銷售部管理意見及建議本建議已經(jīng)被公司采納銷售部門調(diào)整后效果良好

1、關(guān)于銷售部整頓的意見及建議時間截點及近年歷史概要：本項目從2008年底開始排號，預(yù)計開盤時間為2009年1月，但因為綜合原因所致，2009年3月正式開盤簽約。在此過程中，業(yè)務(wù)方面一直較平穩(wěn)，員工思想內(nèi)容以銷售為主，關(guān)于“搶單”等問題是有發(fā)生（從業(yè)務(wù)方面來講，偶有一定數(shù)量的搶單對業(yè)務(wù)來說是種刺激，是促進，對于團隊建設(shè)時有利的，會讓業(yè)務(wù)人員對業(yè)務(wù)更加精專，對團隊有向心力，對自身有檢討，對同事有了解和諒解。但必須重復(fù)的是偶有一定數(shù)量的搶單對團隊建設(shè)是有益處的）。此后，伴隨著銷售階段的末期，首批交房時間為2010年初。房子雖精裝，但在精裝交房上有一定困難，但因本案“身體好”，在市場上有良好的客戶基礎(chǔ)；

2、業(yè)務(wù)員人員能力俱佳，業(yè)務(wù)員在和客戶交往的過程中，大多數(shù)一直是保有良好的私人關(guān)系；佐以各個部門的鼎力支持；各界領(lǐng)導(dǎo)的呵護、抬愛，雖然交房過程中偶有二次收房情況出現(xiàn)，但究以上原因，總體收房情況情況依然利好。在這段時間內(nèi)，業(yè)務(wù)人員的思想主要內(nèi)容以收房為第一任務(wù)，無懈怠。交房中期伊始，因業(yè)務(wù)漸失，交房已見末期，業(yè)務(wù)員開始等待下期，并對下期的全面開局保有良好憧憬。在這個階段內(nèi)，香河土地政策出現(xiàn)問題前，可算平穩(wěn)時期，本案、香河兩個項目均相得益彰，氣氛可算良好。直至銷售市場冷清開始，再伴隨本案下期一直沒有開盤，以及業(yè)務(wù)員逐漸離職前后造成的波動，種種拖延、冷清、逃避的氣氛在業(yè)務(wù)員中出現(xiàn)，業(yè)務(wù)方面直接呈現(xiàn)人手不

3、夠，工作環(huán)境欠佳，等負(fù)面情緒，從主觀及客觀的兩方面，以無法阻擋的趨勢在業(yè)務(wù)部門內(nèi)呈現(xiàn)。建議解決方案1、增派業(yè)務(wù)人員。個人認(rèn)為，要改變這種情況，目前可做調(diào)整的第一點就是加派人手。針對于本章節(jié)要討論的人手不夠問題而言，綜上述情況，個人認(rèn)為，項目在預(yù)熱期、熱銷期的人員數(shù)量確實要比尾盤期多，但目前本案業(yè)務(wù)員為四人，其中一人待產(chǎn)，另外三人中常有一人休息，偶有一人病假，這種情況無法滿足正常的接待質(zhì)量。本案為一直以來，定位為高檔項目，工作人員的接待會向客戶直接傳達項目質(zhì)量、項目氣質(zhì)、項目品質(zhì)等多元化因素。因此，保證客戶感受的重要因素之一，就是業(yè)務(wù)人員需要精力充沛，有良好的心態(tài)和工作效率，才能保證個體的工作績

4、效，同時也能保證團隊的工作氣氛和工作績效。本案歷史以來，銷售人員較多的時候是在二期銷售時、和三期銷售時期內(nèi)。此兩時期內(nèi)的業(yè)務(wù)員分兩組，一組接待，一組在后臺追訪客戶，每組業(yè)務(wù)員都在隔天進行輪換，這樣的工作制度可以保證業(yè)務(wù)員在次日上崗的工作激情，以及與客戶追訪過程的耐心與質(zhì)量。該兩時期的人員比重感覺恰當(dāng)，是因為本項目持有大量房源，并且開盤周期短，銷售人員大多為年輕人，對生活有憧憬、向往、激情，年輕的力量可以在銷售崗位和大量的工作下得以發(fā)揮。但針對于丁下期開盤時間不確定，很多客戶認(rèn)為政策不夠利好，北京房地產(chǎn)市場依然可以持幣觀望的情況而言，本案不應(yīng)加派大量人手，但少量（1-2人）是可以增派的。增派人員

5、之后，將會直接解決目前前臺人手不夠的問題，同時也可以提高客戶接待質(zhì)量。關(guān)于人員的增派，我個人認(rèn)為應(yīng)該通過正常招聘、考核途徑增派新人，而非調(diào)動目前已有人員。原因如下。目前本案已有人員實屬散漫，如果將散漫者調(diào)動，勢必將負(fù)面情緒帶入其他相關(guān)部門，造成麻煩，如口角，如是非，均非我司所求。而將其他部門人員調(diào)入，調(diào)入者要有工作能力、熱情，同時在其他部門不是主導(dǎo)人物的，不承擔(dān)主要職責(zé)的（避免影響其他部門工作正常進展為出發(fā)點），方具備調(diào)入條件，視公司具備以上條件的員工，實屬寥寥。在這寥寥幾人當(dāng)中，能夠具備從容淡定、縱觀全盤、老成持重者，不被業(yè)務(wù)部門目前負(fù)面氣氛影響者，又是缺失狀態(tài)。因此進行招聘新員工，還是比較

6、必要的。經(jīng)調(diào)研，近期（最近幾周）北京招聘市場在周末均開辦有大型人才招聘會，每周末在國展、農(nóng)展、建德門等地均有人才招聘，年初應(yīng)聘情況呈現(xiàn)供大于求的情況，可在這個階段進行針對性的招聘針對于項目開盤銷售的招聘。當(dāng)新鮮血液的涌入，勢必會力壓負(fù)面氣氛，而且伴隨著丁下期的開盤在即，負(fù)面氣氛在一定程度上可得到調(diào)整。而這些針對于項目的招聘人員在項目尾盤期可解除雇傭關(guān)系，不造成公司的長期負(fù)擔(dān)，同時在短時間內(nèi)可對銷售起到促進作用，同時也可以為項目帶來新的客戶資源。2、銷售管理手段單一，應(yīng)引入激勵政策。對于部門的管理，賞罰分明是必要的條件之一。單就銷售部的管理規(guī)定而言，十分詳盡，監(jiān)管力度也十分到位。但與之匹配的應(yīng)該

7、有銷售部員工獎勵制度卻一直未能出世。懲罰和激勵政策在西方資本體制的管理中已經(jīng)十分成熟，而且在很多國內(nèi)公司中也已有良好的使用范本。我公司之間也曾有過獎勵制度的雛形，但因傭金的調(diào)整而取消了獎勵制度的成熟、發(fā)展。在本案一期階段，本案的傭金組成曾有過“跳點”等激勵政策，但針對于公司管理而言，以“跳點”做為雛形的激勵政策，只可以用于業(yè)務(wù)范疇，還只能僅用于業(yè)務(wù)范疇內(nèi)的銷售期，一旦無房可售，就造成激勵政策和懲罰政策的不均衡性。當(dāng)公司步入穩(wěn)定增長期，激勵政策也需要相應(yīng)的出世、成熟、發(fā)展。針對房地產(chǎn)銷售的行業(yè)特性、人群特性、項目特性而量身制定。比如，公司制定一些相關(guān)的制度、考核等形式，審查的標(biāo)準(zhǔn)一旦固定就可以讓

8、業(yè)務(wù)員間、領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)員間互相監(jiān)督，分出層次、等級，并配合所提出的或制度、或考核，受益考評優(yōu)秀者一定的榮譽，以示鼓勵，可以或口頭，或物質(zhì)，形式不限。但不可長期對于缺點一味批評。因為從心理學(xué)角度而言，如果正面強化，正面則會得到放大，負(fù)面強化，負(fù)面則會得到放大。銷售部管理，也應(yīng)如此。（而且銷售部所謂的散漫，較難界定，就前臺空崗而言，季節(jié)性特點十分明顯，冬季空崗幾率很大，而夏季空崗幾率基本沒有。所以，很大部分責(zé)任在于行政執(zhí)行層面。關(guān)于行政執(zhí)行層面的配合、支持、溝通、領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)職能、員工提出申報的整改操作建議，在下一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)職能職責(zé)中會再舉出案例，并作詳細(xì)闡述、分析，本節(jié)只論述激勵政策的重要性。）心理學(xué)諸多

9、案例表示，當(dāng)孩子在成長期，不斷地被鼓勵、被開發(fā)，在成年后會成正比的優(yōu)秀（并不是無原則的溺愛）。此管理方式同樣應(yīng)用于成年人。在三國時期，呂蒙將軍十五六歲就開始了自己的戎馬生涯，一直在魯肅的謾罵聲中成長，比如“頭腦簡單、四肢發(fā)達、不足以謀事”，等等，直至受到孫權(quán)呵護、抬愛、諄諄教誨，才可謂改過自新，奮發(fā)向上，直至做到了偏都督、巡洋令。呂蒙后在周瑜時期依然得到重用，駐防路口，還在魯肅與關(guān)羽為鄰的時期內(nèi)獻出錦囊妙計，讓魯肅大為贊許。魯肅并不是不愛呂蒙，作為手下，戰(zhàn)爭年代的將領(lǐng)必定視手下為骨肉，懷有恨鐵不成高的感情。孫權(quán)也不是不知呂蒙的“不足以謀士”，只是技高一籌，懂得統(tǒng)籌的去運用善巧。同樣的出發(fā)點，效

10、果確實陰差陽錯的差之千里。這種小故事在中國流傳千年的大有，而且也都膾炙人口。相信相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)早已了解，只是公事繁忙，無暇顧及。借古喻今，當(dāng)今的銷售部，可謂當(dāng)初的呂蒙，散漫、疲乏、無知，但并不等于銷售部的未來就一塌糊涂，關(guān)鍵時刻，還是需要有孫權(quán)的懷柔善巧。作為員工來說，明白事理、能夠合理控制情緒、顧全大局、知深淺、曉尺度者畢竟少數(shù)。還是需要領(lǐng)導(dǎo)提綱挈領(lǐng)，能夠兼做魯肅與孫權(quán)的角色，呂蒙方能大展拳腳。類似這種理念的激勵政策，建議相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)可以出臺準(zhǔn)確方案，納入公司營銷體系，不光用于銷售部門，還可用于其他部門的管理。關(guān)于激勵政策的論述只是淺見，仍有許多的考慮不周以及年輕人的理想化在里面，但仍希望拋磚引玉，能

11、夠使更完善的制度出臺，激發(fā)年輕人的熱情，激發(fā)銷售團隊的激情，讓銷售部的全體員工為公司所用，為公司創(chuàng)造更大的價值，能夠成為公司的精尖團隊。3、銷售部經(jīng)理職責(zé)、職能淺談 銷售部經(jīng)理的職能是為公司服務(wù)，需要在基礎(chǔ)層面進行初級的管理工作，前后左右各個方面來對于客戶、員工、公司各個部門（行政、裝修、園林、財務(wù)，等等）進行溝通反饋，再有余力，要協(xié)助各個相關(guān)部門推進工作。銷售部經(jīng)理的職責(zé)是對于業(yè)務(wù)的建立開展收尾、對于員工的監(jiān)管督促、對于領(lǐng)導(dǎo)的匯報、以及對于相關(guān)部門進行溝通。綜上所述，銷售部經(jīng)理的適合人選是上文中所述的那種能夠擔(dān)起重任的員工，而且銷售部作為經(jīng)紀(jì)公司的尖兵部門，銷售部經(jīng)理的人選又應(yīng)該為重中之重，

12、是必須要具備較標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)操守、較完善的道德準(zhǔn)則，和優(yōu)秀的思維方式、以及良好的身體素質(zhì)。作為銷售部經(jīng)理，被大眾考核的第一點，就是是否有能力管理好自己的部下。銷售部經(jīng)理要在以理服人的前提下，更加的以德服人，第一條考核標(biāo)準(zhǔn)就是部門內(nèi)的和諧。部門經(jīng)理要學(xué)會使員工變成自己的支持，而不是雞肋。能夠幫助銷售部經(jīng)理和諧部門的因素有很多，執(zhí)行層面不說，就心理因素大體如下：首先，員工是畏懼權(quán)威的。因為員工是公司的最基層執(zhí)行者，員工之上，每層都是權(quán)威，對于員工的獎金、升遷物質(zhì)層面、精神層面，都具有絕對的發(fā)言權(quán)和決策權(quán)。其次，員工是要求上進的。我們目前的業(yè)務(wù)人員中，家里沒有絕對的經(jīng)濟壓力，人格絕對不求上進者，沒有。業(yè)

13、務(wù)員中，因為忍饑挨餓，生活質(zhì)量在貧困線以下，完全拋棄自我認(rèn)識者，沒有。所以，從馬洛斯的人類學(xué)說來講，當(dāng)全人類吃飽、穿暖之后，就要開始要求自我?；谝陨线@兩條基本理論，銷售部經(jīng)理完全是左右抓住了員工的心理，右手抓住了員工的訴求，可謂得天時、地利、人和。而且公司給了銷售部經(jīng)理極大的支持，并配以銷售管理部協(xié)助，但為什么還是事情再往不好的方向發(fā)展呢？為什么員工還是叛逆，不順從呢？再次，員工是不能拋棄“自我”的。員工每天接觸最頻繁的人，就是部門經(jīng)理，那么部門經(jīng)理是否在每天的接觸中，都能夠讓員工感覺到他們的“自我”被經(jīng)理的“自我”所接納，所包容，所尊重，員工的心聲需要和經(jīng)理溝通。這個溝通，并不是簡單的一方

14、說，一方聽，而是精神層面的傾聽、包容、吸納、調(diào)整、防微杜漸、為己所用的過程。員工因為能力比經(jīng)理欠缺、思維方式次于經(jīng)理，經(jīng)理則需要對員工具有包容性，和情緒、想法的排解，適時適量的體現(xiàn)權(quán)威，體現(xiàn)提綱挈領(lǐng)的風(fēng)貌。而不是一方說了，一方聽了，思維方式不同，表達方式不同，面部表情不同，就變成了反對、敵對、不配合或事后爭吵，然后部門經(jīng)理認(rèn)為無法管理，逐級申報。這樣就會把人民內(nèi)部矛盾，轉(zhuǎn)化為階級敵人矛盾。而且最基層員工本身在管理體制中是畏懼權(quán)威的，在權(quán)威面前提出意見或建議，一定是深思熟慮，慎之又慎的。但當(dāng)部門經(jīng)理不能夠良好接納員工各種角度的思維方式之后，認(rèn)為員工的任何意見如若和自己意見不一，或自己無法認(rèn)同管理

15、員工的思維方式，自身又無法接納、調(diào)整員工的思維方式，就認(rèn)為員工反對、敵對、不配合，那么長期下去，員工勢必不再畏懼權(quán)威，部門經(jīng)理所率領(lǐng)的團隊也勢必感到飄搖。部門經(jīng)理在這個過程中也變成了因自己能力欠缺所造成后果的受害者。團隊在這個過程中會從一開始的順從，變成不順從。員工從一開始的滿面堆笑，變成最終的面若冰霜。古人云，冰凍三尺非一日之寒。就是如此。所有的事情在管理不善之前都有苗頭，部門經(jīng)理就像一位需要辛勤的農(nóng)夫，天天鋤禾，鏟除雜草，讓麥苗茁壯的成長。天天防微杜漸，做扁鵲般的名醫(yī)，而不是最終連自己的禾苗都鋤掉了，最終看著病人的病說“這是你們的事，我不知道?！币驗橹灰枪芾聿簧疲瑒荼毓鞠Ｍ【喒芾聿簧?/p>

16、的部門、管理不善的經(jīng)理，這樣的部門，這樣的經(jīng)理，也終難逃其咎，勢必連坐。這些問題要分兩方面去看待，一、員工的無知、不成熟，能力不如經(jīng)理。二、經(jīng)理的不包容、不排解、不防微杜漸。對內(nèi)如此，對外，部門經(jīng)理應(yīng)配合各個部門的工作。所有的部門應(yīng)當(dāng)通力合作，而不是所有的部門生來就該服務(wù)于銷售部，生來就排在銷售部身后。銷售部與所有部門的排序是相平的。就行政部而言，行政部是我司后勤保障部門，如果說業(yè)務(wù)部門是乾，行政部門就是坤，如果說業(yè)務(wù)部門是戰(zhàn)場殺敵的尖兵，行政部門就是后勤的療養(yǎng)機構(gòu)。所以從來不涉及誰從屬于誰，而是互相配合，如好夫妻辦的默契。案例及解析：銷售部前臺采暖設(shè)備在今年冬天頻繁無法工作，業(yè)務(wù)員常在15度

17、以下待崗工作。相信銷售部前臺的采暖設(shè)備更換購買各級領(lǐng)導(dǎo)是清楚的，因為走過會簽。十分感謝各級領(lǐng)導(dǎo)對于銷售部的關(guān)懷，為部門購置了一臺大功率空調(diào)。因為如果前臺空調(diào)開啟，再開啟電暖氣，前臺的插線板會跳閘，冒出火花，然后空調(diào)不能工作，之后前臺的電暖氣被收走了。在長期使用一臺空調(diào)的情況下，該空調(diào)損耗嚴(yán)重，經(jīng)常需要維修，時常損壞。就算空調(diào)正常開啟狀態(tài)，但鑒于前臺房屋結(jié)構(gòu)為玻璃體的框架房間，且在北側(cè)，終年少見陽光，溫度在早晚時刻都是寒冷異常。業(yè)務(wù)員幾經(jīng)提出希望通過改造電線，提高電線的耐受力，前臺能夠再用電暖氣，都被部門經(jīng)理一口回絕。之后，業(yè)務(wù)員自知無望，均閉口不談。時至今日，冬天漸漸過去，新空調(diào)會在不同天氣情

18、況下出現(xiàn)各種不運行的問題，銷售員再多次與部門經(jīng)理溝通，是否能維修，或提供電暖氣，依然被拒絕。此事在深冬起，就衍發(fā)成為前臺空崗的雛形。此事可反向思維考慮，業(yè)務(wù)員都是來掙錢的，有誰不愿意多接幾個電話，多積累幾個客戶，等開盤之后做出好點的業(yè)績，給自己、給公司好的交代呢？可結(jié)果卻變成了辦公室的責(zé)任，銷售管理部需要出來監(jiān)管，因為空崗。個人認(rèn)為，銷售部的管理方法、執(zhí)行方法、和其他部門的配合方法，均不妥。此事可換種解決方法。1、平行解決，本部門經(jīng)理可根據(jù)員工訴求向行政部門提出增加電暖氣，并換更換插線板的申報。2、向上申報，本部門經(jīng)理可根據(jù)員工訴求向上級領(lǐng)導(dǎo)請示最終解決辦法，而非長期推諉。3、如果單方向力度不夠，可是雙向并行。在此三項的背后，除強烈的責(zé)任心不談以外，更為重要的是部門經(jīng)理需要有良好思維能力，以及前瞻性，來配合后期的執(zhí)行。就前瞻性而言，空調(diào)問題思維方式應(yīng)當(dāng)如下：1、是否需要工程部來進行電路荷載能力測量？2、是否要向辦公室咨詢所購置空調(diào)的功率？兩者結(jié)合之后才可