《供應鏈中的物流管理》

1、當公司接受某個事件的職責時，股票下跌7.1%;當公司指責其某供應商時，其股票下跌8.3%;當公司責怪客戶改變需求周期時，股票下跌10.9%; 如果一個公司報告在供應鏈上存在問題，不管是誰的錯，它都將在資本市場受打擊。摘自Supply Chains:A Managers Guide企業(yè)與市場的挑戰(zhàn)物流與供應鏈的模式物流與供應鏈的方案與計劃高效物流操作與實現5企業(yè)困境企業(yè)困境客戶要求越來越高交期越來越短，甚至客戶在公司等貨小批量、多種類已經成為一種普遍成本一壓再壓，老板還喊“費用太高”出貨管理混亂，生產管理人員疲于奔命生產中該來的不來，不要來的偏來停工待料，各說各的理，相互推脫競爭者越來越多6供應

2、商供應商企企 業(yè)業(yè)客客 戶戶8DELL VS CISCO上帝啊，為什么會上帝啊，為什么會是這樣？是這樣？兄弟啊，先改善您兄弟啊，先改善您的物流供應的物流供應系統！系統！不同行業(yè)的物流成本減低對業(yè)績的影響數據來源：2002年各個公司與行業(yè)財務報告公司名稱物流成本降低業(yè)績提高PHILIP2%12.1%IBM2%14%可口可樂 2%3.58%康師傅2%15.8%大眾2%64.34%沃爾瑪2%47.73%IT行業(yè)2%25.41%101 1、快速、快速 比競爭對手準、快地響應市場需求。比競爭對手準、快地響應市場需求。2 2、系統、系統 通過對采購、生產、銷售進行系統思考加以改進，降低成本。通過對采購、生

3、產、銷售進行系統思考加以改進，降低成本。3 3、減庫、減庫 生產合理化、降低庫存助于企業(yè)資本利用率。生產合理化、降低庫存助于企業(yè)資本利用率。4 4、客服、客服 縮短生產周期、提高供貨率等一攬子來提高客戶滿意度水平?？s短生產周期、提高供貨率等一攬子來提高客戶滿意度水平。某巴西工廠的供應環(huán)境某巴西工廠的供應環(huán)境運運 輸輸傳統競爭模型傳統競爭模型現代競爭模型現代競爭模型產品單一化小行業(yè)內競爭壓制供應商公司獨立缺乏信任，信息屏蔽產品多樣化大行業(yè)外競爭培養(yǎng)與發(fā)展供應商聯合決策合作雙贏，高度共享企業(yè)個體競爭供應鏈競爭在自己企業(yè)的四壁之內能夠取得的效益是有在自己企業(yè)的四壁之內能夠取得的效益是有限的。下一輪的

4、巨大機遇，在于拆除企業(yè)和用戶限的。下一輪的巨大機遇，在于拆除企業(yè)和用戶之間、以及和上、下游伙伴之間的圍墻。之間、以及和上、下游伙伴之間的圍墻。 美國管理學大師邁克爾美國管理學大師邁克爾哈默哈默如果企業(yè)在供應鏈運作方面不具有競爭優(yōu)勢，如果企業(yè)在供應鏈運作方面不具有競爭優(yōu)勢，就干脆不要競爭。就干脆不要競爭。 杰克杰克韋爾奇韋爾奇98年，實施供應鏈優(yōu)化；99年5月，恢復原樣，意味宣告失敗。1718品類單件生產方式1900年大量生產方式（福特）1914年大量生產方式（斯?。?0年代精益生產方式 70年代敏捷制造方式 80年代19品類品類數量數量敏捷供應鏈精益供應鏈柔性供應鏈渠道供應鏈20客戶是SCM的

5、主要焦點。SCM的第一步是確認關鍵客戶或客戶群，通常表現在事業(yè)計劃(business plan)中?？蛻舴請F隊設計并執(zhí)行關鍵客戶的伙伴計劃(partnering programs)。和關鍵客戶簽定產品與服務合約(product and service agreement)，明確訂定客戶服務水準?？蛻絷P系管理導致更好的溝通與需求預測，帶來客戶服務水準的改善，也能更進一步的確認并消除需求變異的原因。21“其實，戴爾真正的核心競爭力是它的客戶關系?！贝鳡枺ㄖ袊┯邢薰究偛名湸髠フf：“如果你不知道客戶的需求，則無法做到按單生產，也沒法做到零庫存，也談不上供應鏈管理了?！蔽譅柆攧?chuàng)始人沃爾頓在其自傳中

6、對客戶關系的重要有一段質樸的表述：“顧客誠心滿意，反復光臨，是沃爾瑪公司驚人利潤率的關鍵在沃爾瑪公司的整體規(guī)劃中，建立商店員工與客戶的良好關系被視為最為重要的部分?！保ㄖ凶g本富甲美國第頁）22供應鏈：商品從原始起點流向市場或消費終端的過程。需求鏈：將市場的需求轉化給供應商的過程。 兩者的結合點就是采購和銷售。其中一個叫訂單滲入點（Order Penetration Point），另一個叫價值交付點(Value-offering Point)。232425261、供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory, VMI）2、聯合管理庫存（Jointly Managed Inve

7、ntory，JMI）3、集成預測與補給（Aggregate Forecasting and Replenishment, AFR）4、合作規(guī)劃、預測與補給（Collaborative Planning,Forecasting and Replenishment, CPFR）5、及時生產（Just In Time, JIT）27優(yōu)異性能和平均性能的供應鏈組織之間存在重大的物流成本差異；供應鏈管理能增加渠道的竟爭力；合作行為將減少風險， 提高整個物流過程的效率， 排除浪費和重復努力；28速度： 指原材料、零部件、最終產品、各種信息流經過供應鏈的快慢程度。柔性： 指響應新的市場需求或需求變化的能力，

8、包括設計柔性和生產柔性。質量： 指設計、出售、生產、交付產品、售后服務和傳遞信息的優(yōu)良程度。29成本：是指供應鏈中變換為單位產品的費用。服務：指包括在規(guī)定的交貨期內的產品交付率，未及時交付時的處理方式，售后服務態(tài)度等用戶服務質量。庫存水平：包括原材料庫存、生產過程中的中間產品庫存和最終產品庫存。30采購采購供給計劃供給計劃物流物流計劃計劃訂單管理訂單管理需求計劃需求計劃供給供給物流物流生產生產過程控制過程控制系統整合系統整合共享信息平臺共享信息平臺供應鏈戰(zhàn)略規(guī)劃系統供應鏈戰(zhàn)略規(guī)劃系統銷售銷售虛擬企業(yè)生產虛擬企業(yè)生產管理管理：月/季度生產計劃生產計劃：周/月生產調度生產調度：小時/天生產實時分派

9、生產實時分派：分31采購部采購部供應商供應商應付帳款應付帳款部門部門倉庫倉庫采購訂采購訂單副本單副本采購訂單采購訂單貨物貨物收貨單收貨單發(fā)票發(fā)票付款付款32采購部采購部供應商供應商應付帳款應付帳款部門部門倉庫倉庫發(fā)送采購訂單電子數據發(fā)送采購訂單電子數據貨物貨物收貨確認收貨確認電子付款電子付款采購訂單采購訂單中央數據庫中央數據庫發(fā)票發(fā)票啟 示：IT支持業(yè)務集成33MRP邏輯流程主生產計劃物料需求計劃產品結構信息物品庫存信息物料采購計劃安排加工計劃34 閉環(huán)MRP理論認為主生產計劃與物料需求計劃（MRP）應該是可行的，即考慮能力的約束，或者對能力提出需求計劃，在滿足能力需求的前提下，才能保證物料需

10、求計劃的執(zhí)行和實現。在這種思想要求下，企業(yè)必須對投入與產出進行控制，也就是對企業(yè)的能力進行校檢、執(zhí)行和控制。35 1977年9月，由美國著名生產管理專家奧列弗懷特（Oliver WWight）提出了一個新概念制造資源計劃（Manufacturing Resources Planning），稱為MRP-II。MRP-II是對制造業(yè)企業(yè)資源進行有效計劃的一整套方法。它是一個圍繞企業(yè)的基本經營目標，以生產計劃為主線，對企業(yè)制造的各種資源進行統一的計劃和控制，使企業(yè)的物流、信息流、資金流流動暢通的動態(tài)反饋系統。36MRP-II的局限性的局限性2企業(yè)之間的競爭范圍的擴大，這就要求在企業(yè)管理的各個方面加強

11、管理，要求企業(yè)的信息化建設應有更高的集成度，同時企業(yè)信息管理的范疇要求擴大到對企業(yè)的整個資源集成管理而不單單是對企業(yè)的制造資源的集成管理；2企業(yè)規(guī)模擴大化，多集團、多工廠要求協同作戰(zhàn)，統一部署，這已經超出了MRP-II的管理范圍；37供 應市 場采 購加 工銷 售需 求市 場物 流 過 程資 金 流 過 程資金流入 信 息 流 資金流出物料流入 信 息 流 物料流出企業(yè)供應鏈38 1990年，Gartner Group率先提出ERP的概念，10年之后，Gartner又提出一個新的概念ERP II。2管理范圍更加擴大2繼續(xù)支持與擴展企業(yè)的流程重組2運用最先進的計算機技術39EX-IN銜接管理資料

12、來源christopher,1997客戶供應商賣買R&D配送生產營銷R&D配送運作業(yè)務開發(fā) 傳統的買賣界面（單點聯系）40 研究開發(fā) 研究開發(fā) 生產和運營 生產和運營 市場營銷 市場營銷 配送 配送價值導向價值導向共同設計、共同開發(fā)、共同選址、共同生產、共同客戶41供應源需求源原輔料供應商供應商的供應商間接客戶直接客戶企 業(yè)外部供應鏈外部供應鏈EX-SCM內部供應鏈內部供應鏈IN-SCM外部供應鏈外部供應鏈EX-SCM4243根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群設計企業(yè)的供應網絡傾聽市場的需求信息與供應鏈建立雙贏的合作策略在整個供應鏈領域建立信息系統建立績效考核準則44信息流產品流資金流供應商制

13、造商分銷商零售商組織流姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱45供應鏈上各個環(huán)節(jié)有機連接的基本策略供應鏈上各個環(huán)節(jié)有機連接的基本策略合理設定不同環(huán)節(jié)的銜接界面對各個環(huán)節(jié)信息溝通方式及信息內容進行統一化、 標準化建立整個供應鏈上各個成員間的有效的合作機制46零售商批發(fā)商分銷商生產廠客戶（消費者）原料供應商44444啤酒游戲是由麻省理工學院（管理學院）于60年代設計的一個模擬實際供應鏈組織運行的游戲47供應鏈中的信息畸變：長尾效應訂單量（需求）訂單量（需求）訂單量（需求）訂單量（需求）客戶（消費）零售商批發(fā)（分銷）商生產廠存貨流動48供應商供貨水平企業(yè)運營：采購、生產、銷

14、售庫存：原材料、WIP、產成品客戶需求（訂單）49o平均補充時間o標準差o平均消費量o標準差存貨量o查貨周期o交付頻度o服務水平50原因原因消除策略消除策略需求數據處理（獨立預測）需求信息共享，建立業(yè)務伙伴，聯合制定聯合預測訂單批量限制運輸工具共享與集中管理；采用第三方物流服務（3PL）價格波動采購訂單與收貨同步，建立伙伴關系短缺屯貨重新設定配貨規(guī)則，倉庫和存貨共享51改進預測準確性 POS 數據 生產計劃制定改進質量一致性 減少波動/平衡生產降低成本 信息替代了實際庫存提高設備利用率實現業(yè)務伙伴互聯互通是供應鏈的基礎實現業(yè)務伙伴互聯互通是供應鏈的基礎5211060601209010553思想觀念抵制思想觀念抵制20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%現存體制的限制現存體制的限制缺乏使命感缺乏使命感缺乏領導缺乏領導不現實的預期不現實的預期缺乏優(yōu)秀的團隊組織缺乏優(yōu)秀的團隊組織人員素質有待提高人員素質有待提高缺乏技術支持缺乏技術支持項目授權有限項目授權有限54經濟效益 + 客戶滿意度 市場占有率 / 銷售收入 改進的 ROA 減少流動資產 節(jié)省物流費用（成本）流程 + 信息系統 +