第四章管理職能-組織

1、管理學基礎(chǔ)第四章第四章 組織組織 組織設(shè)計概述組織設(shè)計概述 組織設(shè)計的幾個問題組織設(shè)計的幾個問題 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)1234 人員配備人員配備4案例案例 凱迪公司是上海市的一家中型企業(yè)凱迪公司是上海市的一家中型企業(yè), ,主要業(yè)主要業(yè)務是為企業(yè)用戶設(shè)計和制作商品目錄手冊，公司務是為企業(yè)用戶設(shè)計和制作商品目錄手冊，公司在浦東開發(fā)區(qū)和市區(qū)內(nèi)各設(shè)有一個業(yè)務中心在浦東開發(fā)區(qū)和市區(qū)內(nèi)各設(shè)有一個業(yè)務中心, ,這這里簡稱之里簡稱之A A中心、中心、B B中心中心. . 公司要求每個采購員都獨立開展工作公司要求每個采購員都獨立開展工作, ,而目而目錄部的設(shè)計人員則須服從采購員提出的要求。錄部的設(shè)計人員則須服從采購

2、員提出的要求。A A、B B中心原職責分工中心原職責分工采購部的職責是接受用戶的定單采購部的職責是接受用戶的定單, ,并選擇并選擇和定購制作商品目錄所需要的材料和定購制作商品目錄所需要的材料. .目錄部則負責設(shè)計用戶定制的商品目錄。目錄部則負責設(shè)計用戶定制的商品目錄。 B B中心的職責是專門負責商品目錄的制中心的職責是專門負責商品目錄的制作。作。B B中心中心A A中心中心 劉利是凱迪公司負責業(yè)務經(jīng)營的主管劉利是凱迪公司負責業(yè)務經(jīng)營的主管, ,他經(jīng)常他經(jīng)常聽到設(shè)計人員抱怨自己受到的約束過大聽到設(shè)計人員抱怨自己受到的約束過大, ,從而無法從而無法實現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美。最近實現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美

3、。最近, ,劉利在聽取有關(guān)劉利在聽取有關(guān)人員的建議后人員的建議后, ,根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展的需要根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展的需要, ,決定在決定在B B中心成立一個市場部中心成立一個市場部, ,專門負責分析市場需求和挖專門負責分析市場需求和挖掘市場潛力掘市場潛力, ,并向采購員提出建議。并向采購員提出建議。市場部職責市場部職責專門負責分析市場需求和挖專門負責分析市場需求和挖掘市場潛力掘市場潛力, ,并向采購員提出建議。并向采購員提出建議。 制作中心職責是負責商品目錄的制作。制作中心職責是負責商品目錄的制作。B B中心中心 市場部成立后不久市場部成立后不久, ,劉利又聽到了各種不同劉利又聽到了各種不同意見，比

4、如：采購員和設(shè)計員強烈反映說意見，比如：采購員和設(shè)計員強烈反映說, ,公司公司成立市場部不但多余成立市場部不但多余, ,而且干涉了他們的工作，而且干涉了他們的工作，而市場部人員則認為而市場部人員則認為, ,采購員和設(shè)計員太過墨守采購員和設(shè)計員太過墨守成規(guī)、缺乏遠見。劉利作為公司的業(yè)務經(jīng)營主管成規(guī)、缺乏遠見。劉利作為公司的業(yè)務經(jīng)營主管, ,雖然作了大量的說服工作并先后調(diào)換了有關(guān)人員雖然作了大量的說服工作并先后調(diào)換了有關(guān)人員, ,但效果仍不理想但效果仍不理想. .他很納悶他很納悶: : 公司的問題究竟出在什么地方公司的問題究竟出在什么地方? ? 案例分析案例分析該公司原來的工作流程：該公司原來的工

5、作流程：用戶用戶AA中心（采購部、目錄部）中心（采購部、目錄部）BB制作中心制作中心現(xiàn)在的工作流程：現(xiàn)在的工作流程：用戶用戶AA中心（采購部、目錄部）中心（采購部、目錄部）市場部市場部BB制作中心制作中心 造成工作重疊，職責不清，增加了溝通成本和運轉(zhuǎn)造成工作重疊，職責不清，增加了溝通成本和運轉(zhuǎn)難度。難度。1 1、組織的概念（、組織的概念（P102P102） 定義：定義：組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一特定目的而形成組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一特定目的而形成的系統(tǒng)集合。的系統(tǒng)集合。 共同目標的存在是組織存在前提：管理者必須使組共同目標的存在是組織存在前提：管理者必須使組員確信共同目標的存在，并根據(jù)組織的發(fā)展不斷

6、制訂出員確信共同目標的存在，并根據(jù)組織的發(fā)展不斷制訂出新的目標。新的目標。 沒有分工與合作的群體不是組織：只有分工和協(xié)作沒有分工與合作的群體不是組織：只有分工和協(xié)作結(jié)合起來才能產(chǎn)生較高的集團效率。結(jié)合起來才能產(chǎn)生較高的集團效率。 組織要有不同層次的權(quán)力與責任制度：只有這樣，組織要有不同層次的權(quán)力與責任制度：只有這樣，才能保證各項工作的順利進行，保證目標的實現(xiàn)。才能保證各項工作的順利進行，保證目標的實現(xiàn)。 組織設(shè)計概述組織設(shè)計概述一、一、思考：組織存在的目的是什么？思考：組織存在的目的是什么？ 組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同目標而采用的組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同目標而采用的一種手段或工具。一種手段或工具。

7、2 2、組織工作、組織工作(P102)(P102) 定義：定義：確定組織特定的結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)組織目標的過確定組織特定的結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)組織目標的過程。程。 組織管理組織管理任務：任務：通過通過設(shè)計和維持設(shè)計和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使組織中的各個部門和各個成和相互之間的關(guān)系，使組織中的各個部門和各個成員能為實現(xiàn)組織目標而員能為實現(xiàn)組織目標而協(xié)調(diào)一致地工作協(xié)調(diào)一致地工作。 組織管理組織管理內(nèi)容：內(nèi)容：設(shè)計組織內(nèi)部分工和組織內(nèi)部相設(shè)計組織內(nèi)部分工和組織內(nèi)部相互關(guān)系的組織模式；通過充分發(fā)揮組織中每一個成互關(guān)系的組織模式；通過充分發(fā)揮組織中每一個成員的才能獲得專業(yè)化的優(yōu)越性；協(xié)調(diào)組織中

8、各部分員的才能獲得專業(yè)化的優(yōu)越性；協(xié)調(diào)組織中各部分的活動，以確保組織目標的實現(xiàn)。的活動，以確保組織目標的實現(xiàn)。 組織設(shè)計概述組織設(shè)計概述一、一、3 3、組織設(shè)計、組織設(shè)計含義：含義：進行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機地協(xié)進行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程調(diào)配合的系統(tǒng)的過程. .設(shè)計任務：設(shè)計任務：是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系。關(guān)系。設(shè)計結(jié)果：設(shè)計結(jié)果：提供組織機構(gòu)圖、部門職能說明書、崗提供組織機構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位結(jié)構(gòu)圖、崗位職責說明書、崗位工作標準、業(yè)務位結(jié)構(gòu)圖、崗位職責說明書、崗位工作標準、業(yè)務流程與管理標準。流程與管

9、理標準。 組織設(shè)計概述組織設(shè)計概述一、一、4 4、組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)含義：含義：指組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架，可用結(jié)構(gòu)圖表示。指組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架，可用結(jié)構(gòu)圖表示。組織結(jié)構(gòu)是維持組織存在所必須的，若無一定的結(jié)組織結(jié)構(gòu)是維持組織存在所必須的，若無一定的結(jié)構(gòu)，組織本身也就不復存在；但僅有結(jié)構(gòu)而不擁有構(gòu)，組織本身也就不復存在；但僅有結(jié)構(gòu)而不擁有具有共同目標的人也構(gòu)不成完整的組織。具有共同目標的人也構(gòu)不成完整的組織。組織組織= =結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)+ +人，人是組織中的靈魂。人，人是組織中的靈魂。 組織設(shè)計概述組織設(shè)計概述一、一、5 5、組織關(guān)系、組織關(guān)系 在一個組織中，人與人之間的關(guān)系主要表現(xiàn)為在一個組織中，人與人之

10、間的關(guān)系主要表現(xiàn)為權(quán)力關(guān)系。權(quán)力關(guān)系。 權(quán)力（職權(quán)）是指為了達到組織目標而擁有的權(quán)力（職權(quán)）是指為了達到組織目標而擁有的開展活動或指揮他人行動的權(quán)利。開展活動或指揮他人行動的權(quán)利。 權(quán)力來自于授予，權(quán)力表明的是成員間的相互權(quán)力來自于授予，權(quán)力表明的是成員間的相互關(guān)系。關(guān)系。三種不同性質(zhì)的權(quán)力：三種不同性質(zhì)的權(quán)力：直線權(quán)力直線權(quán)力是組織中上級指揮下級的權(quán)力。是組織中上級指揮下級的權(quán)力。參謀權(quán)力參謀權(quán)力是組織成員所擁有的向他人咨詢或建議的權(quán)力。是組織成員所擁有的向他人咨詢或建議的權(quán)力。職能權(quán)力職能權(quán)力是根據(jù)高層管理者的授權(quán)而擁有的對其他部門人是根據(jù)高層管理者的授權(quán)而擁有的對其他部門人 員的直接指導

11、權(quán)。員的直接指導權(quán)。 組織設(shè)計概述組織設(shè)計概述一、一、1 1、管理幅度與管理層次、管理幅度與管理層次(P117)(P117) 管理幅度：管理幅度：指一個領(lǐng)導者所能直接而有效地管指一個領(lǐng)導者所能直接而有效地管理和指揮其下屬工作人員的數(shù)量，或者是指一個上理和指揮其下屬工作人員的數(shù)量，或者是指一個上級機構(gòu)所能直接有效管理其下級機構(gòu)的數(shù)目。級機構(gòu)所能直接有效管理其下級機構(gòu)的數(shù)目。 管理層次：管理層次：指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級的組織等級。最低一級的組織等級。 組織設(shè)計的幾個問題組織設(shè)計的幾個問題二、二、 國外研究表明，一般上層管理幅度為國外研究表明，一般上層管

12、理幅度為5-85-8人，中層管人，中層管理幅度為理幅度為8-158-15人，基層管理幅度人，基層管理幅度1515人以上。人以上。 管理幅度與管理層次，在工作任務相等的情管理幅度與管理層次，在工作任務相等的情況下，二者成反比。隨著各級領(lǐng)導者能力的提高況下，二者成反比。隨著各級領(lǐng)導者能力的提高和分權(quán)授權(quán)的擴大，管理幅度將擴大，層次將減和分權(quán)授權(quán)的擴大，管理幅度將擴大，層次將減少，組織結(jié)構(gòu)形態(tài)將趨向扁平。少，組織結(jié)構(gòu)形態(tài)將趨向扁平。操操作作者者操操作作者者 14166425610244096管理幅度管理幅度4 4人人管理層次管理層次7 7層層一線人員總數(shù)一線人員總數(shù)40964096人人管理人員總數(shù)管

13、理人員總數(shù)13651365人人1 864 512 4096管理幅度管理幅度8 8人人管理層次管理層次5 5層層一線人員總數(shù)一線人員總數(shù)40964096人人管理人員總數(shù)管理人員總數(shù)585585人人116256 4096管理幅度管理幅度1616人人管理層次管理層次4 4層層一線人員總數(shù)一線人員總數(shù)40964096人人管理人員總數(shù)管理人員總數(shù)273273人人影響管理幅度的因素影響管理幅度的因素一是領(lǐng)導者所處的管理層次；一是領(lǐng)導者所處的管理層次；二是分管業(yè)務的重要程度、復雜程度；二是分管業(yè)務的重要程度、復雜程度；三是管理人員及其下屬的素質(zhì)和才能；三是管理人員及其下屬的素質(zhì)和才能；四是企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作

14、和專業(yè)化程度。四是企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作和專業(yè)化程度。 2 2、集權(quán)與分權(quán)、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：職權(quán)的集中，指決策權(quán)在很大程度上處于集權(quán)：職權(quán)的集中，指決策權(quán)在很大程度上處于較高管理層次的職位上。較高管理層次的職位上。q分權(quán)：職權(quán)的分散化，決策權(quán)在很大程度上處分權(quán)：職權(quán)的分散化，決策權(quán)在很大程度上處于較低管理層次的職位上。于較低管理層次的職位上。q沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)，兩者存沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)，兩者存在于一個連續(xù)統(tǒng)一體之中。在于一個連續(xù)統(tǒng)一體之中。 組織設(shè)計的幾個問題組織設(shè)計的幾個問題二、二、v集權(quán)優(yōu)缺點集權(quán)優(yōu)缺點: :有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮、有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作

15、和更為有效的控制；但另一方協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制；但另一方面，會加重上層領(lǐng)導者的負擔，從而影面，會加重上層領(lǐng)導者的負擔，從而影響決策質(zhì)量，并且，不利于調(diào)動下級的響決策質(zhì)量，并且，不利于調(diào)動下級的積極性。積極性。v高層管理者應重點控制計劃、人事、財高層管理者應重點控制計劃、人事、財務等決策權(quán)；而將業(yè)務與日常管理權(quán)盡務等決策權(quán)；而將業(yè)務與日常管理權(quán)盡可能多地放給基層?？赡芏嗟胤沤o基層。 劉教授到一個國有大型企業(yè)去咨詢，該企業(yè)張總在辦公室劉教授到一個國有大型企業(yè)去咨詢，該企業(yè)張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不

16、到了不到1515分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說：出去一下。于是張總就說：“對不起，我先出去一下。對不起，我先出去一下?！?010分分鐘后回來繼續(xù)介紹情況。不到鐘后回來繼續(xù)介紹情況。不到1515分鐘，辦公室的門又開了，又分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去一下，這回張總又去了有人叫張總出去一下，這回張總又去了1010分鐘。整個下午分鐘。整個下午3 3小小時，張總共出去了時，張總共出去了1010次之多，使企業(yè)情況介紹時斷時續(xù)，劉教次之多，使企業(yè)情況介紹時斷時續(xù)，劉教授顯得很不耐煩。這說明：授顯得很不耐煩。這說明

17、： A A、張總不重視管理咨詢、張總不重視管理咨詢 B B、張總的公司可能這幾天正好遇到了緊急情況、張總的公司可能這幾天正好遇到了緊急情況 C C、張總可能過于集權(quán)、張總可能過于集權(quán) D D、張總重視民主管理。、張總重視民主管理。 案例案例 1 1授權(quán)與分權(quán)授權(quán)與分權(quán) 授權(quán)：授權(quán)：是指上級給予下級以一定的權(quán)力和責任，使下是指上級給予下級以一定的權(quán)力和責任，使下級在一定的監(jiān)督之下，擁有相當?shù)淖灾鳈?quán)而行動。級在一定的監(jiān)督之下，擁有相當?shù)淖灾鳈?quán)而行動。 分權(quán)：分權(quán)：是在組織中有系統(tǒng)地授權(quán)，這種授權(quán)可以根據(jù)是在組織中有系統(tǒng)地授權(quán)，這種授權(quán)可以根據(jù)組織的規(guī)定，較長時間留在中、下級人員手中。組織的規(guī)定，較

18、長時間留在中、下級人員手中。 授權(quán)是管理者成功的分身術(shù)，是各個層次的管理者都授權(quán)是管理者成功的分身術(shù)，是各個層次的管理者都應掌握的一門藝術(shù)。應掌握的一門藝術(shù)。 分權(quán)是組織最高管理者的職責。分權(quán)是授權(quán)的基礎(chǔ)，分權(quán)是組織最高管理者的職責。分權(quán)是授權(quán)的基礎(chǔ)，授權(quán)以分權(quán)為前提。授權(quán)以分權(quán)為前提。授權(quán)的好處授權(quán)的好處p授權(quán)有利于組織目標的實現(xiàn)；授權(quán)有利于組織目標的實現(xiàn)；p授權(quán)有利于領(lǐng)導者從日常事務中超脫出來，集中授權(quán)有利于領(lǐng)導者從日常事務中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；力量處理重要決策問題；p授權(quán)有利于激勵下級，調(diào)動下級的工作積極性；授權(quán)有利于激勵下級，調(diào)動下級的工作積極性；p授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉

19、下級。授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級。授權(quán)三步驟：授權(quán)三步驟：委派任務委派任務授予權(quán)力授予權(quán)力明確責任明確責任(監(jiān)控與考核監(jiān)控與考核)授授權(quán)權(quán)的的原原則則因事設(shè)人因事設(shè)人, ,視能授權(quán)視能授權(quán)明確責任明確責任不越級授權(quán)不越級授權(quán)適當控制適當控制授權(quán)要適度授權(quán)要適度相互信賴相互信賴案例：美國商業(yè)電腦和設(shè)備公司的分權(quán)制案例：美國商業(yè)電腦和設(shè)備公司的分權(quán)制 由于擁有最優(yōu)的新產(chǎn)品、有創(chuàng)造性的營銷辦法由于擁有最優(yōu)的新產(chǎn)品、有創(chuàng)造性的營銷辦法和對顧客的良好服務態(tài)度，美國和對顧客的良好服務態(tài)度，美國商業(yè)電腦和設(shè)備公商業(yè)電腦和設(shè)備公司司發(fā)展成為這一領(lǐng)域的第一流公司，年銷售額超過發(fā)展成為這一領(lǐng)域的第一流公司，年銷售額

20、超過10億美元，獲得高額利潤，同時公司股票的價格億美元，獲得高額利潤，同時公司股票的價格也不斷提高。它成為投資者最喜愛的公司之一，投也不斷提高。它成為投資者最喜愛的公司之一，投資者欣賞它的高速發(fā)展和高效益?？墒强偨?jīng)理很快資者欣賞它的高速發(fā)展和高效益?？墒强偨?jīng)理很快發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)一度適合于該公司的組織結(jié)構(gòu)，已不再發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)一度適合于該公司的組織結(jié)構(gòu)，已不再適合需要了。適合需要了。 多年來，公司一直是按照職能原則組織起多年來，公司一直是按照職能原則組織起來的，設(shè)有主管財務、銷售、生產(chǎn)、采購、工來的，設(shè)有主管財務、銷售、生產(chǎn)、采購、工程和研究與發(fā)展等方面的副總經(jīng)理。在發(fā)展過程和研究與發(fā)展等方面的副總經(jīng)理

21、。在發(fā)展過程中，公司的產(chǎn)品系列已不只是商業(yè)電腦，而程中，公司的產(chǎn)品系列已不只是商業(yè)電腦，而擴大到包括電子打字機、復印機、電影攝影和擴大到包括電子打字機、復印機、電影攝影和放映機、電腦自控機床和電子計帳機。放映機、電腦自控機床和電子計帳機。 隨著時間的推移，總經(jīng)理已開始關(guān)心這樣的一隨著時間的推移，總經(jīng)理已開始關(guān)心這樣的一些問題：些問題： （1 1）現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)沒有規(guī)定總經(jīng)理辦公室之下）現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)沒有規(guī)定總經(jīng)理辦公室之下各部門應負的利潤責任。這不適合于目前在國外經(jīng)各部門應負的利潤責任。這不適合于目前在國外經(jīng)營上處事應極為機動的特點；營上處事應極為機動的特點； （2 2）似乎各部門強調(diào)小團體壘

22、）似乎各部門強調(diào)小團體壘“墻墻”相隔。因而相隔。因而不利于銷售、生產(chǎn)和工程各部門之間的有效協(xié)作。不利于銷售、生產(chǎn)和工程各部門之間的有效協(xié)作。 （3 3）在總經(jīng)理辦公室之下的各級似乎無權(quán)作出很）在總經(jīng)理辦公室之下的各級似乎無權(quán)作出很多決策。多決策。v因此，總經(jīng)理把公司分散成因此，總經(jīng)理把公司分散成15個自主的國內(nèi)個自主的國內(nèi)和國外分公司，各分公司都負有利潤責任。然和國外分公司，各分公司都負有利潤責任。然而，當改組方案實施后，他開始感到對這些分而，當改組方案實施后，他開始感到對這些分公司不能恰當?shù)丶右钥刂?，采購和人事管理職公司不能恰當?shù)丶右钥刂?，采購和人事管理職能大量重疊；各分公司經(jīng)理不顧總公司的

23、政策能大量重疊；各分公司經(jīng)理不顧總公司的政策和戰(zhàn)略而自己做主經(jīng)營業(yè)務?？偨?jīng)理顯然已感和戰(zhàn)略而自己做主經(jīng)營業(yè)務?？偨?jīng)理顯然已感到，公司正在分解成若干獨立部分。到，公司正在分解成若干獨立部分。 在分析了因分公司建立犯錯誤和造成損失而陷入困境的在分析了因分公司建立犯錯誤和造成損失而陷入困境的一些大公司的情況后，總經(jīng)理認為，自己在分權(quán)制方面走得一些大公司的情況后，總經(jīng)理認為，自己在分權(quán)制方面走得太遠了。因此他收回了委派給分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，要求太遠了。因此他收回了委派給分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，要求他們在下述重要事情的決策上要得到最高管理部門的批準。他們在下述重要事情的決策上要得到最高管理部門的批準。

24、（1）超過）超過1萬元的基本建設(shè)投資；萬元的基本建設(shè)投資； （2）新產(chǎn)品的引進；）新產(chǎn)品的引進； （3）銷售與價格戰(zhàn)略和政策的變動；）銷售與價格戰(zhàn)略和政策的變動； （4）工廠擴建；）工廠擴建； （5）人事政策的變動。）人事政策的變動。 當看到他們的一些自主權(quán)被取消時，分當看到他們的一些自主權(quán)被取消時，分公司經(jīng)理感到的不愉快是可以理解的。他們公公司經(jīng)理感到的不愉快是可以理解的。他們公開抱怨，公司是在忽上忽下的過程中，先是分開抱怨，公司是在忽上忽下的過程中，先是分散后又集中，弄得下面無法工作?？偨?jīng)理對此散后又集中，弄得下面無法工作?？偨?jīng)理對此非常擔憂，但又不知該怎么辦。非常擔憂，但又不知該怎么辦。

25、請根據(jù)案例提供的資料，回答下面的問題：請根據(jù)案例提供的資料，回答下面的問題：1、總經(jīng)理將公司劃分成、總經(jīng)理將公司劃分成15個分公司的做法對不個分公司的做法對不 對？為什么對？為什么?2、總經(jīng)理現(xiàn)在應該怎么辦？、總經(jīng)理現(xiàn)在應該怎么辦？ 觀看教育片觀看教育片授權(quán)的藝術(shù)授權(quán)的藝術(shù)，每人完成：，每人完成：800800字的觀后感：字的觀后感： 1 1、觀后感要求：主題突出，層次分明，文筆、觀后感要求：主題突出，層次分明，文筆流暢，并有自己的觀點，能結(jié)合實際更佳。寫在文流暢，并有自己的觀點，能結(jié)合實際更佳。寫在文稿紙上。稿紙上。 2 2、每個小組完成、每個小組完成5 5分鐘的分鐘的PPTPPT匯報，要求主

26、題匯報，要求主題突出，全組每個同學都要發(fā)言，形式不限，要做充突出，全組每個同學都要發(fā)言，形式不限，要做充分的排演。分的排演。 3 3、直線與參謀（、直線與參謀（P114P114） 組織設(shè)計的幾個問題組織設(shè)計的幾個問題二、二、職權(quán)的性質(zhì)：職權(quán)的性質(zhì)：是人們憑借在組織中的地位而擁有的是人們憑借在組織中的地位而擁有的權(quán)力。這種權(quán)力是經(jīng)過法律、組織等直接或間接肯權(quán)力。這種權(quán)力是經(jīng)過法律、組織等直接或間接肯定而為社會所承認，并對權(quán)力施受雙方具有控制性定而為社會所承認，并對權(quán)力施受雙方具有控制性的約束力。的約束力。 掌權(quán)者必須在規(guī)定范圍內(nèi)行使權(quán)力，依權(quán)辦事；掌權(quán)者必須在規(guī)定范圍內(nèi)行使權(quán)力，依權(quán)辦事；接受權(quán)

27、力者必須服從掌權(quán)者的命令、指揮和意志，接受權(quán)力者必須服從掌權(quán)者的命令、指揮和意志，者之間是命令和服從的關(guān)系。者之間是命令和服從的關(guān)系。對組織目標的實現(xiàn)直接作出貢獻的單位，稱對組織目標的實現(xiàn)直接作出貢獻的單位，稱直線部門直線部門. .直線職權(quán)直線職權(quán)：即循著組織指揮鏈發(fā)生的職權(quán)關(guān)系。：即循著組織指揮鏈發(fā)生的職權(quán)關(guān)系。 如超市中總經(jīng)理如超市中總經(jīng)理分管副總分管副總店長店長柜組長柜組長銷售員。其他部門內(nèi)部管理也有直線職權(quán)。運營中銷售員。其他部門內(nèi)部管理也有直線職權(quán)。運營中應遵守等級鏈原則，上級不越級發(fā)號施令（但可越應遵守等級鏈原則，上級不越級發(fā)號施令（但可越級檢查），下級也不越級匯報請示（但可越級告

28、狀級檢查），下級也不越級匯報請示（但可越級告狀和建議）。同時還應遵循統(tǒng)一指揮的原則。和建議）。同時還應遵循統(tǒng)一指揮的原則。 組織設(shè)計的幾個問題組織設(shè)計的幾個問題二、二、 3 3、直線與參謀（、直線與參謀（P115P115） 參謀職權(quán)：參謀部門對直線部門提供的輔助關(guān)系，參謀職權(quán)：參謀部門對直線部門提供的輔助關(guān)系，或跨部門發(fā)生的非直線關(guān)系，稱為參謀職權(quán)?；蚩绮块T發(fā)生的非直線關(guān)系，稱為參謀職權(quán)。 參謀職權(quán)可分為如下幾種：參謀職權(quán)可分為如下幾種： 建議權(quán)建議權(quán) 強制協(xié)商權(quán)強制協(xié)商權(quán) 共同決定權(quán)共同決定權(quán) 職能職權(quán)職能職權(quán) 組織設(shè)計的幾個問題組織設(shè)計的幾個問題二、二、案例案例: :該組織的職權(quán)關(guān)系狀況該

29、組織的職權(quán)關(guān)系狀況 1010月的某一天月的某一天, ,產(chǎn)科護士長黛安娜給醫(yī)院院長打來電話產(chǎn)科護士長黛安娜給醫(yī)院院長打來電話, ,要求立即作出一項新的人事安排要求立即作出一項新的人事安排. .從黛安娜的急切聲音中從黛安娜的急切聲音中, ,院院長感覺到一定發(fā)生了什么事情長感覺到一定發(fā)生了什么事情, ,因此要她立即到辦公室來因此要她立即到辦公室來.5.5分鐘后分鐘后, , 黛安娜遞給院長一封辭職信黛安娜遞給院長一封辭職信.“.“院長院長, ,我再也干不下我再也干不下去了去了.”.”她開始申訴她開始申訴:”:”我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了, ,我我簡直干不下去了簡直干不下去

30、了. .我有兩三個上司我有兩三個上司, ,每個人都有不同的要求每個人都有不同的要求, ,都要求優(yōu)先處理都要求優(yōu)先處理. .但我只是一個凡人但我只是一個凡人. .我已經(jīng)盡最大的努力適我已經(jīng)盡最大的努力適應這種工作應這種工作, ,但看來這是不可能的但看來這是不可能的. .讓我給舉個例子吧讓我給舉個例子吧. .請相請相信我信我, ,這是一件平常的事這是一件平常的事, ,像這樣的事像這樣的事, ,每天都在發(fā)生每天都在發(fā)生.”.” “ “昨天早上昨天早上7:45,7:45,我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌子上留了張紙條我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌子上留了張紙條, ,是主任護士給我的是主任護士給我的. .她告訴我她告訴我,

31、,她上午她上午1010點鐘需要一份床位利點鐘需要一份床位利用情況報告用情況報告, ,供她下午在向董事會作匯報時用供她下午在向董事會作匯報時用. .我知道我知道, ,這樣一這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來份報告至少要花一個半小時才能寫出來.30.30分鐘以后分鐘以后, ,直接主直接主管管( (基層護士監(jiān)督員基層護士監(jiān)督員) )走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上班上. .我告訴她外科主任從我這要走了她們兩位我告訴她外科主任從我這要走了她們兩位, ,說是急診外說是急診外科手術(shù)正缺人手科手術(shù)正缺人手, ,需要借用一下需要借用一下. .我告訴她我告訴她, ,

32、我也反對過我也反對過, ,但外但外科主任堅持說只能這么辦科主任堅持說只能這么辦. .你猜你猜, , 直接主管說什么直接主管說什么? ?她叫我立她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部即讓這些護士回到產(chǎn)科部. .她還說她還說, ,一個小時后一個小時后, ,她會回來檢查她會回來檢查我是否把這事辦好了我是否把這事辦好了! !我跟你說我跟你說, ,院長院長, ,這種事情每天都要發(fā)生這種事情每天都要發(fā)生好幾次好幾次. .一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎?”?”案例分析案例分析 這是典型的組織職權(quán)不健全的事件。這是典型的組織職權(quán)不健全的事件。 醫(yī)院主任護士越過基層護士監(jiān)督員對護士長作了醫(yī)院主任護士越

33、過基層護士監(jiān)督員對護士長作了越級命令，違背等級鏈原則。越級命令，違背等級鏈原則。 外科主任不是產(chǎn)科系統(tǒng)的管理人員，卻跨系統(tǒng)提外科主任不是產(chǎn)科系統(tǒng)的管理人員，卻跨系統(tǒng)提出借用護士的要求，違反出借用護士的要求，違反“統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮”原則。原則。1、直線制組織結(jié)構(gòu)（P108）廠長廠長車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)三、三、2、職能制組織結(jié)構(gòu)（P108）廠長廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組班組班組班組班組班組優(yōu)點：優(yōu)點：1 1、有利于提高專業(yè)、有利于提

34、高專業(yè)管理水平。管理水平。2 2、可減輕領(lǐng)導人的、可減輕領(lǐng)導人的工作負擔。工作負擔。缺點：缺點：1 1、造成多頭領(lǐng)導，、造成多頭領(lǐng)導，妨礙生產(chǎn)行政的統(tǒng)一妨礙生產(chǎn)行政的統(tǒng)一指揮。指揮。2 2、不利于建立健全、不利于建立健全責任制。責任制。 現(xiàn)代企業(yè)很少采用現(xiàn)代企業(yè)很少采用3、直線職能制（P109）職能科室職能科室廠長廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組班組班組班組班組班組優(yōu)點：優(yōu)點：既能發(fā)揮職能機構(gòu)專既能發(fā)揮職能機構(gòu)專業(yè)管理的作用，又便業(yè)管理的作用，又便于領(lǐng)導者統(tǒng)一指揮，于領(lǐng)導者統(tǒng)一指揮，避免多頭領(lǐng)導。避免多頭領(lǐng)導。缺點：缺點：橫向協(xié)調(diào)

35、配合困難。橫向協(xié)調(diào)配合困難。 適用于企業(yè)規(guī)模適用于企業(yè)規(guī)模較小，產(chǎn)品品種較簡較小，產(chǎn)品品種較簡單，工藝較穩(wěn)定，市單，工藝較穩(wěn)定，市場銷售情況比較容易場銷售情況比較容易掌握的企業(yè)。掌握的企業(yè)。4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（P110）總公司總公司職能處室職能處室事業(yè)部二事業(yè)部二事業(yè)部三事業(yè)部三事業(yè)部一事業(yè)部一職能科室職能科室職能科室職能科室工廠工廠工廠工廠工廠工廠職能處室職能處室首創(chuàng)于首創(chuàng)于2020世紀世紀2020年代的美國通用汽車公司年代的美國通用汽車公司和杜邦化學公司，是目前國外大企業(yè)普遍和杜邦化學公司，是目前國外大企業(yè)普遍采用的一種管理組織形式。采用的一種管理組織形式。 事業(yè)部制的優(yōu)缺點（事業(yè)部制的

36、優(yōu)缺點（ P110P110 ）優(yōu)點：優(yōu)點： 1 1、利于總公司最高領(lǐng)導層成為真正的決策機構(gòu)。、利于總公司最高領(lǐng)導層成為真正的決策機構(gòu)。 2 2、利于加強事業(yè)部領(lǐng)導者的責任心。、利于加強事業(yè)部領(lǐng)導者的責任心。 3 3、利于組織專業(yè)化生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益。、利于組織專業(yè)化生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益。 4 4、利于培養(yǎng)和考察干部。、利于培養(yǎng)和考察干部。缺點：缺點： 1 1、職能機構(gòu)重疊，管理人員多。、職能機構(gòu)重疊，管理人員多。 2 2、不利于事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系。、不利于事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系。 適用于規(guī)模大，產(chǎn)品種類多，市場分布面廣的企業(yè)。適用于規(guī)模大，產(chǎn)品種類多，市場分布面廣的企業(yè)。 5

37、、矩陣制 按職能部門和按產(chǎn)品（或項目）小組結(jié)合起來組成一按職能部門和按產(chǎn)品（或項目）小組結(jié)合起來組成一個矩陣。個矩陣。經(jīng)理經(jīng)理A A項目小組項目小組B B項目小組項目小組職能職能部門部門(1)(1)職能職能部門部門(2)(2)職能職能部門部門(3)(3)職能職能部門部門(4)(4)優(yōu)點：優(yōu)點：加強了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，加強了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，具有較大的機動性；促進各種專業(yè)人員互相幫助，互具有較大的機動性；促進各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰，靈活性、適應性強。相激發(fā)，相得益彰，靈活性、適應性強。缺點：缺點：臨時性的組織，容易使人員產(chǎn)生短期行為；

38、成員的雙臨時性的組織，容易使人員產(chǎn)生短期行為；成員的雙重領(lǐng)導問題會造成工作中的矛盾。重領(lǐng)導問題會造成工作中的矛盾。適用范圍：適用范圍：適應于科研、設(shè)計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性較適應于科研、設(shè)計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性較強的工作或者單位強的工作或者單位. . 矩陣制的特點與適用范圍：例例1: 1:某公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，其由總經(jīng)理主管的營業(yè)員營某公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，其由總經(jīng)理主管的營業(yè)員營銷隊伍也從銷隊伍也從3 3人增加到近人增加到近100100人。最近，公司發(fā)現(xiàn)營銷人員似乎人。最近，公司發(fā)現(xiàn)營銷人員似乎有點松散，對公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原有點松散，對公司的一些做法也有異議，但又找不

39、到確切的原因。從管理的角度看，你認為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可因。從管理的角度看，你認為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于：（）能在于：（）A:A:營銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況。營銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況。B B：總經(jīng)理投入的管理時間不夠，致使營銷人員產(chǎn)生了看法。：總經(jīng)理投入的管理時間不夠，致使營銷人員產(chǎn)生了看法。C C：總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致于無法對營銷隊伍實行有效：總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致于無法對營銷隊伍實行有效的溝通。的溝通。D D：營銷隊伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無法與營銷人員實：營銷隊伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無法與營銷人員實行有效的溝通。行有效的溝通。答案答案：C例例2 2：在以下何種情況下，管理的幅度可以加寬：在以下何種情況下，管理的幅度可以加寬：A A、組織各項工作的過程普遍得到標準化、組織各項工作的過程普遍得到標準化B B、工作的相互依賴程度高，經(jīng)常需要跨部門協(xié)調(diào)、工作的相互依賴程度高，經(jīng)常需要跨部門協(xié)調(diào)C C、組織環(huán)境很不穩(wěn)定