原創(chuàng)集團公司財務(wù)風(fēng)險管理畢業(yè)論文屆本科生

1、河南理工大學(xué)2015屆本科生畢業(yè)論文摘 要 隨著經(jīng)濟全球化的不斷深入及我國加入世貿(mào)組織的步伐不斷加快，數(shù)千家大型集團公司面臨的競爭不斷加劇，隨之帶來的財務(wù)風(fēng)險給集團公司的發(fā)展產(chǎn)生巨大的挑戰(zhàn)。集團公司在財務(wù)風(fēng)險管理方面，內(nèi)部管理的發(fā)展速度明顯滯后于集團規(guī)模的發(fā)展速度。由于我國集團公司財務(wù)風(fēng)險體系不健全，使得集團公司自身的規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢無法準確發(fā)揮出來。因此，提高集團公司的財務(wù)風(fēng)險管理水平,已被列為現(xiàn)代公司管理中的一項極為重要的內(nèi)容。 財務(wù)風(fēng)險存在于集團生產(chǎn)、經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，集團的經(jīng)營狀況通常是通過財務(wù)風(fēng)險全面地反映出來的。本文以集團公司的基本概念為基礎(chǔ)，分析了我國集團公司財務(wù)風(fēng)險管理的現(xiàn)狀及形成的

2、因素，系統(tǒng)地研究了集團公司財務(wù)風(fēng)險管理的有關(guān)問題，在此基礎(chǔ)上提出了若干完善集團公司財務(wù)風(fēng)險管理的建議和應(yīng)對措施。全文注重理論，采用理論與實例結(jié)合方法，做到理論聯(lián)系實際，使集團公司財務(wù)風(fēng)險管理的研究更具有目的性、準確性和現(xiàn)實性。關(guān)鍵詞：集團公司 財務(wù)風(fēng)險 風(fēng)險管理 風(fēng)險防范IABSTRACTWith the economic globalization and China's accession to the WTO, China's thousands of large group company faces fierce competition , the financial

3、 risk to produce huge challenges to the healthy development of the group company. The group company internal management of the development of our country speed obviously lag behind the development of the company size, especially in financial risk management. Due to our group company financial risk s

4、ystem is not sound, make the group company's own economies of scale advantage can not be accurate. Therefore, strengthen the management of financial risk, has become a modern enterprise group management an important content. Financial risk exists in enterprise production and operation of each li

5、nk, financial risk can comprehensively reflect the operating conditions of the enterprise. In this paper, starting from the basic concept of group company, analyzes the present situation of our country enterprise group financial risk management and the mechanism of formation, involving group company

6、 financial risk management system research on this issue, and put forward some countermeasures to perfect our group company's financial risk management. Full attention to theory, adopt the method of normative research, and strive to use case study to reveal the law of the group company's fin

7、ancial risk management, so as to achieve the theory with practice, the group company financial risk management research more targeted, accuracy and practical.Key words: Group company Financial risk Risk management Risk prevention II目 錄1 緒論11.1選題背景11.2研究的目的和意義11.3研究的思路及方法32 集團公司財務(wù)風(fēng)險管理概述42.1集團公司的基本含義及

8、財務(wù)風(fēng)險特征42.2集團公司與企業(yè)集團的區(qū)別與聯(lián)系53 我國集團公司財務(wù)風(fēng)險管理現(xiàn)狀及成因分析63.1集團公司財務(wù)風(fēng)險管理現(xiàn)狀63.2集團公司財務(wù)風(fēng)險管理成因分析74 案例分析以H集團為例104.1 H集團公司背景概況104.2 H集團公司財務(wù)風(fēng)險現(xiàn)狀104.3 H集團公司財務(wù)風(fēng)險形成的因素分析114.4 H集團公司風(fēng)險防范的對策115 提升集團公司財務(wù)風(fēng)險管理水平的對策135.1集團公司財務(wù)風(fēng)險識別與文化管控研究135.2集團公司財務(wù)風(fēng)險評估155.3集團公司財務(wù)風(fēng)險的防范與應(yīng)對16結(jié) 論19致 謝20參考文獻211 緒 論1.1選題背景集團公司作為一個團體公司，以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子

9、公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范，是由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體，經(jīng)營著規(guī)模龐大的資產(chǎn)，管轄著眾多的生產(chǎn)經(jīng)營單位，并且在許多其他企業(yè)中擁有自己的權(quán)益1。在市場競爭的浪潮中，有牽一發(fā)而動全身的集團效應(yīng)。因為財務(wù)風(fēng)險是所有經(jīng)濟主體風(fēng)險的集中體現(xiàn)，因此我們必須深入研究如何增強集團的財務(wù)風(fēng)險管理。 一個集團內(nèi)，母公司與眾多子公司之間的產(chǎn)權(quán)不僅僅與權(quán)利息息相關(guān)，同時也與風(fēng)險緊密相連。財務(wù)風(fēng)險可能潛伏在某一個子公司中，并通過偶然的一個事件導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)的不斷傳遞擴散而得到蔓延，可能引起整個集團公司的財務(wù)危機。集團公司財務(wù)風(fēng)險管理不僅是集團自身的事情，也是社會的需要。在現(xiàn)實中，

10、集團公司對于財務(wù)風(fēng)險的管理和評價，在主觀意識方面和在風(fēng)險管理體系建設(shè)運行方面，都遠遠沒有達到要求。因此，急需對集團公司財務(wù)風(fēng)險管理進行探討和研究。1.2研究的目的和意義1.2.1研究目的隨著中國的經(jīng)濟市場化、全球化，大型集團公司在我國社會經(jīng)濟中占據(jù)著越來越重要的地位。但集團公司在運營及發(fā)展過程中面臨著許多顯著的現(xiàn)實問題，比如集團母公司財務(wù)風(fēng)險的上升可能影響整個集團的財務(wù)風(fēng)險，集團由核心企業(yè)母公司和眾多成員企業(yè)子公司組成2。集團母公司怎樣有效地治理、管理控制各個子公司的財務(wù)風(fēng)險，是內(nèi)部控制迫切需要研究的重要問題。財務(wù)風(fēng)險貫穿于集團財務(wù)活動的全過程，集團公司加強風(fēng)險管理將有利于提高資金的使用效益，

11、將損失降到最低。此外，風(fēng)險的大小和報酬的多少往往成正相關(guān)，這使得集團公司為了實現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)，加速盈利，往往冒險追求資本增值，給集團帶來了風(fēng)險。因此加強財務(wù)風(fēng)險管理體系的研究是規(guī)范集團公司財務(wù)活動的有力保障。1.2.2研究意義從微觀上看，加強集團公司財務(wù)風(fēng)險管理有利于防止集團公司陷入財務(wù)困境，控制財務(wù)危機的發(fā)生并減輕財務(wù)破產(chǎn)的可能，不斷加強集團的可持續(xù)競爭力和生命力。從宏觀上看，有利于促進經(jīng)濟社會的穩(wěn)定發(fā)展、保障國家經(jīng)濟的安全，對集團公司財務(wù)風(fēng)險進行梳理和系統(tǒng)研究具有重要的理論意義和現(xiàn)實意義。在現(xiàn)實中，在經(jīng)營領(lǐng)域和規(guī)模方面集團公司不斷發(fā)展壯大，資金也在迅速地延伸和拓展，隨之帶來不斷擴大的財務(wù)風(fēng)險，

12、集團為了有效地防范這些風(fēng)險，急需對其成因和防控進行深入的研究。1.2.3國內(nèi)研究現(xiàn)狀 我國最早對財務(wù)風(fēng)險進行相關(guān)的研究是在20世紀80年代，1984年，宋明哲先生發(fā)表了風(fēng)險管理。在借鑒國外風(fēng)險理論的基礎(chǔ)上，1987年，大陸學(xué)者郭仲偉教授編寫了風(fēng)險分析與決策，將定性與定量分析相結(jié)合，較系統(tǒng)全面地提出了風(fēng)險管理的方法，武漢交通大學(xué)余廉在實證考察和分析我國企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，對我國企業(yè)由于管理失誤等原因所導(dǎo)致的經(jīng)營困境或破產(chǎn)倒閉等現(xiàn)象及其規(guī)律進行了初步的研究，并對市場風(fēng)險、組織風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等進行研究，構(gòu)建了初步的預(yù)測指標體系和數(shù)理分析模型3。但該研究只在理論方面卓有成效，真正應(yīng)用于集團實踐還有一

13、定的局限性。1999年，風(fēng)險經(jīng)濟學(xué)導(dǎo)論的主要作者于川，對經(jīng)濟風(fēng)險尤其是我國所特有的經(jīng)濟風(fēng)險，作了全面深刻的分析，2000年，由尹平、陸宇健、馬志娟合作編寫的股份制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險與防范比較系統(tǒng)地對財務(wù)風(fēng)險進行了分析4。在實踐方面也有了進一步發(fā)展。近幾年，實證研究和規(guī)范研究逐漸成為我國理論界對財務(wù)風(fēng)險的分析趨勢；在實證研究方面，大多數(shù)學(xué)者對財務(wù)危機預(yù)警模型較為感興趣。在規(guī)范研究方面，集團公司內(nèi)部控制理論體系通常包括集團的財務(wù)風(fēng)險管理，并著重指出了公司財務(wù)風(fēng)險受內(nèi)部控制的影響較大。1.2.4國外研究現(xiàn)狀 在國外，20世紀初是風(fēng)險研究的萌芽階段，并于二十世紀五、六十年代得到推廣，快速發(fā)展是在70年代，并

14、開始研究動態(tài)的風(fēng)險，發(fā)達國家于90年代開始建立風(fēng)險管理職能。在理論研究方面，美國著名經(jīng)濟學(xué)家馬科維茨、夏譜和米勒等做出了較大貢獻。在實踐方面，國外防范和控制的技術(shù)提出較早，發(fā)展較快所以較為成熟5。財務(wù)風(fēng)險在西方發(fā)達國家取得了大量研究成果。普遍得到企業(yè)管理人員的高度重視。在風(fēng)險管理發(fā)展歷程中，美國和英國最有代表性。美國學(xué)者通常把風(fēng)險管理的對象局限于狹義的風(fēng)險，如威廉姆斯和海·因斯提出：財務(wù)風(fēng)險管理的目的與企業(yè)經(jīng)營目的是一致的，企業(yè)經(jīng)營的目的是生存、效益與增長以及擺脫困境，履行社會責(zé)任，因此，財務(wù)風(fēng)險管理是對實際損失和潛在損失的控制6。英國學(xué)者在經(jīng)濟的控制和處理程序方面的研究較為深刻。英

15、國學(xué)者常常將財務(wù)風(fēng)險管理理解為：減少不確定事件的影響，能夠計劃、控制集團公司各種業(yè)務(wù)活動的資源，班尼斯特和鮑卡特給企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的定義為：財務(wù)風(fēng)險管理是對威脅企業(yè)的生產(chǎn)和收益的風(fēng)險所進行的識別、測定和經(jīng)濟的控制；迪克森則定義為：財務(wù)風(fēng)險管理是對威脅企業(yè)的生產(chǎn)和收益能力一切因素予以確認、評價和經(jīng)濟的控制7。1.3研究的思路及方法1.3.1研究思路（1）明確集團公司進行財務(wù)風(fēng)險管理研究的必要性。（2）通過分析集團公司財務(wù)風(fēng)險管理，明確集團公司財務(wù)風(fēng)險識別，風(fēng)險成因，提出應(yīng)對風(fēng)險的對策并進行改進。1.3.2研究方法（1） 運用文獻法 查閱相關(guān)文獻，研究集團公司財務(wù)風(fēng)險的特征及相關(guān)理論，為后文風(fēng)險對

16、策的選擇以及案例分析中模型的建立提供理論依據(jù)。（2）運用經(jīng)濟預(yù)警理論運用經(jīng)濟預(yù)警理論進行研究，其理論依據(jù)是：在反映企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的經(jīng)營狀況和風(fēng)險狀況的財務(wù)指標上，把這其中存在的異常表現(xiàn)與某種特定的內(nèi)在規(guī)律相聯(lián)系，預(yù)測未來可能出現(xiàn)的變化趨勢。從而使集團能對財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的時間進行預(yù)測和判斷。（3） 理論與例證研究相結(jié)合法 利用所學(xué)的財務(wù)風(fēng)險管理知識，對實際案例加以研究，將理論知識與企業(yè)實際相結(jié)合。 （4）運用信息論 搜集有關(guān)信息，應(yīng)用信息論的原理和方法，對采集的風(fēng)險信息進行更新轉(zhuǎn)化和處理，過濾無用的信息，建立集團公司財務(wù)風(fēng)險的三個子系統(tǒng)、并進行分析理解和研究。本文核心部分把集團公司財務(wù)風(fēng)險管理劃分為

17、三個子系統(tǒng): 集團公司財務(wù)風(fēng)險現(xiàn)狀與成因分析系統(tǒng) 集團公司財務(wù)風(fēng)險識別和評估系統(tǒng) 集團公司財務(wù)風(fēng)險防范與應(yīng)對系統(tǒng)。2 集團公司財務(wù)風(fēng)險管理概述2.1集團公司的基本含義及財務(wù)風(fēng)險特征2.1.1集團公司的基本含義 我國對集團公司的研究時間短，目前關(guān)于集團公司形成了比較一致的看法：集團公司是指以母子公司為主體，通過投資及生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)單位共同組成的一種高級企業(yè)組織形式，集團公司是企業(yè)集團的操縱者，一般采取控股型母子公司組織體制來逐層控制集團內(nèi)的其他企業(yè)8。集團公司的本質(zhì)特征，就是“一種以母子公司關(guān)系為基礎(chǔ)的垂直型組織體制”。從概念上看，集團公司是一種具有獨立的法人資格的企業(yè)，采用

18、母子公司體制，在內(nèi)部形成了多個級別的法人治理結(jié)構(gòu)9。集團公司組織結(jié)構(gòu)圖如圖1-1所示: 集團母公司參股公司全額控股子公司參 股 公 司全 額 控 股 子 公 司全 額 控 股 子 公 司參 股 公 司圖1-1 集團公司組織結(jié)構(gòu)圖2.1.2集團公司財務(wù)風(fēng)險特征1.“金字塔”風(fēng)險母公司處于集團公司的塔尖，受杠桿作用影響的資本收益作用此時表現(xiàn)的較為明顯。集團公司的收益率隨著控股主公司的收益率升高而升高，隨著控股主公司虧損，其收益率也隨之虧損，有時甚至是巨額虧損，因此，處于集團公司核心地位的母公司的收益具有很大的不確定性，將其稱為“金字塔”風(fēng)險10。2.過度負債和多級產(chǎn)權(quán)主體擔保形成的債務(wù)風(fēng)險 由于集

19、團公司的產(chǎn)權(quán)鏈條過長，具有相當復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，提供貸款和擔保主體的數(shù)量眾多，由于控制貸款和擔保主體的風(fēng)險之間的關(guān)系既具有關(guān)聯(lián)性又具有相對的獨立性。不恰當?shù)膿Ｊ马椇瓦^度放貸時有發(fā)生，由此導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險驟升，資金權(quán)益鏈越發(fā)緊張，風(fēng)險將逐漸積累，甚至很有可能導(dǎo)致集團公司的全面瓦解。3.多級投資決策的財務(wù)風(fēng)險在多級法人治理結(jié)構(gòu)的集團公司，由于法人單位存在縱橫向交叉的持股，母公司很難有效的控制和監(jiān)督下屬實際經(jīng)營決策的每一個子公司，導(dǎo)致集團公司帶著一定的盲目性投資、融資計劃，從而形成不良資產(chǎn)大的堆積和公司價值的毀損等，增加集團的財務(wù)風(fēng)險。4.子公司內(nèi)部人利益強化的財務(wù)風(fēng)險從一定程度上來說，集團公司都是以利

20、益和實現(xiàn)自身價值最大化為經(jīng)營目標的。各個子公司對資源的過度爭奪以及占用，都可能影響母公司的經(jīng)營決策，各個子公司管理層的內(nèi)部強化控制，對母公司以及整個集團形成威脅，因此加大了集團的財務(wù)風(fēng)險。5.財務(wù)風(fēng)險影響面大、破壞性強在微觀方面，母公司不僅僅對集團公司的經(jīng)營方向、戰(zhàn)略合作有深遠影響，同時也對集團的產(chǎn)品和市場定位有重大影響。在宏觀方面，集團公司的經(jīng)營和決策在一定程度上會影響一個國家或地區(qū)的經(jīng)濟變動，所以一旦集團公司陷入財務(wù)危機，嚴重的社會和經(jīng)濟影響將會接踵而來。國內(nèi)外大大小小的集團公司破產(chǎn)的案例屢見不鮮，都充分驗證了集團公司財務(wù)風(fēng)險影響面大、破壞性強的特點。2.2集團公司與企業(yè)集團的區(qū)別與聯(lián)系

21、集團公司是企業(yè)集團中的控股公司，在企業(yè)集團中占有控制地位，在企業(yè)集團中起主導(dǎo)作用，對外代表企業(yè)集團。集團公司與企業(yè)集團最主要的區(qū)別為：企業(yè)集團不代表獨立的法律主體，也沒有總體法人的地位。而集團公司代表獨立的法律主體，有獨立的法人地位。 很多情況下，集團公司與企業(yè)集團是兩個不可分割的概念，以至于人們經(jīng)常混淆兩者的區(qū)別。比如：當人們問起某個集團公司的營業(yè)收入時，得到的答案是整個集團的收入，比如查詢2003年海爾集團的收入，就會有兩個數(shù)字，一個是約800億元，一個是約400億元，顯然，前者是海爾所有相關(guān)收入總和（包括參股公司），而后者是海爾集團公司合并報表后的收入11。一般情況下集團公司是指處于集團

22、核心位置的獨立法人企業(yè)，他通過參股或控股的方式控制下屬多個企業(yè)。而企業(yè)集團有時指核心企業(yè)本身，有時卻是指包括核心企業(yè)在內(nèi)的所有相關(guān)企業(yè)。 簡單來說，集團公司的概念要小于企業(yè)集團的概念。但是它是集團內(nèi)最主要的操縱者，也是最大的利益相關(guān)者。3 我國集團公司財務(wù)風(fēng)險管理現(xiàn)狀及成因分析3.1集團公司財務(wù)風(fēng)險管理現(xiàn)狀目前，我國大多數(shù)集團公司建立了財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)，但是因為機構(gòu)設(shè)置不夠合理，財務(wù)管理規(guī)章制度也不健全，管理基礎(chǔ)工作薄弱，管理人員素質(zhì)低下等原因，這些原因相加使得集團公司對外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力薄弱，即財務(wù)風(fēng)險管理能力薄弱。零點調(diào)查公司、清華公共管理學(xué)院危機管理課題組和惠普有限公司于2

23、003年8月針對京滬兩市的隨機電話訪問，478家資產(chǎn)規(guī)模在500萬元以上的企業(yè)的中高層憐理人員進行調(diào)查結(jié)果顯示，被訪者認為我國45. 2%的企業(yè)處于一般危機，14. 4%的企業(yè)處于高度危機狀態(tài)12。調(diào)查結(jié)果表明了財務(wù)危機確確實實地給企業(yè)帶來了巨大的危害。我國集團公司財務(wù)風(fēng)險管理的現(xiàn)狀主要通過以下四個方面體現(xiàn)。3.1.1集團公司缺乏健全的公司治理機制我國集團公司想要構(gòu)建完善的財務(wù)風(fēng)險管理控制體系必須要有健全的公司治理機制。盡管現(xiàn)代企業(yè)制度在集團中逐漸得到發(fā)展和應(yīng)用，集團的內(nèi)部治理機制已經(jīng)取得很大的進步，但是仍然擺脫不了傳統(tǒng)的管理機制的陰影，健全的公司治理機制仍然沒有在集團公司構(gòu)建起來。在傳統(tǒng)企業(yè)

24、制度向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的歷程中，許多集團公司仍然在探索中。要建立明晰健全的產(chǎn)權(quán)機制，并按照現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度要求防范風(fēng)險這條路仍然任重而道遠。使得集團母公司和子公司在產(chǎn)權(quán)歸屬方面依然存在不為人知的中間地帶。另外，要兼顧集團內(nèi)部治理機制，集團母公司要對公司各個組成部分進行良好的管理以及控制，建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)，必須按照市場經(jīng)濟的要求，如果缺乏有效的監(jiān)督制約機制和風(fēng)控制度就難以有效地對子公司實行財務(wù)管理與控制。否則從長期來看，很容易由于內(nèi)部控制不縝密而導(dǎo)致集團公司出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險問題。3.1.2集團公司缺乏完善的財務(wù)監(jiān)控體系 管理層次眾多的集團公司，不僅規(guī)模大，而且具有極為復(fù)雜的利益關(guān)系，因此，集團公司

25、需要一套健全的財務(wù)監(jiān)控體系對子公司進行財務(wù)管理與控制，同時設(shè)定有效的財務(wù)政策也是進行財務(wù)管理與控制必須的手段。如果集團公司治理風(fēng)險的機制不健全，將會影響財務(wù)監(jiān)控體系的建立，進而使財務(wù)政策缺乏有效性和統(tǒng)一性。目前，集團中一些公司并沒有建立起有效的財務(wù)監(jiān)督和控制的體系，采取的財務(wù)監(jiān)控手段沒有得到有效貫徹，導(dǎo)致各個子公司出現(xiàn)混亂的財務(wù)管理活動，引發(fā)更多的監(jiān)管問題。此外，缺乏完善的財務(wù)監(jiān)控體系也會使得集團公司無法從整體利益出發(fā)統(tǒng)一安排公司的投、融、籌資活動，頻繁出現(xiàn)投資效益下降、籌資成本過高等情況。子公司獨立為政，未能服從大局，從自身的需求來進行投融資行為，使集團公司的整體優(yōu)勢無法得到有效的發(fā)揮。財務(wù)

26、監(jiān)控體系的不健全，無法統(tǒng)一集團公司的財務(wù)管理目標，不能充分的預(yù)測和控制集團公司的財務(wù)風(fēng)險。3.1.3集團公司的財務(wù)風(fēng)險控制主體不明確復(fù)雜性是集團公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系的一大特征，這一復(fù)雜性導(dǎo)致風(fēng)險控制的主體不明確，對于一些集團公司的控制意識較為薄弱，財務(wù)風(fēng)險的管理較為困難。大多集團公司完全將財務(wù)風(fēng)險管控的任務(wù)交由財務(wù)部門來完成，缺乏從整體上構(gòu)建風(fēng)險管理與控制的機制。產(chǎn)權(quán)關(guān)系比較模糊的集團公司如一些通過重組和兼并成立的公司，母公司的職能和子公司的職能定位不準確，沒有權(quán)衡權(quán)力和責(zé)任的范圍是否符合公司的要求。這種情況導(dǎo)致主體產(chǎn)生比較分散的風(fēng)險管理與控制，一旦風(fēng)控分散，集團的各個子公司都紛紛進行風(fēng)險控制與管

27、理，這種分散化的風(fēng)控方式只會使財務(wù)風(fēng)險管理和控制的效率更低。3.1.4集團公司缺乏統(tǒng)一的預(yù)算管理 全面預(yù)算管理對集團公司來說是一個非常重要的財務(wù)風(fēng)險管理與控制的方式。集團通過全面預(yù)算管理操控子公司的各項經(jīng)營、財務(wù)活動，將子公司的各項經(jīng)營、財務(wù)活動納入到公司整體的預(yù)算管理體制中來，從而很好地對于公司整體的財務(wù)風(fēng)險進行有效的管控。目前，很多集團公司的子公司各自進行自身的財務(wù)預(yù)算，但是沒有與集團公司整體的財務(wù)預(yù)算相協(xié)調(diào)，造成集團公司的整體經(jīng)營管理目標難以有效的執(zhí)行13。另外，由于一些子公司是通過改制或者重組產(chǎn)生的，母公司的經(jīng)營管理者為了追求自身利益的最大化，一如既往地站在各自公司的立場上制定預(yù)算。使

28、得集團公司缺乏一個統(tǒng)一的預(yù)算管理，因而很難將潛在的財務(wù)風(fēng)險準確地預(yù)測出來，也就很難通過預(yù)算控制的形式對財務(wù)風(fēng)險進行防范。3.2集團公司財務(wù)風(fēng)險管理成因分析 隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，集團公司之間的競爭愈演愈烈，日益加大的財務(wù)風(fēng)險不知不覺威脅著集團公司的生存和發(fā)展。因此，我們需要從中找出那些導(dǎo)致公司出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的因素，并認真的分析原因，才能對財務(wù)風(fēng)險進行準確地評估和識別，進而有針對性地采取有效的措施對財務(wù)風(fēng)險進行控制和防范。盡管集團公司財務(wù)風(fēng)險的成因是多方面的、復(fù)雜的和動態(tài)變化的，但對其產(chǎn)生的主要原因進行分析，不外乎以下五個方面：3.2.1信息不暢通和失真引發(fā)集團公司財務(wù)風(fēng)險信息化管理是現(xiàn)代集

29、團管理的一個重要方面。集團公司需及時掌握真實、準確的信息來控制物流和資金流。然而，目前信息不透明、不對稱已經(jīng)成為我國相當多集團公司的特征。為了自己的利益，公司管理機構(gòu)不愿意及時提供相關(guān)信息，造成信息不暢通，高層管理者千方百計才能從集團公司內(nèi)獲取一些較為準確的財務(wù)信息，對下級的具體情況不明確。更為嚴重的是，集團公司內(nèi)部各個子公司都存在截留信息的現(xiàn)象，掩蓋了企業(yè)的實際經(jīng)營狀況。有的甚至提供虛假信息，對會計核算和編制報表都只是走形式，糊弄管理層和公眾，造成信息普遍失真。同時受利益驅(qū)動的影響以及不嚴密的外部審計，以至于有的集團公司作假賬，內(nèi)外賬相差甚遠，不同的場合報不同的賬，賬面利潤似乎是很多，但不良

30、資產(chǎn)繼續(xù)增長，更不用說，應(yīng)提未提、該攤未攤、盈虧不實的現(xiàn)象比比皆是。據(jù)財政部會計信息質(zhì)量抽查證實，全國80%以上的集團公司會計信息存在不同程度的失真。信息的不真實，不但會影響政府宏觀管理和社會監(jiān)督的效果，也將直接影響到集團公司的科學(xué)決策，給集團公司造成龐大的財務(wù)風(fēng)險14。3.2.2監(jiān)控不力給集團公司帶來的財務(wù)風(fēng)險目前我國的集團公司中，出資人對集團母子公司、集團管理層對各資金流動環(huán)節(jié)，普遍存在著監(jiān)管不力，突出表現(xiàn)為內(nèi)部人員控制現(xiàn)象不當。雖然設(shè)置了一些監(jiān)督職能，也制定了多種監(jiān)督制約機制，但由于沒有集團公司的財務(wù)資金監(jiān)管所需的信息和手段，因此很難及時有效地發(fā)揮作用。有效的決策約束機制沒有形成，在重大

31、投資等問題上資金的流向與控制相悖，導(dǎo)致決策聽從于個人。母公司難以對子公司的財務(wù)資金變動進行有效把控，使資金短缺，資金結(jié)構(gòu)不合理。依賴借新款還舊款來維持經(jīng)營，增加了風(fēng)險。由于監(jiān)督工作不是立竿見影，不出問題則己，一出問題則牽一發(fā)而動全身。很多集團公司上級對自身家底財務(wù)狀況把摸不準，而且處于從屬地位的會計工作人員對經(jīng)營情況又不甚了解，往往只能聽從領(lǐng)導(dǎo)的命令處理賬務(wù)，造成財務(wù)管理盲目服從于會計，服從于領(lǐng)導(dǎo)，使財務(wù)監(jiān)督只是個形式。窗體頂端3.2.3資金結(jié)構(gòu)不合理給集團公司帶來財務(wù)風(fēng)險資金結(jié)構(gòu)是指集團公司資金總額中不同來源的資金各自所占有的比重，集團公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，按照資金的不同來源，集團公司的資金

32、可以分為自有資金與負債資金，按照資金時間的不同可以分為長期資金與短期資金15。一般來說，集團公司的長期資金與短期資金、自有資本與負債資本在形成自身資金結(jié)構(gòu)時，應(yīng)相互搭配，以確保集團公司資金的正常流轉(zhuǎn)。在進行生產(chǎn)經(jīng)營時，常常出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈的現(xiàn)象，究其原因是集團公司不注重資金搭配，或者是進行資金搭配的過程中沒有按照不同的來源及不同的時間進行劃分。并不是集團公司缺乏資金而出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難問題，問題在于資金結(jié)構(gòu)和配置不合理，從而使集團公司財務(wù)管理的風(fēng)險不斷加大，集團公司的價值也隨之降低。3.2.4企業(yè)理財行為具有較大的盲目性，偷稅漏稅給集團公司帶來的財務(wù)風(fēng)險當前在不斷變化的市場經(jīng)濟環(huán)境下，尚未形成一

33、套完整的單位和個人征信系統(tǒng)，公司的理財和投融資行為也變得更具有盲目性。企業(yè)僅僅通過對客戶資料的有限了解不可能完全掌握客戶的資質(zhì)和信用狀況，然而，讓客戶自身判別失誤和進行決策，降低財務(wù)風(fēng)險控制的能力較弱，最終經(jīng)過一系列的過程逐漸轉(zhuǎn)化成集團的財務(wù)風(fēng)險。目前很多集團公司通過偷稅漏稅降低自身所負擔的稅收，而不是采取措施合理避稅，這樣，對外部而言降低了國家的財政收入，但也使得集團公司內(nèi)部的經(jīng)營風(fēng)險不斷加大。不能抱著僥幸的心理，因為一旦偷稅漏稅被稅務(wù)機關(guān)查出，必然受到嚴厲的處罰，很可能一瞬間造成大量資金流出企業(yè)，不僅使集團公司財務(wù)風(fēng)險管理加大，集團也會名譽掃地，嚴重者甚至導(dǎo)致破產(chǎn)。3.2.5財務(wù)風(fēng)險管理系

34、統(tǒng)缺乏預(yù)警功能導(dǎo)致集團公司的財務(wù)風(fēng)險目前大多數(shù)集團公司財務(wù)系統(tǒng)仍停留在核算階段，大力推行的會計電算化系統(tǒng)也只是簡單地代替了人工記賬、算賬和報賬，沒有建立一個完善的、靈敏的財務(wù)風(fēng)險管理體系，對于財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)則是涉及得更少16。在市場經(jīng)濟的迅猛發(fā)展下，集團公司面臨變化莫測的經(jīng)濟環(huán)境，為了適應(yīng)新的經(jīng)濟環(huán)境，為了使集團公司的競爭能力不斷提高，有更強的能力進行防范和降低財務(wù)風(fēng)險，建立和完善財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)迫在眉睫。4 案例分析以H集團為例4.1 H集團公司背景概況H集團成立于1993年，擁有全資和控股子公司10家，旗下?lián)碛?家上市公司。成為國內(nèi)最大的醫(yī)藥集團和國有紡織集團之一。其最初只有1億元的注冊

35、資本金，后來發(fā)展為一家資產(chǎn)高達562億元的大集團，H集團的快速發(fā)展源于大手筆的并購?？焖贁U張帶來的是消化不良，雖然在紡織和醫(yī)藥行業(yè)方面，H集團在規(guī)模上已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)，但H集團利潤并不樂觀。而且，由于H集團分散的資產(chǎn)，沒有得到有效整合。加上H集團長期以來的并購擴張等，其銀行貸款一直居高不下，貸款規(guī)模達到數(shù)十億。2004年8月，H集團由于貸款償還逾期，在短短幾天內(nèi)遭到了十幾家銀行的訴訟，涉及金額超過11億元。銀行凍結(jié)了H集團下屬部分公司和上市公司部分股權(quán)，使H集團債務(wù)危機重重。其后，H集團的重組和未來的發(fā)展成為各界關(guān)注的焦點。 4.2 H集團公司財務(wù)風(fēng)險現(xiàn)狀 本來集團的資金鏈就先天不足，

36、加之并購企業(yè)使業(yè)績不斷下滑，更為可怕的是這種厄運還蔓延到集團內(nèi)原有的核心企業(yè)。資本市場、銀行、政府渠道的政策性資金，全線緊張。財務(wù)風(fēng)險主要表現(xiàn)為以下幾個方面：4.2.1原始資金不足，引起資產(chǎn)負債率長期偏高 2004年8月23日，H集團合并報表的銀行負債為241.04億元其中子公司為200.06億元，母公司為40.98億元，母公司短期銀行借款30.05億元，政策性長期貸款6.23億元，同時有5家上市子公司負債經(jīng)營，根據(jù)2004年的半年報，截至6月30日，5家上市公司的資產(chǎn)負債率分別達62.9、65.6、63.1、702和602，接近100億元的銀行借款，而這幾家公司的業(yè)績不佳，有的股價已經(jīng)跌破凈

37、資產(chǎn)。4.2.2短融長投，導(dǎo)致債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理 從貸款結(jié)構(gòu)來看，短期貸款占H集團貸款的大部分，把并購作為長期的投資行為，且支付現(xiàn)金方式使風(fēng)險較大，較冒險。這種短期融資長期投資的行為大大增加了H集團的財務(wù)風(fēng)險，若銀行催貸，將面臨極大的還款壓力，極容易造成資金鏈的斷裂。4.2.3盲目并購，擴張過程中形成大量不良資產(chǎn) 在轉(zhuǎn)型和擴張過程中H集團采取“背下來”的“低成本擴張”模式把被并購企業(yè)收下，這樣會使被并購企業(yè)的歷史遺留問題逐步凸顯，加重被并購企業(yè)的負擔，當這些問題積累到一定程度時將會爆發(fā)。4.2.4公司管理能力跟不上過快的并購速度H集團把區(qū)區(qū)數(shù)億元資本金作為基礎(chǔ)資金，高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌

38、生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷復(fù)制“并購一重組一上市一整合”，實則有并購無重組、有上市無整合的模式。同時由于H集團快速擴張，內(nèi)部管理尤其是財務(wù)管理沒有及時跟上。4.3 H集團公司財務(wù)風(fēng)險形成的因素分析 從上述“H集團財務(wù)危機”事件可以看出，集團公司財務(wù)風(fēng)險的形成與眾多的因素相關(guān)，本文主要討論集團內(nèi)部因素。4.3.1集團公司的資金結(jié)構(gòu)不合理H集團公司在進行生產(chǎn)經(jīng)營時，并不注重資金按不同的來源及不同的時間進行搭配，常常造成資金周轉(zhuǎn)不靈，這種資金周轉(zhuǎn)問題的出現(xiàn)并不是集團公司資金不足，而是資金結(jié)構(gòu)出現(xiàn)問題，從而加大集團公司財務(wù)管理的風(fēng)險，降低集團公司的價值。在導(dǎo)致H集團財務(wù)危機的眾多原因中最重要的一條就是短期借貸

39、資金的比例過高。4.3.2集團公司監(jiān)控不力H集團沒有形成有效的決策約束機制，相當多的集團公司在重大投資等問題上資金的流向與控制脫節(jié)，導(dǎo)致個人說了算。母公司難以及時掌握子公司的財務(wù)資金變動，使資金入不敷出，依賴借新款還舊款來維持經(jīng)營，增加了風(fēng)險。由于監(jiān)督工作不是立竿見影，不出問題則己，一出問題則牽一發(fā)而動全身。4.3.3集團公司信息失真帶來的財務(wù)風(fēng)險 在H集團公司的內(nèi)部，出于各自的利益，集團公司管理部門間不愿及時提供相關(guān)信息，人為制造信息孤島，集團公司的高層決策者難以獲取準確的財務(wù)信息，搞不清楚下面的情況。更為嚴重的是，集團公司各層面都在截留信息，甚至提供虛假信息，使得匯總起來的信息普遍失真，會

40、計核算不準確，報表不真實，有時合并的會計報表還掩蓋了子公司的實際經(jīng)營狀況。 4.3.4集團公司風(fēng)險管理文化意識淡薄 風(fēng)險文化對風(fēng)險管理具有支撐、輔助和補充的作用，是集團公司風(fēng)險管理的軟環(huán)境。集團公司缺失文化，會對集團公司的凝聚力以及共同價值觀產(chǎn)生影響，甚至導(dǎo)致下屬子公司不能有效應(yīng)對母公司的突發(fā)事件，使得集團公司由于信譽受損給公司帶來財務(wù)風(fēng)險。4.4 H集團公司風(fēng)險防范的對策 在當前環(huán)境下，處處存在不確定的因素，H集團要想持續(xù)穩(wěn)定地運作，必須建立完善的風(fēng)險管控機制，才能從根源上避免風(fēng)險。為此，集團有必要從以下幾個方面建設(shè)財務(wù)風(fēng)險管理體系。4.4.1建立完善的財務(wù)風(fēng)控體系（1）建立完善的預(yù)算控制制

41、度。使預(yù)算編制方法更為完善、提高預(yù)算的準確性。集團內(nèi)部成員每年都需要制定財務(wù)預(yù)算，根據(jù)集團的整體經(jīng)營思路和經(jīng)營特點，指導(dǎo)下屬機構(gòu)編制財務(wù)預(yù)算計劃。自下而上的逐級編審財務(wù)預(yù)算，及時調(diào)整存在的問題。（2）建立和完善資金管理制度。減少閑置資金的低效運用，同時保證資金的流動性和安全性。把資金按照不同的來源、不同的時間進行搭配，從而加大集團公司財務(wù)管理的風(fēng)險，降低集團公司的價值。（3）加強對成本費用的管理力度。為了提高成本費用的管理水平，必須有效的控制集團成本支出，從成本費用的審批開始抓，實行嚴格控制成本支出的審批制度，明確成本費用的控制和責(zé)任制度，對于出現(xiàn)的問題需要及時問責(zé)。對成本超出的部分進行重新調(diào)

42、整。4.4.2加強財務(wù)風(fēng)險管理在當前集團業(yè)務(wù)范圍覆蓋較廣的情況下，必須建立起相對完善的子公司的財務(wù)風(fēng)險機制。加強內(nèi)部運行穩(wěn)定性，降低各種財務(wù)信息披露的風(fēng)險。（1）建立財務(wù)風(fēng)險識別系統(tǒng)和財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)。深入了解H集團的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，預(yù)測各種財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的可能性，并進行財務(wù)報表的分析，預(yù)計H集團可能存在的潛在損失風(fēng)險，并提出可行的解決措施。 （2）完善信息系統(tǒng)。H集團必須把重點放在管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，因為信息系統(tǒng)作用貫穿風(fēng)險管理環(huán)節(jié)始終，及時掌握真實準確的信息來控制物流、資金流。各個控股子公司之間要相互交流，匯報情況，及時提供相關(guān)信息，避免形成信息孤島，不利于管理層決策。為了獲取財務(wù)信息，降

43、低風(fēng)險，各個子公司都要把集團公司的利益放在最前面，不能提供虛假信息，同心協(xié)力將集團公司的風(fēng)險降到最低。（3）對集團的員工進行培訓(xùn)。在人員素質(zhì)和任職資格方面，當前集團內(nèi)部存在很多風(fēng)險管控能力不足的人，所以應(yīng)該對高級管理人才進行培訓(xùn)。這對于識別風(fēng)險、規(guī)避風(fēng)險和控制風(fēng)險具有重要的影響。因此，H集團在招聘人員中，應(yīng)招聘符合風(fēng)險管理要求的人才，或通過內(nèi)部培訓(xùn)考核選拔人才，使員工熟練掌握各個業(yè)務(wù)流程，更好的防范和應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險。5 提升集團公司財務(wù)風(fēng)險管理水平的對策當前，我國集團公司的風(fēng)險意識薄弱，缺乏財務(wù)風(fēng)險研究的專業(yè)人才、財務(wù)決策機制不明確、沒有完善的監(jiān)督控制體系、存在信用管理信息機制弱化等現(xiàn)狀。針對以

44、上各項問題，結(jié)合上文對集團公司財務(wù)風(fēng)險管理現(xiàn)狀與原因進行的分析，將理論知識具體應(yīng)用到H集團的案例中進而發(fā)現(xiàn)和解決問題。本章將從集團公司財務(wù)風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對三個方面指出集團需要關(guān)注的方面和所要采取的措施。本文采用一套系統(tǒng)成體系的分析流程，試圖建立財務(wù)風(fēng)險管理的長效機制，使集團公司在解決問題的同時能從一定程度上提升集團公司財務(wù)風(fēng)險管理水平。5.1集團公司財務(wù)風(fēng)險識別與文化管控研究識別和分析財務(wù)風(fēng)險是風(fēng)險管理過程中最重要的一步，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險隨著企業(yè)的經(jīng)營、資源和環(huán)境的不斷變化而發(fā)生相應(yīng)的變化。因此，識別和分析風(fēng)險的工作必須堅持不懈某一時刻識別出來的風(fēng)險，就像一卷膠卷中的一張，只是企業(yè)全

45、部風(fēng)險識別和分析中的一個畫面,因為沒有哪一個風(fēng)險管理人員能夠獨自識別出企業(yè)在某一時刻所面臨的所有風(fēng)險，所以必須與他人合作，至少部分地依靠他人或其他部門進行識別和分析財務(wù)風(fēng)險17。5.1.1集團公司財務(wù)風(fēng)險的識別方法按照有關(guān)信息來源的不同將識別財務(wù)風(fēng)險的方法分為以下五種，大多數(shù)風(fēng)險管理人員都采用以下一種或多種風(fēng)險識別的方法對可能發(fā)生的風(fēng)險進行有效的識別和分析。（一）標準調(diào)查表 一份標準調(diào)查表，又稱為風(fēng)險分析調(diào)查表，可以把調(diào)查表簡單地編制成一兩頁，也可以將調(diào)查表詳細的編制為上達一百多頁，上面詳細的記錄了與所有企業(yè)都相關(guān)的一些基本問題，因為文件上的問題幾乎都對企業(yè)都具有關(guān)鍵的意義。因此這種調(diào)查表文件

46、具有相當高的標準性，這個特點既有優(yōu)點又有缺點。調(diào)查表雖然具有普遍的適用性，但是沒有一份調(diào)查表可以深刻揭露某一個行業(yè)的特定風(fēng)險。（二）企業(yè)的財務(wù)報表 與使用標準調(diào)查表不同，企業(yè)的財務(wù)報表會以相當清晰且非常有條理的但不一定是很完整的方式提供有關(guān)信息。因為財務(wù)報表上會體現(xiàn)每一次發(fā)生的意外事故，所以這些財務(wù)記錄會在財務(wù)報表上詳細的體現(xiàn)出來，可以為集團公司可能發(fā)生的意外事故提供線索，并且提示集團公司需要防范的財務(wù)風(fēng)險，因此管理人員會更加認真地檢查資產(chǎn)負債表、損益表等經(jīng)營方面的報表，更加注重查看反映公司財務(wù)狀況變動的報表。使風(fēng)險管理人員更加了解集團所面臨的財務(wù)風(fēng)險。（三）其他的企業(yè)記錄和文件 企業(yè)財務(wù)風(fēng)險

47、的重要信息可能存在于每一個記錄和文件之中，甚至是日常記錄和內(nèi)部備注。因此，集團公司的風(fēng)險管理人員應(yīng)該全面搜尋對風(fēng)險有用的一切信息。不應(yīng)把尋找財務(wù)風(fēng)險的范圍僅僅局限于企業(yè)的財務(wù)報表上。（4） 流程圖 流程圖是指利用圖表和順序的方式描述某一經(jīng)營活動過程。在遇到生產(chǎn)過程中關(guān)鍵活動時的風(fēng)險，利用流程圖來識別風(fēng)險是特別有效的。這些關(guān)鍵活動通常能起瓶頸作用，這意味著這些關(guān)鍵活動一旦受到損失的影響，可能會導(dǎo)致整個企業(yè)的生產(chǎn)過程被迫中斷。在某一流程圖中描述的經(jīng)營過程可能會涉及到企業(yè)內(nèi)其他甚至是全部活動。若企業(yè)占據(jù)社會經(jīng)濟的某一重要環(huán)節(jié)，則流程圖可能會在社會經(jīng)濟中起到主導(dǎo)作用。如從供應(yīng)商提供原材料開始，經(jīng)過制作

48、、加工，最終到達消費者手中。（五）現(xiàn)場調(diào)查 為了對上述方法獲得的信息進行補充，為了親自了解風(fēng)險、查看哪些財產(chǎn)將面臨風(fēng)險，以及哪些風(fēng)險會產(chǎn)生較大影響，風(fēng)險管理人員應(yīng)該仔細調(diào)查企業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵場所。此外，現(xiàn)場調(diào)查的優(yōu)點是有助于評估意外事故對相關(guān)財產(chǎn)、營業(yè)收入、責(zé)任人及相關(guān)損失帶來的經(jīng)濟影響。 5.1.2形成良好的文化管控目前，良好的風(fēng)險管理文化尚未在我國形成，使得集團公司財務(wù)風(fēng)險意識薄弱以及對風(fēng)險人才的缺乏。因此我們必須培養(yǎng)全員風(fēng)險管理意識，營造一個良好的文化氛圍，滿足全面風(fēng)險管理的基本要求，注重引進與培訓(xùn)財務(wù)風(fēng)險管理人才。同時集團的風(fēng)控意識會影響集團日常的經(jīng)營活動，集團的日常經(jīng)營活動反過來又體現(xiàn)了集

49、團公司管理人員如何考慮風(fēng)險，如何考慮集團的價值觀，彰顯集團的文化和集團的經(jīng)營理念。不同的集團有不同的文化管控模式，主要是反映在精神層面還是已經(jīng)進行體系化運作要看他們的文化管控模式是怎樣的，文化管控模式按照兩大維度來劃分，一是按照規(guī)范化運用，二是停留在潛在層面上，集團文化管控模式可分為四種類型：1、 宗教型。文化管控方面，母公司對子公司的管理較為完善，除了文化輸出達到共識，還有人力資源監(jiān)督和管理，母子公司戰(zhàn)略合作以及品牌經(jīng)營與管控等。這種文化管控的典型代表是連鎖經(jīng)營類企業(yè)，像肯德基、家樂福等公司，必須達到高度一致的文化認同，而且范圍涉及集團公司管控的各個方面。具有這種特征的文化管控模式就像各種宗

50、教的文化管理，集團各個成員對母公司的文化模式只能服從，不能進行變動，更不能有沖突。2、 一元型。一元型文化管控模式，單一的業(yè)務(wù)，集團與各子公司在業(yè)務(wù)上一致，同時有相近的行業(yè)及職業(yè)特點、公司愿景。沒有較大的價值觀與行為標準方面的沖突或問題。母公司的文化管控的內(nèi)容及方式與子公司文化管控潛移默化地達到一致。3、 多元型。母公司強調(diào)對文化的認同這一特點是多元型文化管控模式的重大特點，了解文化管理和控制的模式是反映在精神層面還是已經(jīng)進行體系化運作，特別注意對共同價值觀的管控，子公司在價值觀上要完全服從，嚴格遵守母公司的文化要求。4、離散型。母公司對子公司主要是存在硬性控制，如會計制度、投融資制度、人力資

51、源監(jiān)管制度等，在企業(yè)文化方面，軟性管控模式較少，具有不規(guī)范又零散的特點，如一些宣傳標語，行為準則導(dǎo)向等等，很少在集團管控模式的現(xiàn)實下進行實踐，大多數(shù)的國內(nèi)集團管控模式都具有這種特征。5.1.3財務(wù)風(fēng)險預(yù)警模型的構(gòu)建風(fēng)險的客觀存在是由市場的瞬間變化性與決策的素質(zhì)水平以及風(fēng)險的不可準確預(yù)見性決定的。財務(wù)狀況的不斷惡化會引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。只有集團公司采取行之有效的方法進行防范和預(yù)測各種風(fēng)險，才有可能使集團公司財務(wù)管理擁有一個光明的未來。隨著時間的推移，如果預(yù)警措施沒有做好，集團公司又無法忍受財務(wù)危機的限度時，危機將會隨著時間的推移蔓延到整個集團上上下下。因此盡早完成財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的建立，及時發(fā)現(xiàn)危機信號并

52、將危機消滅于萌芽階段，已經(jīng)成為財務(wù)管理工作的一項關(guān)鍵任務(wù)。事實上，每一個集團公司的財務(wù)風(fēng)險都是經(jīng)歷由初步萌芽到深度惡化的一個逐漸積累和轉(zhuǎn)化的過程。在這一過程中，財務(wù)危機的預(yù)警作用通常會通過一系列變動的敏感性財務(wù)指標反映出來，各種風(fēng)險因素反映的方式可能是直接的，也可能是間接的。因此，所謂的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系，簡單來說就是：風(fēng)險管理人員要學(xué)會觀察并從這些敏感性財務(wù)指標中總結(jié)出一般性規(guī)律，提前預(yù)測、預(yù)報集團公司將要面臨的財務(wù)危機，建立財務(wù)分析系統(tǒng)。將危機消滅于萌芽。5.2集團公司財務(wù)風(fēng)險評估風(fēng)控人員在識別財務(wù)風(fēng)險之后，需要對風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度進行評估，因為制定風(fēng)險應(yīng)對策略要以風(fēng)險的大小以及影響

53、程度的判斷作為基礎(chǔ)，風(fēng)險控制的效率通過評估質(zhì)量的高低直接反映出來。可見財務(wù)風(fēng)險評估這一環(huán)節(jié)對降低風(fēng)險是及其重要的。 財務(wù)風(fēng)險評估是指在分析財務(wù)風(fēng)險事件及分析相關(guān)資料的基礎(chǔ)之上，運用概率論的方法對特定財務(wù)風(fēng)險事件發(fā)生的概率進行衡量，運用數(shù)理統(tǒng)計的方法對風(fēng)險事件發(fā)生后所造成的財務(wù)風(fēng)險損失進行綜合評價，從而使預(yù)測出的評估結(jié)果更接近現(xiàn)實。5.2.1完善財務(wù)風(fēng)險管理信息系統(tǒng)財務(wù)風(fēng)險管理信息系統(tǒng)(FRMIS)是在企業(yè)的風(fēng)險管理過程中，運用計算機技術(shù)、信息技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)實現(xiàn)對企業(yè)各部門的日常業(yè)務(wù)活動的財務(wù)風(fēng)險信息進行搜集、加工、處理、分析和反饋，為風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險控制提供信息支持的一個動

54、態(tài)風(fēng)險信息管理系統(tǒng)17?？梢?，集團公司必須把重點放在管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，因為風(fēng)控信息系統(tǒng)作用貫穿風(fēng)險管理環(huán)節(jié)始終。風(fēng)險管理信息系統(tǒng)一般包括數(shù)據(jù)庫、硬件、軟件和人員四大要素，其中數(shù)據(jù)庫是風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的核心，軟件主要有數(shù)據(jù)庫軟件、通訊軟件、分析軟件等，人員是風(fēng)險管理信息系統(tǒng)中最重要的組成部分，設(shè)計、組建、安排并維修硬件，提供和解釋數(shù)據(jù)，進行最終的風(fēng)險決策18。集團公司在向風(fēng)險管理信息系統(tǒng)輸入數(shù)據(jù)時要做到及時、準確和完整，這樣才能確保系統(tǒng)能夠正常運行，并根據(jù)實際需要進行改進和完善，確保風(fēng)險控制系統(tǒng)能夠安全穩(wěn)定地運行，實現(xiàn)風(fēng)險控制和綜合管理的融合。5.2.2積極應(yīng)用財務(wù)風(fēng)險評估技術(shù)進行集團公司的風(fēng)

55、險評估可以使用定性評估、定量評估或同時使用兩者。在定量評估中，首先看看能不能從外部或內(nèi)部獲得一個準確數(shù)據(jù)，其中的關(guān)鍵是要充分掌握有效的財務(wù)數(shù)據(jù)信息。此時需要信息系統(tǒng)支持風(fēng)險的定量評估。定性技術(shù)主要是指風(fēng)險排序和調(diào)查問卷，定量評估又分為概率定量技術(shù)、非概率定量技術(shù)和設(shè)定基準技術(shù)，前者包含諸如風(fēng)險價值、風(fēng)險現(xiàn)金流量、風(fēng)險收益、損失分布、事后檢驗等，后者包括諸如敏感性分析、情景分析、壓力測試等19。財務(wù)風(fēng)險的量化過程是財務(wù)風(fēng)險評估，它是根據(jù)歷史風(fēng)險衡量未來風(fēng)險的。鑒于風(fēng)險具有嚴重性與易變性，集團公司在考慮風(fēng)險的復(fù)雜程度、數(shù)據(jù)的可得性、風(fēng)險度量成本的基礎(chǔ)上，選擇并運用某一風(fēng)險定量技術(shù)方法或組合來測量財

56、務(wù)風(fēng)險。5.3集團公司財務(wù)風(fēng)險的防范與應(yīng)對在風(fēng)險識別、風(fēng)險衡量和風(fēng)險分析工作完成后，集團公司風(fēng)險管理人員應(yīng)分析各種不同的風(fēng)險管理方法。分析各種方法的可行性，成本以及效益。選擇恰當?shù)膽?yīng)對的方式，主要包括風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險降低、風(fēng)險分擔、風(fēng)險承受。不同的應(yīng)對策略有不同的應(yīng)對技術(shù)方法。任何一種選擇方法都必須基于風(fēng)險的投資組合視角，使得處理后的剩余風(fēng)險與集團公司可接受的風(fēng)險容量相協(xié)調(diào)。5.3.1財務(wù)風(fēng)險回避財務(wù)風(fēng)險回避是指不承擔風(fēng)險或完全消除已承擔的風(fēng)險。使可能發(fā)生的風(fēng)險損失降為零。從特定風(fēng)險的角度來說，最徹底的風(fēng)險管理方法就是避免風(fēng)險。不僅僅是減少損失帶來的影響程度，也可以在未發(fā)生風(fēng)險事故之前，就遠遠的

57、躲開某種風(fēng)險，防范于未然，避免可能造成的損失，使其不再繼續(xù)下去，避免了損失。采取規(guī)避的前提是風(fēng)險不符合成本效益原則或者帶來相當高的損失概率。通常情況下最好是還未進行某一項經(jīng)濟活動之前就決定是否要采取風(fēng)險規(guī)避。然而，風(fēng)險總是與收益成正比，風(fēng)險大收益高。避免財務(wù)風(fēng)險就意味著喪失收益，例如：避免財產(chǎn)損失風(fēng)險的唯一辦法是不擁有任何財產(chǎn)，但對于財產(chǎn)所帶來的潛在收益也就隨之放棄了。所以，對于大多數(shù)風(fēng)險而言，避免風(fēng)險是一種不太可行的辦法。5.3.2財務(wù)風(fēng)險降低 財務(wù)風(fēng)險降低是指集團公司采取相應(yīng)的措施降低財務(wù)風(fēng)險的影響程度以便更好地面對既定的財務(wù)風(fēng)險，或盡力降低風(fēng)險的影響程度和可能性，與集團公司平常的財務(wù)決策息息相關(guān)。 對于籌資風(fēng)險，首先在承擔較低的風(fēng)險的同時要充分利用財務(wù)杠桿作用，保證資本結(jié)構(gòu)的合理性。其次拓寬籌資渠道，不能僅僅依靠債務(wù)籌資，也要充分利用股票、債券等籌資方式。