薪酬管理第二章

1、第二章第二章 薪酬的戰(zhàn)略性管理薪酬的戰(zhàn)略性管理本章重點本章重點1 1、熟悉熟悉戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵和設(shè)計步驟；戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵和設(shè)計步驟；2 2、了解戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能提出、了解戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能提出的新要求；的新要求；3 3、掌握掌握薪酬管理與幾種不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略以及薪酬管理與幾種不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略以及競爭戰(zhàn)略之間的匹配關(guān)系；競爭戰(zhàn)略之間的匹配關(guān)系；4 4、了解傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略與全面薪酬戰(zhàn)略的區(qū)別。、了解傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略與全面薪酬戰(zhàn)略的區(qū)別。第一節(jié)第一節(jié)戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)什么是戰(zhàn)略略戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略定義 耗子問貓：耗子問貓：“請問我

2、該從哪走？請問我該從哪走？”群貓回答：群貓回答：“這要看你想到哪里去。這要看你想到哪里去。”耗子再問：我該怎么走？耗子再問：我該怎么走？戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派的貓甲：你應(yīng)先制訂好計劃再走。戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派的貓甲：你應(yīng)先制訂好計劃再走。戰(zhàn)略適應(yīng)學(xué)派的貓乙：你摸索著走吧，錯了就換戰(zhàn)略適應(yīng)學(xué)派的貓乙：你摸索著走吧，錯了就換另一條路。另一條路。戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的貓丙：你為什么要去那，是戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的貓丙：你為什么要去那，是否該換一個目的地？否該換一個目的地？戰(zhàn)略資源基礎(chǔ)學(xué)派的貓?。耗銘?yīng)先培養(yǎng)走路的能戰(zhàn)略資源基礎(chǔ)學(xué)派的貓?。耗銘?yīng)先培養(yǎng)走路的能力，然后再去。力，然后再去。 通過設(shè)計高效的薪酬管理體系通過設(shè)計高效的薪

3、酬管理體系,能幫助企業(yè)能幫助企業(yè)有效地控制勞動力成本有效地控制勞動力成本,保持保持成本競爭優(yōu)勢成本競爭優(yōu)勢; 通過設(shè)計有市場競爭力的薪酬方案通過設(shè)計有市場競爭力的薪酬方案,能幫助能幫助企業(yè)吸納和保留核心人才企業(yè)吸納和保留核心人才,從而使企業(yè)保持從而使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢核心能力優(yōu)勢； 通過設(shè)計確保內(nèi)部公平性的分層分類的薪酬方案，通過設(shè)計確保內(nèi)部公平性的分層分類的薪酬方案，能幫助企業(yè)有效能幫助企業(yè)有效激勵激勵員工，改變員工態(tài)度和行為，員工，改變員工態(tài)度和行為，促進(jìn)員工的行為與組織目標(biāo)保持一致，從而推動促進(jìn)員工的行為與組織目標(biāo)保持一致，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略有效實施，贏得競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略有效實施，贏得

4、競爭優(yōu)勢。1. 薪酬管理與戰(zhàn)略一致性薪酬管理與戰(zhàn)略一致性2. 隨戰(zhàn)略變化而變化的權(quán)變性隨戰(zhàn)略變化而變化的權(quán)變性從企業(yè)戰(zhàn)略到薪酬管理一、戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵一、戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵 定義：戰(zhàn)略性薪酬管理是以定義：戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)某一階段的內(nèi)部、外部總體情況，正確根據(jù)企業(yè)某一階段的內(nèi)部、外部總體情況，正確選擇選擇薪酬策略薪酬策略、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)設(shè)計薪酬體系薪酬體系并實施動態(tài)管并實施動態(tài)管理，使之促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的活動。理，使之促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的活動。 戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競爭力戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競爭力經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男?/p>

5、我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？領(lǐng)域去？人力資源人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才能獲在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競爭優(yōu)勢）？勝（獲得競爭優(yōu)勢）？公司目標(biāo)公司目標(biāo)/ /戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃/ /遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景/ /價值觀價值觀薪酬系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)社會社會/ /競爭競爭/ /規(guī)制環(huán)境規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢人力資源如何幫助我們獲勝？人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們薪酬如何幫助我們獲勝？獲勝？公司戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略之間的關(guān)系公司戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略之間的關(guān)系亞馬遜書店亞馬遜書店 亞馬遜書店（）是世界上銷售量最大的書店。它可以提供310萬冊圖書目

6、錄，比全球任何一家書店的存書要多15倍以上。而實現(xiàn)這一切既不需要龐大的建筑，又不需要眾多的工作人員，亞馬遜書店的1600名員工人均銷售額37.5萬美元，比全球最大的擁有2.7萬名員工的Bames & Noble圖書公司要高3倍以上。這一切的實現(xiàn)，電子商務(wù)在其中所起的作用十分關(guān)。 亞馬遜書店的主要產(chǎn)品根據(jù)所售商品的種類不同，分為三大類：書籍（BOOK）、音樂（MUSIC）和影視產(chǎn)品（VIDEO）。亞馬遜書店 要雇傭某種特質(zhì)的員工有進(jìn)取心，聰明、善于思索，真正與眾不同并且愿意投入到亞馬遜的長期成功中去。n薪酬策略：薪酬策略：相對較低的基本工資，沒有短期激勵措施，但有慷慨的股票期權(quán)計劃。（二

7、）戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計的基本步驟（二）戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計的基本步驟1.全面評價組織所面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境及其對薪全面評價組織所面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境及其對薪酬的影響。酬的影響。2.確定確定薪酬目標(biāo)薪酬目標(biāo)并制定與組織戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配的并制定與組織戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略性薪酬決策。戰(zhàn)略性薪酬決策。3.將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為薪酬實踐將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為薪酬實踐4.對薪酬系統(tǒng)的匹配性進(jìn)行再評價。對薪酬系統(tǒng)的匹配性進(jìn)行再評價。影響戰(zhàn)略薪酬設(shè)計的基本因素影響戰(zhàn)略薪酬設(shè)計的基本因素（一）宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素（一）宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素）通貨膨脹水平）通貨膨脹水平 ）勞動力供求關(guān)系）勞動力供求關(guān)系 ）宏觀經(jīng)濟(jì)政策）宏觀經(jīng)濟(jì)政策 ）

8、經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的開放性）經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的開放性（二）行業(yè)環(huán)境因素（二）行業(yè)環(huán)境因素 ）行業(yè)壽命周期）行業(yè)壽命周期 ）行業(yè)競爭）行業(yè)競爭 ）行業(yè)的性質(zhì)）行業(yè)的性質(zhì) ）行業(yè)工會的談判力）行業(yè)工會的談判力（三）企業(yè)內(nèi)部因素（三）企業(yè)內(nèi)部因素 ）企業(yè)經(jīng)營價值觀）企業(yè)經(jīng)營價值觀 ）企業(yè)經(jīng)營規(guī)模）企業(yè)經(jīng)營規(guī)模 ）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬目標(biāo)薪酬目標(biāo)薪酬策略薪酬策略行動指南行動指南驅(qū)動組織績效的關(guān)鍵驅(qū)動組織績效的關(guān)鍵 因素對薪酬成本和員因素對薪酬成本和員工技能、態(tài)度、行為工技能、態(tài)度、行為所產(chǎn)生的要求。所產(chǎn)生的要求。原則與綱領(lǐng)原則與綱領(lǐng)如：某生物制藥如：某生物制藥公司驅(qū)動組織績效關(guān)鍵因素是

9、公司驅(qū)動組織績效關(guān)鍵因素是較短的研發(fā)時間、研發(fā)團(tuán)隊的穩(wěn)定較短的研發(fā)時間、研發(fā)團(tuán)隊的穩(wěn)定性和團(tuán)隊的合作等。性和團(tuán)隊的合作等。薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)態(tài)度與行為目標(biāo)態(tài)度與行為目標(biāo)特征目標(biāo)特征目標(biāo)管理目標(biāo)管理目標(biāo)吸吸引引人人才才培培養(yǎng)養(yǎng)人人才才維維系系人人才才員員工工態(tài)態(tài)度度員員工工行行為為成成本本控控制制勞勞資資關(guān)關(guān)系系圖圖 企業(yè)薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成企業(yè)薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成薪酬策略體系薪酬策略體系薪酬結(jié)構(gòu)策略薪酬結(jié)構(gòu)策略薪酬水平策略薪酬水平策略薪酬組合策略薪酬組合策略市市場場策策略略調(diào)調(diào)整整策策略略結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)類類型型結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)傾傾斜斜結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)信信息息策策略略決決策策策策略略圖圖 企業(yè)薪酬策略體系企

10、業(yè)薪酬策略體系行政管理策略行政管理策略組組合合標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)組組合合比比例例溝溝通通策策略略總結(jié)：薪酬戰(zhàn)略主要回答以下幾個方面的問題：總結(jié)：薪酬戰(zhàn)略主要回答以下幾個方面的問題： 1、薪酬管理的目標(biāo)是什么？、薪酬管理的目標(biāo)是什么？2、如何實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部一致性？、如何實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部一致性？ 3、如何實現(xiàn)薪酬的外部競爭性？、如何實現(xiàn)薪酬的外部競爭性？ 4、如何認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)？、如何認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)？ 5、如何進(jìn)行薪酬日常管理？、如何進(jìn)行薪酬日常管理？ 課堂練習(xí)：課堂練習(xí)：某鋼鐵集團(tuán)公司戰(zhàn)略性薪酬決策的實踐某鋼鐵集團(tuán)公司戰(zhàn)略性薪酬決策的實踐 某集團(tuán)公司為特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，產(chǎn)品暢某集團(tuán)公司為特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)

11、，產(chǎn)品暢銷國內(nèi)外。目前，公司處于以戰(zhàn)略管理為中心的銷國內(nèi)外。目前，公司處于以戰(zhàn)略管理為中心的階段，制定的公司發(fā)展戰(zhàn)略是階段，制定的公司發(fā)展戰(zhàn)略是“躋身世界躋身世界500強(qiáng)、強(qiáng)、擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和強(qiáng)大綜合競爭力、適度相關(guān)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和強(qiáng)大綜合競爭力、適度相關(guān)多元化發(fā)展的世界一流跨國公司多元化發(fā)展的世界一流跨國公司”。 該公司薪酬管理的總目標(biāo)確定為該公司薪酬管理的總目標(biāo)確定為適應(yīng)公適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略需求，全面構(gòu)建市場領(lǐng)先、激勵司發(fā)展戰(zhàn)略需求，全面構(gòu)建市場領(lǐng)先、激勵充分、利益共享的戰(zhàn)略薪酬體系，確保公司充分、利益共享的戰(zhàn)略薪酬體系，確保公司吸引、留住和激勵各層次人才，促進(jìn)公司和吸引、留住和激勵各層

12、次人才，促進(jìn)公司和員工的共同發(fā)展。員工的共同發(fā)展。案例：三大公司的戰(zhàn)略性薪酬管理案例：三大公司的戰(zhàn)略性薪酬管理 微軟的微軟的宗旨宗旨是：激發(fā)個人潛能，實現(xiàn)企業(yè)潛力。是：激發(fā)個人潛能，實現(xiàn)企業(yè)潛力。 微軟微軟價值觀價值觀:正直誠實、坦誠大方正直誠實、坦誠大方對客戶、合作伙伴和新技術(shù)充滿熱情對客戶、合作伙伴和新技術(shù)充滿熱情直率地與人相處，尊重他人并且助人為樂直率地與人相處，尊重他人并且助人為樂勇于迎接挑戰(zhàn)，堅持不懈勇于迎接挑戰(zhàn)，堅持不懈嚴(yán)于律己，善于思考，堅持自我提高和完善嚴(yán)于律己，善于思考，堅持自我提高和完善對客戶、股東、合作伙伴或者其他員工而言，在對客戶、股東、合作伙伴或者其他員工而言，在承承

13、諾、結(jié)果和質(zhì)量方面都值得信賴諾、結(jié)果和質(zhì)量方面都值得信賴 微軟微軟企業(yè)文化企業(yè)文化的核心則在于：的核心則在于：激情、技術(shù)至上、激情、技術(shù)至上、勤奮工作。勤奮工作。 惠普的惠普的企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨：創(chuàng)造信息產(chǎn)品，以便加速人類知：創(chuàng)造信息產(chǎn)品，以便加速人類知識的進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改變個人和組織的效能，識的進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改變個人和組織的效能，公司把它作為自己發(fā)展的公司把它作為自己發(fā)展的“引擎引擎”。 “惠普模式惠普模式”的的企業(yè)文化企業(yè)文化是一種注重顧客、股東、是一種注重顧客、股東、公司員工的利益要求，重視公司員工的利益要求，重視領(lǐng)導(dǎo)才能領(lǐng)導(dǎo)才能及其他各種激及其他各種激發(fā)創(chuàng)造因素的文化系統(tǒng)。發(fā)創(chuàng)造

14、因素的文化系統(tǒng)。 惠普之道：惠普之道： （一）相信、尊重個人，尊重員工；（一）相信、尊重個人，尊重員工； （二）追求最高的成就，追求最好；（二）追求最高的成就，追求最好； （三）做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以（三）做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；欺騙員工，不能做不道德的事； （四）公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個（四）公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成；人的力量來完成； （五）相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。（五）相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。 美國麥卓尼公司美國麥卓尼公司宗旨宗

15、旨：減輕病痛、恢復(fù)健康、延：減輕病痛、恢復(fù)健康、延長壽命長壽命 麥卓尼公司的麥卓尼公司的核心價值核心價值：正直、誠實、優(yōu)秀的企：正直、誠實、優(yōu)秀的企業(yè)公民、業(yè)公民、保證產(chǎn)品的質(zhì)量，致力革新、尊重員工保證產(chǎn)品的質(zhì)量，致力革新、尊重員工等。等。 麥卓尼公司的麥卓尼公司的文化文化是溝通、是溝通、協(xié)作、承諾、勇氣和協(xié)作、承諾、勇氣和變革。變革。 公司名稱 微軟公司惠普公司麥卓尼公司薪酬戰(zhàn)薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)略目標(biāo)支持經(jīng)營目標(biāo)；支持招募、激勵和維系優(yōu)秀人才；支持公司的核心價值觀能持續(xù)地吸納具有創(chuàng)造性和激情的人才；確保人人機(jī)會平等；反映員工的相對貢獻(xiàn)支持經(jīng)營任務(wù)和戰(zhàn)略；支持核心價值觀；吸納、激勵和維系高級人才薪酬

16、結(jié)薪酬結(jié)構(gòu)策略構(gòu)策略（內(nèi)部）（內(nèi)部）微軟價值觀的組成部分；支持績效推動計劃；以經(jīng)營/技術(shù)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計反映惠普之道；支持跨職能協(xié)調(diào)；支持職業(yè)生涯設(shè)計；樹立公司長期責(zé)任感反映經(jīng)營目標(biāo)；職位與績效一致薪酬水薪酬水平策略平策略（外部）（外部）整體薪酬領(lǐng)先基本工資滯后獎金和股票期權(quán)領(lǐng)先領(lǐng)先水平的薪酬惠普之道的組成部分緊密聯(lián)系公司的財務(wù)業(yè)績薪酬組薪酬組合策略合策略（貢獻(xiàn)）（貢獻(xiàn)）獎金和期權(quán)以個人績效為基礎(chǔ)優(yōu)效加薪和利潤分享以個人績效為基礎(chǔ)支持績效和所有權(quán)文化強(qiáng)調(diào)以績效為基礎(chǔ)的獎金、期權(quán)和所有權(quán)行政管行政管理策略理策略公開、透明和交流集權(quán)管理管理軟件支持公開、交流簡單、易懂輕松管理公開、員工可以選擇

17、案例分析：生存之戰(zhàn)案例分析：生存之戰(zhàn)薪酬戰(zhàn)略支撐是關(guān)鍵薪酬戰(zhàn)略支撐是關(guān)鍵 J電力公司正掙扎在死亡線上。過去的幾年它電力公司正掙扎在死亡線上。過去的幾年它面臨著不斷加劇的市場競爭面臨著不斷加劇的市場競爭-主要來自國外市場。主要來自國外市場。競爭對手的產(chǎn)品價格要比競爭對手的產(chǎn)品價格要比J電力公司的產(chǎn)品價格低電力公司的產(chǎn)品價格低15%左右，而左右，而J公司是美國唯一生存的生產(chǎn)這種產(chǎn)公司是美國唯一生存的生產(chǎn)這種產(chǎn)品的公司。它現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)是為生存而戰(zhàn)。品的公司。它現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)是為生存而戰(zhàn)。 總體經(jīng)營戰(zhàn)略是呼吁多方努力使總體經(jīng)營戰(zhàn)略是呼吁多方努力使J公司獲得市公司獲得市場領(lǐng)先地位，重點滿足客戶需求的變

18、化和對客戶降場領(lǐng)先地位，重點滿足客戶需求的變化和對客戶降低成本。這可以通過在特定部門圍繞生產(chǎn)線生產(chǎn)新低成本。這可以通過在特定部門圍繞生產(chǎn)線生產(chǎn)新的產(chǎn)品，降低現(xiàn)行產(chǎn)品線的價格（和成本），加強(qiáng)的產(chǎn)品，降低現(xiàn)行產(chǎn)品線的價格（和成本），加強(qiáng)與客戶面對面的關(guān)系來加以實現(xiàn)。此外，通過改善與客戶面對面的關(guān)系來加以實現(xiàn)。此外，通過改善服務(wù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低價格，服務(wù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低價格，J公司努力降低公司努力降低與其有業(yè)務(wù)往來的客戶的所有成本。執(zhí)行這一戰(zhàn)略與其有業(yè)務(wù)往來的客戶的所有成本。執(zhí)行這一戰(zhàn)略將涉及企業(yè)的許多成員。將涉及企業(yè)的許多成員。 請問：請問：J公司應(yīng)如何設(shè)計薪酬戰(zhàn)略才能生存？公司應(yīng)如何設(shè)計

19、薪酬戰(zhàn)略才能生存？薪酬戰(zhàn)略：薪酬戰(zhàn)略：薪酬目標(biāo)：支持經(jīng)營目標(biāo)，改善產(chǎn)品質(zhì)量，提高公司競爭力，薪酬目標(biāo)：支持經(jīng)營目標(biāo)，改善產(chǎn)品質(zhì)量，提高公司競爭力，降低薪酬成本，培養(yǎng)一批能夠滿足顧客需要的認(rèn)同公司降低薪酬成本，培養(yǎng)一批能夠滿足顧客需要的認(rèn)同公司價值觀的創(chuàng)新式員工隊伍。價值觀的創(chuàng)新式員工隊伍。薪酬策略：薪酬策略：（1）確定并對可以產(chǎn)生影響的競爭性戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素予以）確定并對可以產(chǎn)生影響的競爭性戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素予以關(guān)注，如生產(chǎn)成本、客戶服務(wù)質(zhì)量和引入新產(chǎn)品。關(guān)注，如生產(chǎn)成本、客戶服務(wù)質(zhì)量和引入新產(chǎn)品。（2）強(qiáng)調(diào)對企業(yè)和小組成果的可變薪酬；突出個人貢獻(xiàn)；）強(qiáng)調(diào)對企業(yè)和小組成果的可變薪酬；突出個人貢獻(xiàn)；采

20、用業(yè)績管理來評估整體目標(biāo)有貢獻(xiàn)的因素。采用業(yè)績管理來評估整體目標(biāo)有貢獻(xiàn)的因素。（3）盡可能減少關(guān)注外部競爭，薪酬水平保持在市場可接）盡可能減少關(guān)注外部競爭，薪酬水平保持在市場可接受的范圍內(nèi)。受的范圍內(nèi)。（4）增加調(diào)薪頻率，按照季度進(jìn)行調(diào)薪。重構(gòu)激勵制度，）增加調(diào)薪頻率，按照季度進(jìn)行調(diào)薪。重構(gòu)激勵制度，使每個季度進(jìn)行單獨獎勵，并不按照積累業(yè)績進(jìn)行獎勵。使每個季度進(jìn)行單獨獎勵，并不按照積累業(yè)績進(jìn)行獎勵。使每一季度出現(xiàn)一場必勝的競爭。使每一季度出現(xiàn)一場必勝的競爭。（三）戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求（三）戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求1、使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以、

21、使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀緊密聯(lián)系在一起。及價值觀緊密聯(lián)系在一起。2、確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單實用。、確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單實用。3、減少事務(wù)性活動在薪酬管理中所占的比重降低，減少事務(wù)性活動在薪酬管理中所占的比重降低，實現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化。實現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化。4、積極承擔(dān)新的人力資源管理角色。、積極承擔(dān)新的人力資源管理角色。 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展（公司）戰(zhàn)略經(jīng)營（競爭）戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略穩(wěn)定或集中戰(zhàn)略收縮或精簡戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略客戶中心戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略二、薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配二、薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配高高長期長期低于市場水平低

22、于市場水平高于市場水平高于市場水平分散的分散的技能技能公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略風(fēng)險分擔(dān)風(fēng)險分擔(dān) （浮動薪酬）（浮動薪酬）時間導(dǎo)向時間導(dǎo)向薪資水平（短期）薪資水平（短期）薪資水平（長期）薪資水平（長期）薪酬決策的方式薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位薪酬決策的分析單位低低短期短期高于市場水平高于市場水平低于市場水平低于市場水平集中的集中的職位職位 薪酬的戰(zhàn)略維度薪酬的戰(zhàn)略維度收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略高高長期長期低低于市場水平于市場水平無無集中集中的的技能技能（一）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略（一）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略著眼于長期著眼于長期回報回報著眼于一致性、著眼于一致性、標(biāo)準(zhǔn)化合連續(xù)標(biāo)準(zhǔn)化合連

23、續(xù)性性與績效與績效掛鉤掛鉤（二）經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略（二）經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略o產(chǎn)品領(lǐng)袖產(chǎn)品領(lǐng)袖o向集中的客戶向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移o縮短產(chǎn)品生命縮短產(chǎn)品生命周期周期獎勵在產(chǎn)品以及生獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場為基準(zhǔn)的薪以市場為基準(zhǔn)的薪酬酬彈性彈性/ /寬泛性的工作寬泛性的工作描述描述偏好機(jī)敏、愿意偏好機(jī)敏、愿意承擔(dān)風(fēng)險以及勇承擔(dān)風(fēng)險以及勇于創(chuàng)新的人于創(chuàng)新的人產(chǎn)品的創(chuàng)新，縮短產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品的創(chuàng)新，縮短產(chǎn)品生命周期成本領(lǐng)袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略成本領(lǐng)袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略一流的操作水平一流的操作水平追求成本有效性追求成本有效性的問題解決方式的問題解

24、決方式H 重點放在與競爭對重點放在與競爭對手的成本比較上手的成本比較上H 提高薪酬體系中浮提高薪酬體系中浮動薪酬部分的比重動薪酬部分的比重H 強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率H 強(qiáng)調(diào)制度的控制性強(qiáng)調(diào)制度的控制性以及具體化的以及具體化的職位描述職位描述8用較低的成本做用較低的成本做較多的事情較多的事情以效率為中心以效率為中心以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略q緊緊靠近客戶緊緊靠近客戶q為客戶提供解決為客戶提供解決問題的辦法問題的辦法q加快營銷速度加快營銷速度g 以顧客滿意為獎勵以顧客滿意為獎勵的基礎(chǔ)的基礎(chǔ)g 由員工接觸到的顧由員工接觸到的顧客進(jìn)行客進(jìn)行績效績效或技能評價或技

25、能評價 8取悅顧客，超越他取悅顧客，超越他們的期望們的期望提高客戶的期望提高客戶的期望案例案例1：與戰(zhàn)略發(fā)展同步：與戰(zhàn)略發(fā)展同步海爾的薪酬管理海爾的薪酬管理 企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略階段名牌戰(zhàn)略階段（1984-1991年）通過專心致志于冰箱的過程實施了名牌通過專心致志于冰箱的過程實施了名牌戰(zhàn)略，建立了戰(zhàn)略，建立了全面質(zhì)量管理體系全面質(zhì)量管理體系 以質(zhì)量為主的薪酬管理制度主以質(zhì)量為主的薪酬管理制度主要是改變員工的質(zhì)量觀念。薪要是改變員工的質(zhì)量觀念。薪酬制度特點是把工資考核制度酬制度特點是把工資考核制度的重點放在的重點放在質(zhì)量考核質(zhì)量考核上。上。 國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1992-1

26、998年）通過企業(yè)文化的延伸及通過企業(yè)文化的延伸及“東方亮了再亮東方亮了再亮西方西方”的理念，成功地實施了的理念，成功地實施了多元化多元化的的擴(kuò)張擴(kuò)張 多元化階段的薪酬制度多元化階段的薪酬制度多多種工資模式種工資模式并存并存 國際化戰(zhàn)略階段國際化戰(zhàn)略階段（1998年以后）以創(chuàng)國際名牌為導(dǎo)向的國際化戰(zhàn)略，以創(chuàng)國際名牌為導(dǎo)向的國際化戰(zhàn)略，通過以通過以國際市場國際市場作為發(fā)展空間作為發(fā)展空間市場鏈管理模式市場鏈管理模式增強(qiáng)職工增強(qiáng)職工的的市場競爭觀念市場競爭觀念，并在工資分，并在工資分配中加以體現(xiàn)。配中加以體現(xiàn)。 案例：可口可樂中國公司的薪酬制度變化案例：可口可樂中國公司的薪酬制度變化初創(chuàng)期初創(chuàng)期（

27、20世紀(jì)世紀(jì)80年代年代初）初）強(qiáng)調(diào)外部競爭性強(qiáng)調(diào)外部競爭性的高薪政策的高薪政策薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資、薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資、獎金、津貼和福利構(gòu)獎金、津貼和福利構(gòu)成。強(qiáng)調(diào)內(nèi)部均衡成。強(qiáng)調(diào)內(nèi)部均衡快速發(fā)展階段快速發(fā)展階段（20世紀(jì)世紀(jì)90年代）年代）外部與內(nèi)部均具外部與內(nèi)部均具有競爭性的薪酬有競爭性的薪酬政策政策減少工資等級、建立減少工資等級、建立符合員工價值貢獻(xiàn)的符合員工價值貢獻(xiàn)的薪酬體系薪酬體系穩(wěn)定發(fā)展階段穩(wěn)定發(fā)展階段注重滿足多層次注重滿足多層次需求的全面薪酬需求的全面薪酬政策政策把物質(zhì)和精神激勵相把物質(zhì)和精神激勵相結(jié)合結(jié)合,推行全面薪酬制推行全面薪酬制度度時間階段時間階段薪酬政策薪酬政策薪酬構(gòu)成

28、薪酬構(gòu)成可口可樂中國公司薪酬制度變化的啟示可口可樂中國公司薪酬制度變化的啟示1、薪酬制度需要隨著外界環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的、薪酬制度需要隨著外界環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而變化而變化變化 2、薪酬制度必須與員工的需求和目標(biāo)相、薪酬制度必須與員工的需求和目標(biāo)相一致一致 3、薪酬制度應(yīng)盡可能做到對外具有、薪酬制度應(yīng)盡可能做到對外具有競爭力競爭力 4、薪酬制度需要加強(qiáng)薪酬的對內(nèi)、薪酬制度需要加強(qiáng)薪酬的對內(nèi)公平性公平性 5、重視、重視內(nèi)在報酬激勵內(nèi)在報酬激勵是薪酬制度發(fā)展趨勢是薪酬制度發(fā)展趨勢 1、組織文化的概念組織文化是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準(zhǔn)則、團(tuán)隊意識、思維方式、工作作風(fēng)、心理預(yù)期和

29、團(tuán)體歸屬感等群體意識的總稱。 三、組織文化與薪酬管理戰(zhàn)略三、組織文化與薪酬管理戰(zhàn)略2、組織文化的類型（按照流程為標(biāo)準(zhǔn)）、組織文化的類型（按照流程為標(biāo)準(zhǔn)）文化的類型（按照組織文文化的類型（按照組織文化的內(nèi)在特征分類）化的內(nèi)在特征分類）薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略學(xué)院型文化學(xué)院型文化（重視員工的成長）（重視員工的成長）高彈性式薪酬戰(zhàn)略高彈性式薪酬戰(zhàn)略俱樂部型文化俱樂部型文化（重視適應(yīng)、忠誠感和承諾）（重視適應(yīng)、忠誠感和承諾）高穩(wěn)定式薪酬戰(zhàn)略高穩(wěn)定式薪酬戰(zhàn)略棒球隊型文化棒球隊型文化（鼓勵冒險和革新）（鼓勵冒險和革新）高彈性式薪酬戰(zhàn)略高彈性式薪酬戰(zhàn)略堡壘型文化堡壘型文化（著眼于公司的生存）（著眼于公司的生存）折衷

30、式薪酬戰(zhàn)略折衷式薪酬戰(zhàn)略第二節(jié)第二節(jié)從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報酬戰(zhàn)略從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報酬戰(zhàn)略IBMIBM的薪酬變遷的薪酬變遷 藍(lán)色巨人全面報酬體系的三個目標(biāo)：藍(lán)色巨人全面報酬體系的三個目標(biāo)： 改變了公司文化并誘導(dǎo)了公司希望看到的行為改變了公司文化并誘導(dǎo)了公司希望看到的行為 吸引并留住了人才吸引并留住了人才 控制了成本?？刂屏顺杀?。IBMIBM實施全面薪酬戰(zhàn)略的過程：實施全面薪酬戰(zhàn)略的過程：首先，首先，IBMIBM很清楚自己所要的全面薪酬體系是什么，要起到什很清楚自己所要的全面薪酬體系是什么，要起到什么作用。么作用。 其次，其次，IBMIBM全面薪酬體系的實施特點：全面薪酬體系的實施特點： 1.

31、1.明確目標(biāo)明確目標(biāo)2.2.把握時機(jī)把握時機(jī)3.3.開發(fā)開發(fā)IBMIBM特色的全面薪酬項目特色的全面薪酬項目4.4.明確績效標(biāo)準(zhǔn)明確績效標(biāo)準(zhǔn)5.5.注重學(xué)習(xí)成功企業(yè)的經(jīng)驗注重學(xué)習(xí)成功企業(yè)的經(jīng)驗6.6.開放、鼓勵參與開放、鼓勵參與7.7.加強(qiáng)協(xié)作加強(qiáng)協(xié)作8.8.員工反饋員工反饋9.9.關(guān)注外部環(huán)境關(guān)注外部環(huán)境第三，第三，IBMIBM在實施全面薪酬體系的全過程中非常注重在實施全面薪酬體系的全過程中非常注重溝通溝通。 一、全面薪酬戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵一、全面薪酬戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵 全面薪酬戰(zhàn)略擯棄了原有的科層體系和官全面薪酬戰(zhàn)略擯棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，以僚結(jié)構(gòu)，以客戶滿意度客戶滿意度為中心，鼓勵為中心

32、，鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)新精神和持續(xù)的精神和持續(xù)的績效改進(jìn)績效改進(jìn)，并對嫻熟的專業(yè)，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵技能提供獎勵，從而在員工和企業(yè)之間營，從而在員工和企業(yè)之間營造出了一種造出了一種雙贏雙贏的工作環(huán)境。的工作環(huán)境。二、全面薪酬戰(zhàn)略和傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的區(qū)別二、全面薪酬戰(zhàn)略和傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的區(qū)別全面薪酬戰(zhàn)略全面薪酬戰(zhàn)略傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)吸引、激勵和維系優(yōu)秀員工；吸引、激勵和維系優(yōu)秀員工；實現(xiàn)組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的協(xié)實現(xiàn)組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的協(xié)調(diào)發(fā)展調(diào)發(fā)展為員工管理提供支持；為員工管理提供支持；促進(jìn)企業(yè)發(fā)展促進(jìn)企業(yè)發(fā)展薪酬觀念薪酬觀念投資行為投資行為成本成本對員工的對員工的認(rèn)識認(rèn)識員工是獲取競爭優(yōu)勢

33、的核心戰(zhàn)員工是獲取競爭優(yōu)勢的核心戰(zhàn)略資源略資源員工是一種工具性資源員工是一種工具性資源績效績效長期績效長期績效中短期績效中短期績效設(shè)計依據(jù)設(shè)計依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)傳統(tǒng)的工作等級傳統(tǒng)的工作等級關(guān)注重點關(guān)注重點關(guān)注激勵和獎勵，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)、關(guān)注激勵和獎勵，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)、公共交流的價值觀，績效期望公共交流的價值觀，績效期望和成功；強(qiáng)調(diào)分配效果和成功；強(qiáng)調(diào)分配效果關(guān)注基本制度設(shè)計和相關(guān)注基本制度設(shè)計和相關(guān)技術(shù)方法；強(qiáng)調(diào)分配關(guān)技術(shù)方法；強(qiáng)調(diào)分配過程過程員工的參員工的參與程度與程度重視員工參與，充分聽取和采重視員工參與，充分聽取和采納員工的意見和建議納員工的意見和建議將員工是為被管理者，將員工是為被管

34、理者，員工被動地接受員工被動地接受動態(tài)性動態(tài)性動態(tài)調(diào)整動態(tài)調(diào)整缺乏動態(tài)調(diào)整缺乏動態(tài)調(diào)整案例：案例：打造全面的薪酬福利體系打造全面的薪酬福利體系 11月月29日，宜家集團(tuán)總裁兼日，宜家集團(tuán)總裁兼CEO安德斯安德斯代爾維格抵達(dá)上海，代爾維格抵達(dá)上海，沒有人迎接，安德斯沒有人迎接，安德斯代爾維格同所有宜家海外出差的員工一樣代爾維格同所有宜家海外出差的員工一樣自己打車到公司，然后住進(jìn)公司附近的全球員工統(tǒng)一規(guī)格的一家自己打車到公司，然后住進(jìn)公司附近的全球員工統(tǒng)一規(guī)格的一家三星級賓館里，開始其在中國的第二站考察之旅。三星級賓館里，開始其在中國的第二站考察之旅。 所有員工的福利都是一樣的，從搬運工到銷售總監(jiān)

35、，甚至到所有員工的福利都是一樣的，從搬運工到銷售總監(jiān)，甚至到CEO，公司為每個員工提供最平等的工作環(huán)境。，公司為每個員工提供最平等的工作環(huán)境。 宜家向員工公開職位空缺信息，促進(jìn)員工思考和衡量自己的宜家向員工公開職位空缺信息，促進(jìn)員工思考和衡量自己的能力與需要學(xué)習(xí)的地方，于是開始管理自己的職業(yè)發(fā)展。能力與需要學(xué)習(xí)的地方，于是開始管理自己的職業(yè)發(fā)展。 宜家還給員工提供很多學(xué)習(xí)借鑒的機(jī)會。如果公司有主管申宜家還給員工提供很多學(xué)習(xí)借鑒的機(jī)會。如果公司有主管申請經(jīng)理的職位，盡管他的知識結(jié)構(gòu)和儲備可能沒有達(dá)到理想狀態(tài)，請經(jīng)理的職位，盡管他的知識結(jié)構(gòu)和儲備可能沒有達(dá)到理想狀態(tài)，但他的潛力很大，宜家還是比較愿

36、意給他機(jī)會。但他的潛力很大，宜家還是比較愿意給他機(jī)會。 宜家將多樣性視為企業(yè)文化的一部分，而且，對于處于不宜家將多樣性視為企業(yè)文化的一部分，而且，對于處于不同階段的員工，宜家對他們的要求和管理方式也有所不同。比如同階段的員工，宜家對他們的要求和管理方式也有所不同。比如一名管理新手，或者一名剛剛參加工作的員工，宜家會給予他們一名管理新手，或者一名剛剛參加工作的員工，宜家會給予他們多一些指導(dǎo)意見，告訴他們該做些什么，與他們分享知識，幫助多一些指導(dǎo)意見，告訴他們該做些什么，與他們分享知識，幫助他們建立知識結(jié)構(gòu)。但隨著他們的進(jìn)步和成熟，宜家會賦予他們他們建立知識結(jié)構(gòu)。但隨著他們的進(jìn)步和成熟，宜家會賦予

37、他們更多的責(zé)任、任務(wù)，給予他們更多自主和決策空間，授權(quán)他們。更多的責(zé)任、任務(wù)，給予他們更多自主和決策空間，授權(quán)他們。 在工作環(huán)境方面，在工作環(huán)境方面，對宜家辦公室的員工來說，對宜家辦公室的員工來說，他們可以自由分配自己的工作時間。而對于宜家門他們可以自由分配自己的工作時間。而對于宜家門店的員工來說，宜家也不鼓勵他們加班。因為宜家店的員工來說，宜家也不鼓勵他們加班。因為宜家認(rèn)為，員工的工作強(qiáng)度如果過大，加上家庭的壓力，認(rèn)為，員工的工作強(qiáng)度如果過大，加上家庭的壓力，那他的狀態(tài)會很受影響，物理上的舒適可能比心理那他的狀態(tài)會很受影響，物理上的舒適可能比心理上的平衡更直接。上的平衡更直接。 宜家還為員工

38、宜家還為員工提供良好而人性化的工作環(huán)境提供良好而人性化的工作環(huán)境。比如這里的門店和辦公樓都是宜家自己設(shè)計建造的，比如這里的門店和辦公樓都是宜家自己設(shè)計建造的，可以按照自己的風(fēng)格裝飾工作環(huán)境。還有一間很大可以按照自己的風(fēng)格裝飾工作環(huán)境。還有一間很大而明亮的，精心設(shè)計的員工餐廳，員工可以免費享而明亮的，精心設(shè)計的員工餐廳，員工可以免費享用所有飲料，每天用餐時間也沒有特定。還有專門用所有飲料，每天用餐時間也沒有特定。還有專門的員工休息室和吸煙室。的員工休息室和吸煙室?！?另外，宜家的員工和經(jīng)理之間非常平等，你可另外，宜家的員工和經(jīng)理之間非常平等，你可能乍一看根本分不清楚誰是經(jīng)理，誰是員工。這些能乍一看根本分不清楚誰是經(jīng)理，誰是員工。這些環(huán)境、關(guān)系方面的設(shè)計與營造，都是為了緩解員工環(huán)境、關(guān)系方面的設(shè)計與營造，都是為了緩解員工的工作壓力，增進(jìn)員工關(guān)系。的工作壓力，增進(jìn)員工關(guān)系。 思考題：宜家的全面薪酬戰(zhàn)