高級人力資源管理師課程培訓

1、高級人力資源管理師高級人力資源管理師課程培訓課程培訓第五章 薪酬管理 前言 企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理 各種薪酬激勵模式的選擇與設計 企業(yè)福利制度的設計標準結構模塊理論知識操作技能基礎知識00人力資源規(guī)劃1720招聘和配置1715培訓和開發(fā)1715績效管理1715薪酬福利管理1720勞動關系管理1515要求 認真聽講，不要記筆記認真聽講，不要記筆記 保持舒服的姿勢保持舒服的姿勢 適時讓思想放松適時讓思想放松 積極參與積極參與 調整手機到振動調整手機到振動第一節(jié) 企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理 第一單元 整體薪酬戰(zhàn)略的制定與實施 第二單元 薪酬外部競爭力 第三單元 薪酬內部公平性第一單元 知識要求一、薪酬的含義

2、（一、薪酬的含義（1） 報酬（報酬（Reward）：一位員工因為為某一個組織工一位員工因為為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱之為報酬。之為報酬。 Robbins報酬框架。分為外部報酬和內部報酬。報酬框架。分為外部報酬和內部報酬。 劉昕劉昕在在薪酬管理薪酬管理中將報酬做兩種大的分類中將報酬做兩種大的分類 經(jīng)濟報酬經(jīng)濟報酬和和非經(jīng)濟報酬非經(jīng)濟報酬：基于報酬是否以金錢形：基于報酬是否以金錢形式表現(xiàn)出來或者是否能夠以金錢來衡量式表現(xiàn)出來或者是否能夠以金錢來衡量 內在報酬和外在報酬內在報酬和外在報酬：以報酬本身對工作者所產：以報酬本身對工作

3、者所產生的激勵是一種外部強化，還是一種來自內部的生的激勵是一種外部強化，還是一種來自內部的心理強化來作為劃分依據(jù)。心理強化來作為劃分依據(jù)。 報酬系統(tǒng)外部回報內部回報直接薪酬間接薪酬激勵薪酬紅利績效工資利潤分成基本薪酬（工資）非工作日工資保險服務和額外津貼更大的責任個人成長機會活動的多樣性更大的工作自由參與決策非金錢性報酬報酬的分類報酬的分類外在報酬外在報酬 內在報酬內在報酬 經(jīng)濟經(jīng)濟性報性報酬酬 直接報酬：基本工資、加班工直接報酬：基本工資、加班工資、津貼、獎金、利潤分享、資、津貼、獎金、利潤分享、股票認購股票認購間接報酬：保險、保健計劃、間接報酬：保險、保健計劃、住房資助、員工服務及特權、住

4、房資助、員工服務及特權、帶薪休假及其他福利帶薪休假及其他福利 非經(jīng)非經(jīng)濟性濟性報酬報酬 私人秘書私人秘書寬大的辦公室寬大的辦公室誘人的頭銜誘人的頭銜 參與決策參與決策挑戰(zhàn)性的工作挑戰(zhàn)性的工作學習進步的機會學習進步的機會 一、薪酬的含義（一、薪酬的含義（2） 廣義薪酬：廣義薪酬：泛指員工獲得的一切形式的泛指員工獲得的一切形式的報酬報酬。 薪酬：薪酬：經(jīng)濟性報酬經(jīng)濟性報酬。 現(xiàn)實中薪酬：直接報酬。二、薪酬的形式二、薪酬的形式 基本工資基本工資：根據(jù)所承擔的工作本身或具備的根據(jù)所承擔的工作本身或具備的技能而支付的穩(wěn)定性報酬技能而支付的穩(wěn)定性報酬。薪水和工資薪水和工資。 績效工資（績效加薪）績效工資（

5、績效加薪）：根據(jù)工作表現(xiàn)或績根據(jù)工作表現(xiàn)或績效在基本工資上加薪效在基本工資上加薪。永久性補充永久性補充。 激勵工資激勵工資：短期激勵工資（：短期激勵工資（建立在非常具體建立在非常具體績效目標之上績效目標之上）和長期激勵工資（）和長期激勵工資（跨年度的跨年度的績效目標績效目標）。）。 員工福利保險員工福利保險：大約占人工成本的：大約占人工成本的30%。三、制定薪酬戰(zhàn)略的意義（三、制定薪酬戰(zhàn)略的意義（1）企業(yè)戰(zhàn)略通常劃分為兩個層次：一是企業(yè)的發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略通常劃分為兩個層次：一是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略，二是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略，二是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略？公司戰(zhàn)略？要

6、解決的是企業(yè)的擴張、穩(wěn)定還要解決的是企業(yè)的擴張、穩(wěn)定還是收縮的問題，劃分為擴張（成長）戰(zhàn)略、是收縮的問題，劃分為擴張（成長）戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略。 競爭戰(zhàn)略？競爭戰(zhàn)略？解決的是如何在既定的領域中通解決的是如何在既定的領域中通過一定的戰(zhàn)略選擇來戰(zhàn)勝競爭對手的問題。過一定的戰(zhàn)略選擇來戰(zhàn)勝競爭對手的問題。劃分為創(chuàng)新戰(zhàn)略、成本領先戰(zhàn)略、客戶中心劃分為創(chuàng)新戰(zhàn)略、成本領先戰(zhàn)略、客戶中心戰(zhàn)略。戰(zhàn)略。三、制定薪酬戰(zhàn)略的意義（三、制定薪酬戰(zhàn)略的意義（2）戰(zhàn)略性薪酬決策需要回答以下問題：戰(zhàn)略性薪酬決策需要回答以下問題： 薪酬管理的目標是什么？薪酬管理的目標是什么？薪酬如何支持企業(yè)的經(jīng)營薪酬

7、如何支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，面臨壓力時，如何調整自己的薪酬戰(zhàn)略。戰(zhàn)略，面臨壓力時，如何調整自己的薪酬戰(zhàn)略。 如何達成薪酬的內部一致性如何達成薪酬的內部一致性？即在企業(yè)內部，如何？即在企業(yè)內部，如何對不同職位和不同技能支付不同的薪酬？對不同職位和不同技能支付不同的薪酬？ 如何達成外部競爭性？如何達成外部競爭性？即相對于企業(yè)的競爭對手，即相對于企業(yè)的競爭對手，企業(yè)在勞動力市場上的薪酬水平應該如何定位？企業(yè)在勞動力市場上的薪酬水平應該如何定位？ 如何認可員工的貢獻？如何認可員工的貢獻？即基本薪酬調整的依據(jù)是什即基本薪酬調整的依據(jù)是什么？是否需要根據(jù)員工的不同表現(xiàn)及業(yè)績狀況制定么？是否需要根據(jù)員工的不同表

8、現(xiàn)及業(yè)績狀況制定不同的績效獎勵計劃？不同的績效獎勵計劃？ 如何管理薪酬系統(tǒng)？如何管理薪酬系統(tǒng)？薪酬決策的公開、透明度怎樣？薪酬決策的公開、透明度怎樣？誰來設計和管理薪酬系統(tǒng)？誰來設計和管理薪酬系統(tǒng)？ 如何提高薪酬成本的有效性？如何提高薪酬成本的有效性？三、制定薪酬戰(zhàn)略的意義（三、制定薪酬戰(zhàn)略的意義（3） 中心任務：確立科學的薪酬管理體系制定正確的薪酬政策采取有效的薪酬策略支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢四、薪酬戰(zhàn)略與薪酬制度的關系四、薪酬戰(zhàn)略與薪酬制度的關系經(jīng)營戰(zhàn)略市場反饋人力資源配合薪酬體系創(chuàng)新：提高產品復雜性，縮短產品的生產周期成本控制：注重效率，規(guī)模經(jīng)營關注顧客：提高顧客消費需

9、求與期望值產品領導地位、產品大眾化、產品創(chuàng)新、供貨周期操作精確，尋求節(jié)省成本的方法與顧客保持密切聯(lián)系，對市場反應迅速，良好的售后服務頭腦靈活，反應靈敏，具有冒險精神。富于創(chuàng)新的人才強化定額標準，挖掘內部潛力，提高工時利用使顧客達到完全滿意的態(tài)度、行為和技能的培訓以市場為導向的動態(tài)工作分析，激勵產品創(chuàng)新與技術變革研究對手勞動成本，提高可變工資比重，注重系統(tǒng)控制以顧客滿意度為標準的崗位技能評價與激勵工資五、薪酬戰(zhàn)略的目標五、薪酬戰(zhàn)略的目標 效率。效率。企業(yè)工作產出與員工勞動投入的比值企業(yè)工作產出與員工勞動投入的比值 公平。公平。對外公平（體現(xiàn)在員工薪酬總水平）對外公平（體現(xiàn)在員工薪酬總水平）、對對

10、內公平（體現(xiàn)在員工基本薪資）、員工公平（體內公平（體現(xiàn)在員工基本薪資）、員工公平（體現(xiàn)在員工績效工資與激勵工資上的公平性）現(xiàn)在員工績效工資與激勵工資上的公平性） 合法。合法。遵守全國性和地方性法律法規(guī)。遵守全國性和地方性法律法規(guī)。薪酬目標的確立應當服從于企業(yè)人力資源總體戰(zhàn)薪酬目標的確立應當服從于企業(yè)人力資源總體戰(zhàn)略的方向和目的。略的方向和目的。企業(yè)薪酬目標還可以作為衡量薪酬制度成功與否企業(yè)薪酬目標還可以作為衡量薪酬制度成功與否的標準。的標準。六、薪酬戰(zhàn)略的構成六、薪酬戰(zhàn)略的構成 內部一致性內部一致性。在企業(yè)內部，不同職位和不同。在企業(yè)內部，不同職位和不同技能水平員工之間的比較。技能水平員工之間

11、的比較。 外部競爭性。外部競爭性。參照外部勞動力和競爭對手的參照外部勞動力和競爭對手的薪酬水平，給自己員工的薪酬水平作出正確薪酬水平，給自己員工的薪酬水平作出正確定位的過程。定位的過程。 員工的貢獻率。員工的貢獻率。企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平。平。 薪酬體系管理。薪酬體系管理。設計一套完整的薪酬管理體設計一套完整的薪酬管理體系，并進行管理。系，并進行管理。七、基于戰(zhàn)略的薪酬體系七、基于戰(zhàn)略的薪酬體系（一）薪酬分配的根本目的（一）薪酬分配的根本目的 促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)在與將來、老員工與新員?，F(xiàn)在與將來、老員工與新員工、個體與團體的矛盾。工、個體與團體

12、的矛盾。 強化企業(yè)的核心價值觀。強化企業(yè)的核心價值觀。分配形式的設計；考核與分配形式的設計；考核與分配的結合。分配的結合。 能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施。能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施。評價點：外部競爭性；評價點：外部競爭性；內部公平性。內部公平性。 有利于培育和增強企業(yè)的核心能力有利于培育和增強企業(yè)的核心能力。 有利于營造響應變革和實施變革的文化。有利于營造響應變革和實施變革的文化。（二）從戰(zhàn)略、制度、技術層面看企業(yè)戰(zhàn)略薪酬設計（二）從戰(zhàn)略、制度、技術層面看企業(yè)戰(zhàn)略薪酬設計八、薪酬戰(zhàn)略設計的技術八、薪酬戰(zhàn)略設計的技術 內部一致性內部一致性。崗位分析、崗位評價、績效考。崗位分析、崗位評價、績效考評、素質測評

13、。評、素質測評。 外部競爭性。外部競爭性。薪酬的市場調查。薪酬的市場調查。 員工的貢獻率。員工的貢獻率?？冃Щ蚬g加薪、激勵方案績效或工齡加薪、激勵方案等的設計。等的設計。九、交易收益與關聯(lián)收益九、交易收益與關聯(lián)收益 交易收益。交易收益。強調現(xiàn)金和福利。強調現(xiàn)金和福利。 關聯(lián)收益。關聯(lián)收益。注重員工的社會心理需求。注重員工的社會心理需求。圖5-3 不同的交易模式高薪低責任雇傭式高薪高責任宗教式低薪低責任商品式低薪高責任家庭式高低交易收益低高關聯(lián)收益微軟、惠普星巴克星巴克房產經(jīng)紀、房產經(jīng)紀、汽車銷售汽車銷售移民工移民工人人第一單元 能力要求一、構建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本步驟一、構建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本

14、步驟 評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內涵。評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內涵。 使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應、使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應、薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應。薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應。 將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標具體化。將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標具體化。 重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應性。適應性。表5-1 企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的關系發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段薪酬戰(zhàn)略要點 薪酬結構類型 性質 薪酬結構以投資促進發(fā)展合并或迅速發(fā)展階段提高薪酬競爭力，薪酬高于市場水平，內部以業(yè)績?yōu)橹?，擴大績效工資與激勵工資比重高彈性以績效為導向保持利潤與保護

15、市場正常發(fā)展至成熟階段注重薪酬管理體系的完善，突出內部一致性，保持一定的競爭力，薪酬水平接近市場水平高彈性以績效為導向折中以能力為導向、以工作為導向收獲利潤并向別處投資無發(fā)展或衰退階段著重成本控制，薪酬低于市場水平，采取多種方法和手段激勵員工高彈性以績效為導向折中以能力為導向、以工作為導向二、影響薪酬戰(zhàn)略的因素分析二、影響薪酬戰(zhàn)略的因素分析 企業(yè)文化與價值觀。企業(yè)文化與價值觀。 社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟形勢。社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟形勢。 來自競爭對手的壓力。來自競爭對手的壓力。 員工對薪酬制度的期望。員工對薪酬制度的期望。 工會組織的作用工會組織的作用 薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用薪酬在整個

16、人力資源管理中的地位和作用三、薪酬戰(zhàn)略及其競爭力的檢測和判斷三、薪酬戰(zhàn)略及其競爭力的檢測和判斷 薪酬戰(zhàn)略提出的各種決策能否為企業(yè)創(chuàng)造薪酬戰(zhàn)略提出的各種決策能否為企業(yè)創(chuàng)造價值。價值。 企業(yè)薪酬管理體系與經(jīng)營戰(zhàn)略之間是否相企業(yè)薪酬管理體系與經(jīng)營戰(zhàn)略之間是否相互適應、相互促進、相互影響?；ミm應、相互促進、相互影響。 企業(yè)薪酬體系與人力資源其他模塊之間的企業(yè)薪酬體系與人力資源其他模塊之間的適應性和配套性。適應性和配套性。 企業(yè)薪酬體系運行的系統(tǒng)性和可靠性。企業(yè)薪酬體系運行的系統(tǒng)性和可靠性。四、薪酬戰(zhàn)略的正確定位四、薪酬戰(zhàn)略的正確定位企業(yè)外部環(huán)境與文化價值觀企業(yè)發(fā)展方向與經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源與薪酬戰(zhàn)略企業(yè)競

17、爭優(yōu)勢企業(yè)外部環(huán)境與文化價值觀企業(yè)發(fā)展方向與經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源與薪酬戰(zhàn)略企業(yè)競爭優(yōu)勢第二單元 知識要求一、現(xiàn)代西方工資決定理論（一、現(xiàn)代西方工資決定理論（P340） 邊際生產力工資理論（約翰貝茨克拉克）（長期工資） 均衡價格工資理論（阿佛里德馬歇爾） （長期工資） 集體談判工資理論（短期工資） 人力資本理論（不是工資決定理論，但對工資有影響）12345678910624810產量員工人數(shù)W12A勞動力供給曲線勞動力需求曲線工資水平勞動力數(shù)量（雇傭量）EPQO圖1：邊際生產力曲線圖2：勞動力的供給與需求工資率P1PO雇主讓步曲線工會抵制曲線預期罷工或關門停產持續(xù)時間工資（元）機會成本教育費用員工年

18、齡收入曲線B總收益收入曲線AAB成本（元）圖3：集體談判的希克斯模式圖4：兩種不同的人力資本投資所的成的工資差別二、對勞動力供求模型的理論修正（二、對勞動力供求模型的理論修正（P345）（一）對勞動力需求模型修正的理論 薪酬差異理論 效率工資理論 信號工資理論（二）對勞動力供給模型修正的理論 保留工資理論 勞動力成本理論 崗位競爭理論三、工資效益理論（常用指標）a.每百元工資產品產量=產品產量/工資總額（百元）b.每百元工資產品產值=產值/工資總額（百元）c.每百元工資利潤額=實現(xiàn)利潤總額/工資總額（百元）工資效益 =產出工資=勞動工資X總產值 物耗價值勞動指工資投入所產生的直接經(jīng)濟效益。反映

19、投入的工資成本所能得到的利潤。提高工資效益的手段： 按效益投入工資； 增加工資帶來的勞動量。 增加勞動的產出量。四、薪酬水平與薪酬競爭力的含義 企業(yè)平均薪酬，高于、低于、等于競爭對手的薪酬水平。影響因素： 產品市場 勞動力市場 企業(yè)組織第二單元 能力要求一、跟隨型薪酬策略一、跟隨型薪酬策略（企業(yè)最常用） 本企業(yè)的薪酬成本本企業(yè)的薪酬成本接近接近產品競爭對手的薪酬構成。產品競爭對手的薪酬構成。二、領先型薪酬策略二、領先型薪酬策略 本企業(yè)的薪酬成本本企業(yè)的薪酬成本高于高于產品競爭對手的薪酬構成。產品競爭對手的薪酬構成。三、滯后型薪酬策略三、滯后型薪酬策略 本企業(yè)的薪酬成本本企業(yè)的薪酬成本低于或落后

20、低于或落后于市場的薪酬水平。于市場的薪酬水平。四、混合型薪酬策略四、混合型薪酬策略（比較靈活） 根據(jù)不同的員工群體制定不同的薪酬策略。根據(jù)不同的員工群體制定不同的薪酬策略。第三單元 知識要求一、一、 激勵理論（P352） 需要層次論（馬斯洛） 雙因素理論（赫茲泊格） 需要類別理論（麥克萊蘭和亞特金森） 期望理論（維克多弗羅姆）動機=效價期望工具生理需要安全需要社會的需要自尊的需要自我實現(xiàn)的需要成就需要權力需要親和需要二、二、分享理論 無保障工資的純利潤分享 有保障工資的部分利潤分享 按利潤的一定比重分享 年終或年中的一次性分紅三、企業(yè)激勵措施 內部激勵：內在動機、為了自我實現(xiàn)、獲得愉悅和滿足

21、外部激勵：外界需求、外力驅使、渴望回報刺激激勵內部激勵外部激勵工作本身工作結果個人因素其他因素物質報酬因素非物質報酬因素其他因素喜歡的工作富于挑戰(zhàn)的工作工作豐富化工作自主性工作穩(wěn)定性工作交流與反饋學習與成長機會業(yè)務成就創(chuàng)新團結參與個人目標設置個體發(fā)展自我實現(xiàn)幫助他人的意愿閑暇時間與領導的關系基本工資績效工資獎金福利待遇分項系數(shù)賞識榮譽地位培訓晉升懲罰監(jiān)督良好的工作條件四、四、企業(yè)各類人員薪酬分配的難點 研發(fā)人員的薪酬 高級主管的薪酬 銷售人員的薪酬五、企業(yè)薪酬制度的評價 評價薪酬制度的目的：完善、適合、激勵 優(yōu)化薪酬制度的特征：勞動者角度、企業(yè)角度第三單元 能力要求一、一、 薪酬制度的評價 員

22、工薪酬滿意度調查 調查分析 對工資方案進行評價（管理狀況、明確性、能力性、激勵性、安全性的評價）二、薪酬制度的完善與創(chuàng)新三、應用實例（P358）第二節(jié) 各種薪酬激勵模式的選擇與設計 第一單元 經(jīng)營者年薪制的設計 第二單元 股票期權的設計 第三單元 期股制度的設計 第四單元 員工持股制度的設計 第五單元 特殊群體的薪資制度設計第一單元 知識要求一、經(jīng)營者年薪的概念一、經(jīng)營者年薪的概念 經(jīng)營者經(jīng)營者是指具有法人代表資格的企業(yè)廠長、經(jīng)理。是指具有法人代表資格的企業(yè)廠長、經(jīng)理。 經(jīng)營者年薪經(jīng)營者年薪是以年度為單位確定經(jīng)營者的基本收是以年度為單位確定經(jīng)營者的基本收入，并視其經(jīng)營成果分檔支付效益年薪的工資

23、制入，并視其經(jīng)營成果分檔支付效益年薪的工資制度。度。二、經(jīng)營者年薪制的特點二、經(jīng)營者年薪制的特點 與職工利益分離，確保資產所有者利益。與職工利益分離，確保資產所有者利益。 突出經(jīng)營者地位、增強其責任感。突出經(jīng)營者地位、增強其責任感。 體現(xiàn)經(jīng)營者工作特點體現(xiàn)經(jīng)營者工作特點。 經(jīng)營者收入公開化、規(guī)范化。經(jīng)營者收入公開化、規(guī)范化。 第一單元 能力要求一、年薪制的范圍和對象一、年薪制的范圍和對象（一）適用企業(yè)（一）適用企業(yè) S模式；模式；N模式；模式；Y模式模式。 共同點。國有（集體）共同點。國有（集體）（二）實行年薪制的范圍（二）實行年薪制的范圍 董事長、總經(jīng)理和黨委書記董事長、總經(jīng)理和黨委書記 僅

24、限于法人代表僅限于法人代表 經(jīng)營集團的全體成員經(jīng)營集團的全體成員 二、經(jīng)營者年薪的支付形式與構成二、經(jīng)營者年薪的支付形式與構成 基本年薪基本年薪 效益年薪（現(xiàn)金、股份、認股權）效益年薪（現(xiàn)金、股份、認股權）三、經(jīng)營者基本年薪的確定三、經(jīng)營者基本年薪的確定 分類定級綜合指標模式。分類定級綜合指標模式。F模式；模式；B模式；模式；Y模式。模式。 單一企業(yè)規(guī)模類型絕對水平模式。單一企業(yè)規(guī)模類型絕對水平模式。 單一企業(yè)規(guī)模類型系數(shù)模式。單一企業(yè)規(guī)模類型系數(shù)模式。 以單一所有者權益指標確定崗位系數(shù)模式。以單一所有者權益指標確定崗位系數(shù)模式。 單一企業(yè)規(guī)模倍數(shù)模式單一企業(yè)規(guī)模倍數(shù)模式 單一企業(yè)凈利潤指標模

25、式單一企業(yè)凈利潤指標模式四、經(jīng)營者效益年薪的確定四、經(jīng)營者效益年薪的確定 G模式。風險收入模式。風險收入 S模式。增值年薪模式。增值年薪+獎勵年薪獎勵年薪 Y模式。增值年薪模式。增值年薪+獎勵年薪獎勵年薪 WH模式。風險收入模式。風險收入+年功收入年功收入+特別獎勵特別獎勵 WX模式。風險工資模式。風險工資+重點目標責任獎勵重點目標責任獎勵五、經(jīng)營者年薪的支付與列支渠道五、經(jīng)營者年薪的支付與列支渠道 S模式。模式。 WH模式。模式。 J模式。模式。 N模式。模式。六、風險抵押金六、風險抵押金 G模式。模式。 N模式。模式。 Y模式。模式。 WX模式。模式。 J模式。模式。七、企業(yè)領導班子其他成

26、員的工資收入七、企業(yè)領導班子其他成員的工資收入 N模式。模式。 Y模式。模式。 J模式。模式。 T模式。模式。第二單元 知識要求一、股票期權的概念一、股票期權的概念 期權期權是在一定的時期內，按照買賣雙方事先約定的價格，是在一定的時期內，按照買賣雙方事先約定的價格，取得買進或賣出一定數(shù)量的某種金融資產或商品的一種權取得買進或賣出一定數(shù)量的某種金融資產或商品的一種權利。利。 股票期權股票期權是買賣雙方按事先約定的價格，在特定的時間內是買賣雙方按事先約定的價格，在特定的時間內買進或賣出一定數(shù)量的某種股票的權利。買進或賣出一定數(shù)量的某種股票的權利。 經(jīng)理股票期權是贈與經(jīng)理人員的。經(jīng)理股票期權是贈與經(jīng)

27、理人員的。ESO二、股票期權的特點二、股票期權的特點 是權力而非義務。是權力而非義務。 公司無償贈送。公司無償贈送。 股票不能免費得到，須支付行權價股票不能免費得到，須支付行權價。 一種不確定的預期收入。一種不確定的預期收入。 資產質量是經(jīng)營者收入的變量。資產質量是經(jīng)營者收入的變量。 三、股票期權的產生和發(fā)展情況三、股票期權的產生和發(fā)展情況 激勵型期權（法定股票期權）。激勵型期權（法定股票期權）。享有稅收優(yōu)享有稅收優(yōu)惠。惠。 非法定股票期權非法定股票期權。不享有稅收優(yōu)惠。不享有稅收優(yōu)惠。第二單元 能力要求一、參與范圍一、參與范圍 主要對象是公司經(jīng)理。主要對象是公司經(jīng)理。 也可擴大到?jīng)Q策層成員、

28、科技開發(fā)人員、甚也可擴大到?jīng)Q策層成員、科技開發(fā)人員、甚至是所有雇員。至是所有雇員。二、股票期權的行權價二、股票期權的行權價 低于現(xiàn)值。激勵型不可以低于授予日公平市低于現(xiàn)值。激勵型不可以低于授予日公平市場價格。場價格。 高于現(xiàn)值。高于現(xiàn)值。 等于現(xiàn)值等于現(xiàn)值。三、股票期權行使期限三、股票期權行使期限 一般不超過一般不超過10年年 強制持有期為強制持有期為3-5年不等。年不等。四、贈與時機與授予數(shù)量四、贈與時機與授予數(shù)量 贈與時機。贈與時機。受聘、升職和每年一次的業(yè)績評受聘、升職和每年一次的業(yè)績評定。定。 授予數(shù)量。利用授予數(shù)量。利用Black-Scholes 模型；根模型；根據(jù)目標；利用經(jīng)驗公式

29、。據(jù)目標；利用經(jīng)驗公式。五、股票期權所需股票來源五、股票期權所需股票來源 公司發(fā)行新股票公司發(fā)行新股票 通過留存股票賬戶回購股票。通過留存股票賬戶回購股票。六、股票期權的執(zhí)行方法六、股票期權的執(zhí)行方法 現(xiàn)金行權（現(xiàn)金行權（個人支付行權費用以及稅金個人支付行權費用以及稅金） 無現(xiàn)金行權（無現(xiàn)金行權（個人不需支付個人不需支付） 無現(xiàn)金行權并出售（無現(xiàn)金行權并出售（通知單及匯款單形式通知單及匯款單形式）七、對股票期權計劃的管理七、對股票期權計劃的管理兩級管理；公司董事會、宏觀上監(jiān)督管理制度。兩級管理；公司董事會、宏觀上監(jiān)督管理制度。第三單元 知識要求一、期股的含義一、期股的含義 期股期股是指企業(yè)出資

30、者同經(jīng)營者協(xié)商確定股票價格，是指企業(yè)出資者同經(jīng)營者協(xié)商確定股票價格，在任期內由經(jīng)營者以各種方式（如個人出資、貸在任期內由經(jīng)營者以各種方式（如個人出資、貸款、獎金轉化等）獲取適當比例的本企業(yè)股份款、獎金轉化等）獲取適當比例的本企業(yè)股份。 兌現(xiàn)之前，只有分紅等部分權力，股票將在中長兌現(xiàn)之前，只有分紅等部分權力，股票將在中長期兌現(xiàn)。期兌現(xiàn)。二、期股的特點二、期股的特點 當期購買，權益在未來兌現(xiàn)。當期購買，權益在未來兌現(xiàn)。 多種方式獲得。多種方式獲得。 激勵和約束作用激勵和約束作用。三、股票期權與期股的區(qū)別三、股票期權與期股的區(qū)別期股期權購買時間當期購買、股票權益未來兌現(xiàn)未來購買、即買即賣獲取方式多種

31、方式（出資、贈與、獎勵）出資購買約束機制既有激勵、又有約束只有激勵、沒有約束適用范圍所有企業(yè)上市公司第三單元 能力要求一、經(jīng)營者期股的政策含義和原則一、經(jīng)營者期股的政策含義和原則 堅持按比例有償認購原則。堅持按比例有償認購原則。 激勵與約束、長期與短期利益。激勵與約束、長期與短期利益。二、期股的適用范圍二、期股的適用范圍 S、B模式。國有控股或獨資企業(yè)。模式。國有控股或獨資企業(yè)。 J模式。國有獨資公司、股份有限公司和有限責任模式。國有獨資公司、股份有限公司和有限責任公司公司三、期股激勵的對象三、期股激勵的對象 S、B模式。董事長、總裁、總經(jīng)理。模式。董事長、總裁、總經(jīng)理。 J模式。經(jīng)營者群體。

32、模式。經(jīng)營者群體。四、期股激勵的主體四、期股激勵的主體 B模式： S模式： S、B、J模式：董事長公司股東會或出資人激勵主體國資授權經(jīng)營公司董事長出資方激勵主體國資授權經(jīng)營公司所屬國有獨資企業(yè)董事長國資授權經(jīng)營公司激勵主體國有資產控股企業(yè)董事長股東會或出資方激勵主體經(jīng)理期股公司董事會激勵主體五、期股的形成五、期股的形成 企業(yè)改制，調整原有股本結構，建立新的企業(yè)改制，調整原有股本結構，建立新的股本結構，形成經(jīng)營者的期股。股本結構，形成經(jīng)營者的期股。 企業(yè)股權轉讓形成經(jīng)營者的期股。企業(yè)股權轉讓形成經(jīng)營者的期股。 企業(yè)增資擴股中形成經(jīng)營者的期股。企業(yè)增資擴股中形成經(jīng)營者的期股。 企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績延期兌

33、現(xiàn)轉換的股份。企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績延期兌現(xiàn)轉換的股份。六、經(jīng)營者期股的獲取方式和數(shù)量六、經(jīng)營者期股的獲取方式和數(shù)量 以現(xiàn)金購買一定的股份或以一定的財產抵以現(xiàn)金購買一定的股份或以一定的財產抵押為前提條件的；押為前提條件的； 期股限額也是與購買股份的出資額或抵押期股限額也是與購買股份的出資額或抵押財產的多少成比例的。財產的多少成比例的。七、經(jīng)營者期股紅利兌現(xiàn)及用途七、經(jīng)營者期股紅利兌現(xiàn)及用途 S模式。歸還經(jīng)營者；歸還購買期股、分期模式。歸還經(jīng)營者；歸還購買期股、分期付款、貼息和低息貸款；企業(yè)增資擴股的付款、貼息和低息貸款；企業(yè)增資擴股的股本金。股本金。 B模式。補入所認購的期股。模式。補入所認購的期股。

34、 J模式。歸還購買期股的貸款及利息。模式。歸還購買期股的貸款及利息。八、期股變現(xiàn)或終止服務的處理八、期股變現(xiàn)或終止服務的處理 任期屆滿任期屆滿。變現(xiàn)；保留適當比例股份在企。變現(xiàn)；保留適當比例股份在企業(yè)業(yè) 任期未滿主動要求離開。現(xiàn)金購買的變現(xiàn)；任期未滿主動要求離開。現(xiàn)金購買的變現(xiàn)；用分期付款、貼息貸款和低息貸款獲得的，用分期付款、貼息貸款和低息貸款獲得的，按約定扣減。按約定扣減。第四單元 知識要求一、員工持股制度（一、員工持股制度（ESOP）的產生和發(fā)展）的產生和發(fā)展 凱爾索凱爾索“二元經(jīng)濟學二元經(jīng)濟學”。勞動和資本帶來收。勞動和資本帶來收入入 設計了員工持股計劃。設計了員工持股計劃。 享受到政

35、府稅收和信貸上的優(yōu)惠；招聘和吸享受到政府稅收和信貸上的優(yōu)惠；招聘和吸引優(yōu)秀員工。引優(yōu)秀員工。二、員工持股計劃的原則二、員工持股計劃的原則 廣泛參與原則。廣泛參與原則。 有限原則。有限原則。 按勞分配原則。按勞分配原則。三、員工持股的分類三、員工持股的分類福利分配型風險交易型獲取方式福利或獎勵員工有所付出長期決策不需要個人作出長期決策、無風險需要個人作出長期決策、有風險權利一般沒有投票權投票和參與管理權適用范圍穩(wěn)定的企業(yè)新制度資源引入性三、員工持股的分類三、員工持股的分類（一）福利分配型員工持股（一）福利分配型員工持股 年終分享利潤以股票形式發(fā)放。英國普遍。年終分享利潤以股票形式發(fā)放。英國普遍。

36、 美國的員工持股計劃。非杠桿化的；杠桿化的。美國的員工持股計劃。非杠桿化的；杠桿化的。 按月、季或年終時向員工贈送股票或期權。按月、季或年終時向員工贈送股票或期權。 向員工提供購買企業(yè)股票的權限和優(yōu)惠。向員工提供購買企業(yè)股票的權限和優(yōu)惠。 儲蓄換取購買股票的權利。儲蓄換取購買股票的權利。（二）風險交易型員工持股（二）風險交易型員工持股 日本模式。穩(wěn)定經(jīng)營或發(fā)展壯大企業(yè)日本模式。穩(wěn)定經(jīng)營或發(fā)展壯大企業(yè) 美國模式。拯救遇到困難的企業(yè)美國模式。拯救遇到困難的企業(yè) 合作制企業(yè)的員工持股。合作制企業(yè)的員工持股。四、員工持股計劃的效果四、員工持股計劃的效果 員工持股制與員工參與管理結合在一起，才會對員工持

37、股制與員工參與管理結合在一起，才會對企業(yè)效率產生重要影響。企業(yè)效率產生重要影響。 負面影響。保障感過強；搭便車；干預管理；不負面影響。保障感過強；搭便車；干預管理；不規(guī)范管理。規(guī)范管理。五、企業(yè)內部員工的持股計劃五、企業(yè)內部員工的持股計劃特指我國企業(yè)改制時內部員工個人出資認購并持有特指我國企業(yè)改制時內部員工個人出資認購并持有本單位的部分股份，或由單位的持股會集中統(tǒng)一本單位的部分股份，或由單位的持股會集中統(tǒng)一管理的一種新型組織形式。表現(xiàn)形式：股票、認管理的一種新型組織形式。表現(xiàn)形式：股票、認購權證、出資證明。內部員工股的得點：購權證、出資證明。內部員工股的得點： 一般不可以流通、上市、上柜、繼承

38、、贈送。一般不可以流通、上市、上柜、繼承、贈送。 持股自愿原則。持股自愿原則。 風險共擔、利益共享原則。風險共擔、利益共享原則。第四單元 能力要求一、員工持股計劃可行性研究一、員工持股計劃可行性研究二、對企業(yè)進行全面價值評估二、對企業(yè)進行全面價值評估三、聘請專業(yè)咨詢機構參與計劃的制訂三、聘請專業(yè)咨詢機構參與計劃的制訂四、確定員工持股的份額和分配比例四、確定員工持股的份額和分配比例五、明確員工持股的管理機構五、明確員工持股的管理機構六、解決實施計劃的資金籌集問題六、解決實施計劃的資金籌集問題七、制定詳細的計劃實施程序七、制定詳細的計劃實施程序八、制作審批材料，履行審批程序八、制作審批材料，履行審

39、批程序第四單元 注意事項一、員工持股試點企業(yè)的條件一、員工持股試點企業(yè)的條件限于實行股份制改造或產權管理清晰的競爭性企業(yè)限于實行股份制改造或產權管理清晰的競爭性企業(yè)二、持股人員的參與范圍二、持股人員的參與范圍相對穩(wěn)定的勞動關系的人。相對穩(wěn)定的勞動關系的人。三、員工持股比例和股份認購三、員工持股比例和股份認購 合理確定員工總股金及其所占比例合理確定員工總股金及其所占比例 認購數(shù)量有上下限限制認購數(shù)量有上下限限制四、股金來源四、股金來源 員工個人出資購買。員工個人出資購買。 歷年工資儲備金節(jié)余或公益金節(jié)余。歷年工資儲備金節(jié)余或公益金節(jié)余。 企業(yè)擔保員工個人貸款。企業(yè)擔保員工個人貸款。 用企業(yè)的獎勵

40、基金或福利基金直接獎勵給優(yōu)秀員工。用企業(yè)的獎勵基金或福利基金直接獎勵給優(yōu)秀員工。 科技人員科技成果折股?？萍既藛T科技成果折股。第五單元 知識要求一、專業(yè)技術人員薪資制度設計一、專業(yè)技術人員薪資制度設計（一）設計原則（一）設計原則 人力資本投資補償與回報原則。人力資本投資補償與回報原則。 高產出高報酬的原則。高產出高報酬的原則。 反映科技人才稀缺的原則。反映科技人才稀缺的原則。 競爭力優(yōu)先的原則。競爭力優(yōu)先的原則。 尊重知識尊重人才的原則尊重知識尊重人才的原則（二）薪資模式（二）薪資模式 單一的高工資模式。單一的高工資模式。 較高的工資加獎金較高的工資加獎金 較高的工資加科技成果轉化提成制較高的

41、工資加科技成果轉化提成制（三）科研項目工資制（三）科研項目工資制（四）股權激勵（四）股權激勵二、外派員工的薪資制度設計二、外派員工的薪資制度設計（一）企業(yè)國際化得不同階段以及外派政策（表（一）企業(yè)國際化得不同階段以及外派政策（表5-15）（二）外派員工的定價方式（二）外派員工的定價方式 談判法。談判法。 當?shù)囟▋r法當?shù)囟▋r法 平衡定價法平衡定價法 一次性支付法一次性支付法 自助餐法自助餐法（三）幾種不同外派類型的薪資定價方式（表（三）幾種不同外派類型的薪資定價方式（表5-16）三、管理人員的薪資制度設計三、管理人員的薪資制度設計（一）管理人員薪酬構成（一）管理人員薪酬構成 基本薪酬；基本薪酬；短期獎金；短期獎金；長期獎金；長期獎金；福利與服務福利與服務（二）高層管理人員薪酬管理（二）高層管理人員薪酬管理 各構成部分都起著重要作用各構成部分都起著重要作用（三）高層管理者的薪酬管理策略（三）高層管理者的薪酬管理策略 與經(jīng)營風險聯(lián)系在一起。與經(jīng)營風險聯(lián)系在一起