高級會計師考試輔導高級會計實務

1、第三章企業(yè)全面預算管理2014 預算調整的原則 2015 確定年度經營目標的要點、預算分析 2016 預算編制方法、預算控制原則 主要考點 全面預算分析、預算目標確定等涉及分值 每年都在案例中設計若干小問，平均分值5分左右考查方式 主要是通過案例中特定描述進行計算考試預測 本章主要注意對預算的基本概念、特征和分析方法、全面預算目標的確定要點和方法、預算編制方法及其特點、方式及步驟等知識點的掌握。預算的實質：用錯誤代替雜亂無章。關于預算，德魯克曾經說過，“包括預算在內的經營指標當然不是列車時刻表，它可以被比作是輪船航行用的羅盤。羅盤是準確的，但是在實際航行中，輪船可以偏離航線很多英里。然而如果沒

2、有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達港口所需要的時間”預算的實質：用錯誤代替雜亂無章。從德魯克的話里，我們可以提煉幾點認識：1.預算一定需要有目標（它的港口），沒有目標，預算難以驅動組織資源聚焦到核心業(yè)務上；2.預算不可能編制的跟實際情形完全一致（輪船可以偏離航線很多英里），在預算的編制過程中，我們唯一能夠肯定的是“我編的預算一定是錯的”，只有這句話一定是對的，所以預算的目的是計劃和安排，不是獎懲；3.預算需要有反饋機制（如果沒有羅盤），反饋機制需要關注數量和時間。第一節(jié)全面預算管理概述一、全面預算的含義與內容預算是企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃和預測、決策的基礎上，以數量和金額形式反映的特定期間的

3、具體行動計劃。二、全面預算管理的內涵與功能全面預算管理以全面預算為基礎，是一個基礎環(huán)境全員參與、業(yè)務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。三、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略規(guī)劃、經營目標與全面預算（1）戰(zhàn)略目標企業(yè)愿景和使命的具體化，是一個長遠的目標，具有明確的數量特征和時間界限，時間跨度一般為5年或5年以上。（2）戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施步驟和策略，時間跨度一般為3年。（3）經營目標以戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，反映企業(yè)在一定時期內生產經營所要達到的預期目標。四、全面預算管理的流程五、全面預算管理的基礎環(huán)境六、全面預算管理的組織體系（一）全面預算管理決策機構全面預算管理決策機構是組織領導企業(yè)全面預算管理的最高

4、權力機構，在全面預算管理組織體系中居于核心地位。（二）全面預算管理工作機構預算管理辦公室是預算管理委員會的日常工作機構，在預算管理委員會的領導下工作，并向預算管理委員會報告工作。預算管理辦公室具體負責預算的編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)控、調整、考核等。（三）全面預算管理執(zhí)行機構預算的執(zhí)行單位就是分別執(zhí)行運營預算或財務預算并承擔相應責任的組織單位。七、全面預算管理層級一般情況下，企業(yè)的全面預算管理層級與企業(yè)內部層級相一致。對于一個集團企業(yè)而言，集團層面的全面預算管理具有全局性、宏觀性等特點，最末級組織單位的全面預算管理具有局部性、微觀性等特點，而分子公司全面預算管理的特點則居于上述兩者之間。第二節(jié)全

5、面預算編制一、全面預算目標的確定（一）預算目標的確定原則（二）預算目標確定應考慮的因素（三）預算目標的確定方法（1）利潤增長率法利潤增長率法是根據上期實際利潤總額和過去連續(xù)若干期間的幾何平均利潤增長率（增長幅度），全面考慮影響利潤的有關因素的預期變動而確定企業(yè)目標利潤的方法。幾何平均增長率g（Vx/V0）1/x 1【案例】某企業(yè)根據過去年份的利潤總額進行利潤預測，過去年份利潤總額如表所示。期間數年份利潤總額（元）0 20×2 150000 1 20×3 192000 2 20×4 206000 3 20×5 245000 4 20×6 2623

6、50   正確答案根據公式：幾何平均增長率g（Vx/V0）1/x1g（262350/150000）1/4115%20×7年的目標利潤262350×（115%）301720.50（元）（2）比例預算法銷售利潤率目標利潤預計銷售收入×測算的銷售利潤率測算的銷售利潤率可選取以前幾個會計期間的平均銷售利潤率。成本利潤率目標利潤預計營業(yè)成本費用×核定的成本費用利潤率核定的成本費用利潤率可以選取同行業(yè)平均或先進水平來確定。投資報酬率目標利潤預計投資資本平均總額×核定的投資資本回報率（3）上加法上加法是企業(yè)根據自身發(fā)展、不斷積累和提高股東

7、分紅水平等需要，匡算企業(yè)的凈利潤，再倒算利潤總額（即目標利潤）的方法。其計算步驟如下：計算凈利潤：凈利潤本年新增留存收益/（1股利分配比率）或本年新增留存收益股利分配額計算目標利潤：目標利潤凈利潤/（1所得稅率）【案例】某企業(yè)預算年度計劃以股本的10%向投資者分配利潤，并新增留存收益800萬元。企業(yè)股本8000萬元，所得稅稅率20%，要求測算目標利潤額。  正確答案其計算步驟如下：計算凈利潤凈利潤本年新增留存收益/（1股利分配比率）或本年新增留存收益股利分配額計算目標利潤目標利潤凈利潤/（1所得稅率）（1）測算凈利潤目標股利分紅額8000×10%800萬元凈利潤8

8、008001600萬元（2）測算目標利潤額目標利潤1600/（120%）2000萬元（4）標桿法標桿法是指以企業(yè)歷史最高水平或同行業(yè)中領先企業(yè)的盈利水平為基準來確定利潤預算目標的一種方法。（5）本量利分析法本量利分析法也叫做盈虧平衡分析法，基于邊際成本法，用來研究成本、產銷量和利潤三者相互關系，通過如下公式和盈虧平衡圖來確定目標利潤。目標利潤邊際貢獻固定成本預計銷售收入變動成本固定成本 預計產品銷售量×（單位產品售價單位產品變動成本）固定成本【案例】A電子企業(yè)只生產銷售甲產品。2016年甲產品的生產量與銷售量均為10000件，單位售價為300元/件，全年變動成本為1500000元，固

9、定成本為500000元。預計2017年產銷量將會增加到12000件，總成本將會達到2300000元。假定單位售價與成本性態(tài)不變。要求：（1）計算A企業(yè)2017年下列指標：息稅前利潤；單位變動成本；變動成本率；固定成本。（2）若目標息稅前利潤為1750000元，計算A企業(yè)2017年實現(xiàn)目標利潤的銷售額。  正確答案（1）息稅前利潤12000×30023000001300000（元）單位變動成本1500000/10000150（元/件）變動成本率150/300×100%50%固定成本不變500000（元）（2）根據公式：目標利潤預計產品銷量×（單價

10、單位變動成本）固定成本費用銷售額銷售量×產品單價可得：達到目標利潤銷售額（5000001750000）/（150%）4500000（元）二、全面預算的編制方式說明可能出現(xiàn)的問題權威式預算自上而下的預算較低層級的經理及員工因擔心本期費用的節(jié)省、投資的減少會對下期預算（可控資源）產生影響，就會產生“用完預算”的行為問題參與式預算自下而上的預算當上下級之間存在信息非對稱時，心理因素就會導致行為扭曲，如高層管理者過嚴或過松的審批會引發(fā)預算松弛或預算操縱問題?；旌鲜筋A算理想的預算編制方式綜合了上述兩種方式的優(yōu)點，簡稱為“混合式預算”或“上下結合”式。三、全面預算的編制流程 全面預算的編制流程企

11、業(yè)編制全面預算時，通常采取“上下結合、分級編制、逐級匯總”的“混合式”方式進行，具體包括下達預算編制指導意見、上報預算草案、審查平衡、審議批準、下達執(zhí)行等流程。四、全面預算的編制方法各種預算編制方法的特點、優(yōu)缺點以及適用條件分述如下。（一）定期預算法含義 定期預算法是以不變的會計期間（如日歷年度或財年）作為預算期間的一種編制預算的方法。 優(yōu)點 能夠使預算期間與會計期間相對應，有利于將實際數和預算數比較，有利于對各預算執(zhí)行單位的預算執(zhí)行情況進行分析和評價。 缺點 不能使預算的編制常態(tài)化，不能使企業(yè)的管理人員始終有一個長期的計劃和打算，從而導致一些短期行為的出現(xiàn)，不利于前后各個時間的預算銜接，不能

12、適應連續(xù)不斷的業(yè)務活動過程的預算管理。 適用 適用于企業(yè)內外部環(huán)境相對穩(wěn)定的企業(yè)。 （二）滾動預算法含義 滾動預算法就是每過去一個期間（半年、一季或一月），便將這一期的預算刪除，及時補充下一個期間的預算，以使預算周期始終保持一個固定期間（一般為12個月）的一種編制預算的方法。 優(yōu)點 與定期預算相比，滾動預算具有更強的相關性。滾動預算可以反映當前發(fā)生的事項，以及環(huán)境的變化，并能根據這種變化持續(xù)地調整對未來的預測，及時更新預算。這樣，管理者就可以從更長遠的視角來審視決策，提高決策的正確性。 缺點 管理者每個月（或每季、每半年）需要為下一個周期的預算耗時費力，需要投入相當的機會成本。 適用 適用于運

13、營環(huán)境變化比較大、最高管理者希望從更長遠視角來進行決策的企業(yè)。 （三）增量預算法含義是一種最常用的預算類型。它以上一年度的預算為起點，根據銷售額和運營環(huán)境的預計變化，自上而下或自下而上地調整上一年度預算中的各個項目。優(yōu)點編制簡單，省時省力。缺點預算規(guī)模會逐步增大，可能會造成預算松弛及資源浪費。前提（1）企業(yè)原有業(yè)務活動是必須進行的；（2）原有的各項業(yè)務基本上是合理的。若前提條件發(fā)生變化，則預算數額會受到基期不合理因素的影響，導致預算的不合理，不利于調動各部門達到預算目標的積極性。 （四）零基預算法含義在編制費用預算時，不考慮以往期間的費用項目和費用數額，主要根據預算期的需要和可能，分析費用項目

14、和費用數額的合理性，綜合平衡編制費用預算。 優(yōu)點能促使管理者審查所有業(yè)務元素，有助于創(chuàng)造一個高效精簡的組織。若業(yè)績評價和激勵制度科學合理，則還可以調動各部門降低費用的積極性。缺點管理者傾向于用光當前預算期間的全部已分配資源，從而造成不必要的采購和重大浪費。 對預算合理性的審查需要耗費大量時間和費用。 應用為減輕編制零基預算相關的時間和費用，一般情況下間隔幾年編制一次零基預算；在不編制零基預算的年份，采用其他預算方法。或者，公司的各個部門輪流編制零基預算，每個年度只在一個或較少幾個部門中實施零基預算。（五）固定預算法含義固定預算法是指定期地、按照固定的業(yè)務量編制預算的一種方法。它是根據某一預算期

15、間內正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量水平編制預算。 優(yōu)點編制相對簡單，也容易使管理者理解。缺點不能適應運營環(huán)境的變化，容易造成資源錯配和重大浪費。適用適用于業(yè)務量水平較為穩(wěn)定的生產和銷售業(yè)務的成本費用預算的編制，如直接材料預算、直接人工預算和制造費用預算等。 （六）彈性預算法含義基于彈性的業(yè)務量編制預算的一種方法。企業(yè)可以假定三種業(yè)務量：樂觀的業(yè)務量；悲觀的業(yè)務量；基準（最可能實現(xiàn)）的業(yè)務量。彈性預算是為了更準確地匹配組織的銷售預測。 優(yōu)點能夠適應不同經營情況的變化，在一定程度上避免了對預算的頻繁修改，有利于預算控制作用的更好發(fā)揮；能夠使各責任中心實施更為細致的差異分析，為業(yè)績評價建立更加客觀合理的

16、基礎?！景咐磕称髽I(yè)制造費用中油料費用與機器工時密切相關，預計預算期固定油料費用為10000元，單位工時的變動油料費用為10元。如果預算期機器總工時為3000小時，要求計算預算期油料費用預算總額。  正確答案油料費用預算總額100003000×1040000（元）（七）項目預算法含義項目預算的時間框架就是項目的期限，跨年度的項目應按年度分解編制預算。 優(yōu)點能夠包含所有與項目有關的成本，容易度量單個項目的收入、費用和利潤。適用輪船、飛機、公路等從事工程建設以及一些提供長期服務的公司。 （八）作業(yè)基礎預算法含義與傳統(tǒng)的預算編制按職能部門確定預算編制單位不同，作業(yè)基礎預

17、算法關注于作業(yè)（特別是增值作業(yè)）并按作業(yè)成本來確定預算編制單位。優(yōu)點可以更準確地確定成本，尤其是在追蹤多個部門或多個產品的成本時。適用適用于產品數量、部門數量以及諸如設備調試等方面比較復雜的企業(yè)。五、成功的預算編制的特征（一）與企業(yè)戰(zhàn)略管理流程相一致（二）全面預算指標體系科學合理企業(yè)的預算目標應該有一定的先進性，指標體系需要兼顧財務與非財務指標的平衡、領先與滯后指標的平衡、短期與長期指標的平衡，以及內部與外部指標的平衡。（三）計劃與預算相整合企業(yè)在編制預算時，一定要注意與經營計劃的協(xié)調。企業(yè)的預算目標是年度經營目標的分解和細化，企業(yè)要根據業(yè)務計劃和財務計劃來編制運營預算和財務預算。并且，成功的

18、預算能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)的“瓶頸”，提高資源的配置和利用效率。（四）假設合理、預測的準確性高（五）與績效評價系統(tǒng)相一致（六）預算編制方法選擇適當預算編制方法是多種多樣的。成功的預算編制能夠結合企業(yè)的行業(yè)特點、競爭戰(zhàn)略、管理基礎和要求，選擇合適的預算編制方法。例如：（1）產品制造類對于產品制造類企業(yè)，可以根據實際情況考慮采用彈性預算。（2）工程服務類對于工程服務類、研發(fā)類企業(yè)，可以根據項目管理的需要編制項目預算。（3）有一定管理基礎類對于具有一定管理基礎的企業(yè)，可以采用滾動預算的編制方法。第三節(jié)全面預算執(zhí)行一、全面預算執(zhí)行概述預算執(zhí)行是把預算目標變成行動的一種方式，預算控制是通過過程監(jiān)督、信息反饋、預算

19、調整等方法促進預算執(zhí)行不偏離預算目標的一種行為。預算執(zhí)行需要及時地分析預算執(zhí)行情況，并根據差異大小和性質采取對應的控制策略和控制措施。全面預算執(zhí)行、分析與控制是實現(xiàn)預算目標的關鍵步驟，也是全面預算管理工作的中心環(huán)節(jié)。預算編制、執(zhí)行、分析和控制的關系如右圖所示：二、全面預算分析（一）全面預算分析的作用（二）全面預算分析的流程（三）全面預算分析方法1.差異分析差異分析就是計算各預算報表的數據與實際績效之間的差異，分析引起差異的內外部原因，及時發(fā)現(xiàn)和解決預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和存在的風險，為預算控制提供目標、方向和重點。1.銷售差異分析2.生產預算差異分析3.采購差異分析4.管理費用差異分析2.對

20、比分析對比分析是將某項指標與性質相同的指標項進行對比來揭示差異，分析報表中的項目與總體項目之間的關系及其變動情況，探討產生差異的原因，判斷企業(yè)預算的執(zhí)行情況。對比分析包括：實際數與預算數的對比分析；同比分析，即將本期實際數與上年同期實際數進行對比分析；環(huán)比分析，即將本期實際數與上期實際數對比分析等?！景咐浚?014）2014年7月10日，集團公司召開上半年工作會議，請就預算執(zhí)行情況及其企業(yè)發(fā)展的重要問題進行了專題研究。會議要點如下：預算執(zhí)行方面。集團公司財務部匯報了1至6月份預算執(zhí)行情況。集團公司2014年全年營業(yè)收入、營業(yè)成本、利潤總額的預算指標分別為500億元、200億元、100億元；上

21、半年實際營業(yè)收入200億元、營業(yè)成本140億元、利潤總額30億元。財務部認為，要完成全年預算指標，壓力較大。要求： 根據資料，計算集團公司2014年1至6月份有關預算指標的執(zhí)行進度，并指出存在的主要問題及應采取的措施。  正確答案營業(yè)收入預算執(zhí)行率：200/50040%營業(yè)成本預算執(zhí)行率：140/20070%利潤總額預算執(zhí)行率：30/10030% 存在的主要問題是：營業(yè)收入和利潤總額預算執(zhí)行率較低，營業(yè)成本預算執(zhí)行率較高。應采取的措施：甲集團公司應進一步增加銷售收入，加強成本管理，提高盈利能力。3.對標分析預算管理中的對標分析就是選取行業(yè)內標桿企業(yè)作為比較標準，通過對標分析

22、，可以了解企業(yè)在行業(yè)競爭中的地位，明確差距，提出相應的改進措施。4.結構分析結構是指某一子項占其總項的百分比，如期間費用中管理費用、財務費用、 銷售費用所占的比例，或辦公費用、研發(fā)費用等占管理費用的比例。結構分析就是分析實際數結構與預算數結構之間的差異，分析結構變化對預算完成情況的不同影響。 5.趨勢分析趨勢分析是根據企業(yè)連續(xù)幾個時期的分析資料，確定分析期各有關項目的變動情況和趨勢。趨勢分析包括月度趨勢分析、季度趨勢分析、年度趨勢分析等?！景咐磕臣瘓F企業(yè)20142016年營業(yè)收入和利潤總額預算指標的完成情況如下表所示，要求根據表格數據進行趨勢分析。（單位：億元）預算項 2014年 2015年

23、 2016年 營業(yè)收入 600 720 828 利潤總額 26 30 36   正確答案通過表格可知：（1）從絕對值來看，該企業(yè)20142016年實現(xiàn)的營業(yè)收入分別為600億元、720億元和828億元，實現(xiàn)的利潤總額分別為26億元、30億元和36億元，規(guī)模和效益均保持逐年攀升態(tài)勢。（2）從相對值來看，2016年營業(yè)收入同比增長15%，較上年同比增速（2015年營業(yè)收入同比增長20%）回落5個百分點，營業(yè)收入增速放緩；2016年利潤總額同比增長20%，較上年同比增速（2015年利潤總額同比增長15.38%）加快4.62個百分點。6.因素分析在對比分析中，為細分差異，需要將指標

24、構成分解為幾項因素，并對幾項因素進行逐一替換分析。例如，通過對2016年銷售實際總收入與預算數的差異計算，可以分別對總銷量、各種銷量比例、各品種售價等因素進行深入分析，找出企業(yè)實際銷售收入與預算銷售收入差異的主要原因。7.排名分析排名分析，是指針對企業(yè)內部功能相同或相似的責任單位，選擇一些能夠反映責任單位運營情況的核心指標（如人均銷售收入、人均管理費用等）進行排名，再進一步分析差距的原因，促進排名落后的責任單位加強管理、改善業(yè)績。8.多維分析多維分析是指對多維形式組織起來的數據進行上卷、下鉆、切片、切塊、旋轉 等各種分析操作，使分析者能從多個角度、多個側面觀察數據庫中的數據，從而更深入地了解包

25、含在數據中的信息和內涵。例如，在分析2016年銷售收入實際數與預算數的差異時，就需要從多個維度（產品、區(qū)域、渠道、客戶等）進行深入分析，結合企業(yè)戰(zhàn)略的實施情況，才能找出形成差異的根本原因。三、全面預算控制內涵、方式與原則（一）全面預算控制的內涵廣義的預算控制將整個預算系統(tǒng)作為一個控制系統(tǒng)，通過預算編制，預算執(zhí)行與監(jiān)控，預算考核和評價形成的一個包括事前、事中和事后的一個全過程控制系統(tǒng)。狹義的預算控制不包括預算編制，而是將編制好的預算作為業(yè)績管理的依據和標準，定期將實際業(yè)績和預算進行對比，分析差異原因并采取改進措施，主要指預算執(zhí)行過程中的事中監(jiān)控系統(tǒng)。企業(yè)的預算控制是企業(yè)整個內部控制體系的一個部分

26、。如果一個企業(yè)的預算控制存在重大缺陷，則企業(yè)的整個內控體系也難以有效。所以，預算控制是企業(yè)內部控制的一個重要內容，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預算目標的重要保障。（二）全面預算控制的方式1.當期預算控制、累進預算控制按控制期間，預算控制可分為當期預算控制和累進預算控制。當期預算控制是指用當期的預算總額控制當期的預算執(zhí)行數。累進預算控制是指以從預算期間的始點到當期時點的累計預算數控制累計預算執(zhí)行數。2.總額控制和單項控制總額控制就是只要“管理費用”這個預算總項的額度不超出預算，此業(yè)務就可以進行；超出預算額度，業(yè)務是否可以進行，需要經過追加的程序進行審批。單項控制是指對每個預算項（如招待費等）都分別加以控制。

27、3.絕對數控制和相對數控制絕對數控制是指用預算項的預算數控制預算執(zhí)行數。相對數控制是指用預算值的百分比來控制預算執(zhí)行數。在企業(yè)的實際操作中，往往是絕對數控制和相對數控制相結合。4.剛性控制和柔性控制按控制性質分，預算控制可分為剛性控制和柔性控制。剛性控制是指以預算值為約束指標，任何超出預算值的支出都需要通過特定的審批流程審批后才能使用。 柔性控制是指超出預算的執(zhí)行申請可以在企業(yè)的預算管理系統(tǒng)中提交，各級審批者根據授權進行成本和收益權衡后決策是否可以批準執(zhí)行。5.預算內審批控制、超預算審批控制和預算外審批控制預算內審批執(zhí)行正常的、簡化的流程控制。超預算審批控制，執(zhí)行額外審批流程，根據事先的額度分

28、級審核。預算外審批控制，執(zhí)行較為嚴格的特殊審批流程，報經上級預算機構進行審核和審批。6.系統(tǒng)在線控制和手工控制系統(tǒng)在線控制含義是指依靠ERP系統(tǒng)或專門的預算控制系統(tǒng)實現(xiàn)的對預算事項的事中和在線控制。特點優(yōu)點是控制嚴格、數據準確；缺點是缺乏靈活性，會因某些例外情況出現(xiàn)而導致業(yè)務停滯。手工控制含義是指按照企業(yè)內部控制流程和相應的審批權限，對相關資金支出的單據進行手工流轉并簽字的過程。特點手工控制的準確性、嚴格性雖然不如系統(tǒng)在線控制，但比較靈活，易于接受與實施。（三）全面預算控制的原則1.加強過程控制企業(yè)應當以預算作為預算期內組織協(xié)調各項經營活動的基本依據，嚴格執(zhí)行銷售預算、生產預算、費用預算和其他

29、預算，并將年度預算細分為月度和季度預算，通過分期預算控制，確保年度預算目標的實現(xiàn)。2.突出管理重點企業(yè)預算控制必須抓住重點，對重點預算項目嚴格管理；對于非重點項目應盡量簡化審批流程。3.剛性控制和柔性控制相結合對于一些不易區(qū)分的項目，可以通過柔性控制（總額控制）；對于一些重大項目的支出，則需要仔細審核其支出的合理性，實行剛性控制。4.業(yè)務控制與財務控制相結合企業(yè)的總預算包括運營預算和財務預算，業(yè)務活動與財務活動往往是不可分的。企業(yè)的經營活動主要是業(yè)務活動，因此，預算控制應通過對各項業(yè)務活動及相關財務活動的審批或確認，實現(xiàn)業(yè)務、財務一體化的控制。四、全面預算調整（一）全面預算調整的內涵全面預算調

30、整是指企業(yè)的內外部環(huán)境或者企業(yè)的經營策略發(fā)生重大變化，致使預算的編制基礎不成立，或者將導致企業(yè)的預算執(zhí)行結果產生重要偏差，原有預算已不再適宜時而進行的預算修改。當出現(xiàn)以下事件時，企業(yè)的預算很可能需要進行相應的調整：1.由于國家政策法規(guī)發(fā)生重大變化，致使預算的編制基礎不成立，或導致預算與執(zhí)行結果產生重大偏差；2.由于市場環(huán)境、經營條件、經營方針發(fā)生重大變化，導致預算對實際經營不再適用；3.內部組織結構出現(xiàn)重大調整，導致原預算不適用；4.發(fā)生企業(yè)合并、分立等行為；5.出現(xiàn)不可抗力事件，導致預算的執(zhí)行成為不可能；6.預算委員會認為應該調整的其他事項。（二）全面預算調整的原則企業(yè)在預算調整實務中存在以

31、下問題：一是過于強調預算剛性，不能根據環(huán)境變化而及時調整，導致資源重大浪費；二是有些企業(yè)走向另一極端，預算調整的隨意性較大；三是預算收入和利潤目標一般調低不調高，削弱了企業(yè)經營戰(zhàn)略的有效實施。所以，企業(yè)的預算調整應堅持以下原則：1.預算調整應當符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度經營目標和現(xiàn)實狀況，重點放在預期執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關鍵性差異方面；2.預算調整方案應當客觀、合理、可行，在經濟上能夠實現(xiàn)最優(yōu)化；3.預算調整應當謹慎，調整頻率應予以嚴格控制，年度調整次數應盡量少。（三）全面預算調整程序預算調整主要包括分析、申請、審議、批準等主要程序，具體如下：1.預算執(zhí)行單位逐級向預算管理委

32、員會提出書面申請，詳細說明預算調整理由、調整建議方案、調整前后預算指標的比較、調整后預算指標可能對企業(yè)預算總目標的影響等內容。2.預算管理工作機構應當對預算執(zhí)行單位提交的預算調整報告進行審核分析，集中編制企業(yè)年度預算調整方案，提交預算管理委員會。3.預算管理委員會應當對年度預算調整方案進行審議，根據預算調整事項性質或預算調整金額的不同，根據授權進行審批，或提交原預算審批機構審議批準，然后下達執(zhí)行。五、成功的預算控制的特征第四節(jié)全面預算考核一、全面預算考核的作用全面預算考核指通過對各預算執(zhí)行單位的預算完成結果進行檢查、考核與評價，為企業(yè)實施獎懲和激勵提供依據，為改進預算管理提供建議和意見，是企業(yè)

33、進行有效激勵與約束，提高企業(yè)公司績效的重要內容。全面預算考核的作用包括：提升管理水平、改善業(yè)績評價、明確戰(zhàn)略導向、強化激勵機制。二、全面預算考核的原則目標性原則預算考核的目的是更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預算目標，所以，在企業(yè)預算考核體系的設計中，應遵循目標性原則，以考核、引導各預算執(zhí)行單位的行為，避免各預算執(zhí)行單位發(fā)生只顧局部利益、不顧全局利益甚至損害全局利益的行為?？煽匦栽瓌t預算考核必須公開、公正和公平，各預算執(zhí)行單位以其責權范圍為限，對其可以控制的預算差異負責，利益分配也以此為基礎，做到“責、權、利”相統(tǒng)一。動態(tài)性原則預算考核要講究時效性，企業(yè)可根據管理基礎、內外部環(huán)境變化以及經營需要來選擇合適

34、的考核時點，如季度考核、半年度考核、不定期考核等。如果等年度預算期結束后再進行考核，則木已成舟，削弱了預算考核應有的作用。例外性原則在企業(yè)的預算管理中，可能會出現(xiàn)一些不可控的例外事件，如市場的變化、產業(yè)環(huán)境的變化、相關政策的改變、重大自然災害和意外損失等，考核時應對這些特殊情況作特殊處理。【提示】企業(yè)受到這些因素的影響后，應及時按程序調整預算，考核也應該按調整后的預算指標進行。公平公開原則預算考核必須公平，即相同的績效要給予相同的評價；考核公開，包括制定標準的過程對被考核者公開，考核標準要在執(zhí)行之前公布，考核結果應在必要的范圍內公布?？傮w優(yōu)化原則 預算管理的目的是通過調動各責任預算主體的積極性

35、、主動性來實現(xiàn)企業(yè)預算管理的總目標。責任預算主體的工作目標主要是為了自身利益的最大化，會產生局部利益（個人利益）與整體利益（企業(yè)利益）之間的矛盾。預算考核要有利于企業(yè)總體目標的實現(xiàn)和價值的最大化。三、全面預算考核的內容全面預算考核內容主要有兩個方面：（一）對全面預算目標完成情況的考核全面預算目標完成情況的考核，是對企業(yè)各預算執(zhí)行單位主要預算指標完成情況的考核。通過對超額完成的責任主體進行獎勵，對未達標者進行懲罰，鼓勵各預算執(zhí)行單位超額完成預算目標，促進企業(yè)價值的最大化。（二）對全面預算組織工作的考核對全面預算組織工作的考核，是對預算管理各環(huán)節(jié)工作質量的評價，其目的是為了提高企業(yè)的預算管理水平。

36、主要考核的內容有：預算編制是否準確、及時、規(guī)范；預算分析工作是否及時，是否發(fā)現(xiàn)了經營中存在的問題和風險，是否提出了相應的改進建議；預算控制是否到位；預算調整是否按程序進行；等等。對這些定性指標的考核，主要采用打分法，根據預算各責任主體的執(zhí)行情況，由考核主體進行打分考核。四、全面預算考核的程序全面預算考核的程序包括：制定預算考核管理辦法；確認各預算執(zhí)行單位的預算執(zhí)行結果；編制預算執(zhí)行情況的分析報告；組織考核、撰寫考核報告、發(fā)布考核結果。五、成功的預算考核的特征（一）科學設計預算考核指標體系企業(yè)的預算考核要與預算的目標體系有良好的協(xié)調，應建立績效考核的多重標準。預算考核指標要以各責任中心承擔的預算

37、指標為主，同時本著相關性原則，增加一些全局性的預算指標和與其關系密切的相關責任中心的預算指標?？己酥笜藨远恐笜藶橹鳎瑫r根據實際情況輔之以適當的定性指標；考核指標應具有可控性、可達到性和明晰性。（二）合理界定預算考核主體和考核對象預算考核主體分為兩個層次：預算管理委員會和內部各級預算責任單位。預算考核對象為企業(yè)內部各級預算責任單位和相關個人。界定預算考核主體和考核對象應當主要遵循以下原則：一是上級考核下級原則；二是逐級考核原則；三是預算執(zhí)行與預算考核相互分離原則。（三）加強對預算體系運行情況的考核預算考核的內容分為兩類：一是預算完成情況的考核；二是預算體系運行情況的考核。預算完成情況的考核

38、應側重經營的效率與效果，包括收入、利潤、資產周轉率等財務指標，以及市場占有率、客戶滿意度等非財務指標。預算體系運行情況的考核內容包括：預算編制的準確性與及時性、預算調整是否按程序進行、預算分析報告的質量等。（四）按照公開、公平、公正原則實施預算考核一是考核程序、標準、結果要公開。企業(yè)應當將全面預算考核程序、考核標準、獎懲辦法、考核結果等及時公開。二是考核結果要客觀公正。預算考核應當以客觀事實作為依據。三是獎懲措施要公平合理并得以及時落實。預算考核與激勵體系相結合，可以更好地維護預算的嚴肅性，實現(xiàn)預算管理的目的。通過實施貨幣與非貨幣（包括工作的多樣性、職位變化,以及員工培訓與選拔等）來加強目標的

39、一致性，增強員工實現(xiàn)目標的主動性和責任性。（五）實施貨幣與非貨幣激勵【案例】F公司是一家生產經營多種日用商品的大型企業(yè)，按照產品事業(yè)部的形式構建了甲、乙、丙三個分部。公司開展預算管理工作的部分情況如下：（1）公司設立了一個由董事長與各事業(yè)部負責人組成的預算管理委員會，負責公司預算管理的所有工作。 （2）甲事業(yè)部根據預算制定了詳細的資金支出控制制度。但在預算執(zhí)行過程中，外部環(huán)境出現(xiàn)了重大變化，不久即發(fā)現(xiàn)大量例外事項，部門負責人不得不將主要精力放在審批日常事務方面。 （3）乙事業(yè)部根據預算制定了詳細的資金收支控制制度，但負責人認為像甲事業(yè)部那樣嚴格執(zhí)行預算控制可能得不償失，因此沒有督促其所在事業(yè)部

40、實施。 （4）丙事業(yè)部負責人在編制本部門預算時認為，彈性預算運用靈活，因此，在前一年度固定預算的基礎上規(guī)定一個0.82.0的系數，以實際執(zhí)行數是否落在上下限之間來判斷預算執(zhí)行是否正常。要求：根據資料（1）（4），指出F公司及其事業(yè)部在預算管理中存在的問題并簡要說明理由。  正確答案在（1）中存在的問題：預算管理組織體系不健全。理由：大型企業(yè)的預算管理組織體系由三部分組成：預算管理的決策機構、預算管理的日常工作機構、預算執(zhí)行單位等。F公司除了設立預算委員會之外，還應當設立預算管理辦公室，具體負責預算的編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)控、調整、考核等。在（2）中存在的問題：過于強調預算

41、的剛性。理由：當企業(yè)運營的外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，管理者應及時、主動地調整預算。在（3）中存在的問題：預算管理流于形式，重編制，輕執(zhí)行。理由：預算管理是一個持續(xù)改進的過程，主要由三個環(huán)節(jié)構成：一是預算的編制環(huán)節(jié)；二是預算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)；三是預算考核環(huán)節(jié)。在（4）中存在的問題：對彈性預算的認識錯誤。理由：彈性預算是和固定預算相對應的一種方法，即基于彈性的業(yè)務量編制預算的一種方法。簡單地用固定預算指標乘上兩個彈性系數作為預算的上下限范圍，這種做法并不是彈性預算。并且事業(yè)部彈性系數的確定太隨意，缺乏科學依據?！景咐浚?013）甲公司為國有大型集團公司，實施多元化經營。為進一步加強全面預算管理工作，該集團正在穩(wěn)步推進以“計劃預算考核”一體化管理為核心的管理提升活動，