局業(yè)績業(yè)績不佳者不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可保留原位中堅力量中堅力量計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)中堅力量中堅力量進入下一個發(fā)展機會表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展第11頁/共30頁第十二頁，共31頁。13公司總部公司總部集團(jtun)總部業(yè)務(wù)群公司總部公司總部業(yè)務(wù)單元公司總部公司總部總公司子公司資金的預(yù)算、分配、使用和調(diào)劑按照總 部、業(yè)務(wù)群、業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營體系進行業(yè)務(wù)群財務(wù)部負責(zé)匯總其下屬各業(yè)務(wù)單元的資金需求及使

15、用情況，協(xié)助總公司財務(wù)部進行日常的資金管理工作業(yè)務(wù)單元是集團資金管理的最基本層次，是資金預(yù)算、分配、使用和調(diào)劑的基本單位資金的籌集是按照母總公司 子公司的法人體系進行管理的子公司是總公司下屬任何具有法人地位的機構(gòu)。它可以是一個經(jīng)營體系中的單位，也可以不是必要時子公司在總公司財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)下，具體落實各項融資工作資金的籌集資金的籌集第12頁/共30頁第十三頁，共31頁。14確定確定(qudng)(qudng)資金需求量資金需求量取得取得(qd)(qd)所需資金所需資金跟蹤信用線的使用跟蹤信用線的使用根據(jù)年度資金預(yù)算，核定各業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元資金需求量根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的資金使用情況和資金需求預(yù)測，定期調(diào)

16、整其資金需求量依據(jù)全集團資金需求情況，確定全集團的資金來源、融資主體和信用種類并取得資金根據(jù)各業(yè)務(wù)部門資金的需求情況將資金分配到各業(yè)務(wù)部門匯總各業(yè)務(wù)部門定期提供的資金使用情況報告，對資金使用狀況進行分析，并將結(jié)果反饋到確定“資金需求量”一步舉例第13頁/共30頁第十四頁，共31頁。15關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(zhbio)(zhbio)的價值的價值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對集團戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨集團戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)KPI分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營運作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動

17、的反映，而不是對所有操作過程的反映是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對集團價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動集團戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面第14頁/共30頁第十五頁，共31頁。16開展開展(kizhn)(kizhn)初步診斷初步診斷制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和目標(biāo)和目標(biāo)制定評估和獎酬制度制定評估和獎酬制度建立支持基礎(chǔ)設(shè)施建立支持基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)施和推廣設(shè)施和推廣訪談管理人員理解目前業(yè)績管理和獎酬制度的議題確定業(yè)績中的主要價值驅(qū)動因素，并構(gòu)成“業(yè)績樹”了解最佳做法業(yè)

18、績的高度診斷“業(yè)績樹”(比如投資資本回報樹)獲取國際關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的最佳做法和參照制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計選擇和遠大目標(biāo)制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的框架和合同建立流程來設(shè)定較高的目標(biāo)將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和目標(biāo)同各經(jīng)理掛鉤建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)比重衡量的原則建立數(shù)據(jù)來源和計算公式關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)“設(shè)計選擇圖”關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)框架關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)合同初稿比重衡量原則較高目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可衡量性分析制定評估和獎酬的“設(shè)計選擇”和遠大目標(biāo)確定業(yè)績評估模型關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成能力評估建立與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力相連的獎酬/工資模型評估和獎酬的“設(shè)計選擇圖”業(yè)績評估模型獎酬模型設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的報告結(jié)構(gòu)和形式確定自動跟蹤關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的IT要求為實施建

19、立每年的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)流程(和預(yù)算、計劃和人事流程相連)建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)的支持配合小組關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的報告結(jié)構(gòu)和形式IT自動化的選擇年關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)流程角色與責(zé)任模型舉辦變化管理講座來傳達和溝通新的業(yè)績管理體制向機構(gòu)的其他部門全面推廣關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考察關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成，必要時調(diào)整傳達和溝通策略和文件推廣計劃和時間表第15頁/共30頁第十六頁，共31頁。17“硬“標(biāo)準(zhǔn)量化的目標(biāo)(mbio)的完成根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力來評估業(yè)績衡量保證獎酬、工資和流程持續(xù)地支持業(yè)績的提高結(jié)果管理在新的組織里創(chuàng)造期在新的組織里創(chuàng)造期望的行為望的行為比如：能力、領(lǐng)導(dǎo)才能、組織和個人的效率、服務(wù)的能力“軟”標(biāo)準(zhǔn)定性的體現(xiàn)

20、能力和職業(yè)的責(zé)任第16頁/共30頁第十七頁，共31頁。18影響影響(yngxing)(yngxing)的方向的方向確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)投資資 本回報率利潤投資資本銷售收入成本固定資產(chǎn)營運資本實例產(chǎn)品組合生產(chǎn)成本維護成本產(chǎn)能利用率參照比較參數(shù)參照比較參數(shù)例子外部成本參照毛利率趨勢轉(zhuǎn)化成各種參數(shù)，用以衡量推動公司業(yè)績的關(guān)鍵流程的結(jié)果第17頁/共30頁第十八頁，共31頁。19驅(qū)動(q dn)因素對管理層質(zhì)量(zhling)的評估經(jīng)濟利潤(EP)長期加總折現(xiàn)現(xiàn)金流量值用于衡量各業(yè)務(wù)單元的短期總體效益評估、比較戰(zhàn)略：用于衡量/權(quán)衡長期性項目股票價格股票價格銷售收入單位成本勞動生產(chǎn)率關(guān)鍵業(yè)績指

21、標(biāo) (KPIs)集團各級用來制訂目標(biāo)和衡量業(yè)績投資者判斷業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)應(yīng)用應(yīng)用第18頁/共30頁第十九頁，共31頁。20強調(diào)(qing dio)經(jīng)營運作舉例高級管理層，業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元管理層職能部門負責(zé)人，監(jiān)督人員一線員工凈收入，業(yè)務(wù)單元的投資資本回報率按業(yè)務(wù)種類計的銷售額和利潤支出(固定和變動成本)單元的利用率關(guān)鍵單元的產(chǎn)出支出改變經(jīng)營目標(biāo)和產(chǎn)出的提高第一項工作的完成百分比操作人員維護小時數(shù)一致的數(shù)據(jù)庫股票價格凈現(xiàn)金流量集團和業(yè)務(wù)群的投資資本回報率(ROIC)在每個管理層次，都可以適當(dāng)程度地定義，和分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，但是這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的基礎(chǔ)是一致的數(shù)據(jù)庫第19頁/共30頁第二十頁，共31頁

22、。21集團中高級干部與董事會/總裁之間的內(nèi)部(nib)合同，它定義集團各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定各主要考查方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重參照歷史業(yè)績及未來策略重點量化每個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是決定合同受約人浮動薪酬與非物質(zhì)獎懲的基礎(chǔ)目的目的保證集團總體戰(zhàn)略的具體實施使高層管理者把精力集中在對集團價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上在全集團創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達成的嚴肅性第20頁/共30頁第二十一頁，共31頁。22集團總裁(zngci)(副總裁(zngci)高級領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(yj)合同業(yè)績合同業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)群1總經(jīng)理業(yè)務(wù)群2總經(jīng)理業(yè)務(wù)群3總經(jīng)理業(yè)務(wù)群4總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元1經(jīng)理業(yè)務(wù)單元

23、2經(jīng)理業(yè)務(wù)單元3經(jīng)理.業(yè)務(wù)單元N經(jīng)理業(yè)績合同的制定和簽訂按管理權(quán)限進行總部職能部門，業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元副職與正職簽署合同業(yè)績合同職能部門(舉例)人事部總經(jīng)理財務(wù)部總經(jīng)理研發(fā)部總經(jīng)理等等董事會 業(yè)績合同第21頁/共30頁第二十二頁，共31頁。23 設(shè)計設(shè)計(shj)(shj)原則原則以價值為驅(qū)動以價值為驅(qū)動業(yè)績透明性業(yè)績透明性流程系統(tǒng)化流程系統(tǒng)化創(chuàng)造足夠激勵創(chuàng)造足夠激勵可行性高可行性高目標(biāo)：目標(biāo)：通過業(yè)績合同建立科學(xué)的管理機制，并使公司集團管理干部的利益與股東利益相一致第22頁/共30頁第二十三頁，共31頁。24KPI指標(biāo)(zhbio)指標(biāo)(zhbio)重要性2000年預(yù)算目標(biāo)業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)，并依各考核項目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計算綜合業(yè)績分數(shù)KPI(KPI(舉例舉例) )權(quán)重權(quán)重量化目標(biāo)量化目標(biāo)效益類指標(biāo)運營類指標(biāo)組織類指標(biāo)投資資本回報率稅息前利潤自由現(xiàn)金流生產(chǎn)量生產(chǎn)成本營運資本周轉(zhuǎn)員工總量50%20%10%舉例KPI類別第23頁/共30頁第二十四頁，共31頁。25舉例(j l)第24頁/共30頁第二十五頁，共31頁。26組織(zzh)類營運(yn yn)類效益類KPI業(yè)績分值業(yè)績合同綜合分值參考浮動薪酬評定公式目標(biāo)目標(biāo).達成達成.達成率達成率.業(yè)績獎金+非物質(zhì)獎懲KPIKPI.權(quán)重權(quán)重.按完成率重賦分值第25頁/共30頁第二十六頁，共31頁。27501