西南大學(xué)網(wǎng)絡(luò)與繼續(xù)教育學(xué)院《績(jī)效管理》答案精編范文新版范文上

1、績(jī)效管理20181課程代碼：？1198? ? ?學(xué)年學(xué)季:單項(xiàng)選擇題1、企業(yè)績(jī)效文化不包括要點(diǎn)（？）。1. 廣？明確績(jī)效目標(biāo)2. 21 ?制度與文化高度結(jié)合3. - ?以文化為標(biāo)準(zhǔn)？4. ?重視績(jī)效文化2、等級(jí)鑒定法的因素有哪些？ （？）1. 廣？以上都是?M2. 匚b工作質(zhì)量和工作知識(shí)3. ?可靠性和創(chuàng)造性4. t?合作精神3、企業(yè)績(jī)效計(jì)劃由那些人共同確定（？）。1. ？B.高層管理人員？2. 廣？董事會(huì)？3. ?股東？4. ?前三個(gè)選項(xiàng)都有？4、想做好相關(guān)因素評(píng)估不需要的是（？）。2. ?戰(zhàn)略需求分析3. ）?人員分析4. 不?戰(zhàn)略目標(biāo)分析？5、團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)不包括（？）。1. ?進(jìn)員工隊(duì)伍多

2、元化2. ）?提高決策效率3. 打？減少壓力?4. ?創(chuàng)造集體主義精神6、目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以（？）為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。1. 廣?F.企業(yè)2. ?團(tuán)隊(duì)3. 匚I?個(gè)人?4. 廠b集體7、銷售人員的薪酬模式不包括（？）。2. 打？行為型激勵(lì)理論?3. 茹?過程型激勵(lì)理論4. |?強(qiáng)化型激勵(lì)理論9、研究表明，（？）對(duì)組織革新、戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)者更替，以及組織績(jī)效有重要的影響。1. 了？傳記性特征 ?2. ）?人物特點(diǎn)3. 匚I?人物性格？4. ?人格魅力10、實(shí)踐證明，提高績(jī)效的有效途徑是（？）。1. 廣？績(jī)效溝通？22. 廣？績(jī)效考核3. 廣？績(jī)效計(jì)劃

3、4. r?績(jī)效管理11、多數(shù)高層管理團(tuán)隊(duì)研究采用組織經(jīng)濟(jì)績(jī)效來衡量其效率，最常用的是（？）。1. ?銷售增長(zhǎng)率以及股東總收益率 ？2. 打？?jī)糍Y產(chǎn)收益率？3. ?以上全部？4. ?資產(chǎn)回報(bào)率？12、管理發(fā)展的步驟不包括 （?）。1. ?畫出管理人員安置圖，用這種圖概括每個(gè)管理職位可能的候選人，以及每個(gè)人的開發(fā)需求。2.?讓受訓(xùn)者到各部門去豐富工作經(jīng)驗(yàn)，確定其長(zhǎng)處和弱點(diǎn)？3. 加？由人力資源管理部門盤點(diǎn)本企業(yè)管理人才庫(kù)，確定當(dāng)前聘用的管理人才狀況4. I?制作一個(gè)組織設(shè)計(jì)圖，并根據(jù)業(yè)務(wù)擴(kuò)展或縮減等因素來設(shè)計(jì)部門的管理人員需求13、 KPI權(quán)重設(shè)置方法：根據(jù)指標(biāo)的重要程度，利用（？）進(jìn)行排序和權(quán)重

4、分配。1. 廣?D.五五比對(duì)法2. ）?六四比對(duì)法3. 打？二三比對(duì)法4. 辺?兩兩比對(duì)法？?？14、績(jī)效溝通的內(nèi)容包括（？）。1. 廣？C.工作評(píng)估2. 廠？要求與期望3. 蹙？以上均包括?4. 山？工作目標(biāo)和任務(wù)15、目標(biāo)激勵(lì)指目標(biāo)是人的一種期望，有了明確具體的目標(biāo)，才能激發(fā)出人們奮發(fā)努力的動(dòng)力。 其中不包括（？）。1. 匚I?工作的完成需要多方面的技能和才干？2. ?要處理好成績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系3. ?確立目標(biāo)要適宜4. ?要讓員工參與目標(biāo)的制定判斷題16、分析步驟為確定個(gè)人/部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)、確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。（？）1. A. V ?/2.B. X17、目標(biāo)管理的一個(gè)鮮明特點(diǎn)，就

5、是運(yùn)用了行為科學(xué)理論。（？）1. 加 A. V?2. 廣 B. X18、選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)遵循的三個(gè)原則：指標(biāo)的有效性、指標(biāo)的重要性和指標(biāo)的不可操作性。（？）1. 打 A. V2. 廣 B. X ?Z19、績(jī)效管理體系主要解決了在“任職者”層面如何承接企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的問題。（1. 21 A. V ?2. t B. X20、績(jī)效管理既體現(xiàn)了對(duì)組織績(jī)效的管理，也體現(xiàn)了對(duì)員工個(gè)人績(jī)效的管理，是對(duì)組織績(jī)效部門 績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效的綜合管理。（？）1. r a. v?/2. r b. x21、 績(jī)效計(jì)劃是管理者單向溝通的過程。（？）1. r a. v2. r b. x ?z22、薪酬就是指員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)

6、系的存在而從雇主那里獲得的所有形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和福利。（？）1. r a. v?材2.B. X1. 劄 A. V2. 廠 B. X ?Z24、360。反饋系統(tǒng)不利于人們提高自我意識(shí)和改進(jìn)個(gè)人績(jī)效，因?yàn)樾畔碓从诟鞣N不同角度的 評(píng)價(jià)者，信息差異大。（？）1. 止 A. V2. 廣 B. X ?Z25、明確每個(gè)客戶對(duì)崗位的不同的要求，一般考慮幾個(gè)方面：客戶要求提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么、 與客戶保持良好的關(guān)系等。（？）1. 打 A. V?2. 廣 B. X26、標(biāo)桿管理最早在施樂公司應(yīng)用，標(biāo)桿管理是通過向業(yè)內(nèi)外最優(yōu)秀的企業(yè)形象來創(chuàng)造自己的最佳實(shí)踐，這實(shí)際上是模仿創(chuàng)新的過程。（？）1. F a

7、. v?/2. t B. X27、在進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)時(shí)，一定要分清不同主體的輕重緩急程度。通常，越是遠(yuǎn)離一線、客戶的員工的績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)越重要緊急。（？）1. - A. V2. F B. X ?/28、愿景是對(duì)企業(yè)未來五至十年甚至更長(zhǎng)時(shí)間后希望達(dá)到的目標(biāo)的描述。（？）1. 盤 A. V?2. B. X29、企業(yè)希望通過績(jī)效管理，來實(shí)現(xiàn)公平、公正的考核期望，但實(shí)際操作過程中，往往事與愿違。（1.A. V ?2.30、薪酬的發(fā)展趨勢(shì)為團(tuán)隊(duì)化、風(fēng)險(xiǎn)化、長(zhǎng)期化、戰(zhàn)略化。（？）1. 打 A. V?2.B. X31、管理學(xué)家斯蒂芬？P?羅賓斯認(rèn)為：團(tuán)隊(duì)就是由兩個(gè)或者兩個(gè)以上的，相互作用，相互依賴的個(gè)體，為了

8、特定目標(biāo)而按照一定規(guī)則結(jié)合在一起的組織。（？）1. 匚 A. v?2. F B. X32、行為標(biāo)準(zhǔn)是指被某一特定社會(huì)單元（這里指企業(yè)）共同分享的合適（與不合適）的思考與行 為模式。（？）1. 打 A. V?2.33、戰(zhàn)略性薪酬管理把人視作是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心戰(zhàn)略資源，取代了傳統(tǒng)薪酬管理把人看作資源的概念。（？）1. r a. v2.B. X ?34、高層審核由中層領(lǐng)導(dǎo)班子成員，即公司績(jī)效考核委員會(huì)在公司范圍內(nèi)討論確認(rèn)各個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI。（ ?）1. 盤 A. V2. B. X ?/1. 劄 A. V2. B. X ?Z36、價(jià)值觀是指?jìng)€(gè)人對(duì)客觀事物（包括人、物、事）及對(duì)自己的行為結(jié)果的意義、

9、作用、效果 和重要性的總體評(píng)價(jià)。（？）1. 止 A. V?2. 廣 B. X37、潛能分析的定義有不同的觀點(diǎn)，第一種觀點(diǎn)是機(jī)械化的觀點(diǎn)，他認(rèn)為潛能分析是對(duì)個(gè)體可以發(fā)展的方向和程度的測(cè)量，而發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力完全來源于個(gè)體的外部。第二種觀點(diǎn)，則把潛能分析 定義為對(duì)個(gè)體可能發(fā)展和可能被發(fā)展的能力和技巧的確定。（？）1. 打A. V?2. 廣B. X38、 個(gè)人績(jī)效不是穩(wěn)定不變的，會(huì)隨時(shí)間變化而變化，體現(xiàn)了個(gè)人績(jī)效的概念性。（？）1. FA. V2. rB. X ?/39、 戰(zhàn)略性績(jī)效管理的三個(gè)目的分別是：戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。（？）1. ）A. V?2. FB. X40、 團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效明顯低于

10、單個(gè)員工的工作績(jī)效。（？）1. A. V2.41、績(jī)效評(píng)估又稱績(jī)效評(píng)價(jià)、員工考核績(jī)效評(píng)估，是一種正式的員工評(píng)估制度，它是通過 系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作成果。（1. 麗A. V?2. 廣B. X42、 部門績(jī)效管理是通過一定方法對(duì)部門的績(jī)效進(jìn)行測(cè)量，發(fā)現(xiàn)問題改善工作的過程。（？）1. ）A. V?2. 廣B. X43、 選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)遵循的三個(gè)原則：指標(biāo)的有效性、指標(biāo)的重要性和指標(biāo)的不可操作性。（？）1. 匚A. V2. 'rb. x ?z44、 培訓(xùn)遷移指員工把在培訓(xùn)中獲得的知識(shí)、技能、行為、態(tài)度應(yīng)用在實(shí)際工作中的程度。？（ ？）1. 打A. V?2

11、. rB. X45、績(jī)效管理是指組織中的各級(jí)管理者用來確保下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致，通過不斷改善其工作績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)的手段和過程。（？）1. 了 A. V?2. 廠 B. X46、在實(shí)踐中，不管是在做什么工作，只要員工的偏好和價(jià)值得到企業(yè)的肯定，他們都會(huì)感到莫大的滿足（？）。1. 山 A. V?2. B. X47、 KPI權(quán)重設(shè)計(jì)的成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般不超過30%，原因在于過高的權(quán)重容易導(dǎo)致責(zé)任人“抓大頭放小頭”，對(duì)其他影響工作質(zhì)量指標(biāo)不加關(guān)注，且過高的權(quán)重會(huì)使考核風(fēng)險(xiǎn)過于集中。（？）1.A. V ?2.48、 演示法包括講座法和試聽法。（？）1. 打 A

12、. V?2. B. X主觀題49、簡(jiǎn)述績(jī)效回饋與面談的目的、意義及基本程序。（15分）參考答案：面談的目的：兩種解答方式：第一種:1、評(píng)估業(yè)績(jī)2、改善業(yè)績(jī)3、提供指導(dǎo)。一一3分第二種:1、達(dá)成一致的觀點(diǎn)；2、肯定員工的成績(jī)；3、指出員工不足，改進(jìn)的方向；4、制定改進(jìn)計(jì)劃；5、做好上下管理周期的銜接工作。？?？面談的意義：1、有助于正確評(píng)估員工的績(jī)效 2、有助于員工正確認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)缺點(diǎn)3、有助于績(jī)效考核的公正公平性 4、有助于績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制定。 一一3分面談的基本程序：1 營(yíng)造一種和諧的氣氛；2 說明討論的目的、步驟和時(shí)間；3根據(jù)預(yù)先設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)討論員工的工作完成情況；4 分析成功與失敗的原

13、因；5討論員工行為表現(xiàn)與組織價(jià)值觀相符合的情況；6 討論員工在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面；7 討論員工的發(fā)展計(jì)劃；8 為員工下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)；9 . 110雙方簽字認(rèn)可。一一6分參考答案： 對(duì)個(gè)人績(jī)效： 360°反饋系統(tǒng)有助于人們提高自我意識(shí)和改進(jìn)個(gè)人績(jī)效。因?yàn)樾畔?源于各種不同角度的評(píng)價(jià)者。將自我評(píng)價(jià)結(jié)果和他人評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行比較找到長(zhǎng)處和 不足。反饋信息會(huì)更準(zhǔn)確，因此會(huì)更容易被接受。 5 分 對(duì)組織績(jī)效：組織績(jī)效是有一系列相關(guān)指標(biāo)反應(yīng)的。等 360 度反饋系統(tǒng)雖然不能直 接影響組織績(jī)效，但對(duì)組織績(jī)效也會(huì)產(chǎn)生間接影響。 5 分 對(duì)組織文化：企業(yè)的組織文化是 36

14、0°反饋系統(tǒng)建立的支持系統(tǒng)。有利的組織文化 對(duì)實(shí)施 360°反饋過程起著推動(dòng)作用。 4 分51、績(jī)效考核方法的四種分類各有什么特點(diǎn)及其適用范圍？(12 分)參考答案：(1) 控制導(dǎo)向型績(jī)效考核方法：考核重點(diǎn)在于產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，而不是行為和過程。這類 考核方法是用于其職位工作輸出成果宜于表現(xiàn)為客觀 . 具體及可量化的績(jī)效指標(biāo)的被 考核者。例如在企業(yè)一線從事具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作的藍(lán)領(lǐng)員工、推銷員等。 -3 分(2) 行為導(dǎo)向型績(jī)效考核方法：考核重點(diǎn)在于甄別與評(píng)價(jià)員工在工作中的行為表現(xiàn)， 即工作是如何完成的。適用于職位工作輸出成果難以量化或者強(qiáng)調(diào)以某種規(guī)范行為 來完成工作任務(wù)的情景，諸如

15、組織中的事務(wù)管理人員和行政管理人員等。 -3 分(3) 特質(zhì)導(dǎo)向型績(jī)效考核方法：考核重點(diǎn)在于員工的個(gè)性特征，對(duì)工作的最終結(jié)果關(guān) 注不夠。適用于以員工開發(fā)為目的的績(jī)效考核和對(duì)高級(jí)管理人員的績(jī)效考核。-3 分(4) 戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效考核辦法：著眼于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，貫穿于績(jī)效指標(biāo)構(gòu)建、執(zhí)行、-3 分考核與評(píng)價(jià)的全過程。適用于注重戰(zhàn)略發(fā)展、管理基礎(chǔ)好的組織參考答案：1、指標(biāo)設(shè)置易簡(jiǎn)不易繁，易粗不易細(xì) 6 分在績(jī)效管理過程中經(jīng)常出現(xiàn)兩個(gè)問題，一是績(jī)效考核指標(biāo)體系的效度不高，即指標(biāo)并不能反映被考核對(duì)象的績(jī)效水平。二是考核指標(biāo)過多過細(xì)，這樣不僅會(huì)使企業(yè)考核指揮棒沒有準(zhǔn)確指向，使得考核指標(biāo)對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用大大

16、下降。而且在實(shí)施考評(píng)時(shí)會(huì)大大增加員工的額外勞動(dòng)，容易導(dǎo)致員工對(duì)考核產(chǎn)生應(yīng)付心理和行為。2、注重溝通，不易強(qiáng)加 6 分在構(gòu)建部門平衡計(jì)分卡和個(gè)人平衡計(jì)分卡過程中，溝通至關(guān)重要。大大小小的縱向 溝通會(huì)議需要經(jīng)常召開。從一個(gè)部門角度看，企業(yè)的內(nèi)部利益相關(guān)者莫過于兩個(gè)： 一是企業(yè)與上級(jí)，二是組織中的其他平級(jí)部門。從企業(yè)與上級(jí)的角度看，部門運(yùn)作 的最終目的就是為了確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以部門必須滿足企業(yè)、上級(jí)的期望， 這可以通過分解企業(yè)層次平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系來實(shí)現(xiàn)。而滿足其他部門的期望有 兩種方法：一是在企業(yè)層次平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中，進(jìn)行全面的工作流程分析； 二是在部門層次平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

17、時(shí)進(jìn)行其他部門的需求分析。53、請(qǐng)寫出薪酬設(shè)計(jì)的三個(gè)原則并解釋。（ 13 分）參考答案：1. 全面原則 即應(yīng)將企業(yè)的薪酬管理工具作為一個(gè)系統(tǒng)綜合考慮，避免出現(xiàn)只考慮企業(yè)某個(gè)部門2. 動(dòng)態(tài)原則企業(yè)的薪酬管理戰(zhàn)略不應(yīng)該是靜態(tài)的，而是一個(gè)隨著內(nèi)、外部環(huán)境 變化而不斷變革、 不斷完善的過程。順應(yīng)時(shí)代地變化、政策的變化的薪酬戰(zhàn)略才能充分發(fā)揮其杠桿作用， 對(duì)促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。 4 分3. 匹配原則薪酬管理本身并不是最終目的，而是要通過薪酬戰(zhàn)略有效的支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的目標(biāo)。所以，在面臨諸多的薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的影響因素時(shí)，企業(yè)就 應(yīng)該實(shí)現(xiàn)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀、核心競(jìng)

18、爭(zhēng)力的優(yōu)先匹配。 5 分54、簡(jiǎn)述團(tuán)隊(duì)績(jī)效的影響因素以及克服它們的具體辦法。（13 分）參考答案：1.項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)不力 2 分作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理一定要不時(shí)地檢討自己的領(lǐng)導(dǎo)工作和領(lǐng)導(dǎo)效果，不時(shí)地征詢項(xiàng)目 管理人員和團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于自己的領(lǐng)導(dǎo)工作的意見，努力去改進(jìn)和做好項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)工作。2. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)不明 3 分個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理和管理人員不但要清楚戲迷的目標(biāo)，而且要向團(tuán)隊(duì)成員宣傳項(xiàng)目的目標(biāo)和計(jì)劃，向團(tuán)隊(duì)成員描述項(xiàng)目的未來遠(yuǎn)景及其所能帶來的好處。3. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)不清 2 分 項(xiàng)目經(jīng)理和管理人員在項(xiàng)目開始時(shí)就應(yīng)該使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的每位成員明確自己的角色和職責(zé)，明確他們與其他團(tuán)隊(duì)成員之間的角色聯(lián)系和職責(zé)

19、關(guān)系4. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)缺乏溝通 2 分 一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理和管理人員必須采用各種信息溝通手段，使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員及時(shí)地了解 項(xiàng)目的各種情況，使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與外界的溝通保持暢通和有效。5. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)不足 2 分 項(xiàng)目經(jīng)理和管理人員需要積極采取各種激勵(lì)措施，包括目標(biāo)激勵(lì)、工作挑戰(zhàn)性激勵(lì)、 薪酬激勵(lì)、個(gè)人職業(yè)生涯激勵(lì)等措施。項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理人員應(yīng)該知道每個(gè)團(tuán)隊(duì) 成員的激勵(lì)因素，并創(chuàng)造出一個(gè)充分激勵(lì)機(jī)制和環(huán)境。6. 規(guī)章不全和約束無力 2 分 一個(gè)項(xiàng)目在開始時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理和管理人員要制定基本的管理規(guī)章制度，這些規(guī)章制度 及其制定的理由都要在向全體團(tuán)隊(duì)成員做出解釋和說明，并把規(guī)章制度以書面形式傳達(dá) 給所有團(tuán)隊(duì)成員。

20、同時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要有行使規(guī)章制度以約束團(tuán)隊(duì)成員的不良與錯(cuò)誤行為。55、簡(jiǎn)述我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的三個(gè)階段。（ 13 分）參考答案：第一階段：“績(jī)效考核”階段。考評(píng)是以標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)向?yàn)楹诵牡?，它是建立在崗位工作?biāo)準(zhǔn) 的基礎(chǔ)上，圍繞崗位本身展開的，以工作鑒定評(píng)估方法為主。此時(shí)的績(jī)效考核往往忽略了 績(jī)效管理的過程，他強(qiáng)調(diào)的是過去的而不是未來的績(jī)效，他只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。 5 分基于目標(biāo)管理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理方法在國(guó)內(nèi)企業(yè)得以推廣，有部分企業(yè)采用的方法是 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）法 4分4分第三階段 :“戰(zhàn)略績(jī)效管理”階段。平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)企業(yè)還是一個(gè)比較新的工具。56、請(qǐng)描述個(gè)人平衡計(jì)分卡構(gòu)建步驟。（ 1

21、2 分）參考答案：第一步，制定公司戰(zhàn)略 第二步，構(gòu)建公司平衡計(jì)分卡 第三步，構(gòu)建部門平衡計(jì)分卡 第四步，將部門平衡計(jì)分卡分解至個(gè)人 第五步，確定崗位職責(zé) 第六步，調(diào)查與明確客戶需求 第七步，明確個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃 第八步，形成最終的個(gè)人平衡計(jì)分卡 （每個(gè)步驟 1.5 分）57、簡(jiǎn)述高績(jī)效文化特征（ 16 分）參考答案：1. 鼓勵(lì)參與：不管企業(yè)文化的具體訴求內(nèi)容是什么，只要企業(yè)鼓勵(lì)員工在工作中不斷 發(fā)現(xiàn)、提出有利于增強(qiáng)企業(yè)文化訴求內(nèi)容的問題和建議，那么這種文化就更加能促進(jìn) 企業(yè)績(jī)效。 4 分3. 保持一致性：首先，在孕育與培植企業(yè)文化的時(shí)候，必須做到企業(yè)文化內(nèi)涵自身的4. 一致性。其次，孕育與培植

22、企業(yè)文化，必須做到企業(yè)文化與企業(yè)管理制度的一致性。5. 最后，孕育與培植企業(yè)文化，必須做到企業(yè)文化與員工行為的一致性。4 分3. 外部適應(yīng)性：經(jīng)濟(jì)全球化和信息化，要求企業(yè)不斷發(fā)展鼓勵(lì)創(chuàng)新、快速應(yīng)對(duì)、不斷學(xué)習(xí)4. 和善于融合等能力來適應(yīng)外部環(huán)境的變化。 一是創(chuàng)新文化。 二是速度文化。5. 三是學(xué)習(xí)文化。 四是融合文化。 4 分3. 具有使命和愿景：企業(yè)使命和企業(yè)愿景（宗旨）是對(duì)一個(gè)企業(yè)未來的發(fā)展方向和目標(biāo)的4. 構(gòu)想和設(shè)想，是對(duì)未來的展望、憧憬。具體又可以分解到社會(huì)使命、產(chǎn)品使命、5. 經(jīng)濟(jì)使命三個(gè)方面。 4 分58、一家企業(yè)的績(jī)效考核制度中包括以下三條：對(duì)于部門主管以上的領(lǐng)導(dǎo)干部， 年 終由主

23、管領(lǐng)導(dǎo)召集其下屬員工開會(huì)，共同聽取其述職報(bào)告，再由員工及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其一 年 來的表現(xiàn)填寫“年度領(lǐng)導(dǎo)干部考核評(píng)議表。該表匯總后將分?jǐn)?shù)按“領(lǐng)導(dǎo)、 同級(jí)、下屬 （2 ：3：5 的權(quán)重 ） 加權(quán)平均得出總分。全體員工共分四組排序：普通員工 .主管級(jí)干部 .部門經(jīng)理 .高層領(lǐng)導(dǎo)。每組按考核結(jié)果分五個(gè)等級(jí)， 每一等級(jí)各占一定比比例：等級(jí) A B C D E 比例 10% 30% 54% 5% 1%考核結(jié)果運(yùn)用： A 等級(jí)范圍的人有機(jī)會(huì)獲得晉升，而 E 等級(jí)的將被淘汰 （ 或降級(jí) ）（1） 請(qǐng)指出前兩條規(guī)定使用了什么績(jī)效考核辦法？（ 8 分）（2） 這一制度應(yīng)如何進(jìn)一步完善，請(qǐng)?zhí)岢鼍唧w建議？（10 分）參

24、考答案：1：使用的考核辦法有： 360 度考核辦法，即考核主體的多元化，采取領(lǐng)導(dǎo)、同級(jí)、 下屬分別評(píng)價(jià)的方法；強(qiáng)制分布法，把普通員工、主管級(jí)干部、部門經(jīng)理。高層領(lǐng)導(dǎo) 四組分別進(jìn) 行排序，每組再分配為五個(gè)等級(jí)，這種方法稱為強(qiáng)制分布法。 -8 分2：(1) 需要加入內(nèi)部客戶評(píng)價(jià)，即他所服務(wù)的部門對(duì)他進(jìn) 行評(píng)價(jià)。 (2) 優(yōu)化強(qiáng)制分布比例。 一般而言， A.B 之和應(yīng)占 20%左右，如 A 占 5%.B 占 15%；D、E 之和基本上與 A、B 之和 相等；E可以略少一點(diǎn)，以便淘汰。(3)考核結(jié)果可以在薪酬、培訓(xùn)、福利、晉升等多個(gè) 方面應(yīng)用，以擴(kuò)大激勵(lì)效果。 -10 分59、請(qǐng)闡述企業(yè)文化的概念，并說出企業(yè)文化對(duì)績(jī)效的影響途徑。(1