財務教學ppt---財務控制.教學提綱

1、財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理財務管理教學財務管理教學ppt-財務控制財務控制.財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理風險收益分析 子情境一 子情境二 子情境三財務活動與財務分析資金時間價值學習任務財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理職業(yè)能力目標專業(yè)能力知財務控制的含義、特征、原則、種類、要素與方式懂責任預算、責任報告與業(yè)績考核會劃分各種責任中心能計算成本中心、利潤中心、投資中心的考核指標會編制責任預算和責任報告能運用成本中心、利潤中心和投資中心實施財務控制財務控制子情境二：財務控制實施企

2、業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理社會能力具備一定的溝通協(xié)調能力，能與企業(yè)內外相關部門處理好關系具備較強的團隊合作的能力。方法能力嚴密的邏輯思維能力多渠道搜集資料的能力綜合分析能力 職業(yè)能力目標財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理子情境一 財務控制基礎知識準備一、財務控制的特征與功能（一）財務控制的特征以價值控制為手段以綜合經(jīng)濟業(yè)務為控制對象以現(xiàn)金流量控制為日?？刂频膬热萏卣髫攧湛刂谱忧榫扯贺攧湛刂茖嵤┢髽I(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理知識準備一、財務控制的特征與功能（二）財務控制的功能財務控制是財務管理循環(huán)的關鍵環(huán)節(jié)，對實現(xiàn)財務管理目標具有決定作

3、用。 財務控制在企業(yè)經(jīng)營控制系統(tǒng)中處于一種特殊地位，具有保證、促進、監(jiān)督和協(xié)調等重要功能。子情境一 財務控制基礎財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理知識準備二、財務控制的種類（一）按照財務控制的內容分類：一般控制、應用控制（二）按照財務控制的功能分類：預防性控制、補償性控制、糾正性控制、指導性控制、偵查性控制（三）按控制的時序分類：事前財務控制、事中財務控制、事后財務控制子情境一 財務控制基礎財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理知識準備二、財務控制的種類（四）按控制的主體分類：出資者財務控制、經(jīng)營者財務控制、財務部門的財務控制

4、（五）按控制的依據(jù)分類：預算控制、制度控制（六）按控制的對象分類：收支控制、現(xiàn)金控制（七）按控制的手段分類：定率控制、定額控制子情境一 財務控制基礎財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理知識準備三、財務控制的要素與方式（一）財務控制的要素控制環(huán)境目標設定事件識別風險評估風險應對控制活動信息和溝通監(jiān)控子情境一 財務控制基礎財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理知識準備三、財務控制的要素與方式（二） 財務控制的方式子情境一 財務控制基礎財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理子情境二 財務控制實施情境引例

5、 宏大公司的財務人員陳鋒在對財務控制的基礎知識了解以后，對宏大公司的財務控制還是感覺無從下手，公司應該如何實施財務控制？財務控制實施的步驟有哪些？ 財務控制過程中如何對績效進行考評？如何對各環(huán)節(jié)完成的績效情況進行獎懲？財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理工作過程與崗位對照表子情境二 財務控制實施財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理知識準備 企業(yè)為了實行有效的內部控制，通常都按照統(tǒng)一領導、分級管理的原則，在其內部合理劃分責任單位，明確各責任單位應承擔的經(jīng)濟責任、應有的權利和利益，促使各責任單位盡其責任協(xié)同配合。子情境二 財務控制

6、實施財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理子情境二 財務控制實施職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（一）建立成本中心并設立考核指標 1、成本中心的含義成本中心是指對成本或費用承擔責任的責任中心。它不會形成可以用貨幣計量的收入,因而不對收入、利潤或投資負責。財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理子情境二 財務控制實施職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（一）建立成本中心并設立考核指標 2、成本中心的類型技術性成本發(fā)生的數(shù)額通過技術分析可以相對可靠地估算出來的成本，在技術上投入量與產(chǎn)出量之間有著密切的聯(lián)系。技

7、術性成本可以通過彈性預算予以控制。酌量性成本是否發(fā)生以及發(fā)生數(shù)額的多少是由管理人員的決策所決定的,在技術上,投入量與產(chǎn)出量之間沒有直接關系酌量性成本的控制應著重于預算總額的審批上。財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理子情境二 財務控制實施職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（一）建立成本中心并設立考核指標 3、成本中心的特點 成本中心相對于利潤中心和投資中心有自身的特點，主要表現(xiàn)在：（1）成本中心只考評成本費用而不考評收益（2）成本中心只對可控成本承擔責任（3）成本中心只對責任成本進行考核和控制財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務

8、控制企業(yè)財務管理子情境二 財務控制實施職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（一）建立成本中心并設立考核指標 4、成本中心的考核指標 （1）成本（費用）變動額=實際責任成本（費用）預算責任成本（費用）（2）100%預算責任成本（費用）成本（費用）變動額成本（費用變動率）財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理子情境二 財務控制實施職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（二）建立利潤中心并設立考核指標 1、利潤中心的含義 利潤中心是指對利潤負責的責任中心。這類責任中心一般是指有產(chǎn)品或勞務生產(chǎn)經(jīng)營決策權的企業(yè)內部部門。利潤中心對成本的控制是聯(lián)系著收

9、入進行的，它強調相對成本的節(jié)約。財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理子情境二 財務控制實施職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（二）建立利潤中心并設立考核指標 2、利潤中心的類型 （1）自然利潤中心可以直接對外銷售產(chǎn)品并取得收入的利潤中心。 最典型的形式就是公司的事業(yè)部，每個事業(yè)部均有銷售、生產(chǎn)、采購的機能，有很大的獨立性，能獨立地控制成本、取得收入。財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理子情境二 財務控制實施職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（二）建立利潤中心并設立考核指標 2、利潤中心的類型 （2）

10、人為利潤中心只對責任單位提供產(chǎn)品或勞務而取得“內部銷售收入”的利潤中心。 這種利潤中心一般不直接對外銷售產(chǎn)品。成立人為利潤中心應具備兩個條件：該中心可以向其他責任中心提供產(chǎn)品（含勞務）；能為該中心的產(chǎn)品確定合理的內部轉移價格，以實現(xiàn)公平交易、等價交換。財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理子情境二 財務控制實施職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（二）建立利潤中心并設立考核指標 3、利潤中心的成本計算對利潤中心的成本計算，通常有兩種方式供選擇：方式一：利潤中心只計算可控成本，不分擔不可控成本，亦即不分攤共同成本。這種方式主要適應于共同成本難以合理分攤

11、或無須進行共同成本分攤的場合，人為利潤中心適合采取這種計算方式。方式二：利潤中心不僅計算可控成本，也計算不可控成本。這種方式適合于共同成本易于合理分攤或不存在共同成本分攤的場合。自然利潤中心適合采取這種計算方式。財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理子情境二 財務控制實施職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（二）建立利潤中心并設立考核指標 4、利潤中心的考核標準 利潤中心的考核指標為利潤，通過比較一定期間實際實現(xiàn)利潤與責任預算所確定的利潤，可以評價其責任中心的業(yè)績。但由于成本計算方式不同，各利潤中心的利潤指標的表現(xiàn)形式也不相同。財務控制子情境二：財務

12、控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理子情境二 財務控制實施職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（二）建立利潤中心并設立考核指標 4、利潤中心的考核標準（1）當利潤中心不計算共同成本或不可控成本時，其考核指標是： 值得說明的是，如果可控成本中包含可控固定成本，就不完全等于變動成本總額。但一般而言，利潤中心的可控成本是變動成本。=-利潤中心邊際貢獻總額利潤中心銷售收入總額利潤中心可控成本總額 （或變動成本總額）財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理子情境二 財務控制實施職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（二）建立利潤中心并設立考

13、核指標 4、利潤中心的考核標準（2）當利潤中心計算共同成本或不可控成本，并采取變動成本法計算成本時，其考核指標主要是以下幾種： =-=-利潤中心邊際貢獻總額利潤中心銷售收入總額利潤中心變動成本總額利潤中心負責人可控利潤總額利潤中心邊際貢獻總額利潤中心負責人可控固定成本財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理子情境二 財務控制實施職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（二）建立利潤中心并設立考核指標 4、利潤中心的考核標準（3）當利潤中心計算共同成本或不可控成本，并采取變動成本法計算成本時，其考核指標主要是以下幾種： =-=-利潤中心可控利潤總額利潤中心負

14、責人可控利潤總額利潤中心負責人不可控固定成本公司利潤總額各利潤中心可控利潤總額之和公司不可分攤的各種管理費用、財務費用等財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理子情境二 財務控制實施職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（三）建立投資中心1、投資中心的含義 投資中心是指既對成本、收入和利潤負責，又對投資效果負責的責任中心。 投資中心是企業(yè)最高層次的責任中心，它在企業(yè)內部具有最大的決策權，也承擔最大的責任。投資中心的管理特征是較高程度的分權管理。在組織形式上，成本中心一般不是獨立法人，利潤中心可以是也可以不是獨立法人，而投資中心一般是獨立法人。財務控制子情

15、境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（三）建立投資中心2、投資中心的考核指標 為了準確地計算各投資中心的經(jīng)濟效益，應對各投資中心共同使用的資產(chǎn)劃定界限；對共同發(fā)生的成本按適當?shù)臉藴蔬M行分配；各投資中心之間相互調劑使用的現(xiàn)金、存貨、固定資產(chǎn)等，均應計息清償，實行有償使用。在此基礎上，除考核利潤指標外，更需要計算、分析利潤與投資額之間關系的指標，即投資利潤率和剩余收益。子情境二 財務控制實施財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（三）建立投資中心2、

16、投資中心的考核指標（1）投資利潤率 投資利潤率又稱投資報酬率或投資收益率，是指投資中心所獲得的利潤與投資額之間的比率。計算公式是：1 10 00 0% %投投資資額額利利潤潤投投資資利利潤潤率率成成本本費費用用利利潤潤銷銷售售收收入入成成本本費費用用投投資資額額銷銷售售收收入入投投資資利利潤潤率率= = 資本周轉率資本周轉率銷售成本率銷售成本率成本費用利潤率成本費用利潤率子情境二 財務控制實施財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（三）建立投資中心2、投資中心的考核指標（1）投資利潤率 為了考核投資中心的總資產(chǎn)運用

17、狀況，也可以計算投資中心的總資產(chǎn)息稅前利潤率。公式：總資產(chǎn)息稅前利潤率=息稅前利潤總資產(chǎn)100%。 值得說明的是，由于利潤或息稅前利潤是期間性指標，故上述投資額或總資產(chǎn)占用額應按平均投資額或平均占用額計算。子情境二 財務控制實施財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（三）建立投資中心2、投資中心的考核指標（1）投資利潤率投資利潤率是廣泛采用的評價投資中心業(yè)績的指標,優(yōu)點如下:投資利潤率能反映投資中心的綜合盈利能力。投資利潤率具有橫向可比性。投資利潤率可以作為選擇投資機會的依據(jù)，有利于調整 資產(chǎn)的存量，優(yōu)化資源配置。

18、以投資利潤率作為評價投資中心經(jīng)營業(yè)績的尺度，可以正確引導投資中心的經(jīng)營管理行為，使其行為長期化。子情境二 財務控制實施財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（三）建立投資中心2、投資中心的考核指標（2）剩余收益剩余收益是一個絕對數(shù)指標，是指投資中心獲得的利潤扣減其投資額或凈資產(chǎn)占用額按規(guī)定或預期的最低收益率計算的最低投資收益后的余額。計算公式如下：剩余收益 = 利潤投資額或凈資產(chǎn)占用額規(guī)定或預期的最低投資報酬率子情境二 財務控制實施財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理職業(yè)判斷與業(yè)務

19、操作一、建立責任中心并設立考核指標（三）建立投資中心2、投資中心的考核指標（2）剩余收益如果考核指標是總資產(chǎn)息稅前利潤率時，則剩余收益計算公式應作相應調整。其計算公式如下：=-剩余收益息稅前利潤總資產(chǎn)占用額規(guī)定或預期的總資產(chǎn)息稅前利潤率子情境二 財務控制實施財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理2、投資中心的考核指標（2）剩余收益 以剩余收益作為投資中心經(jīng)營業(yè)績評價指標，各投資中心只要投資利潤率大于規(guī)定或預期的最低投資報酬率（或總資產(chǎn)息稅前利潤率大于規(guī)定或預期的最低總資產(chǎn)息稅前利潤率），該項投資（或資產(chǎn)占用）便是可行的。剩余收益指標具有兩個特點：體現(xiàn)投入產(chǎn)出關系

20、。避免本位主義。職業(yè)判斷與業(yè)務操作一、建立責任中心并設立考核指標（三）建立投資中心子情境二 財務控制實施財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理職業(yè)判斷與業(yè)務操作二、編制責任預算（一）責任預算的含義 責任預算是以責任中心為主體，以其可控成本、收入、利潤和投資等為對象編制的預算。責任預算是企業(yè)總預算的補充和具體化。 責任預算由各種責任指標組成。這些指標分為主要責任指標和其他責任指標。子情境二 財務控制實施財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理 責任預算的編制程序有兩種基本類型，且與企業(yè)組織結構有著密切關系。 1、責任預算的編制程序。

21、（1）以責任中心為主體，將企業(yè)總預算在各責任中心之間層層分解而形成各責任中心的預算。（2）各責任中心自行列示各自的預算指標，由下而上、層層匯總，最后由企業(yè)專門機構或人員進行匯總和調整，確定企業(yè)總預算。子情境二 財務控制實施職業(yè)判斷與業(yè)務操作二、編制責任預算（一）責任預算的含義財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理職業(yè)判斷與業(yè)務操作二、編制責任預算（二）責任預算的編制 責任預算的編制程序有兩種基本類型，且與企業(yè)組織結構有著密切關系。 2、責任預算的編制程序與企業(yè)組織結構的關系。（1）集權組織結構形式下責任預算的編制程序。 （2）分權組織結構形式責任預算的編制程序。

22、子情境二 財務控制實施財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理職業(yè)判斷與業(yè)務操作三、編制責任報告 責任報告亦稱業(yè)績報告、責效報告，它是根據(jù)責任會計記錄編制的反映責任預算實際執(zhí)行情況，揭示責任預算與實際執(zhí)行差異的內部會計報告。 責任報告的形式主要有報表、數(shù)據(jù)分析和文字說明等。 責任報告應能突出產(chǎn)生差異的重要影響因素。為此，應遵循“例外管理” 原則，在揭示差異時，必須對重大差異予以定量分析和定性分析。定量分析旨在確定差異的發(fā)生程度，定性分析旨在分析差異產(chǎn)生的原因，并根據(jù)這些原因提出改進建議。子情境二 財務控制實施財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控

23、制企業(yè)財務管理職業(yè)判斷與業(yè)務操作三、編制責任報告 責任報告與責任預算相比較，進行反饋控制的過程如圖71所示。責任預算實際行動責任報告分析評價與激勵反 饋調整預算改進措施反 饋圖71 反饋控制過程圖子情境二 財務控制實施財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理職業(yè)判斷與業(yè)務操作四、完成業(yè)績考核 業(yè)績考核是以責任報告為依據(jù)，分析、評價各責任中心責任預算的實際執(zhí)行情況，找出差距，查明原因，借以考核各責任中心工作成果，實施獎罰，促使各責任中心積極糾正行為偏差，完成責任預算的過程。 責任中心的業(yè)績考核有狹義和廣義之分。 狹義的業(yè)績考核僅指對各責任中心的價值指標的完成情況進行

24、考評。 廣義的業(yè)績考評除這些價值指標外，還包括對各責任中心的非價值責任指標的完成情況進行考核。子情境二 財務控制實施財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理典型任務舉例四、完成業(yè)績考核 業(yè)績考核可根據(jù)不同責任中心的特點進行（一）成本中心業(yè)績考核（二）（三）利潤中心業(yè)績考核投資中心業(yè)績考核子情境二 財務控制實施財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理職業(yè)判斷與業(yè)務操作任務1 設立成本中心考核指標 宏大公司內部甲車間為成本中心,生產(chǎn)B產(chǎn)品,預算產(chǎn)量5 000件，單位成本100元；實際產(chǎn)量5500件,單位成本95元?？梢杂嬎阍摮杀局行牡某杀?/p>

25、變動額和變動率是：成本變動額=9555001005500=27 500（元）成本變動率=27 500（1005 500）100%=5%計算結果表明，該成本中心的成本降低額為27 500元，降低率為5%。子情境二 財務控制實施財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理職業(yè)判斷與業(yè)務操作任務2 設立利潤中心考核指標 宏大公司的乙車間是一個人為利潤中心。本期實現(xiàn)內部銷售收入5 000 000元，銷售變動成本為4 000 000元。該中心負責人可控固定成本為300 000元，中心負責人不可控應由該中心負擔的固定成本為100 000元。則該中心實際考核指標分別為：利潤中心邊際

26、貢獻總額=5 000 0004 000 000=1 000 000（元）利潤中心負責人可控利潤總額=1 000 000300 000=700 000（元）利潤中心可控利潤總額=700 0001 000 000=600 000（元）子情境二 財務控制實施財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理職業(yè)判斷與業(yè)務操作任務3 設立投資中心考核指標 宏大公司下設投資中心A和投資中心B，該公司加權平均最低投資利潤率為10%，現(xiàn)兩中心追加投資，有關資料如下表71所示。表7 - 1 投資中心指標計算表 單位：萬元要求：根據(jù)表中資料評價A、B兩個投資中心的經(jīng)營業(yè)績子情境二 財務控制實

27、施財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理解答： 如以投資利潤率作為考核指標，追加投資后投資中心A的利潤率由5提高到了6，投資中心B的利潤率由15下降到了148，則向A投資比向B投資好；但以剩余收益作為考核指標，A的剩余收益由原來的-40萬元變成了-48萬元，B的剩余收益由原來的60萬元增加到96萬元，應當向B投資。，如果從整個公司進行評價，就會發(fā)現(xiàn)A追加投資時全公司總體投資利潤率由11下降到105，剩余收益由20萬元下降到12萬元；B追加投資時全公司總體投資利潤率由11上升到12，剩余收益由20萬元上升到56萬元。這與用剩余收益指標評價各投資中心的業(yè)績的結果一致

28、。 子情境二 財務控制實施財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理 通過上例可以看出，利用剩余收益考核投資中心的工作業(yè)績，能使個別投資中心的局部利益與企業(yè)整體利益達成一致，避免了投資中心的狹隘本位傾向。 需要注意的是，以剩余收益作為評價指標時，所采用的預期最低投資收益率的高低對剩余收益的影響很大，通常可用公司的平均投資利潤率(或加權平均投資利潤率)作為基準投資利潤率。子情境二 財務控制實施財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理職業(yè)判斷與業(yè)務操作任務4 編制責任預算揚帆公司的組織結構形式如圖72所示 總公司（總經(jīng)理） 銷售部（經(jīng)理）制

29、造部（經(jīng)理）行政部（經(jīng)理）行政部（經(jīng)理）制造部（經(jīng)理）銷售部（經(jīng)理）甲公司（經(jīng)理）乙公司（經(jīng)理）圖72 公司組織結構圖子情境二 財務控制實施財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理 假設該公司采取分權組織結構形式，各成本中心發(fā)生的成本費用均為可控成本，則該公司責任預算的簡化形式見表72、73、74、75、76、77。 揚帆公司責任預算 表72 2010年 單位：萬元 子情境二 財務控制實施財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理投資中心責任預算 表7-3 2010年 單位：萬元子情境二 財務控制實施財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財

30、務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理甲分公司責任預算 表74 2010年 單位：萬元子情境二 財務控制實施財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理甲公司銷售部責任預算 表75 2010年 單位：萬元子情境二 財務控制實施財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理甲公司制造部責任預算 表76 2010年 單位：萬元子情境二 財務控制實施財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理甲公司行政管理部和銷售部責任預算 表77 2010年 單位：萬元子情境二 財務控制實施財務控制子情境二：財務控制實施企業(yè)財務管理情境七：財務控制企業(yè)財務管理 不難看出，上述各表的預算數(shù)據(jù)之間存在著內在的相互勾稽關系。隨著預算數(shù)據(jù)的逐級分解，預算的責任中心的層次越來越低，預算項目越來越具體。這意味著公司總預算被真正落實到具體的責任單位或個人，使預算的實現(xiàn)