浙江大學(xué)《公司治理與戰(zhàn)略管理》國(guó)家精品課程

1、浙江大學(xué)公司治理與戰(zhàn)略管理MBA國(guó)家高等教育精品課程認(rèn)證系列：高級(jí)職業(yè)經(jīng)理 CEO 資格認(rèn)證、人力資源總監(jiān)、營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、企業(yè)培訓(xùn)師、酒店經(jīng)理、品質(zhì)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)策劃師等學(xué)習(xí)認(rèn)證系列等學(xué)習(xí)認(rèn)證系列。頒發(fā)雙證：頒發(fā)雙證：通用高級(jí)經(jīng)理資格證書(shū)通用高級(jí)經(jīng)理資格證書(shū)MBAMBA 高等教育研修結(jié)業(yè)證書(shū)（含高等教育研修結(jié)業(yè)證書(shū)（含 2 2 年全套學(xué)籍檔案）年全套學(xué)籍檔案）證書(shū)說(shuō)明：證書(shū)說(shuō)明：證書(shū)全國(guó)通用、國(guó)際互認(rèn)、電子注冊(cè)，是提干、求職、晉級(jí)、移民的有效依據(jù)證書(shū)全國(guó)通用、國(guó)際互認(rèn)、電子注冊(cè)，是提干、求職、晉級(jí)、移民的有效依據(jù)學(xué)習(xí)期限：3 3 個(gè)月（個(gè)月（允許工作經(jīng)驗(yàn)豐富學(xué)員提前畢業(yè)） 收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)

2、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：全部學(xué)費(fèi) 元 學(xué)校網(wǎng)站：學(xué)校網(wǎng)站： 報(bào)名電話：報(bào)名電話：045104518872323288723232 咨詢(xún)郵箱：咨詢(xún)郵箱：頒證單位：中國(guó)經(jīng)濟(jì)管理大學(xué)頒證單位：中國(guó)經(jīng)濟(jì)管理大學(xué) 承辦單位：中國(guó)教育培訓(xùn)網(wǎng)承辦單位：中國(guó)教育培訓(xùn)網(wǎng) 美華管理人才學(xué)校美華管理人才學(xué)校職業(yè)經(jīng)理職業(yè)經(jīng)理 MBAMBA 整套實(shí)戰(zhàn)教程整套實(shí)戰(zhàn)教程千本好書(shū)千本好書(shū)免費(fèi)免費(fèi)下載網(wǎng)址下載網(wǎng)址 公司治理企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講CH1 緒論1.2 中國(guó)企業(yè)發(fā)展中面臨的管理問(wèn)題中國(guó)企業(yè)發(fā)展中面臨的管理問(wèn)題造名風(fēng)險(xiǎn)：造名風(fēng)險(xiǎn)：過(guò)度造名，如沈陽(yáng)飛龍、三株公司、山東秦池，造名不造實(shí)。這種現(xiàn)象可稱(chēng)為“概念經(jīng)濟(jì)”，而非消費(fèi)經(jīng)濟(jì)。（產(chǎn)品特點(diǎn)：

3、效用的不可檢驗(yàn)性；效用滯后性；消費(fèi)的奢侈性。對(duì)策：造名要“知名度、美譽(yù)度、信任度”三維一體。）多元化風(fēng)險(xiǎn)：多元化風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)應(yīng)該做加法還是減法？多元化還是專(zhuān)業(yè)化？規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)規(guī)模？資本運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：資本運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：資本運(yùn)用的五大類(lèi)型：利用閑置資產(chǎn)或資金；擴(kuò)大資金來(lái)源，彌補(bǔ)資金缺口；把資本運(yùn)營(yíng)作為副業(yè)（如成立專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)從事證券、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等）；資本運(yùn)營(yíng)作為唯一業(yè)務(wù)或主要業(yè)務(wù)；作為擴(kuò)張規(guī)模的手段（以參股、控股發(fā)展為“大集團(tuán)”）.募股與負(fù)債的風(fēng)險(xiǎn)：募股與負(fù)債的風(fēng)險(xiǎn)：國(guó)有企業(yè)的負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)和民營(yíng)企業(yè)的募股風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)大時(shí)，應(yīng)根據(jù)自己的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和實(shí)有經(jīng)濟(jì)效益，采取募股的策略。兩權(quán)分離的風(fēng)險(xiǎn)：兩權(quán)分離的風(fēng)險(xiǎn)：

4、所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的同時(shí)，出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)者為了經(jīng)營(yíng)者和內(nèi)部職工的利益，不惜犧牲所有者的權(quán)益，如大量虧損和高額負(fù)債。投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)：投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)：投機(jī)在“政治經(jīng)濟(jì)學(xué)辭典”中的定義：“利用或操縱市場(chǎng)，通過(guò)囤積居奇，賤買(mǎi)貴賣(mài)而謀取暴利的商業(yè)活動(dòng)?！爆F(xiàn)階段的投機(jī)表現(xiàn)：股市和期貨投機(jī)；房地產(chǎn)投機(jī)；政策性投機(jī)；企業(yè)兼并中的投機(jī)；廣告宣傳的投機(jī)。異地化發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)：異地化發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)：為了解決人際關(guān)系而消耗大量的人力、物力和財(cái)力。異地化風(fēng)險(xiǎn)，說(shuō)到底是“資產(chǎn)的非流動(dòng)性陷阱”資金投資到外地，如果項(xiàng)目失敗，流動(dòng)性越差的資產(chǎn)，其損失越大。（對(duì)策：盡量使所投資產(chǎn)的流動(dòng)性較高，如“建廠不如兼并、兼并不如租賃、租賃不如下

5、單”。）企業(yè)民主與獨(dú)斷風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)民主與獨(dú)斷風(fēng)險(xiǎn)：三九集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)：“一人說(shuō)了算”； 巨人集團(tuán)的失?。骸案邔尤狈χ萍s”。何者為上？這也是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的通病。（“一人說(shuō)了算”的前提在于決策應(yīng)具備以下素質(zhì)：有強(qiáng)烈的事業(yè)心和奉獻(xiàn)精神；有較強(qiáng)的決策能力；善于聽(tīng)取各方面的意見(jiàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)何更正錯(cuò)誤。）系統(tǒng)觀：職能戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的關(guān)系；系統(tǒng)觀：職能戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的關(guān)系；發(fā)展觀：企業(yè)管理理論從科學(xué)管理發(fā)展到戰(zhàn)略管理，現(xiàn)在的世界發(fā)展到戰(zhàn)略層次發(fā)展觀：企業(yè)管理理論從科學(xué)管理發(fā)展到戰(zhàn)略管理，現(xiàn)在的世界發(fā)展到戰(zhàn)略層次考慮企業(yè)如何構(gòu)筑長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題，也就是企業(yè)家的本質(zhì)要求?？紤]企業(yè)如何構(gòu)筑長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題，也就是企業(yè)

6、家的本質(zhì)要求。目的觀：建立整體企業(yè)觀念，長(zhǎng)期績(jī)效的優(yōu)化。目的觀：建立整體企業(yè)觀念，長(zhǎng)期績(jī)效的優(yōu)化。 中小企業(yè)或私營(yíng)企業(yè)面臨的問(wèn)題：家族制企業(yè)（“祝強(qiáng)”現(xiàn)象、“陳金義”現(xiàn)象）；經(jīng)驗(yàn)式管理（規(guī)模與能力）；員工素質(zhì)；創(chuàng)業(yè)和守業(yè)；二次創(chuàng)業(yè)。其中前三者是管理問(wèn)題，而后兩者則是戰(zhàn)略問(wèn)題。由此，引出企業(yè)戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)意義。1.3 Framework of Strategic ManagementThe key on strategic management: change of viewpoint “有思路才有出路，沒(méi)有思路只有死路”。觀念的變革是企業(yè)變革的核心。 Entrepreneur is the hea

7、rt and vision maker of change.（2）Core contents：business definition, competitive interaction, competitive advantage.（3）理念轉(zhuǎn)換和核心內(nèi)容之間的關(guān)系見(jiàn)下圖示。圖 1 企業(yè)戰(zhàn)略管理思路框架競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)用戶意識(shí)、企業(yè)使命、優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)、創(chuàng)造與持續(xù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境因素、行業(yè)結(jié)構(gòu)多角化目標(biāo)、思路、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、一體化與多角化市場(chǎng)互動(dòng)戰(zhàn)略市場(chǎng)互動(dòng)戰(zhàn)略人際博弈、競(jìng)爭(zhēng)與合作關(guān)系、波特模型、動(dòng)態(tài)價(jià)值定位管理學(xué)習(xí)技能管理學(xué)習(xí)技能（轉(zhuǎn)變觀念 傾聽(tīng)接受 思考運(yùn)用 自我挑戰(zhàn)）戰(zhàn)略管理引論

8、戰(zhàn)略管理引論（管理、企業(yè)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理、用戶概念）企業(yè)經(jīng)營(yíng)本質(zhì) 戰(zhàn)略管理體系當(dāng)前操作誤區(qū) 根本出路何在內(nèi)部配套管理內(nèi)部配套管理組織結(jié)構(gòu)（權(quán)力、信息、流程） 管理制度（激勵(lì)、決策）工作焦點(diǎn)（觀念、態(tài)度、自我、用人）企業(yè)戰(zhàn)略管理電子教案二CH2 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理理念企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理理念2.1 中學(xué)為體，洋為中用中學(xué)為體，洋為中用 東方管理文化：以人為本、以德為先、內(nèi)圣外王 以人為本：滕增壽的 0、1 原則； 以德為先：憑良心做事、人格理論（三層次六階段：懲罰與私利（以制度控制）、“好孩子”“好公民”（環(huán)境約束）、道德原則（自我價(jià)值觀），以揀錢(qián)為例說(shuō)明） 內(nèi)圣外王： 格物、致知、誠(chéng)意、正心、修身、

9、齊家、治國(guó)、平天下 中西合璧：管理理念發(fā)展趨勢(shì)兼收并蓄、不斷創(chuàng)新學(xué)習(xí)型組織：扁平化結(jié)構(gòu)、靈活應(yīng)變、彈性團(tuán)隊(duì)儒（孔子）：修己安人，以民為本儒（孔子）：修己安人，以民為本道（老子）：道法自然，無(wú)為而治道（老子）：道法自然，無(wú)為而治佛（釋迦）：與人為善，因果報(bào)應(yīng)佛（釋迦）：與人為善，因果報(bào)應(yīng)墨（墨子）：兼愛(ài)利人墨（墨子）：兼愛(ài)利人法（韓非）：唯法為治法（韓非）：唯法為治兵（孫子）：運(yùn)籌權(quán)變兵（孫子）：運(yùn)籌權(quán)變Peter M. Senge（The Fifth Discipline）：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)質(zhì)中定義為：在其中，人們得以不斷擴(kuò)展創(chuàng)造未來(lái)的能量，培養(yǎng)全新、前瞻而開(kāi)闊的思考方式，全力實(shí)現(xiàn)共同的愿

10、望，并持續(xù)學(xué)習(xí)任何共同學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)的意思在這里并非指獲得更多的資訊，而是指培養(yǎng)任何實(shí)現(xiàn)生命中真正想要達(dá)成的結(jié)果的能力。它是開(kāi)創(chuàng)性的學(xué)習(xí)。第一項(xiàng)修煉 Personal Mastery：學(xué)習(xí)不斷清理并加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)。它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。組織整體對(duì)于學(xué)習(xí)的意愿與能力，植根于個(gè)別成員對(duì)于學(xué)習(xí)的意愿與能力。 第二項(xiàng)修煉 Improving Mental Models：“心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個(gè)世界，以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見(jiàn)，或甚至圖象、印象。第三項(xiàng)修煉 Building Shared Vision：如果有任何一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)的理念，幾

11、千年來(lái)一直能在組織中鼓舞人心，那它就是擁有一種能夠凝聚，并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)共同的愿景的能力。一個(gè)缺少全體衷心共有的目標(biāo)、價(jià)值觀與使命的組織，必定難成大器。 第四項(xiàng)修煉 Teaming Learning：（IQ）120+120+120+=26？(WHY)當(dāng)團(tuán)體真正在學(xué)習(xí)的時(shí)候，不僅整體產(chǎn)生出色成果，個(gè)體成長(zhǎng)速度也比其他的學(xué)習(xí)方式更快。 第五項(xiàng)修煉 System Thinking：一切事件雖有時(shí)空的差距，然而事實(shí)上它們都息息相關(guān)，且每次運(yùn)行模式相同，每個(gè)環(huán)節(jié)都相互影響，這些影響通常是隱匿而不易被察覺(jué)的。惟有對(duì)整體，才能夠了解整個(gè)系統(tǒng)。唯一不變的目標(biāo)：四滿意顧客、員工、股東、社會(huì)管理最高境界：沒(méi)有管理的管理

12、、人人都是管理者，又是執(zhí)行者2.2 調(diào)整觀念、轉(zhuǎn)變假設(shè)調(diào)整觀念、轉(zhuǎn)變假設(shè)“三人行，必有我?guī)煛保櫩团c上帝、彩電爆炸、領(lǐng)導(dǎo)與員工的地位、競(jìng)爭(zhēng)與合作）；吉川英治給井植薰的贈(zèng)言：“除己之外皆為師”。（1）轉(zhuǎn)變假設(shè)：“關(guān)上你的心扉，世界將一片空白”。（2）“第一條：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的！”“第二條：如果顧客是錯(cuò)的，請(qǐng)遵照第一條執(zhí)行！”強(qiáng)調(diào)顧客第一的思想。領(lǐng)帶備忘錄危機(jī)意識(shí)：（BILL GATES“我們只是比別人早了 30 天”）“當(dāng)企業(yè)面臨困境時(shí)再去調(diào)整戰(zhàn)略為時(shí)已晚了。”2.3 傾聽(tīng)接受、成事在己傾聽(tīng)接受、成事在己 “兼聽(tīng)則明，偏聽(tīng)則暗，不聽(tīng)則渾”說(shuō)得最多的，就是聽(tīng)得最少的；克服心智模式。心智模式來(lái)自于煩惱

13、和知識(shí)兩個(gè)方面的障礙。煩惱的障礙包括物質(zhì)和精神兩個(gè)源。過(guò)于追求物質(zhì)，就忽略了精神。知識(shí)的障礙：以為自己什么都懂，結(jié)果是關(guān)上了思想的門(mén)?！暗谝皇澜绾偷诙澜绲母盍选＿^(guò)于強(qiáng)調(diào)物質(zhì)第一性，而過(guò)于忽略第二世界的存在與發(fā)生作用，就失去了精神的追求。 從來(lái)就沒(méi)有救世主，創(chuàng)造新世界的只靠自己 獨(dú)身闖天下的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了，信息是競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。財(cái)富雜志曾指出：“拋棄那些陳舊的領(lǐng)導(dǎo)觀念吧！九十年代最成功的公司將是那些建基于學(xué)習(xí)型組織的公司。 ”殼牌石油公司（Royal Dutch/Shell）企畫(huà)主任德格說(shuō)：“唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或許是具備比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力。 ”企業(yè)不能再只靠偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)

14、，運(yùn)籌帷幄和指揮全局。未來(lái)真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。2.4 意識(shí)感悟、思考運(yùn)用意識(shí)感悟、思考運(yùn)用 “圖難于其易，為大于其細(xì)” 思考來(lái)自觀察。 思考來(lái)自開(kāi)放的思想。 把思考貫徹于行動(dòng)2.5 自我溝通、持續(xù)超越自我溝通、持續(xù)超越 “無(wú)師自通，自我學(xué)習(xí)，不斷提高” (三階段：認(rèn)識(shí)自我 把握自我 超越自我) 階段三 階段二 階段一 圖 2 自我技能提升“三階段”企業(yè)戰(zhàn)略管理電子教案三CH3 戰(zhàn)略管理基本框架構(gòu)建認(rèn)識(shí)自我認(rèn)識(shí)自我審視自我動(dòng)機(jī)靜心思考自我提升自我提升自我修煉自我意識(shí)善于積極傾聽(tīng)轉(zhuǎn)換視角 開(kāi)放心靈超越自我超越自我超越目標(biāo)和愿景以自我為目標(biāo)井植薰

15、（井植薰（“我與三洋我與三洋”）“想要造就他人，先得塑造自己”。井植薰每天上班時(shí)間精確到秒的程度。天長(zhǎng)日久，門(mén)衛(wèi)把他當(dāng)作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)鐘，有時(shí)甚至門(mén)衛(wèi)一邊看著井植薰，一 邊喃喃自語(yǔ)：“我的手表怎么慢了一分鐘？”“欲善人，先律己”。公司的規(guī)章制度，最該遵守的是企業(yè)主、總經(jīng)理。 但總經(jīng)理一般也不要早到，早到了，大家會(huì)學(xué)你的樣，有的人裝腔作勢(shì)提前上班，增加成本，降低了效率。3.1 企業(yè)的含義和存在的理由企業(yè)的含義和存在的理由企業(yè)為什么能夠得到回報(bào)？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？為什么？ 結(jié)合企業(yè)的自身情況，明確：認(rèn)清現(xiàn)狀：符合實(shí)際、相互協(xié)同采取行動(dòng)：上下同欲、積極投入確認(rèn)結(jié)果：動(dòng)態(tài)調(diào)整、靈活適用3.2 管理

16、的含義管理的含義Harold Koontz, Heinz Weihrich: 管理就是“讓人做事以取得預(yù)期的成果”。讓?zhuān)邯?dú)裁、民主、啟發(fā)、放任（如何讓?zhuān)浚┤耍褐松迫?，用人所長(zhǎng)，容人所短（誰(shuí)？）做：規(guī)則型還是非規(guī)則型；結(jié)構(gòu)化還是非結(jié)構(gòu)化？是否容許自由創(chuàng)新？（如何做？）事：正確的事還是錯(cuò)誤的事？目標(biāo)還是過(guò)程？（如何做？）戰(zhàn)略管理的概念、結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理的概念、結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理：管理科學(xué)性+藝術(shù)性+戰(zhàn)略性=如何讓人高效地愉快做事以取得預(yù)期成果。戰(zhàn)略管理的本質(zhì)：戰(zhàn)略管理的本質(zhì)：在于闡明企業(yè)為什么能夠得到回報(bào)？需考慮 Dynamics/ Flexibility/ Integration. Business D

17、efinition Process: Can do! (Opportunity) Should do! (Constraints) Be able to do! (Potentials) Stages of Strategic Management Decision-making - Implementation - Evaluation and ControlHierarchy and Structure of Strategic ManagementHypotheses of Strategic ManagementEnvironment analysis (SWOT)Organizati

18、onal special missionCore competency企業(yè)戰(zhàn)略管理電子教案四CH4 戰(zhàn)略使命目標(biāo)戰(zhàn)略使命目標(biāo)科學(xué)性：如何讓人高效地做事？科學(xué)性：如何讓人高效地做事？藝術(shù)性：如何讓人愉快地做事？藝術(shù)性：如何讓人愉快地做事？戰(zhàn)略性：如何讓人有效益地做事？戰(zhàn)略性：如何讓人有效益地做事？4.1 VISSIONROLE-DEVELOPING DIRECTION AND MAIN BUSINESS TOPIC-COORDINATING INTERNAL AND EXTERNAL CONTRACTION-ESTABLISHING CUSTOMER-ORIENTATIONEXPRESSION-

19、CUSTOMER, PRODUCT/SERVICES, MARKET, TECHNOLOGY, SURVIVAL/ GROWTH/PROFITABILITY, PHILOSOPY, SELF-CONCEPT, CIS, CAREEREXAMPLES OF BUSINESS DEFINITIONS4.2 ORGANIZATIONAL OBJECTIVEComponents Of A Objective Statement-desirable level of effort (challenging).-flexible.-measurable (operational).-consistent

20、in the long run and the short run.Nature of Objective: SMART-Specific.-Measurable-Attainable Narrow ScopeBroad ScopeRailroads TransportationInsuranceFinancial ServicesTypewritersOffice EquipmentTelevision TelecommunicationsEXAMPLES FOR VISION EXPRESSIONPARIOLD: Perfecting and marketing instant photo

21、graphy to satisfy the needs of more affluent U.S. and West European families for affection, friendship, fond memories, and humor.McDonalds: Serving a limited menu of hot, tasty food quickly in a clean, friendly restaurant for a good value to a broad base of fast-food customers worldwide.-Realistic-T

22、imeExamples Of Objective StatementFinancial Objectives Strategic ObjectivesFaster revenue growth A bigger market shareHigher dividends A higher industry rankWider profit margins Higher product qualityBigger cash flows Superior customer serviceHigher ROI Lower costs leadershipA rising stock price Tot

23、al customer satisfaction Faster earnings growth Expanded growth opportunities企業(yè)戰(zhàn)略管理電子教案五CH5 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略選擇5.1 Environment Analysis5.1.1 Framework of environment analysis 5.1.2 External Environment(1) Industry selection High Entrance barriers LowInternal EnvironmentOrganizational StructureOrganizat

24、ional Culture Strategic assets (resources)External EnvironmentGeneral environment: PESTNSpecial environmentIndustrial structure & attractivenessGoal: Strength & Weak(S&W)Goal: Opportunity and Threat(O&T)BUSINESS AND STRATEGIES DEFINITIONBarriers to entryScale economicsProduct differe

25、ntiateCapital requirementsTransferred costPlace and channelDisadvantage not related to scaleGovernmental policiesBarriers to exitUniqueness of assetsFixed costInternal strategic relationEmotional barriersConstraints from government and society HighExit BarriersLowStable and high benefit(e.g. Teleom/

26、Motor)Risky and low benefit(e.g. Tianjin Taxi)Stable and high benefit(e.g. Hangzhou taxi)Risky and high benefit(eg. 地?cái)?Porter ModelIndustrial competitive structureSuppliersUsers (Customers)SubstitutionPotential incomerGrove-Partners5.2 Diversification Strategy5.2.1 多角化目標(biāo)和思路多角化目標(biāo)和思路追求增長(zhǎng)：只重抓發(fā)展機(jī)會(huì)，不考慮新老

27、業(yè)務(wù)相關(guān)；分散風(fēng)險(xiǎn)：反經(jīng)濟(jì)周期組合，要求結(jié)果負(fù)相關(guān)，不考慮其他方面的相關(guān)性；增強(qiáng)實(shí)力：加強(qiáng)核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要求新舊業(yè)務(wù)在多方面存在正相關(guān)；其他目標(biāo)：加強(qiáng)控制權(quán)，跟風(fēng)趕時(shí)髦，習(xí)慣性偏好等。5.2.25.2.2 相關(guān)性因素相關(guān)性因素 技術(shù)：如生產(chǎn)電機(jī)與家電、電子與資訊。 原料：如生產(chǎn)塑膠皮、塑膠布及軟硬塑膠管。 市場(chǎng)：如生產(chǎn)味精、醬油、罐頭、乳品、冷飲等。 文化：如生產(chǎn)的都是低價(jià)大量的產(chǎn)品。 運(yùn)行：如日常運(yùn)行管理。5.2.3 多角化利基考慮多角化利基考慮 多角化過(guò)程不能忽視“利基”因素，即企業(yè)安身立命之所在：投資項(xiàng)目不要超過(guò)技術(shù)、原料、通路及文化四相關(guān)因素所涵蓋的范圍；在組織管理方面，充分運(yùn)用

28、企業(yè)特長(zhǎng)，制定最佳策略。一些公司考慮“利基”因素后的多角化戰(zhàn)略為：生產(chǎn)面紙而不做毛巾：耐用性及銷(xiāo)量不同討論題：討論題：多角化過(guò)程中如何考慮新老業(yè)務(wù)間的關(guān)系？（可行性、相關(guān)性）國(guó)內(nèi)多角化失敗的主要原因是什么？多角化成功需要哪些條件作保證？提供洗潔精但不產(chǎn)除臭劑：銷(xiāo)量上明顯不同制造牙膏但不做鞋油：原料與技術(shù)不盡相同生產(chǎn)餅干但不做面包：盡管原料、銷(xiāo)路、技術(shù)相似，但口味、功能、購(gòu)買(mǎi)及消費(fèi)習(xí)慣等均有不同，送貨時(shí)間要求也不一樣5.2.4 多角化失敗的經(jīng)驗(yàn)多角化失敗的經(jīng)驗(yàn)選擇合適的時(shí)機(jī)選擇合適的時(shí)機(jī)多角化禁忌多角化禁忌不貿(mào)然進(jìn)入完全陌生的行業(yè)：如經(jīng)營(yíng)食品的行業(yè)進(jìn)入電子業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品：如紡織、飲

29、料、建筑、運(yùn)輸?shù)缺砻骘L(fēng)險(xiǎn)分散實(shí)際上集中：如同時(shí)經(jīng)營(yíng)室內(nèi)裝潢、水泥、鋁門(mén)窗、衛(wèi)浴設(shè)備，表面上看來(lái)風(fēng)險(xiǎn)分散，其實(shí)都與建筑業(yè)有關(guān)單一產(chǎn)品占總銷(xiāo)售額比重太高：如彩色電視機(jī)占家電產(chǎn)品比重過(guò)高，經(jīng)營(yíng)靈活性不夠以產(chǎn)定銷(xiāo)反導(dǎo)向：先看自己能做什么，而不是先看市場(chǎng)需要什么國(guó)內(nèi)多角化失敗原因：盲目跟風(fēng)，主營(yíng)產(chǎn)品規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，行業(yè)跨度過(guò)大多角化的戰(zhàn)略思考：進(jìn)得去、能取勝、有發(fā)展多角化的戰(zhàn)略思考：進(jìn)得去、能取勝、有發(fā)展在當(dāng)前市場(chǎng)上比對(duì)手做得更好的是什么？為在新市場(chǎng)上取得成功，必須具備什么優(yōu)勢(shì)？進(jìn)入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者？多角化是否會(huì)破壞公司原有整體戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)？在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者？多角化是否能為公

30、司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？ 多角化時(shí)機(jī)選擇不宜多角化不宜多角化優(yōu)先考慮多角化需權(quán)衡多角化利弊 高 低企業(yè)核心業(yè)務(wù)的潛在市場(chǎng)增長(zhǎng)率 強(qiáng) 競(jìng)爭(zhēng)地位 弱 追求成長(zhǎng)以及降低與分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：“不要將全部雞蛋放在同一個(gè)籃子內(nèi)”；馬克吐溫：“把所有雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好那個(gè)籃子”。）5.3 縱向一體化戰(zhàn)略思考縱向一體化戰(zhàn)略思考涉及因素：設(shè)置成本、交易費(fèi)用、交易風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)調(diào)可能必要性：出現(xiàn)以下情況，由于交易不確定性、有限理性、投機(jī)性，縱向市場(chǎng)衰退，可考慮縱向一體化。買(mǎi)主與賣(mài)主數(shù)量很少；對(duì)交易依賴(lài)性強(qiáng)（資產(chǎn)高度專(zhuān)用性、耐久性和密集性）交易十分頻繁(2) 可能性：市場(chǎng)進(jìn)入障礙、現(xiàn)有企業(yè)反應(yīng)、跨地區(qū)文化沖突與多角

31、化關(guān)系：是規(guī)模增長(zhǎng)，還是專(zhuān)業(yè)精益？5.4 APPROACHES TO ENTER NEW INDUSTRY 老子：天下萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)企業(yè)戰(zhàn)略管理電子教案六CH6CH6 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略6.1 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)企業(yè)核心能力； 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)根本用戶導(dǎo)向理念； 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位特色、取舍、整合； 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造成本、歧異、集中 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)資源、制度、創(chuàng)新6.2 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)：企業(yè)核心能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)：企業(yè)核心能力縱向一體化討論題縱向一體化討論題以下面情況為例，說(shuō)明制定縱向整合決策需要考慮哪些因素的作用？摩托車(chē)銷(xiāo)售企業(yè)向摩托生產(chǎn)發(fā)展（后向整合）洗衣機(jī)廠自行生產(chǎn)控制電路板（后

32、向整合）彩電生產(chǎn)企業(yè)自行成立物流公司搞配送（前向整合）手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)設(shè)立專(zhuān)賣(mài)店（前向整合）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：以資源與組織能力（活動(dòng)）為基礎(chǔ)，以制度認(rèn)同為約束，通過(guò)提供用戶認(rèn)為是物有所值的產(chǎn)品或服務(wù)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地創(chuàng)造用戶所需的價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)。資源和戰(zhàn)略性資產(chǎn)：智力、知識(shí)和專(zhuān)用資產(chǎn)；制度和社會(huì)認(rèn)同：使命、理念、社會(huì)責(zé)任；用戶是根本：價(jià)值、美、用戶滿足核心能力：是組織特有的、具有途徑依賴(lài)的、緘默的、難以模仿的、圍繞企業(yè)戰(zhàn)略形成的一系列互補(bǔ)技能和知識(shí)的組合。獨(dú)特的技能和知識(shí)；是組織長(zhǎng)期積累和進(jìn)化的產(chǎn)物；往往難以用語(yǔ)言或文字表達(dá)的知識(shí)技能；核心能力的培育要從戰(zhàn)略的眼光來(lái)構(gòu)筑；核心能力可以是某一特定的知識(shí)技能，也可

33、以是知識(shí)和技能的組合。核心能力的表現(xiàn)形式。核心能力的形成要結(jié)合組織的洞察力和一線執(zhí)行能力。組織的洞察力是使公司發(fā)現(xiàn)或探尋到能創(chuàng)造一流優(yōu)勢(shì)的事實(shí)或模式；一線執(zhí)行能力指能創(chuàng)造并提出業(yè)界最好的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力：MICROSOFT、INTEL企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力：P&G、HAIER企業(yè)管理能力：邯鄲鋼鐵公司企業(yè)文化和凝聚力：海爾、華為等。核心能力管理核心能力必須能統(tǒng)率組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)核心能力必須由總裁而不是由獨(dú)立行動(dòng)的部門(mén)負(fù)責(zé)人來(lái)選擇提出在一定時(shí)間內(nèi)總裁只能選擇 1-2 個(gè)核心能力加以培植以長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光加以資源投入構(gòu)筑、培育和強(qiáng)化核心能力。6.3 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)根本：用戶導(dǎo)向理念競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)根本

34、：用戶導(dǎo)向理念用戶導(dǎo)向的基本理念“用戶需要什么？”“我能為用戶提供什么？”人所欲，施于人。企業(yè)與用戶關(guān)系的界定顧客是上帝；顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第一，顧客總是對(duì)的；第二，如果顧客是錯(cuò)的，請(qǐng)遵照第一條執(zhí)行；幫顧客排憂解難（急顧客之所急，憂顧客之所憂）；盡量讓顧客滿意。 用戶導(dǎo)向理念核心滿足顧客價(jià)值 無(wú)論什么場(chǎng)合要站在對(duì)方的立場(chǎng)考慮問(wèn)題，要把對(duì)方的價(jià)值滿足作為首要問(wèn)題；把這種思想融入自己的事業(yè)，那你終究會(huì)得到自己的幸福； 盡管顧客并不總是對(duì)的，但是我們要讓顧客覺(jué)得他是對(duì)的；價(jià)值定位：質(zhì)量、服務(wù)、成本、速度、創(chuàng)新等服務(wù)顧客：目前和潛在留住顧客：回頭率和推薦率6.4 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位：特色、取舍、整合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定

35、位：特色、取舍、整合創(chuàng)造特色：以特別的活動(dòng)和能力，創(chuàng)造獨(dú)特的有價(jià)值的地位做與對(duì)手不同的事或以不同于對(duì)手的方式完成類(lèi)似的事(Specialty)提供特殊產(chǎn)品或服務(wù)(Variety)滿足特殊顧客需要(Needs)采取特殊途徑滿足顧客(Access)有所取舍有所為有所不為：管理者及企業(yè)的資源、能力、時(shí)間、信息的有限性，必須權(quán)衡得失，結(jié)合特色作出選擇；魚(yú)和熊掌不可得兼：使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手欲學(xué)不能，有所得必有所失，（如形象和商譽(yù)、活動(dòng)、內(nèi)部管理與協(xié)調(diào)等的不相容）有機(jī)整合：在實(shí)現(xiàn)特色、取舍比較困難時(shí)，可以采取使各個(gè)沒(méi)有明顯優(yōu)勢(shì)的局部有機(jī)組合來(lái)創(chuàng)造整體戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、業(yè)務(wù)發(fā)展、市場(chǎng)互動(dòng)、內(nèi)部管理活動(dòng)有機(jī)整合企業(yè)能

36、力、內(nèi)外環(huán)境、使命目標(biāo)三位一體技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、管理創(chuàng)新系統(tǒng)集成6.5 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造：成本、歧異、集中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造：成本、歧異、集中 PORTER 的三種最一般經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：LOW-COST STRATEGY：SCALE ECONOMY AND SCOPE ECONOMYBROAD DIFFERENTIATION：特色經(jīng)營(yíng)FOCUS/NICHE：專(zhuān)門(mén)化經(jīng)營(yíng) 分析工具：高標(biāo)管理和活動(dòng)成本鏈分析。BENCHMARKING： COMPETITIVE BENCHMARKING SYNERGY BENCHMARKING COOPERATION BENCHMARKING進(jìn)貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)

37、貨物流市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)售后服務(wù) TOKOYO 的 JIT； 邯鄲鋼鐵公司的“成本倒求法”2 萬(wàn)多活動(dòng)指標(biāo)； MRPI，MRPII，ERP，CIMS MINTZBERGOR 的五種最一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：所有戰(zhàn)略都是 FOCUS 戰(zhàn)略，只是根據(jù)的特色不同而已。6.6 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)：資源、制度、創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)：資源、制度、創(chuàng)新 基于資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：獲取和培養(yǎng)獨(dú)特的資源戰(zhàn)略性資產(chǎn)，產(chǎn)生超過(guò)正常利潤(rùn)的 RENTS；關(guān)鍵在于資源的異質(zhì)性（HETERGENIOUS）。 基于制度的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：組織的文化、產(chǎn)品、人的觀念等要與習(xí)慣、風(fēng)俗、傳統(tǒng)、社會(huì)責(zé)任相吻合（HOMOGENIOUS）。 基于創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：來(lái)源于組織、制度、

38、文化、技術(shù)、管理等的創(chuàng)新能力和意識(shí)；其中技術(shù)創(chuàng)新的根本。自主技術(shù)創(chuàng)新能力、持續(xù)創(chuàng)新能力的作用。 從資源觀分析戰(zhàn)略性資產(chǎn)的特征： 無(wú)法學(xué)：稀缺與專(zhuān)用資源及能力（不可流動(dòng)：無(wú)形、環(huán)境、組合） 學(xué)不全：不可言傳的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和技能、不可模仿的活動(dòng)能力。原因： 開(kāi)發(fā)這種技能所需時(shí)間長(zhǎng)； 厘清優(yōu)勢(shì)本質(zhì)比較困難； 構(gòu)成核心能力要素的數(shù)量較多； 組織內(nèi)部要素的互動(dòng)性和系統(tǒng)性 不敢學(xué)：戰(zhàn)略性恐嚇和威脅； 不愿學(xué)：先發(fā)優(yōu)勢(shì)、情理相告、思維惰性； 難替代：品牌優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、成本領(lǐng)先。 全面產(chǎn)品差異 全面成本領(lǐng)先 以特色為基礎(chǔ)目標(biāo)集中 以特色及低成本為基礎(chǔ)目標(biāo)集中 以低成本為基礎(chǔ)目標(biāo)集中客戶覺(jué)察到獨(dú)特性低成本地位戰(zhàn)

39、略目標(biāo)范圍全行業(yè)特定市場(chǎng)面從創(chuàng)新觀的思維分析 看人家看不到的（視而不見(jiàn)） 想人家想不到的（思而不深） 聽(tīng)人家聽(tīng)不到的（聽(tīng)而不聞） 做人家做不到的（為而不果）創(chuàng)新重點(diǎn)：自我超越、突破沉沒(méi)成本、思維定勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略管理電子教案七CH7 競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)戰(zhàn)略（ COMPETITIVE INTERACTION）“天之道，利而不害；圣人之道，為而不爭(zhēng)”（道德經(jīng)，81 章）7.1 市場(chǎng)互動(dòng)分類(lèi)市場(chǎng)互動(dòng)分類(lèi)橫向的同行競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)縱向的產(chǎn)業(yè)鏈互動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的關(guān)鍵：處理好競(jìng)爭(zhēng)與合作的關(guān)系7.2 波特模型：五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型波特模型：五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型Intra-industrycompetitionSuppliersUsersPo

40、tential entrantsSubstitutesThreatsBargainBargainThreatsDiscussion Whats the role(s) of Porter Model? Whats the disadvantage of Five-forces Model?How to perfect the Model?7.3 競(jìng)爭(zhēng)合作與對(duì)策競(jìng)爭(zhēng)合作與對(duì)策互惠思想 “一報(bào)還一報(bào)”的非零和游戲?qū)Σ撸?森林文化：不是搶奪資源，卻是肥沃共同的土壤； 以雙贏解決“囚徒的困境”。戰(zhàn)略聯(lián)盟可能性：資源互補(bǔ)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，市場(chǎng)同創(chuàng)；必要性：多種技能，難以獨(dú)立開(kāi)發(fā)，需要合作；充分性：關(guān)系持續(xù)，措

41、施落實(shí)。競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟成功條件以北方箸業(yè)協(xié)會(huì)、彩管行業(yè)壓庫(kù)停產(chǎn)為例來(lái)討論。形成容易，實(shí)施困難；對(duì)抗共同的敵人；參與廠商越多，大買(mǎi)主越多，產(chǎn)品越同一，信息成本越高，行業(yè)需求及成本條件越不穩(wěn)定，則共謀越不可能成功。7.4 動(dòng)態(tài)價(jià)值定位動(dòng)態(tài)價(jià)值定位客觀環(huán)境分析：從 50-90 年代，戰(zhàn)略重心變遷：生產(chǎn)成本質(zhì)量營(yíng)銷(xiāo)時(shí)間服務(wù)網(wǎng)絡(luò)資源（2000 年） 用戶需求的變遷：使用價(jià)值價(jià)值（顧客響應(yīng)）動(dòng)態(tài)價(jià)值定位：價(jià)值創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略管理電子教案八 價(jià)值圖：變動(dòng)的市場(chǎng)份額價(jià)值圖：變動(dòng)的市場(chǎng)份額顧客 市場(chǎng)份額失去者認(rèn) A知 C B價(jià) 市場(chǎng)份額獲得者值 B A0 顧客認(rèn)知的利益等價(jià)值線價(jià)值優(yōu)勢(shì)區(qū)域價(jià)值劣勢(shì)區(qū)域 顧客的價(jià)值是什么?

42、顧客價(jià)值=認(rèn)知利益/認(rèn)知價(jià)格 認(rèn)知利益：質(zhì)量/服務(wù)/成本/速度/時(shí)間/創(chuàng)新及其相對(duì)重要程度的變化 認(rèn)知價(jià)格：顧客消費(fèi)產(chǎn)品或服務(wù)的全部支出 動(dòng)態(tài)價(jià)值管理：防止全行業(yè)虧損；尋求顧客的價(jià)值需要CH8CH8 企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)部配套體系企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)部配套體系內(nèi)部組織配套管理的三要素：組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、組織資源8.1 組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)組織結(jié)構(gòu)分析問(wèn)題討論：局域網(wǎng)的發(fā)展對(duì)管理體系的影響？信息溝通（醫(yī)院流程改革、INTERNET 發(fā)展和局域網(wǎng)的發(fā)展）權(quán)力關(guān)系（越級(jí)管理原則是否應(yīng)該打破？）產(chǎn)品或服務(wù)流（組織結(jié)構(gòu)如何適應(yīng)“提供顧客滿意的服務(wù)”）激勵(lì)體系正向激勵(lì)為主，負(fù)向激勵(lì)為輔；團(tuán)隊(duì)激勵(lì)為主，個(gè)

43、體激勵(lì)為輔；目標(biāo)激勵(lì)為主，過(guò)程激勵(lì)為輔；內(nèi)在激勵(lì)為主，外在激勵(lì)為輔。管理激勵(lì)難題：道德危機(jī)與信息不對(duì)稱(chēng)委托-代理關(guān)系中的道德危機(jī)成因： 不可觀察性：難以對(duì)執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行全面監(jiān)控 動(dòng)態(tài)不確定：難以事先對(duì)行動(dòng)和結(jié)果作說(shuō)明 信息不對(duì)稱(chēng)：一方人為有意隱藏信息及行動(dòng)信息不對(duì)稱(chēng)情況下的獎(jiǎng)勵(lì)制度設(shè)計(jì) 基數(shù)累進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)制：指標(biāo)基數(shù)越低，實(shí)際完成越高，獎(jiǎng)金越高。人們更關(guān)心降低指標(biāo)基數(shù)而不是提高能力； 自行申報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)制：申報(bào)指標(biāo)越準(zhǔn)確，實(shí)際完成越高，獎(jiǎng)金越高，人們關(guān)心成本及能力信息，會(huì)提出最有可能實(shí)現(xiàn)的申報(bào)指標(biāo)。最終解決對(duì)策 提高人才素質(zhì)“知人者慧，自知者明“以平凡的員工創(chuàng)造不平凡的業(yè)績(jī)”“沒(méi)有無(wú)用的士兵，只有無(wú)用的將軍

44、”“圖難于其易，為大于其細(xì)。天下難事必作于易，天下大事必作于細(xì)。是以圣人終不為大。故能成其大。”（道德經(jīng)，63 章） 建立共同愿景 8.2 企業(yè)文化企業(yè)文化共同愿景的確立：工具觀向精神觀的轉(zhuǎn)變；機(jī)器觀向生命觀的轉(zhuǎn)變。工具觀向精神觀的轉(zhuǎn)變： 工具觀：工作是達(dá)到目的的手段，關(guān)注工作對(duì)達(dá)成目標(biāo)的價(jià)值，傳統(tǒng)金砣子與老虎的激勵(lì)都是保健因素，很難持續(xù)； 精神觀：尋求工作本身的內(nèi)在價(jià)值，關(guān)注工作在人的生命中的價(jià)值； 新的工作觀無(wú)法通過(guò)傳統(tǒng)控制概念來(lái)實(shí)現(xiàn)，此時(shí)需要的不是員工的簡(jiǎn)單遵從，而是建立在共同愿景基礎(chǔ)上的奉獻(xiàn)與投入精神。機(jī)器觀向生命觀的轉(zhuǎn)變： 機(jī)器觀：企業(yè)是從事投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)換的機(jī)器； 生命觀：企業(yè)是具有自

45、組織功能的生命體，因此管理是為員工創(chuàng)造令人愉快的工作環(huán)境，將謀生轉(zhuǎn)變成“樂(lè)生”。企業(yè)文化建設(shè)結(jié)果導(dǎo)向：貢獻(xiàn)在外部（目標(biāo)）；以人為本：做事先做人（中心）；一次做對(duì)：習(xí)慣成自然（態(tài)度）；系統(tǒng)思考：協(xié)同出優(yōu)勢(shì)（思路）；小事做起：為大于其細(xì)（基礎(chǔ)）；（福特面試和同學(xué)面試武大郎開(kāi)店）不斷創(chuàng)新：變革是靈魂（方法）； 自行申報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)體系獎(jiǎng)勵(lì) Q3Q2Q1 Qf=Q3 R Qf=Q2 Qf=Q1 0 Q1 Q2 Q3 實(shí)際完成值注意問(wèn)題 動(dòng)態(tài)問(wèn)題：防止鞭打快牛，不能隨著產(chǎn)量的提高，不斷調(diào)低獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)，從而引起抵觸情緒； 激勵(lì)陷阱：當(dāng)年申報(bào)并完成較高指標(biāo)，得到了較高的獎(jiǎng)金，下一年馬上修改獎(jiǎng)金計(jì)劃，需要完成更為雄心勃

46、勃的指標(biāo)，才能得到與上年相同數(shù)額的獎(jiǎng)金； 以上情況的存在會(huì)破壞委托代理關(guān)系的相互信賴(lài)程度 文化注入兼并企業(yè)的案例：海爾案例文化注入兼并企業(yè)的案例：海爾案例 思考題：（1）海爾文化的核心是什么？海爾兼并過(guò)程中的文化注入和管理、激勵(lì)等關(guān)系如何？海爾兼并能成功的最關(guān)鍵原因是什么？企業(yè)文化系統(tǒng)理念文化/精神文化制度文化：管理制度是機(jī)器（結(jié)構(gòu)）。物質(zhì)文化：考核激勵(lì)制度是潤(rùn)滑油。這三層次文化系統(tǒng)整合，離開(kāi)制度文化和物質(zhì)文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成長(zhǎng)的營(yíng)養(yǎng)。8.3 領(lǐng)導(dǎo)工作焦點(diǎn)：觀念、態(tài)度、自我、用人領(lǐng)導(dǎo)工作焦點(diǎn)：觀念、態(tài)度、自我、用人領(lǐng)導(dǎo)者觀念領(lǐng)導(dǎo)者信念：“人人都是好樣的”，承擔(dān)控制

47、職能的是“價(jià)值觀和共同愿景”；領(lǐng)導(dǎo)者角色：“教練而不是球員”，讓別人特別能干起來(lái)，讓別人增長(zhǎng)才干；領(lǐng)導(dǎo)者變革：“找到根本解而不是癥狀解”，讓根本問(wèn)題暴露在人面前；領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)：“農(nóng)夫心態(tài)：一分耕耘一分收獲”，“雖然稻子今天看上去與昨天一樣，但該施肥時(shí)堅(jiān)持施肥，心中堅(jiān)信終有豐收的一天”；領(lǐng)導(dǎo)者方法：“身教重于言傳”，“從我做起”，“觀眾只為給演員的表現(xiàn)水平打分，而不會(huì)給包裝打分”。領(lǐng)導(dǎo)者自我管理時(shí)間管理技能提升理念學(xué)習(xí) 領(lǐng)導(dǎo)者用人觀念：形成一種充滿生機(jī)和活力的覓才、引才、育才、用才、留才的動(dòng)態(tài)機(jī)制和環(huán)境，用人所長(zhǎng)，容人所短。調(diào)動(dòng)員工積極性；樹(shù)立結(jié)果導(dǎo)向追求卓越的精神。領(lǐng)導(dǎo)真言領(lǐng)導(dǎo)真言 30 字字最

48、重要 30 字：對(duì)不起，是我錯(cuò)了。您有什么建議？就照你的辦。我們一起干得好！謝謝！請(qǐng)最不重要 30 字：剛愎自用：照我說(shuō)的做，沒(méi)錯(cuò)！攬功歸己：我早就想到了！委過(guò)于人：你怎么老是扼殺創(chuàng)新：絕不可能事必躬親：我來(lái)做。猶豫不決：今后自我中心：我1企業(yè)家精神和企業(yè)家企業(yè)家：能夠自主決策并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)自己的能力充滿信心、不放過(guò)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)、不僅追求新奇，而且努力使創(chuàng)新資本化的管理者。企業(yè)家精神：個(gè)人不顧手中所掌握的現(xiàn)有資源，而努力追求機(jī)會(huì)，通過(guò)創(chuàng)新滿足需要。企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者的比較企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者的比較傳統(tǒng)管理者企業(yè)家主要?jiǎng)訖C(jī)主要?jiǎng)訖C(jī)時(shí)間導(dǎo)向時(shí)間導(dǎo)向活動(dòng)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)傾向風(fēng)險(xiǎn)傾向?qū)Υд`的態(tài)度對(duì)待失誤的態(tài)度晉

49、升及其它公司獎(jiǎng)賞、權(quán)力實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)授權(quán)和監(jiān)督低避免獨(dú)立性、創(chuàng)新、收益實(shí)現(xiàn) 5-10 年的企業(yè)成長(zhǎng)直接參與適度接受企業(yè)家與戰(zhàn)略企業(yè)家與戰(zhàn)略典型的官僚型管理者典型的企業(yè)家我控制的資源有哪些？什么結(jié)構(gòu)決定了我組織與市場(chǎng)的關(guān)系？在我力所能及的范圍內(nèi)，如何使各因素受到的沖擊最小？什么機(jī)會(huì)是適當(dāng)?shù)?？機(jī)會(huì)在哪里？我如何向這個(gè)機(jī)會(huì)投資？我需要什么資源？我如何取得對(duì)這種資源的控制？什么結(jié)構(gòu)最好？8.4 組織資源組織資源組織資源的作用Birger Weinerfelt: Firms resources-based view;Prahalad C.K. & Garry Hamel: The Core Com

50、petency of Corporate；企業(yè)資源：戰(zhàn)略性資產(chǎn)、知識(shí)、技能等成為創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本。資源的特征應(yīng)具有企業(yè)的特征和持續(xù)積累的；不可模仿的、獨(dú)一無(wú)二的；載體：個(gè)體和組織，因此，要充分發(fā)揮人的作用，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，人員要穩(wěn)定和動(dòng)態(tài)之間取得平衡；資源的表征：蘊(yùn)藏在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、理財(cái)、人力資源等方面。1組織資源開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵：對(duì)戰(zhàn)略性資產(chǎn)要具有戰(zhàn)略性投入。EAST COM 與華為在程控交換機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)和結(jié)果，說(shuō)明要具有戰(zhàn)略性投入。補(bǔ)充觀點(diǎn)：可以考慮進(jìn)入新領(lǐng)域的策略企業(yè)購(gòu)并策略：波音和麥道的合并；奔馳和 CRYSLER 的聯(lián)盟；東京和三菱銀行等兼并，說(shuō)明什么？聯(lián)盟和合資招生專(zhuān)業(yè)及其頒

51、發(fā)證書(shū)招生專(zhuān)業(yè)及其頒發(fā)證書(shū)認(rèn)證項(xiàng)目頒發(fā)證書(shū)（頒發(fā)雙證 全國(guó)通用 電子查詢(xún)）收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)經(jīng)理 MBA 高等教育雙證班1、高級(jí)注冊(cè)職業(yè)經(jīng)理 CEO 資格證書(shū)2、兩年制 MBA 高等教育研修結(jié)業(yè)證書(shū)1280 元人力資源總監(jiān) MBA 高等教育雙證班1、高級(jí)注冊(cè)人力資源總監(jiān) CHO 資格證書(shū)2、兩年制 MBA 高等教育研修結(jié)業(yè)證書(shū)1280 元市場(chǎng)總監(jiān) MBA 高等教育雙證班1、高級(jí)注冊(cè)市場(chǎng)總監(jiān) CMO 資格證書(shū)2、兩年制 MBA 高等教育研修結(jié)業(yè)證書(shū)1280 元營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理 MBA 高等教育雙證班1、高級(jí)注冊(cè)市場(chǎng)經(jīng)理資格證書(shū)2、兩年制 MBA 高等教育研修結(jié)業(yè)證書(shū)1280 元企業(yè)培訓(xùn)師 MBA 高等教育雙證班1、高級(jí)注冊(cè)企業(yè)培訓(xùn)師 TTT 資格證書(shū)2、兩年制 MBA 高等教育研修結(jié)業(yè)證書(shū)1280 元酒店經(jīng)理 MBA 高等教育雙證班1、高級(jí)注冊(cè)酒店經(jīng)理資格證書(shū)2、兩年制 MBA 高等教育研修結(jié)業(yè)證書(shū)1280 元財(cái)務(wù)總監(jiān) MBA 高等教育雙證班1、高級(jí)注冊(cè)財(cái)務(wù)總監(jiān)