課堂戰(zhàn)略管理案例分析

1、案例分析：聯(lián)想新思維1、 案例討論目的： 本案例的目的是：通過(guò)對(duì)一個(gè)具體企業(yè)所面臨的重大決策的問(wèn)題，闡述戰(zhàn)略管理的含義，使學(xué)生更深刻地理解戰(zhàn)略管理的本質(zhì)，即本章注記中所指出的：戰(zhàn)略是一種思想，是一種思維方式。二、案例討論重點(diǎn)： 在本案例中，教師可以啟發(fā)學(xué)生將聯(lián)想集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略進(jìn)行總結(jié)，然后對(duì)聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合以及每一塊業(yè)務(wù)的特點(diǎn)進(jìn)行分析，并在分析的基礎(chǔ)上理解建立業(yè)務(wù)組合的本質(zhì)目標(biāo)就是追求公司的可持續(xù)發(fā)展。而要可持續(xù)發(fā)展，就要對(duì)短期、中期、長(zhǎng)期業(yè)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)的籌劃。 聯(lián)想也系統(tǒng)籌劃了短期、中期和長(zhǎng)期業(yè)務(wù)，但為什么遇到階段性的挫折呢？教師可以引導(dǎo)學(xué)生回到主題，即管理思想本身可能無(wú)所謂對(duì)錯(cuò)。差異巨大

2、的戰(zhàn)略都可能成功，也可能成敗。而相似的戰(zhàn)略可能有不同的結(jié)局。在樹(shù)立管理思想以及實(shí)施管理思想中間還有一系列工作要做。學(xué)生也不應(yīng)當(dāng)期望掌握了戰(zhàn)略理論則管理問(wèn)題都迎刃而解。 在本案例的分析中，建議抓住如下的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題： 1、以聯(lián)想集團(tuán)為背景，分析戰(zhàn)略管理包括哪些基本問(wèn)題。 2、對(duì)聯(lián)想的戰(zhàn)略進(jìn)行高度抽象，以闡述戰(zhàn)略就是管理思想的觀點(diǎn)。 3、引導(dǎo)學(xué)生思考聯(lián)想集團(tuán)多元化戰(zhàn)略遇到挫折的原因，體會(huì)到戰(zhàn)略管理是一個(gè)復(fù)雜而且微妙的過(guò)程。三、案例討論的時(shí)間分配： 學(xué)生事先應(yīng)當(dāng)安排至少2小時(shí)閱讀案例，1小時(shí)了解聯(lián)想集團(tuán)的歷史和最近發(fā)展動(dòng)態(tài)。本案例的課堂討論時(shí)間為1小時(shí)。四、案例導(dǎo)讀： 在大多數(shù)情況下，管理思想本身其

3、實(shí)是無(wú)所謂對(duì)錯(cuò)的，關(guān)鍵還是看運(yùn)用者的把握能力，以業(yè)務(wù)組合為例，建立核心業(yè)務(wù)、增長(zhǎng)業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)這樣一個(gè)組合本身沒(méi)有任何問(wèn)題，但是，在各種業(yè)務(wù)之間，要把握好一種微妙的平衡。 曾經(jīng)創(chuàng)造過(guò)一系列奇跡、在中國(guó)PC市場(chǎng)叱咤風(fēng)云的聯(lián)想，正面臨著一場(chǎng)危機(jī)：傳統(tǒng)PC業(yè)務(wù)面臨DELL的咄咄逼人之勢(shì)，新業(yè)務(wù)手機(jī)業(yè)務(wù)和IT服務(wù)又未能形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這一切未必是業(yè)務(wù)組合本身的錯(cuò)誤，問(wèn)題的關(guān)鍵恐怕還在于其未能有效平衡核心業(yè)務(wù)、增長(zhǎng)業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù),未能有效地在核心業(yè)務(wù)、增長(zhǎng)業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)中間發(fā)掘出推動(dòng)公司發(fā)展的增長(zhǎng)點(diǎn)。五、案例內(nèi)容： 本案例分為四大部分，主要內(nèi)容如下：(見(jiàn)一、二、三、四) （一）天道酬勤：專注PC開(kāi)

4、花結(jié)果 2001年以前，聯(lián)想集團(tuán)專注于電腦的生產(chǎn)和銷售，盡管中間出現(xiàn)過(guò)“貿(mào)工技”和“技工貿(mào)”之爭(zhēng)，但卻始終沒(méi)有離開(kāi)過(guò)電腦的生產(chǎn)和銷售這條主線。柳傳志時(shí)代的聯(lián)想集團(tuán)在中國(guó)PC市場(chǎng)上取得了一系列驕人的戰(zhàn)績(jī)，評(píng)論人士在談到這一時(shí)期時(shí)無(wú)不用“傳奇”二字來(lái)形容聯(lián)想的飛速發(fā)展。 1984年11月1日，柳傳志、李勤、王樹(shù)和、張祖祥等11個(gè)“完全不懂得市場(chǎng)、不懂經(jīng)營(yíng)管理的科技人員”響應(yīng)中科院科技體制改革的號(hào)召，靠中科院計(jì)算所20萬(wàn)元投資起家，在一間傳達(dá)室里，成立了中國(guó)科學(xué)院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司（聯(lián)想集團(tuán)前身）。剛剛步入市場(chǎng)大潮中的知識(shí)分子們，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，一時(shí)不知所措。而公司剛成立時(shí)，計(jì)算所只給了他們2

5、0萬(wàn)元的貸款，這對(duì)于開(kāi)發(fā)高技術(shù)產(chǎn)品的公司只是杯水車薪，要想繼續(xù)發(fā)展下去，就必須要有足夠的資金積累。1985年，公司組織全體職工，包括科技人員和總經(jīng)理在內(nèi)，全部投入低檔次的技術(shù)勞務(wù)為社會(huì)上其他公司驗(yàn)收、維修計(jì)算機(jī)、培訓(xùn)人員、技術(shù)勞務(wù)，實(shí)際上就是出賣技術(shù)勞動(dòng)力。這樣苦干了一年，他們用汗水積累了70萬(wàn)元，為以后開(kāi)發(fā)拳頭產(chǎn)品積累了必要的資金。 1986年，聯(lián)想漢卡誕生。經(jīng)過(guò)不斷開(kāi)發(fā)、完善，聯(lián)想形成了8個(gè)軟件版本、6個(gè)型號(hào)的聯(lián)想漢卡系統(tǒng)，廣泛應(yīng)用于六大領(lǐng)域。1988年，聯(lián)想漢卡拿下了國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)。在聯(lián)想漢卡的研發(fā)與推廣過(guò)程中，還涌現(xiàn)出了郭為、賀志強(qiáng)等一批人才。 1988年6月23日，香港聯(lián)想電腦有

6、限公司（計(jì)算所公司與香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司、中國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司合資）隆重開(kāi)業(yè)。1989年3月，聯(lián)想正式推出聯(lián)想286微機(jī)，并在漢諾威展覽會(huì)上大獲成功。聯(lián)想微機(jī)的推出，標(biāo)志著公司開(kāi)始向一個(gè)集研究、生產(chǎn)和銷售于一身的技工貿(mào)一體化的跨國(guó)公司邁進(jìn)。 1989年11月14日，新技術(shù)發(fā)展公司正式更名為北京聯(lián)想計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司。 1990年10月26日，聯(lián)想系列微機(jī)通過(guò)技術(shù)鑒定和國(guó)家“火炬計(jì)劃”驗(yàn)收；同年，聯(lián)想公司計(jì)算機(jī)及軟件產(chǎn)品納入國(guó)家計(jì)劃。 1993年，國(guó)際PC巨頭紛紛搶灘中國(guó)市場(chǎng)，一大批國(guó)內(nèi)PC廠商處境艱難，聯(lián)想也頭一次沒(méi)有完成銷售計(jì)劃。1994年3月19日，聯(lián)想集團(tuán)成立微機(jī)事業(yè)部。原在聯(lián)想CAD事業(yè)部工作的楊元慶

7、臨危受命。在柳傳志的支持下，他以市場(chǎng)為導(dǎo)向，改變管理體制，精簡(jiǎn)人員，改直銷為分銷，一舉扭轉(zhuǎn)了聯(lián)想微機(jī)的頹勢(shì)，也奠定了聯(lián)想電腦后來(lái)的偌大家業(yè)。 1993年，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)推出了我國(guó)第一臺(tái)586電腦。但在1996年前，中國(guó)市場(chǎng)上的PC主流機(jī)型總要落后于國(guó)際市場(chǎng)一兩個(gè)檔次，同時(shí)價(jià)格相對(duì)還貴。那一年，國(guó)際市場(chǎng)上的主流機(jī)型已經(jīng)從486轉(zhuǎn)向奔騰，而國(guó)外廠商仍然沿襲老路，傾銷庫(kù)存的486。這時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)抓住了實(shí)現(xiàn)“讓中國(guó)人用得起先進(jìn)的國(guó)產(chǎn)電腦”愿望的機(jī)會(huì)，發(fā)動(dòng)“萬(wàn)元奔騰”大戰(zhàn)，第一個(gè)將1.5萬(wàn)元以上的奔騰電腦標(biāo)價(jià)9999元，并在一年內(nèi)連續(xù)4次把更高檔的奔騰PC定位在用戶可接受的價(jià)位上。這在業(yè)界迅速引起轟動(dòng)，一

8、舉改變了國(guó)內(nèi)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的格局。 1994年1月1日，當(dāng)時(shí)的國(guó)務(wù)院證券委員會(huì)在給中科院的批復(fù)中指出：同意北京聯(lián)想新技術(shù)發(fā)展公司控股的香港聯(lián)想控股有限公司在香港發(fā)行股票并申請(qǐng)上市；同意香港聯(lián)想控股有限公司在香港發(fā)行股票18225萬(wàn)股。1994年2月14日，香港聯(lián)想控股有限公司在香港掛牌上市，股票代號(hào)0992。香港聯(lián)想的上市，標(biāo)志著聯(lián)想集團(tuán)公司已正式成為一個(gè)集研究、生產(chǎn)和銷售于一身的技工貿(mào)一體化的大型企業(yè)。 1997年3月5日，聯(lián)想電腦以10%的市場(chǎng)占有率居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)首位。1998年5月6日，聯(lián)想第一百萬(wàn)臺(tái)電腦走下生產(chǎn)線，時(shí)任全國(guó)人大副委員長(zhǎng)的周光召，親手將這一標(biāo)志民族電腦業(yè)榮耀的“天琴”電腦作為禮物

9、，送給英特爾公司當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)兼總裁葛魯夫博士。早在當(dāng)年4月份，聯(lián)想就為慶祝第一百萬(wàn)臺(tái)聯(lián)想電腦誕生打出了“找朋友”的廣告，而聯(lián)想在其1998展望中提出聯(lián)想電腦今年產(chǎn)銷量將達(dá)到75萬(wàn)臺(tái)，并向年銷量百萬(wàn)臺(tái)大關(guān)發(fā)起沖擊。事后看來(lái)，聯(lián)想電腦第一個(gè)一百萬(wàn)臺(tái)用了8年，而這一紀(jì)錄很快就被聯(lián)想自己打破。更重要的是，從這以后，“一百萬(wàn)”已經(jīng)成了中國(guó)IT廠商心目中一個(gè)神圣的坐標(biāo)，向一百萬(wàn)臺(tái)目標(biāo)沖刺的消息，在接下來(lái)的幾年中，不時(shí)出現(xiàn)在媒體報(bào)端。 1999年11月24日，聯(lián)想在北京推出了天禧家用電腦，首開(kāi)了國(guó)內(nèi)因特網(wǎng)電腦的先河。這款產(chǎn)品，不但在外觀、內(nèi)部結(jié)構(gòu)上有重大創(chuàng)新，更因?yàn)槔壛薋M365信息服務(wù)而重塑了PC的概念

10、。作為一臺(tái)以最大程度方便中國(guó)普通用戶接入Internet為主要定位的家用電腦產(chǎn)品，天禧的推出標(biāo)志聯(lián)想已經(jīng)把PC從“個(gè)人電腦”(Personal Computer)升華為“門戶電腦”(Portal Computer)，這在全世界都是一個(gè)創(chuàng)舉。 根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，1999年第三季度，聯(lián)想電腦以8.5%的市場(chǎng)占有率，榮登亞太市場(chǎng)PC市場(chǎng)銷量榜首。1999年11月30日，聯(lián)想集團(tuán)在京召開(kāi)“飲水思源”答謝酒會(huì)。聯(lián)想此次亞太奪冠，標(biāo)志著中國(guó)計(jì)算機(jī)廠商在中國(guó)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位已穩(wěn)固。1996年，聯(lián)想電腦與國(guó)外著名品牌主流產(chǎn)品的價(jià)格差在30%乃至40%左右；而當(dāng)時(shí)，這個(gè)差距已縮小到5%，乃至持平。聯(lián)想電腦的銷量一

11、直保持著強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭，1999年第三季度聯(lián)想電腦同比增長(zhǎng)111%，季度連續(xù)增長(zhǎng)49%，已連續(xù)12個(gè)季度保持中國(guó)市場(chǎng)第一，并且份額不斷擴(kuò)大。1999年，聯(lián)想集團(tuán)首度獲得中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)第一名的桂冠。 隨后發(fā)生的一件事情聯(lián)想集團(tuán)分拆預(yù)示著聯(lián)想戰(zhàn)略可能發(fā)生變化。在聯(lián)想2000財(cái)年誓師大會(huì)上，柳傳志向楊元慶、郭為兩位少帥分別授予了大旗，聯(lián)想集團(tuán)分拆之事浮出水面。從2000年5月開(kāi)始，聯(lián)想將業(yè)務(wù)分為互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)業(yè)務(wù)及電子商務(wù)相關(guān)服務(wù)兩個(gè)方向，并以此為導(dǎo)向，分拆重組為新的聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼集團(tuán)。 中國(guó)PC2000年的市場(chǎng)份額，位居第一的仍然是聯(lián)想集團(tuán)，它控制了32.7%的市場(chǎng)，排在第二名和第三名的分別是方正電

12、腦和IBM，它們分別占有10.4%和6.0%的市場(chǎng)份額。聯(lián)想不僅在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)保持了領(lǐng)導(dǎo)地位，而且根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，如果包括日本，聯(lián)想成為了亞太市場(chǎng)第一的PC供應(yīng)商，位居世界第九名。 （二）聯(lián)想新思維：三層產(chǎn)品業(yè)務(wù)鏈 1、聯(lián)想新思維的核心理念 在2001年，楊元慶與他的團(tuán)隊(duì)有一個(gè)“420誓師大會(huì)”，會(huì)上他宣布了新聯(lián)想的戰(zhàn)略目標(biāo)：“我們一定要和聯(lián)想的全體同仁一起，使聯(lián)想在10年內(nèi)成為全球領(lǐng)先的高科技公司，進(jìn)入全球500強(qiáng)”。在這一“戰(zhàn)略”體系中，他同時(shí)宣布了“聯(lián)想三層產(chǎn)品業(yè)務(wù)鏈”：第一層業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)翘峁┈F(xiàn)金流的臺(tái)式商用、臺(tái)式家用、筆記本和主機(jī)板業(yè)務(wù)，第二層增長(zhǎng)業(yè)務(wù)是服務(wù)器、手持、外設(shè)等，支撐未來(lái)發(fā)展的第三類

13、業(yè)務(wù)是所謂的服務(wù)類業(yè)務(wù)，包括信息運(yùn)營(yíng)、IT服務(wù)和IT141等，這是為了更遠(yuǎn)期的持續(xù)發(fā)展需要播種、長(zhǎng)線培育的業(yè)務(wù)。按照聯(lián)想的戰(zhàn)略布置，通過(guò)服務(wù)助產(chǎn)品增值、產(chǎn)品助服務(wù)成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)發(fā)展策略，同時(shí)兼顧這三個(gè)層面的發(fā)展。 “這是一個(gè)既能幫助我們提高投入成效，又能降低投入風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)發(fā)展策略”，楊元慶對(duì)此是信心百倍的。但是，熟悉這三個(gè)層面業(yè)務(wù)理論的人都知道，這種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排的關(guān)鍵有一個(gè)所謂的“階梯實(shí)現(xiàn)”：“從現(xiàn)實(shí)到未來(lái)的階梯”是由第一層業(yè)務(wù)，也就是有較大利潤(rùn)和現(xiàn)金流的核心業(yè)務(wù)，支撐第二層增長(zhǎng)業(yè)務(wù)與第三層種子業(yè)務(wù)。而“從未來(lái)到現(xiàn)在的階梯”，則是通過(guò)種子業(yè)務(wù)的培育、測(cè)試、選擇與淘汰來(lái)保證業(yè)務(wù)鏈的持續(xù)。 2、新思維

14、的落實(shí)：構(gòu)建三層產(chǎn)品業(yè)務(wù)鏈 （1）進(jìn)軍IT服務(wù)業(yè) 收購(gòu)漢普國(guó)際咨詢有限公司。2001年3月21日，聯(lián)想集團(tuán)在香港召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，聯(lián)想斥資收購(gòu)國(guó)內(nèi)管理咨詢和IT服務(wù)企業(yè)漢普國(guó)際咨詢有限公司，間接進(jìn)入服務(wù)業(yè)。 助力數(shù)字通州。2002年8月，北京市通州區(qū)杜宏謀副區(qū)長(zhǎng)、聯(lián)想政府與公共服務(wù)事業(yè)部王剛總經(jīng)理共同簽署了“通州區(qū)電子政務(wù)規(guī)劃合作協(xié)議”。 聯(lián)想IT服務(wù)業(yè)務(wù)在電子政務(wù)領(lǐng)域邁出重要一步。 簽約浦發(fā)。2002年9月10日聯(lián)想與上海浦東發(fā)展銀行在上海國(guó)際會(huì)議中心舉行了簽約儀式，聯(lián)想為浦東發(fā)展銀行開(kāi)發(fā)綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)。根據(jù)協(xié)議，上海浦東發(fā)展銀行將選用“聯(lián)想第四代銀行綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)”。 這是聯(lián)想在IT服務(wù)領(lǐng)域的又

15、一重大舉措。 收購(gòu)中望。2002年10月29日，聯(lián)想收購(gòu)中望商業(yè)機(jī)器有限公司，宣布全面進(jìn)軍電信IT服務(wù)市場(chǎng)。這標(biāo)志著聯(lián)想集團(tuán)在電信領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了業(yè)務(wù)的重大轉(zhuǎn)折，由一個(gè)電信行業(yè)的硬件設(shè)備供應(yīng)商轉(zhuǎn)變成為全面的IT服務(wù)提供商。 （2）進(jìn)軍移動(dòng)通信業(yè) 和廈華集團(tuán)簽組建移動(dòng)通信公司。2002年2月27日，聯(lián)想以9000萬(wàn)元的代價(jià)，在擁有手機(jī)生產(chǎn)牌照的廈華那里間接獲得了手機(jī)生產(chǎn)與銷售的資格。聯(lián)想與廈華合資成立一家新的移動(dòng)通信公司，以GSM和CDMA手機(jī)為經(jīng)營(yíng)范圍，合資公司總投資1.5億元，聯(lián)想出資9000萬(wàn)元，占60%的股份；廈華出資6000萬(wàn)元，占40%的股份。 聯(lián)想品牌手機(jī)正式問(wèn)世。2002年6月26日，

16、聯(lián)想在北京中華世紀(jì)壇召開(kāi)了隆重的手機(jī)新品發(fā)布會(huì)，發(fā)布了其首批全線產(chǎn)品。此次發(fā)布表明聯(lián)想品牌手機(jī)正式問(wèn)世。從2月27日與廈華簽署合資協(xié)議，到6月19日增持合資公司股份，再到6月26日聯(lián)想品牌手機(jī)問(wèn)世，聯(lián)想完成其手機(jī)業(yè)務(wù)開(kāi)業(yè)三部曲。 （3）進(jìn)軍信息服務(wù)業(yè) 與美國(guó)在線聯(lián)手成立合資公司。6月11日，美國(guó)在線（AOL）與聯(lián)想集團(tuán)在北京嘉里中心舉辦聯(lián)合新聞發(fā)布會(huì)，并正式簽約，成立一家互聯(lián)網(wǎng)公司，開(kāi)展虛擬接入信息服務(wù)。 （4）進(jìn)軍保險(xiǎn)軟件業(yè) 收購(gòu)智軟公司。2002年4月18日，聯(lián)想以2333萬(wàn)元收購(gòu)了智軟公司，進(jìn)入保險(xiǎn)軟件領(lǐng)域。 （3） 新思維的實(shí)施效果：進(jìn)退唯谷 在2001年的“4.20”誓師大會(huì)上，楊元

17、慶曾經(jīng)為聯(lián)想集團(tuán)制定了3年內(nèi)銷售收入達(dá)到600億元人民幣的目標(biāo)，而彼時(shí)聯(lián)想的銷售收入尚不足200億元。按照這個(gè)目標(biāo)，聯(lián)想每年?duì)I收的增長(zhǎng)速度至少要保持在45%以上。但實(shí)際上，在將近3年的時(shí)間里，聯(lián)想累計(jì)只完成了50%的銷售增長(zhǎng)，利潤(rùn)相應(yīng)增長(zhǎng)了26%，僅相當(dāng)于3年規(guī)劃的第一年要完成的目標(biāo)，聯(lián)想當(dāng)初的規(guī)劃已經(jīng)成為空談。 1、新業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力未能形成 正如聯(lián)想有過(guò)不成功的互聯(lián)網(wǎng)投資經(jīng)驗(yàn)一樣，IT多元化之路也不是一帆風(fēng)順，聯(lián)想四面出擊，卻傷痕累累，被寄予厚望的手機(jī)業(yè)務(wù)，由小規(guī)模盈利轉(zhuǎn)為虧損，產(chǎn)品單一、品牌認(rèn)同度不高、成本居高不下等問(wèn)題被充分暴露出來(lái)。聯(lián)想在中國(guó)臺(tái)式電腦市場(chǎng)的霸主地位對(duì)于其在手機(jī)領(lǐng)域的擴(kuò)

18、張作用不大。盡管它擁有良好的計(jì)算機(jī)銷售網(wǎng)絡(luò)，但消費(fèi)者仍然寧愿購(gòu)買其他公司生產(chǎn)的手機(jī)。而手機(jī)在中國(guó)已經(jīng)是競(jìng)爭(zhēng)極為激烈的行業(yè)很難成為一家從利潤(rùn)微薄的電腦業(yè)逃離的公司的避難所。 在2002/03財(cái)年，聯(lián)想手持設(shè)備銷售額達(dá)到14.4億港元，盈利2900余萬(wàn)港元，開(kāi)局喜人。但2003/04財(cái)年卻沒(méi)那么順利，財(cái)年開(kāi)始就受到了非典型肺炎的影響，而PDA產(chǎn)品又漸呈飽和之勢(shì)。手機(jī)方面，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，低端產(chǎn)品供大于求。前三個(gè)季度營(yíng)業(yè)額達(dá)到14.3億元，增幅20%，但是增長(zhǎng)勢(shì)頭有所放緩，第三季度只增長(zhǎng)了17%。而且2003/04財(cái)年整個(gè)手持設(shè)備業(yè)務(wù)是虧損的。 不僅僅在手機(jī)領(lǐng)域遇到了挑戰(zhàn)，聯(lián)想多元化所涉足的領(lǐng)域，每一

19、個(gè)產(chǎn)業(yè)都變成了一場(chǎng)艱難的國(guó)際化搏斗。IT服務(wù)之路上IBM、惠普已是虎狼之師，企業(yè)信息化，IBM、Orcle、SAP強(qiáng)勢(shì)出擊。盡管通過(guò)迅速而密集的購(gòu)并和引進(jìn)，聯(lián)想的IT服務(wù)業(yè)務(wù)基本完成“三橫四縱”的業(yè)務(wù)布局，即基礎(chǔ)平臺(tái)、水平應(yīng)用、營(yíng)運(yùn)支持的“三橫”，以及以電信、金融、政府及制造為目標(biāo)行業(yè)的“四縱”，服務(wù)范圍涵蓋IT咨詢、應(yīng)用實(shí)施、系統(tǒng)集成及運(yùn)營(yíng)外包。3年時(shí)間里，無(wú)論漢普、智軟、中望或是聯(lián)想IT服務(wù)整體業(yè)務(wù)，都已經(jīng)發(fā)展成為咨詢服務(wù)行業(yè)內(nèi)具備競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。2002年至今，聯(lián)想也獲得了浦發(fā)銀行、光大銀行、遼寧電信、北京電信等多個(gè)行業(yè)大單。但這依然難掩IT服務(wù)業(yè)務(wù)的困境：中國(guó)IT服務(wù)市場(chǎng)的大環(huán)境不好，同

20、質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致利潤(rùn)太低，用戶不夠成熟市場(chǎng)不夠大，以及強(qiáng)大的國(guó)際對(duì)手，此外，其對(duì)于集團(tuán)利潤(rùn)的整體貢獻(xiàn)率過(guò)低。以2002財(cái)年為例，聯(lián)想IT服務(wù)業(yè)務(wù)收入只貢獻(xiàn)了1.1%。 看看聯(lián)想集團(tuán)2003年各業(yè)務(wù)的組成和盈利狀況，聯(lián)想困境就一目了然。 表一 2003年聯(lián)想各業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)額比例 經(jīng)過(guò)將近三年的發(fā)展，聯(lián)想多元化的主攻方向“手持設(shè)備業(yè)務(wù)”和“IT服務(wù)業(yè)務(wù)”占總營(yíng)業(yè)額的比例不過(guò)8.8和2.4，和楊元慶當(dāng)初的宏偉規(guī)劃（IT服務(wù)業(yè)收入貢獻(xiàn)比例達(dá)到10）比起來(lái)顯然相去甚遠(yuǎn)。聯(lián)想的手持設(shè)備、IT服務(wù)2003年度分別虧損7457萬(wàn)元和5801萬(wàn)元，使之成為聯(lián)想的新利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)還任重道遠(yuǎn)。 2、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的霸主地位受到戴爾的

21、嚴(yán)峻挑戰(zhàn) 聯(lián)想在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)未能培育起來(lái)，原來(lái)在國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)的霸主地位卻受到戴爾的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。盡管目前聯(lián)想仍以27的市場(chǎng)份額（戴爾為7.3%）占據(jù)國(guó)內(nèi)個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的頭把交椅，但顯然已經(jīng)無(wú)力應(yīng)對(duì)戴爾的咄咄逼人之勢(shì)。戴爾2003年的中國(guó)市場(chǎng)發(fā)貨量增長(zhǎng)60%（聯(lián)想增長(zhǎng)16.4）；2003年戴爾中國(guó)業(yè)務(wù)的收入增長(zhǎng)了40%（聯(lián)想增長(zhǎng)14.54），同時(shí)戴爾業(yè)務(wù)從臺(tái)式計(jì)算機(jī)和筆記本計(jì)算機(jī)擴(kuò)張到了服務(wù)器領(lǐng)域，戴爾自稱已占據(jù)了中國(guó)服務(wù)器市場(chǎng)的霸主地位。具有重要意義的是，戴爾的市場(chǎng)定位是瞄準(zhǔn)那些高端客戶的。戴爾稱大中型企業(yè)現(xiàn)在占其中國(guó)客戶總量的三分之二以上。戴爾亞太地區(qū)主管比爾?阿梅利奧(Bill Ameli

22、o)稱，戴爾的中國(guó)業(yè)務(wù)正在持續(xù)高速發(fā)展?；ㄆ?Citigroup)旗下美邦(Smith Barney)駐香港的計(jì)算機(jī)業(yè)分析師楊應(yīng)超(Kirk Yang)表示，戴爾的產(chǎn)品比聯(lián)想同類產(chǎn)品的售價(jià)要便宜10%左右。 3、聯(lián)想自身的反思 2004年2月18日，聯(lián)想集團(tuán)在香港發(fā)布其2003財(cái)年第三季度（10月1日至12月31日）業(yè)績(jī)，是夜聯(lián)想高層幾乎傾巢出動(dòng)，在香港通過(guò)視頻與來(lái)自全國(guó)各地的記者進(jìn)行了一次網(wǎng)絡(luò)對(duì)話。在對(duì)話中，柳傳志代表聯(lián)想董事會(huì)承認(rèn)，由于對(duì)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期業(yè)務(wù)目標(biāo)的強(qiáng)烈追求，更由于經(jīng)驗(yàn)方面的原因，上一個(gè)三年計(jì)劃目標(biāo)定得過(guò)高。他總結(jié)了三條原因： 首先，是對(duì)市場(chǎng)的預(yù)期偏于樂(lè)觀，致使目標(biāo)定的過(guò)高。在200

23、0年制定規(guī)劃的時(shí)候，很多目標(biāo)及策略是以2000年以前互聯(lián)網(wǎng)高速膨脹帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展為參照制定的，未能準(zhǔn)確預(yù)知之后的增速放緩和調(diào)整。 其次，對(duì)于加入WTO后中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)局面變化的估計(jì)也有不足；聯(lián)想過(guò)去的成功在一定程度上得益于本土化運(yùn)作的優(yōu)勢(shì)，得益于中國(guó)市場(chǎng)的特殊性所帶來(lái)的沼澤地優(yōu)勢(shì)。而加入WTO后，中國(guó)市場(chǎng)快速融入全球一體化的競(jìng)爭(zhēng)中，原來(lái)的市場(chǎng)屏障逐步消失，外資企業(yè)以前所未有的重視及投入拓展中國(guó)市場(chǎng)。在這種情況下，聯(lián)想準(zhǔn)備不夠充分。 另外，對(duì)多元化業(yè)務(wù)的拓展和管理的能力還很稚嫩，需要進(jìn)一步積累經(jīng)驗(yàn)。由于對(duì)多元化發(fā)展的復(fù)雜性估計(jì)不足，業(yè)務(wù)面卻幾乎在同一時(shí)間內(nèi)開(kāi)始啟動(dòng)，使得領(lǐng)導(dǎo)人精力分散，這不僅影

24、響了新業(yè)務(wù)拓展所需要的資源保障，而且也從一定程度上影響到核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力提升。對(duì)于多元化拓展所需要的資源，包括財(cái)務(wù)資源、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)資源以及職能管理架構(gòu)的匹配等因素，可以說(shuō)缺乏更加精細(xì)化的規(guī)劃。 同時(shí)，楊元慶公布了聯(lián)想近期將要逐步推行的三個(gè)變革： （1）專注于核心業(yè)務(wù)和重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)，保證資源投入與業(yè)務(wù)重點(diǎn)相匹配； （2）針對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的迅速變化，建立更具客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式 （3）提高公司整體運(yùn)營(yíng)效率。 楊元慶所謂的核心業(yè)務(wù)即PC及相關(guān)產(chǎn)品，包括筆記本、服務(wù)器、外部設(shè)備等，這是聯(lián)想非常擅長(zhǎng)并已具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)；以手機(jī)為代表的移動(dòng)通訊設(shè)備為二類業(yè)務(wù)。IT服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、軟件外包為三類業(yè)務(wù)。楊表

25、示，這類業(yè)務(wù)，未來(lái)可能有好的市場(chǎng)潛力，但目前與聯(lián)想核心業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)規(guī)律、發(fā)展階段和管理模式上還有一定差異。對(duì)于這類業(yè)務(wù)，公司將以更加靈活的機(jī)制來(lái)促進(jìn)其健康發(fā)展。 根據(jù)這樣的業(yè)務(wù)劃分，聯(lián)想未來(lái)的管理思想和管理架構(gòu)將能夠適應(yīng)對(duì)不同業(yè)務(wù)采用不同管理模式。第一類業(yè)務(wù)將舉全公司之力保證其的競(jìng)爭(zhēng)力不斷加強(qiáng)，保證它源源不斷地為公司貢獻(xiàn)利潤(rùn)和現(xiàn)金流；第二類業(yè)務(wù)重在規(guī)模的成長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力的建立，除了公司管理資源的全力保障以外，聯(lián)想還需要投入相應(yīng)的財(cái)務(wù)資源。而第三類業(yè)務(wù)，聯(lián)想則重在強(qiáng)調(diào)它機(jī)制的靈活和優(yōu)化，做到更加獨(dú)立地運(yùn)營(yíng)，以此激發(fā)管理層的創(chuàng)業(yè)激情和主人翁感。 從這三點(diǎn)“專注”業(yè)務(wù)規(guī)劃看，楊元慶并沒(méi)有放棄多元化，只是陣

26、線稍微有些收縮而已。他認(rèn)為聯(lián)想在2000年做的規(guī)劃有它成功的地方，就是很堅(jiān)定、很清晰地把聯(lián)想從一個(gè)單一的IT公司拓展到一個(gè)IT領(lǐng)域多元化發(fā)展的公司。不過(guò)，他也認(rèn)識(shí)到了做戰(zhàn)略的意義和實(shí)施戰(zhàn)略的難度。楊元慶希望聯(lián)想新的管理架構(gòu)應(yīng)該首先匹配現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)，其次是發(fā)展業(yè)務(wù)，并保證公司所有職能和價(jià)值鏈環(huán)節(jié)要把主要精力放在核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的提升和重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力建立上。 “專注并不意味著我們將停止業(yè)務(wù)拓展，停止多元化。恰恰相反，正是為了更好地更穩(wěn)步地實(shí)施多元化。”楊元慶強(qiáng)調(diào)聯(lián)想將把有限的資源投入在最能協(xié)同我們現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的新業(yè)務(wù)上?！拔覀儾回澊笄笕?，先學(xué)會(huì)二元化，再學(xué)多元化。要在業(yè)務(wù)拓展的同時(shí)學(xué)會(huì)怎樣把我們

27、現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)力移植到新業(yè)務(wù)上，怎樣建立新業(yè)務(wù)所必須而我們又暫時(shí)不具有的新的競(jìng)爭(zhēng)能力?！?和聯(lián)想重大戰(zhàn)略調(diào)整相一致的是，2004年3月，僅僅5天之內(nèi)，聯(lián)想宣布完成了戰(zhàn)略裁員5%（600人左右）的任務(wù)，而在此之前，聯(lián)想已經(jīng)完成了末位淘汰5%。聯(lián)想的出手很快，也是無(wú)奈。這1000多名員工最先嘗到了聯(lián)想多元化的苦果。而此舉將為聯(lián)想每年省下2億元人民幣的財(cái)務(wù)預(yù)算。而在另一個(gè)層面上，聯(lián)想文化正經(jīng)歷著不小的振蕩：從楊元慶的狼性的呼喚到被裁員工聯(lián)想不是我的家，新舊文化的撞擊中，聯(lián)想正經(jīng)歷浴火重生的陣痛。四、進(jìn)一步的思考：三層產(chǎn)品業(yè)務(wù)鏈戰(zhàn)略為什么會(huì)受挫？ 正如我們?cè)谏厦嬷v到的，企業(yè)必須規(guī)劃好近期、中期以及遠(yuǎn)期的核

28、心業(yè)務(wù)（為企業(yè)帶來(lái)主要現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)），三個(gè)層面的業(yè)務(wù)也必須協(xié)調(diào)發(fā)展。在不同的時(shí)期，企業(yè)應(yīng)有不同的核心業(yè)務(wù)，以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但前一階段的核心業(yè)務(wù)是后續(xù)階段業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，決不能以削弱現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)為代價(jià)，為求增長(zhǎng)而過(guò)分強(qiáng)調(diào)多元化；也不能僅僅有許多令人激動(dòng)的設(shè)想?yún)s無(wú)法將它們轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的新的核心業(yè)務(wù)；更不能只埋頭于現(xiàn)有業(yè)務(wù)而完全忽略培育新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。聯(lián)想案例，恰恰為我們提供了許多值得進(jìn)一步思考的問(wèn)題： 1、是三層產(chǎn)品業(yè)務(wù)鏈本身的原因嗎？ 從本質(zhì)上講，三層產(chǎn)品業(yè)務(wù)鏈其實(shí)就是一種多元化的戰(zhàn)略。在由專一化向多元化或者由多元化向?qū)Ｒ换M(jìn)行變遷的過(guò)程中，失敗和成功的例子都不勝枚舉。聯(lián)想所做的多元化戰(zhàn)略規(guī)劃

29、是一種“戰(zhàn)略躍遷”，即為了避免在原來(lái)具有核心能力的領(lǐng)域被窒息而死，或者說(shuō)為了更大的生存空間，它需要在戰(zhàn)略上躍遷到那些自己本來(lái)并不熟悉核心競(jìng)爭(zhēng)力還不能波及的領(lǐng)域。離開(kāi)自己的擅長(zhǎng)領(lǐng)域到陌生的或者更大的空間去競(jìng)爭(zhēng)。從歷史來(lái)看，戰(zhàn)略躍遷不乏成功者。1952年生產(chǎn)戰(zhàn)斗機(jī)的波音公司，面對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束，軍用訂單減少，也面臨著這種行業(yè)市場(chǎng)萎縮的局面，“走出去可能死，不走出去就會(huì)慢慢窒息而死”，當(dāng)波音決定開(kāi)發(fā)大型民用飛機(jī)的時(shí)候，很少人認(rèn)為波音會(huì)成功，按現(xiàn)在說(shuō)法，波音不具有制造民用飛機(jī)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)波音來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)“膽大包天”的目標(biāo)。但是波音成功了，這是不是一種幸運(yùn)的偶然呢？基業(yè)長(zhǎng)青的中這樣概括這種行為模式：“膽大包天的目標(biāo)，在外人看來(lái)遠(yuǎn)比內(nèi)部的人看來(lái)膽大包天。高瞻遠(yuǎn)矚的公司不認(rèn)為自己的大膽行為死嘲笑諸神，只是他們從來(lái)不曾想到做不到他們決心要做的事情?！?實(shí)施這種“戰(zhàn)略躍遷”的更著名的例子是英特爾從存儲(chǔ)器市場(chǎng)退出，開(kāi)始開(kāi)辟在當(dāng)時(shí)前景還