績效管理全面解析(共16頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上績效管理（Performance Management） 績效管理簡介 績效是指對應(yīng)職位的工作職責所達到的階段性結(jié)果及其過程中可評價的行為表現(xiàn)。 所謂績效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實現(xiàn)目標上達成共識的基礎(chǔ)上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標的管理方法。績效管理的目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達到改善公司績效的效果。 績效管理首先要解決幾個問題： （1）就目標及如何達到目標需要達成共識。 （2）績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導和員工能力的提高。 （3）績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達成目標的過程。 績

2、效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標？如何使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著正確的目標發(fā)展？如何對實現(xiàn)目標的過程進行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進行評價和對目標業(yè)績進行改進？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認為績效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質(zhì)。因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。 績效管理是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實現(xiàn)業(yè)績的改進，所采用的手段為PDCA循環(huán)： 圖：績效管理的PDCA循環(huán) 編輯績效的影響因素影響績效的主要因素有員工

3、技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵效應(yīng)。員工技能是指員工具備的核心能力，是內(nèi)在的因素，經(jīng)過培訓和開發(fā)是可以提高的；外部環(huán)境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的；內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內(nèi)部條件的制約；激勵效應(yīng)是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性，激勵效應(yīng)是主觀因素。 在影響績效的四個因素中，只有激勵效應(yīng)是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和員工會盡力爭取內(nèi)部資源的支持，同時組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。因此績效管理就是通過適當?shù)募顧C制激發(fā)人的主動性、積極性，激發(fā)

4、組織和員工爭取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效。 編輯績效管理的側(cè)重點 績效管理的側(cè)重點體現(xiàn)在以下幾個方面： 計劃式而非判斷式 著重于過程而非評價 尋求對問題的解決而非尋找錯處 體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個方面而非人力資源的程序 是推動性的而非威脅性 績效管理根本目的在于績效的改進 改進與提高績效水平 績效改進的目標列入下期績效計劃中 績效改進需管理者與員工雙方的共同努力 績效改進的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì) 績效管理循環(huán)的過程是績效改進的過程 績效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程 編輯為什么要實施績效管理？實施績效管理，從某種意義上說，是企業(yè)對自己目前現(xiàn)狀做出的反思與展望。 企

5、業(yè)喜歡把更多的時間花在目前正在進行的工作，卻很少花時間對過去做出反思，很少去總結(jié)過去的成敗得失，而是一門心思地往前走，生怕因為總結(jié)過去而耽誤了賺錢，耽誤了發(fā)展。 以前的觀念是“別老坐在這里了，趕快去干活吧”，而現(xiàn)在人們更多是提倡“別忙著干，先坐下來想一想”。相比，筆者更喜歡后一句話，因為它告誡人們在做一件事情的時候不要忙亂，而是要想好了再做，這樣才能保證始終在做正確的事情，而不僅僅是把事情做正確。 做好這個工作，也算是對企業(yè)過去一段時間進行了一個系統(tǒng)的總結(jié)，將總結(jié)的結(jié)果形成一個系統(tǒng)的報告，便于企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整，積蓄力量以便更快更高效的發(fā)展。所以，企業(yè)應(yīng)在實施績效管理之前好好地總結(jié)一下管理

6、中存在的問題，找出問題的癥結(jié)所在，把它放到績效計劃當中，作為績效管理的努力方向加以解決。 編輯績效管理的作用無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的?？冃Ч芾韺τ谔幱诔墒炱谄髽I(yè)而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續(xù)提升，組織和個人就不能適應(yīng)殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。 很多企業(yè)投入了較多的精力進行績效管理的嘗試，許多管理者認為公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬發(fā)放提供基礎(chǔ)依據(jù)，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進行績效管理的主要目的。當然上述觀點并沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作

7、用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且還能促進管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 1、績效管理促進組織和個人績效的提升 績效管理通過設(shè)定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導溝通及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現(xiàn)。在績效考核評價環(huán)節(jié)，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效

8、反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到發(fā)展；對績效水平較差的組織和個人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措；在績效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識，被考核者承諾目標的完成。在企業(yè)正常運營情況下，部門或個人新的目標應(yīng)超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效，經(jīng)過這樣績效管理循環(huán)，組織和個人的績效就會得到全面提升。 另一方面，績效管理通過對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內(nèi)部人才得到成長，同時能吸引外部優(yōu)秀人才

9、，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。 2、績效管理促進管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務(wù)如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。 在績效管理過程中，各級管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個方面不斷進行調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。 3、績效管理

10、保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠期發(fā)展目標及近期發(fā)展目標，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標。 年度經(jīng)營目標的制定過程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標可以層層向下分解，不會遇到太大的阻力，同時也使目標的完成有了群眾基礎(chǔ)，大家認為是可行的，才會努力克服困難，最終促使組織目標的實現(xiàn)。對于績

11、效管理而言，企業(yè)年度經(jīng)營目標的制定與分解是比較重要的環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作質(zhì)量對于績效管理能否取得實效是非常關(guān)鍵的，績效管理能促進和協(xié)調(diào)各個部門以及員工按著企業(yè)預定目標努力，形成合力最終促進企業(yè)經(jīng)營目標的完成，從而保證企業(yè)近期發(fā)展目標以及遠期目標的實現(xiàn)。 編輯績效管理過程 （一）績效管理中的計劃 1制定績效目標計劃及衡量標準 績效目標分為兩種 （1）結(jié)果目標：指做什么，要達到什么結(jié)果，結(jié)果目標的來源于公司的目標、部門的目標、市場需求目標、以及員工個人目標等。 （2）行為目標：指怎樣做 確定一個明智的目標就是既要確定要實現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實現(xiàn)要達成的目標。 明智的目標（SMART

12、）原則是指： S：具體的（specific）反映階段的比較詳細的目標 M：可衡量的（measurable）量化的 A：可達到的（attainable）可以實現(xiàn)的 R：相關(guān)的（relevant）與公司、部門目標的一致性 T：以時間為基礎(chǔ)的（time-based）階段時間內(nèi) 2對目標計劃的討論 在確定SMART目標計劃后，組織員工進行討論，推動員工對目標達到一致認同，并闡明每個員工應(yīng)達到什么目標與如何達到目標，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目標，管理者與員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標分解的前提，同時也是有效輔導的基礎(chǔ)。 3確定目標計劃的結(jié)果 通過目標計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確并

13、接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時間點和方式。 （二）績效管理中的輔導 在確定了階段性的SMART目標和通過會議明確了各自的目標之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現(xiàn)過程中進行對員工的輔導。輔導的方式有兩種： （1）會議式：指通過正式的會議實施輔導過程 （2）非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。 對員工實現(xiàn)各自目標和業(yè)績的輔導應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導過程中既要對員工的成績認可，又要對員工實現(xiàn)的目標進行幫助和支持。幫助引導達到所需實現(xiàn)的目標和提供支援，同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正目標，朝著實現(xiàn)的目標發(fā)展。這也是對怎樣實現(xiàn)

14、目標（行為目標）過程進行了解和監(jiān)控。需要強調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導的基礎(chǔ)。對于員工的參與，要求員工能夠： （1）描述自己所要達到的目標（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績） （2）對自己實現(xiàn)的目標進行評估 有效的輔導應(yīng)該是： （1）隨著目標的實現(xiàn)過程，輔導溝通是連續(xù)的； （2）不僅限于在一些正式的會議上，強調(diào)非正式溝通的重要性； （3）明確并加強對實現(xiàn)目標的期望值； （4）激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關(guān)注） （5）從員工獲得反饋并直接參與； （6）針對結(jié)果目標和行為目標。 （三）績效管理中的評價 在階段性工作結(jié)束時，對階段性業(yè)績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段

15、性的工作業(yè)績，目的在于對以目標計劃為標準的業(yè)績實現(xiàn)的程度進行總結(jié)，進行業(yè)績的評定，不斷總結(jié)經(jīng)驗，促進下一階段業(yè)績的改進。 通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計劃等。 在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。 一般績效評價的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面： （1）量度：量度原則與方法 （2

16、）評價：評價的標準和評價資料的來源 （3）反饋：反饋的形式和方法 （4）信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標的差距，需要進行業(yè)績改進的地方。一般評價的標準是選擇主要的績效指標KPI（定量和定性的指標）來評價業(yè)績實現(xiàn)過程中的結(jié)果目標和行為目標。 （四）以考核為基礎(chǔ)的個人回報 個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權(quán)、福利、機會、職權(quán)等。確定合理的具有以實現(xiàn)和激勵為導向的業(yè)績報酬方面，公司目前以通過與績效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來實現(xiàn)。通過員工職位的KPI（員工的業(yè)績衡量指標）的設(shè)定，評定職位的輸出業(yè)績，對關(guān)鍵的業(yè)績進行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報酬相結(jié)合。 編輯績效管理的作用

17、1 1.績效管理有利于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標?？冃Ч芾淼哪繕耸歉鶕?jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來制定的，通過將企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層分解變?yōu)椴块T和員工的目標，在此基礎(chǔ)上確定部門和個人的績效目標，通過績效評價，對員工的工作結(jié)果進行反饋，及時發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題并進行修正，通過提升員工的業(yè)績從而達成企業(yè)的業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，使企業(yè)進入良性循環(huán)。 2.滿足員工的需求。員工的需求有不同的層次，當員工基本的需求滿足后，尊重和自我實現(xiàn)的需求所表現(xiàn)出來的就是員工希望知道自己的績效水平到底如何，以便為了今后的發(fā)展而明確努力的方向。如果沒有考核或考核不準確，員工就會處于盲目狀態(tài)，失去努力的目標和方向。 3.解決管理中存在的問題。

18、員工績效水平的高低與其自身的素質(zhì)和努力程度有關(guān)，更與企業(yè)管理制度、管理理念和企業(yè)文化、管理風格有關(guān)。通過績效評價和反饋，可以看到企業(yè)管理中存在的問題并能及時解決，使企業(yè)順利地向前發(fā)展。 4.配合人力資源管理體系的運行。績效管理系統(tǒng)與其他人力資源管理系統(tǒng)的關(guān)系如圖所示。 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化是進行績效管理的依據(jù)，績效管理的目標是為了實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。通過工作分析明確崗位職責是制定績效考核指標體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。招聘工作的質(zhì)量直接決定著員工的工作績效，而培訓是提高員工工作績效的主要手段和方法?？冃Э己私Y(jié)果與薪酬體系相銜接，才能真正對員工起到激勵作用。 編輯績效管理流程 1、制訂考核計劃 1）明

19、確考核的目的和對象。 2）選擇考核內(nèi)容和方法。 3）確定考核時間 2、進行技術(shù)準備 績效考核是一項技術(shù)性很強的工作。其技術(shù)準備主要包括確定考核標準、選擇或設(shè)計考核方法以及培訓考核人員。 3、選拔考核人員 在選擇考核人員時，應(yīng)考慮的兩方面因素： 通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。 在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。 4、收集資料信息 收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關(guān)的制度，并采取各種有效的方法來達到。 5、做出分析評價 1）確定單項的等級和分值。 2）對同一項目各考核來源的結(jié)果綜合。 3）對不同項目考核結(jié)果的

20、綜合。 6、考核結(jié)果反饋 1）考核結(jié)果反饋的意義。 2）考核結(jié)果反饋面談。 建立和諧的面談關(guān)系的幾個方面； 提供信息和接受信息，進行反饋的技巧。 7、考核結(jié)果運用 考核結(jié)果的運用，也可以說就是進入績效管理的流程。 編輯績效指標的主要形式與內(nèi)容 （一）關(guān)鍵績效指標(KPI) 即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。 KPI

21、指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標能在相當程度上反映組織的經(jīng)營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎(chǔ)。關(guān)于KPI指標的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細說明。 （二）工作目標與過程設(shè)定 即由上級領(lǐng)導與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時由上級領(lǐng)導根據(jù)期初所定目標是否實現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職責范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務(wù)完成情況的考核方法。 編輯績效管理的典型模式績效管理幾種典型模式 通過對國內(nèi)企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查和研究，我國企業(yè)績效管理可以總結(jié)為以下幾種典型模

22、式。 一、“德能勤績”式 “德能勤績”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評中普遍采用，目前仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路。 “德能勤績”式除了上述典型特征外，往往還具備如下特點： 很多企業(yè)是初始嘗試績效管理，績效管理的重點往往放在績效考核上； 沒有部門考核的概念，對部門負責人的考核等同對部門的考核，沒有部門考核與部門負責人考核的明確區(qū)分； 考核內(nèi)容更像是對工作要求的說明，這些內(nèi)容一般來源于公司倡導的價值觀、規(guī)章制度、崗位職責等； 績效考核指標比較簡單粗放，大多數(shù)考核指標可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關(guān)鍵業(yè)績考核指標； 績效考核不能實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略

23、目標導向。 對于剛剛起步發(fā)展的企業(yè)，通?；A(chǔ)管理水平不是很高，績效管理工作沒有太多經(jīng)驗，在這種情況下，“德能勤績”式績效管理是有其積極作用的。這種方式對加強基礎(chǔ)工作管理水平，增強員工責任意識，督促員工完成崗位工作有積極的促進作用。但“德能勤績”式績效管理是簡單粗放的績效管理，對組織和個人績效提升作用有限，雖然表面上看來易于操作，其實績效考核過程隨意性很大。企業(yè)發(fā)展后，隨著公司基礎(chǔ)管理水平的提高，公司績效管理將對精細性、科學性提出更高要求，“德能勤績”式績效管理就不符合企業(yè)實際情況了。 二、“檢查評比”式 國內(nèi)目前績效管理實踐中“檢查評比”式還是比較常見的，采用這種績效管理模式的公司通常情況下基

24、礎(chǔ)管理水平相對較高，公司決策領(lǐng)導對績效管理工作比較重視，績效管理已經(jīng)進行了初步的探索實踐，已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗教訓，但對績效管理的認識在某些方面還存在問題，績效管理的公平目標、激勵作用不能充分發(fā)揮，績效管理戰(zhàn)略導向作用不能得到實現(xiàn)?！皺z查評比”式典型特征是：按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準，考核項目眾多，單項指標所占權(quán)重很??；評價標準多為扣分項，很少有加分項；考核項目眾多，考核信息來源是個重要問題，除非個別定量指標外，絕大多數(shù)考核指標信息來自抽查檢查；大多數(shù)情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進行監(jiān)督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現(xiàn)對關(guān)鍵業(yè)績方面的考核。 “檢查評比”式考核對提高工

25、作效率和質(zhì)量是有很大作用的，通過定期不定期的檢查考核，員工會感受到壓力，自然會在工作要求及標準方面盡力按著公司要求去做，對提高業(yè)務(wù)能力和管理水平有其積極意義。 這種模式的考核，有兩個重大缺陷：一是績效考核結(jié)果沒有效度，也就是說考核結(jié)果好的不一定就是對組織貢獻最大的，績效水平低的不一定考核結(jié)果差，這樣自然制約著公平目標和激勵作用的實現(xiàn)；二是由于考核項目眾多，缺乏重點，實現(xiàn)不了績效管理的導向作用，員工會感到?jīng)]有發(fā)展目標和方向，缺乏成就感。 考核沒有效度以及不能實現(xiàn)戰(zhàn)略導向作用大致有以下幾個方面的原因： 第一、由于考核項目眾多，員工感覺不到組織發(fā)展方向和期望的行為是什么，同時由于每項指標所占權(quán)重很小

26、，因而即使很重要的指標，員工也不會過于在意； 第二、考核操作實施過程中，檢查抽查是普遍采用的方式。對于檢查抽查中發(fā)現(xiàn)的問題，被考核者往往不從自身工作本身找原因，而往往認為自己倒霉而堅持認為別人考核成績好，是因為別人運氣好存在的問題沒有被發(fā)現(xiàn)，被考核者從心里就不會接受這樣的考核結(jié)果； 第三、考核者對被考核者工作的認識和理解往往存在偏差，這樣會導致績效考核出現(xiàn)“無意識誤差”；另外考核者往往不是被考核者的直線上級，不必對被考核者業(yè)績負責，會導致績效考核的隨意性，這樣會導致績效考核出現(xiàn)“有意識誤差”，這兩種情況都會引起績效考核者的公平公正性受到質(zhì)疑。 三、“共同參與”式 在績效管理實踐中，“共同參與”

27、式績效管理在國有企業(yè)和事業(yè)單位中比較常見，這些組織顯著特征是崇尚團隊精神，公司變革動力不足，公司領(lǐng)導往往從穩(wěn)定發(fā)展角度看問題，不愿冒太大風險?！肮餐瑓⑴c”式績效管理有三個顯著特征：一是績效考核指標比較寬泛，缺少定量硬性指標，這給考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進行評價，而且自我評價往往占有比較大的權(quán)重；三是績效考核結(jié)果與薪酬發(fā)放聯(lián)系不緊密，績效考核工作不會得到大家的極力抵制。 “共同參與”式績效管理對提高工作質(zhì)量，對團隊精神的養(yǎng)成是有積極作用的，可以維系組織穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，約束個人的不良行為，督促個人完成各自任務(wù)以便團隊整體工作的完成。在以績效提升為主要目標

28、，團隊協(xié)作為主要特征的組織中是適用的。但這種績效管理有其適用范圍，如果采用不當會帶來嚴重負面效果，主要表現(xiàn)在： 第一、大部分考核指標不需要過多的考核信息，一般被考核者根據(jù)自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現(xiàn)象嚴重，容易出現(xiàn)“有意識的誤差”和“無意識的誤差”； 第二、在自我評價占有太大的份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個人利益關(guān)系的情況下，個人對自己的評價不可能公正客觀，“吃虧”的往往是“實在”人； 第三、這種評價一般與薪酬聯(lián)系不太緊密，薪酬的激勵作用有限； 第四、表面和諧氛圍，實則是對創(chuàng)新能力的扼殺，這對創(chuàng)新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結(jié)果是，最有思想、最有潛力的員工要么被

29、迫離開組織，要么被組織同化不再富有創(chuàng)造力。 四、“自我管理”式 “自我管理”式是世界一流企業(yè)推崇的管理方式，這種管理理念的基礎(chǔ)是對人性的假設(shè)堅持“Y”理論：認為員工視工作如休息、娛樂一般自然；如果員工對某些工作做出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務(wù)；一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任；絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。 “自我管理”式顯著特征是：通過制定激勵性的目標，讓員工自己為目標的達成負責；上級賦予下屬足夠的權(quán)利，一般很少干預下屬的工作；很少進行過程控制考核，大都注重最終結(jié)果；崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對人的激勵作用，

30、績效考核結(jié)果除了與薪酬掛鉤外，績效考核結(jié)果還決定著與員工崗位升遷或降職。 “自我管理”式績效管理激勵效應(yīng)較強，能充分調(diào)動人的主動積極性，能激發(fā)有關(guān)人員盡最大努力去完成目標，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應(yīng)注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會發(fā)生嚴重的問題和后果，不能保證個人目標和組織目標的實現(xiàn)?！白晕夜芾怼笔娇冃Ч芾碛腥缦绿攸c： 第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設(shè)，在中國社會目前發(fā)展水平情況下，如果缺乏有效監(jiān)督檢查，期望員工通過自我管理來實現(xiàn)個人目標有時是不現(xiàn)實的。因為有的員工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實行嚴格管理將不能達成其個人目標； 第二，“自我管理”式績

31、效管理缺乏過程控制環(huán)節(jié)，對目標達成情況不能及時監(jiān)控，不能及時發(fā)現(xiàn)隱患和危險，等發(fā)現(xiàn)問題時可能已經(jīng)太遲，沒有挽回余地了，因此可能會給組織帶來較大損失； 第三，績效輔導實施環(huán)節(jié)工作比較薄弱，上級領(lǐng)導往往不能及時對被考核者進行績效輔導，也不能及時給與下屬資源上的支持，因此績效管理提升空間有限； 第四，被考核者通常小集體意識嚴重，不能站在公司全局角度看問題，被考核者績效目標與組織目標往往不一致，不能保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)。 編輯優(yōu)秀績效管理系統(tǒng)的特點績效管理對于企業(yè)發(fā)展非常重要，有效的績效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運轉(zhuǎn)通暢、促進組織長短期目標的完成；無效的績效管理會帶來很多問題：例如缺乏績效

32、溝通輔導和績效反饋的績效管理可能帶來考核者和被考核者的對立情緒，進而影響團隊合作熱情，降低組織績效；和企業(yè)發(fā)展階段以及管理現(xiàn)狀不相適應(yīng)的考核方法不僅不能提高組織的績效，可能會成為各級管理者的負擔，浪費大量時間和資源；不公平的考核結(jié)果影響管理者的可信度，挫傷員工的積極性。因此有效的績效管理解決問題，促使績效提升，糟糕的績效管理產(chǎn)生問題，降低組織績效。 在現(xiàn)實中，前面所提到的幾種績效管理模式都有廣泛的應(yīng)用，對企業(yè)績效提升都會起到一定的促進作用，但總的來說，這幾種績效管理模式都有其適用的條件，要和企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)，如果使用不當會帶來嚴重問題。 目前我國改革開放已經(jīng)進入第30個年頭，中國企業(yè)管理效率

33、和管理水平都得到極大的提高，以績效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個企業(yè)的重視，一些先進管理思想和方法不斷融合到企業(yè)的管理實踐中，很多優(yōu)秀企業(yè)不斷對績效管理進行探索和實踐，積累了適合企業(yè)發(fā)展要求的績效管理工具和方法，績效管理對組織和個人績效提升起到了重要的作用，這些優(yōu)秀的績效系統(tǒng)都具備以下基本特征： 績效管理發(fā)生作用的機制是，通過恰當?shù)募顧C制，激發(fā)員工主動性、積極性以充分利用組織的內(nèi)部資源和提高員工能力素質(zhì)，最大限度的提高個人績效，從而促進部門和組織績效提升； 建立激勵機制要考慮企業(yè)員工成熟度，正激勵和負激勵要平衡使用，不能走極端。只有負激勵沒有正激勵是不能調(diào)動員工積極性的，只有正激勵缺乏

34、負激勵的制度安排在中國目前條件下也要慎重使用；另一方面，激勵內(nèi)容要符合員工的真正需求，在目前條件下，對大多數(shù)企業(yè)而言，以物質(zhì)需求為主要內(nèi)容的低層次需求對員工來說還是非常重要的，在滿足員工低層次需求同時，不能輕視高層次需求對于某些員工的作用，因此設(shè)計激勵內(nèi)容的時候要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀以及員工個體實際需求特征； 績效管理體系是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來設(shè)計的，績效管理不僅促進了組織和個人績效的提升，同時績效管理能實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導向，能使個人目標、部門目標和組織目標保持高度一致； 績效管理體系是站在提高組織和個人績效的角度來設(shè)計的，績效考核工作僅僅是績效管理工作中的一個環(huán)節(jié)，績效計劃制定、績效輔導

35、溝通、績效結(jié)果應(yīng)用等方面都是績效管理工作的重要環(huán)節(jié)； 系統(tǒng)的績效管理需要具備一定的前提條件，企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平相對較高，公司企業(yè)文化比較健康、公司發(fā)展戰(zhàn)略比較清晰、組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略、崗位責權(quán)明晰、薪酬體系能實現(xiàn)公平目標和激勵作用、公司預算核算體系完備； 系統(tǒng)的績效管理需要公司具備較強的執(zhí)行力，公司決策領(lǐng)導對績效管理有一定的認識，注重績效輔導和溝通環(huán)節(jié)； 績效考核注重結(jié)果考核和過程控制的平衡，對過程控制有實質(zhì)有效辦法，有相對科學的方法來設(shè)定組織的績效目標，能得到員工的理解和接受； 績效管理注重管理者和員工的互動和責任共擔，建立有效的激勵機制激發(fā)員工提高工作積極主動性，鼓勵員工自我培養(yǎng)開發(fā)

36、提高能力素質(zhì)，進而提升個人和組織績效； 體現(xiàn)以人為本的思想，體現(xiàn)對人的尊重，鼓勵創(chuàng)新保持組織活力，使員工和組織得到同步成長。 編輯建立績效管理系統(tǒng)的條件 建立新的績效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能、職位對于戰(zhàn)略目標的支持程度；必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級直線經(jīng)理對于績效管理的認識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應(yīng)當具備一定的前提條件。 表：績效計劃建立所需的支持條件 組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責的確定是制定績效計劃的基礎(chǔ)，也是理解目標職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成

37、果的前提。 編輯企業(yè)績效管理制度的基本內(nèi)容1 一、制定企業(yè)績效管理制度的基本原則 1.實用性原則 在制定企業(yè)的績效管理制度時，應(yīng)充分考慮企業(yè)人力資源管理的水平及企業(yè)的經(jīng)營特點和行業(yè)特點，還需考慮績效管理方案制訂和實施所需的人力、財力和物力?？荚u工具和方法是否適合員工的素質(zhì)特點。 2.客觀公平原則 員工的實際工作表現(xiàn)和職務(wù)說明書中對工作內(nèi)容的描述是績效評價的依據(jù)，無論用什么方法進行績效評價，都要以此為客觀依據(jù)，對考評者實事求是地做出評價。同時，應(yīng)在考評中一視同仁，避免人為因素使績效評價結(jié)果與員工的實際工作績效有較大的差距，影響績效評價結(jié)果的可信度。為此，要建立科學適用的考評指標體系和考評標準，應(yīng)

38、盡量采用客觀公正的尺度，盡量使用絕對考評方法。 3.全面原則 績效評價的結(jié)果是為了提高員工的工作績效，所以在績效評價要素的選擇方面，應(yīng)盡量能夠概括所需績效評價工作崗位的工作內(nèi)容和任職者的素質(zhì)要求是否符合崗位的要求。在時間的選取上和在績效事件的選取上都要把握全面的原則，只有對員工進行全面的評價，才能準確地對員工的績效進行衡量，才能提高績效評價的效度。在現(xiàn)代企業(yè)中實行的考評方法，基本上都是多層次、多渠道、全方位的考評。 4.公開原則 績效評價工作應(yīng)是公開的，要對評價的標準、考評的程序、考評的方法及時間的選擇等等公開宣布，使員工心里有數(shù)，積極參與到考評中來，而不是被動地等著上級考評。同時，考評的結(jié)果

39、也應(yīng)該是公開的，這樣有利于員工的橫向和縱向的比較，明確自己在整個企業(yè)中的績效水平，自己可以確定今后的努力方向。公開和公平原則是績效評價的兩個基本原則。 5.相對穩(wěn)定原則 績效評價的要素和績效評價方法及績效評價的頻度一旦制定出來，就要保持其實施在一定的時段內(nèi)的持續(xù)性，朝令夕改，員工沒有歸屬感，不利于長久地激勵員工，更不利于組織的穩(wěn)定性。所以，在制定績效評價方案以前，應(yīng)進行充分的調(diào)查和詳細的設(shè)計，并請專家進行論證，以保證實施的有效性。但這并不意味著績效評價的內(nèi)容和方法是一成不變的。隨著科學技術(shù)的發(fā)展，生產(chǎn)方式的變化，工作內(nèi)容也在變化，相應(yīng)的績效評價內(nèi)容和方法也在變化，必須及時地豐富、完善及改進現(xiàn)有

40、的績效評價方式以適應(yīng)實際情況的變化，才能使績效評價系統(tǒng)持續(xù)地良性循環(huán)，穩(wěn)定地提高員工的績效。 二、企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容 企業(yè)績效管理制度包括如下基本內(nèi)容： 1.績效管理制度的指導思想、基本原則、績效管理的戰(zhàn)略地位。 2.績效考核的對象、考核周期、考核機構(gòu)、考核時間與考核程序。 3.績效考核的主體、考核維度及考核權(quán)重設(shè)計。 4.考核者的培訓和績效考核的實施，考核表的管理與查閱。 5.績效面談的目的、績效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理。 編輯績效管理帶來的困惑把績效考核當作績效管理 只是把考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據(jù)，并沒有認識到績效管理的重要性。 管理者認為績效管理是人

41、力資源部門的事情 管理者沒有意識到績效管理是一個系統(tǒng)，沒有認識到績效目標的實現(xiàn)是企業(yè)目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)，每一個管理者績效目標的實現(xiàn)是由員工績效目標的實現(xiàn)來支持。 人力資源經(jīng)理地位尷尬、內(nèi)功修煉不夠 人力資源經(jīng)理在組織實施績效管理時力度跟不上，在推銷績效概念和績效管理體系的實施上遇到了很大的障礙，處于尷尬的地位。 績效管理流于形式，各級管理者對績效管理有抵觸情緒 由于不能系統(tǒng)地看待績效管理，不能將績效融合在管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。 編輯巧妙地運用績效管理策略 首先，需要建立合理的利益分配機制，同時注意保護和發(fā)揚營銷人員的工作積極性。在任何一個企業(yè)，薪酬

42、制度、績效考評制度以及晉升制度是人力資源管理的三大鎮(zhèn)山之寶，它們與每位員工的收益息息相關(guān)，一套科學系統(tǒng)的培訓計劃也是企業(yè)提供的福利之一。如果你能讓員工感到，在這個企業(yè)工作，能獲得終身就業(yè)能力，能得到盡量全面的能力展示和提升，能得到與付出相對應(yīng)的合理收益，那么，一點眼前的利益還值得他去追求嗎？所謂高薪養(yǎng)廉就是這個道理，在現(xiàn)代企業(yè)中，“薪=現(xiàn)金收入+各種福利+培訓計劃+晉升機會+社會地位”等。企業(yè)正是依靠這些制度，合理地輸血、換血，才得以留住人，留能人，保持永續(xù)的活力與動力。 這里尤其要提到營銷人員的底薪與提成的分配。底薪與提成的設(shè)置不能一成不變，而是應(yīng)該隨著市場開發(fā)的進程而有所調(diào)整，比如，在入市

43、初期，建議“高底薪+低提成”，緩解業(yè)務(wù)員的經(jīng)濟壓力，一心投入市場拓展工作；產(chǎn)品進入成長成熟期，可考慮“低底薪+高提成”，激發(fā)業(yè)務(wù)員挑戰(zhàn)高峰的信心。 其次，獎罰分明，把握尺度，嚴肅處理營銷人員的違規(guī)事件。建立獎懲制度是企業(yè)的管理手段之一，它制訂的目的在于“獎勵積極努力、業(yè)績突出的A類，培訓指導迷茫、搖擺的B類，堅決處理屢教不改的C類”。當一切防治手段都使用后，仍然出現(xiàn)銷售人員的謀私違規(guī)事件，這時，企業(yè)管理人員就該以事實為依據(jù)，以獎懲制度為準繩，把握尺度，嚴肅處理所發(fā)生的事件。 第三，在建立合理的激勵機制時需要避免出現(xiàn)以下兩種情況：一是考核A，獎勵B。即對A進行嚴格考核，但把獎勵給了實際沒被真正考

44、核到的B，這就是沒能區(qū)別投機取巧的人所導致的。通常投機取巧的人善于做表面工作，而踏實做事的人反而不擅長這些，結(jié)果一考核，踏實的人反而不合格，而投機取巧的人卻合格了，獎勵就這樣被竊取。二是只獎勵成功者，不獎勵失敗者。這樣的激勵機制將會導致“只重視結(jié)果，不重視精神和思想”，對企業(yè)文化是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。 第四，經(jīng)濟和物質(zhì)上的激勵并非全部的激勵方式，有多種激勵途徑可供選擇：激勵是提高執(zhí)行力最有效的方法之一，以下幾類激勵是常用的激勵方式。 聽覺激勵：中國人喜歡把愛埋在心里，如果你想贊美下屬，就一定要說出來。 視覺激勵：把優(yōu)秀員工的照片和事跡在公司內(nèi)部雜志和光榮榜上貼出來，

45、讓大家都看到，以此激勵這些獲獎?wù)呒捌渌膯T工。精神價值其實就是無形資產(chǎn)呀，有什么理由對創(chuàng)造了無形資產(chǎn)的人不進行獎勵呢？ 引入競爭：講團隊精神不是不講究競爭，但競爭又不同于斗爭，這樣既達到了激勵雙方的目的，又不傷和氣。用愛惜的心態(tài)批評下屬，指出其錯誤并幫助他改正，這更是一種更令人刻骨銘心的激勵。 合理授權(quán)：這是最高的激勵方式之一，能幫助下屬自我實現(xiàn)。但在授權(quán)時應(yīng)把授權(quán)內(nèi)容書面鑒定清楚，授權(quán)后要進行周期性的檢查，防止越權(quán)。 第五，建立起績效管理體系以后，嚴格執(zhí)行績效考核并在績效考核過程中掌握一些基本原則，設(shè)計出結(jié)合企業(yè)實際情況的績效考核指標，并掌握績效考核的全過程。按照以下幾條績效考核原則組織開展考核工作： 營銷績效考核體系應(yīng)該圍繞企業(yè)的整體營銷計劃建立，績效考核一定不能脫離營銷關(guān)鍵業(yè)務(wù)?？冃Э己藝@戰(zhàn)略規(guī)劃的重點，就是要設(shè)計一套關(guān)鍵績效指標（KPI）。 營銷績效考核體系營造一種機會公平的環(huán)境，使大家能在同樣的平臺上展開公平競爭，并且獲得公平的回報。實踐中這種機會上的平等，就是必須充分考慮各類營銷人員工作性質(zhì)的差異，確保大家都能從企業(yè)的成長中獲得價值。 在營銷績效考核體系中體現(xiàn)個人與團隊的平衡，執(zhí)行力并不是簡單地由個人來達成的，而是由組織來達成的，因此，執(zhí)行力的強化就必須在個人和組織之間形成一種平衡關(guān)系，既不