規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷管理

1、2022-6-812022-6-822022-6-832022-6-84企企 業(yè)業(yè) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 管管 理理 模模 式式制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價與控制評價與控制外部環(huán)境外部環(huán)境因素因素組織、資組織、資源、文化、源、文化、管理管理任務(wù)任務(wù) 目標(biāo)目標(biāo) 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 政策政策規(guī)劃規(guī)劃 預(yù)算預(yù)算 程序程序 執(zhí)行執(zhí)行業(yè)績業(yè)績反反 饋饋 系系 統(tǒng)統(tǒng)2022-6-852022-6-862022-6-87全局性全局性抗?fàn)幮钥範(fàn)幮跃V領(lǐng)性綱領(lǐng)性2022-6-88企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略 經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略2022-6-892022-6-8102022-6-811

2、定義公司使命定義公司使命設(shè)定公司目標(biāo)設(shè)定公司目標(biāo)規(guī)劃投資組合規(guī)劃投資組合規(guī)劃成長戰(zhàn)略規(guī)劃成長戰(zhàn)略公司級公司級業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品和市場級和市場級2022-6-812愿景、使命、價值觀愿景、使命、價值觀愿景：愿景：未來組織所能達(dá)到的一種狀態(tài)的藍(lán)圖，愿景闡述的是企業(yè)存未來組織所能達(dá)到的一種狀態(tài)的藍(lán)圖，愿景闡述的是企業(yè)存在的最終目的，是指組織長期的發(fā)展方向、目標(biāo)、目的、自我設(shè)定在的最終目的，是指組織長期的發(fā)展方向、目標(biāo)、目的、自我設(shè)定的社會責(zé)任和義務(wù)。的社會責(zé)任和義務(wù)。使命：使命：使命是在界定了愿景概念的基礎(chǔ)上，具體地定義到回答組織使命是在界定了愿景概念的基礎(chǔ)上，具體地定義到回答組織在社會中

3、的身份或角色。是企業(yè)對自身生存發(fā)展的在社會中的身份或角色。是企業(yè)對自身生存發(fā)展的“目的目的”的詳細(xì)的詳細(xì)定位，是區(qū)別于其他企業(yè)而存在的原因或目的。定位，是區(qū)別于其他企業(yè)而存在的原因或目的。價值觀：價值觀：指的是基于組織的共同愿景、宗旨和使命等，對所預(yù)期的指的是基于組織的共同愿景、宗旨和使命等，對所預(yù)期的未來狀況所持的標(biāo)準(zhǔn)觀念。是對企業(yè)愿景和使命的具體展開，它將未來狀況所持的標(biāo)準(zhǔn)觀念。是對企業(yè)愿景和使命的具體展開，它將企業(yè)生存和發(fā)展的理由濃縮成組織獨(dú)特的文化要素或理念要素。企業(yè)生存和發(fā)展的理由濃縮成組織獨(dú)特的文化要素或理念要素。2022-6-813聯(lián)想集團(tuán)的愿景是：未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、

4、服務(wù)的聯(lián)想、聯(lián)想集團(tuán)的愿景是：未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想。國際化的聯(lián)想。聯(lián)想電腦公司使命：為客戶利益而努力創(chuàng)新。聯(lián)想電腦公司使命：為客戶利益而努力創(chuàng)新。聯(lián)想公司價值觀聯(lián)想公司價值觀成就客戶、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、精準(zhǔn)求實(shí)、誠信正直成就客戶、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、精準(zhǔn)求實(shí)、誠信正直成就客戶成就客戶致力于客戶的滿意與成功致力于客戶的滿意與成功創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創(chuàng)新追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創(chuàng)新精準(zhǔn)求實(shí)精準(zhǔn)求實(shí)基于事實(shí)的決策與業(yè)務(wù)管理基于事實(shí)的決策與業(yè)務(wù)管理誠信正直誠信正直建立信任與負(fù)責(zé)任的人際關(guān)系建立信任與負(fù)責(zé)任的人際關(guān)系聯(lián)想的愿景系統(tǒng)聯(lián)

5、想的愿景系統(tǒng)2022-6-814著名公司的愿景系統(tǒng)著名公司的愿景系統(tǒng)迪斯尼公司愿景：成為全球的超級娛樂公司迪斯尼公司愿景：成為全球的超級娛樂公司 迪斯尼公司使命：使人們過得快活迪斯尼公司使命：使人們過得快活迪斯尼公司價值觀迪斯尼公司價值觀極為注重一致性和細(xì)節(jié)刻畫；通過創(chuàng)造性、夢幻和大極為注重一致性和細(xì)節(jié)刻畫；通過創(chuàng)造性、夢幻和大膽的想象不斷取得進(jìn)步；嚴(yán)格控制、努力保持迪斯尼膽的想象不斷取得進(jìn)步；嚴(yán)格控制、努力保持迪斯尼“魔力魔力”的形象的形象IBMIBM公司使命：無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進(jìn)步公司使命：無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進(jìn)步IBMIBM公司價值觀公司價值觀成

6、就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)索尼公司的愿景：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所索尼公司的愿景：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好 夢想的機(jī)會索尼公司使命：體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福夢想的機(jī)會索尼公司使命：體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂。大眾的快樂。索尼公司價值觀索尼公司價值觀體驗(yàn)以科技進(jìn)步、應(yīng)用與科技創(chuàng)新造福大眾帶來的真正體驗(yàn)以科技進(jìn)步、應(yīng)用與科技創(chuàng)新造福大眾帶來的真正快樂；提升日本文化與國家地位；做先驅(qū)，不追隨別人，但是要做不可能的快樂；提升日本文化與國家地位；做先驅(qū)，不追隨別人，但是要做不可能的

7、事情；尊重、鼓勵每個人的能力和創(chuàng)造力。事情；尊重、鼓勵每個人的能力和創(chuàng)造力。2022-6-8152022-6-8162022-6-8172022-6-8182022-6-81920032003年太鋼跨單位組建了以年太鋼跨單位組建了以專用不銹鋼板材、不銹鋼線材、寬幅專用不銹鋼板材、不銹鋼線材、寬幅熱軋不銹鋼卷切板、不銹復(fù)合板、冷軋硅鋼、車輛用鋼、高合金熱軋不銹鋼卷切板、不銹復(fù)合板、冷軋硅鋼、車輛用鋼、高合金模具鋼、專用熱軋卷板、軍工產(chǎn)品用鋼、純鐵為主攻方向的模具鋼、專用熱軋卷板、軍工產(chǎn)品用鋼、純鐵為主攻方向的1010個個戰(zhàn)略經(jīng)營單位。戰(zhàn)略經(jīng)營單位。實(shí)行實(shí)行目標(biāo)責(zé)任承包目標(biāo)責(zé)任承包，按照，按照項(xiàng)目

8、管理項(xiàng)目管理的方式進(jìn)行品種的開發(fā)和管理。的方式進(jìn)行品種的開發(fā)和管理。項(xiàng)目經(jīng)理由太鋼總經(jīng)理任命，戰(zhàn)略經(jīng)營單位的人員由公司的技術(shù)、項(xiàng)目經(jīng)理由太鋼總經(jīng)理任命，戰(zhàn)略經(jīng)營單位的人員由公司的技術(shù)、銷售、生產(chǎn)等部門人員組成，是一個跨單位、跨部門的戰(zhàn)略性群銷售、生產(chǎn)等部門人員組成，是一個跨單位、跨部門的戰(zhàn)略性群體組織機(jī)構(gòu)。體組織機(jī)構(gòu)。成立的原則是：開發(fā)量增幅較大，需多部門協(xié)調(diào)配合的項(xiàng)目；技成立的原則是：開發(fā)量增幅較大，需多部門協(xié)調(diào)配合的項(xiàng)目；技術(shù)難度較大，需采取特殊工藝控制的項(xiàng)目；有市場發(fā)展前景，符術(shù)難度較大，需采取特殊工藝控制的項(xiàng)目；有市場發(fā)展前景，符合太鋼發(fā)展方向的品種；國家經(jīng)濟(jì)增長需求的熱點(diǎn)品種或國家重

9、合太鋼發(fā)展方向的品種；國家經(jīng)濟(jì)增長需求的熱點(diǎn)品種或國家重點(diǎn)工程用料。點(diǎn)工程用料。制訂了詳細(xì)、量化的責(zé)任目標(biāo)，評價指標(biāo)體現(xiàn)效益最大化，提高制訂了詳細(xì)、量化的責(zé)任目標(biāo)，評價指標(biāo)體現(xiàn)效益最大化，提高品種集中度、優(yōu)化品種結(jié)構(gòu)和提高市場占有率的原則。品種集中度、優(yōu)化品種結(jié)構(gòu)和提高市場占有率的原則。2022-6-8202022-6-8212022-6-822波士頓咨詢集團(tuán)成長份額矩陣（波士頓咨詢集團(tuán)成長份額矩陣（BCG） 高高市場增長率市場增長率 低低 高高 低低 相對市場份額相對市場份額明星業(yè)務(wù)明星業(yè)務(wù)Star問題業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)Question mark瘦狗業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)Dog現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)Cash

10、Cow2022-6-823Stars Question marks ?Cash cow Dogs65432178市場增長率（市場增長率（%）2010010 x 1.0 x 0.1x相對市場占有率的對數(shù)相對市場占有率的對數(shù)Hold/ HarvestBuildBuild/ Harvest/Divest2022-6-8Divest/ Harvest2022-6-824 矩陣圖中的矩陣圖中的8 8個圓圈代表企業(yè)的個圓圈代表企業(yè)的8 8個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。這個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。這些圓圈的位置表示各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場增長率和相些圓圈的位置表示各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場增長率和相對市場占有率的高低；各個圓圈的面積大小表示

11、各戰(zhàn)對市場占有率的高低；各個圓圈的面積大小表示各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位銷售額的大小。略業(yè)務(wù)單位銷售額的大小。圓圈及大小含義圓圈及大小含義2022-6-825波士頓矩陣業(yè)務(wù)類別波士頓矩陣業(yè)務(wù)類別問號類：問號類：高市場增長率和低相對市場占有率，大多數(shù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位都高市場增長率和低相對市場占有率，大多數(shù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位都最初屬于問號類。這類單位需要大量現(xiàn)金，因此，企業(yè)最高管理層要最初屬于問號類。這類單位需要大量現(xiàn)金，因此，企業(yè)最高管理層要慎重考慮經(jīng)營這類單位是否合算。慎重考慮經(jīng)營這類單位是否合算。明星類：明星類：高市場增長率和高相對市場占有率，是使用現(xiàn)金較多的單位。高市場增長率和高相對市場占有率，是使用現(xiàn)金較多的

12、單位。由于任何產(chǎn)品都有其生命周期，這類單位的增長速度會逐漸降低，最由于任何產(chǎn)品都有其生命周期，這類單位的增長速度會逐漸降低，最后就會轉(zhuǎn)入現(xiàn)金牛類。后就會轉(zhuǎn)入現(xiàn)金牛類?，F(xiàn)金牛類：現(xiàn)金牛類：明星類的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場增長率下降到明星類的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場增長率下降到10%10%以下，就以下，就轉(zhuǎn)入現(xiàn)金牛類。這類單位是低市場增長率和高相對市場占有率的單位，轉(zhuǎn)入現(xiàn)金牛類。這類單位是低市場增長率和高相對市場占有率的單位，可以提供大量現(xiàn)金。但也需要投入資金來維持，否則可能會變成脆弱可以提供大量現(xiàn)金。但也需要投入資金來維持，否則可能會變成脆弱的現(xiàn)金牛。的現(xiàn)金牛。瘦狗類：瘦狗類：瘦狗類戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是低市場增長

13、率和低相對市場占有率的瘦狗類戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是低市場增長率和低相對市場占有率的單位，盈利少或有虧損。單位，盈利少或有虧損。2022-6-826可供選擇的戰(zhàn)略可供選擇的戰(zhàn)略發(fā)展。發(fā)展。目標(biāo)是提高戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的相對市場占有率。為了達(dá)到這目標(biāo)是提高戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的相對市場占有率。為了達(dá)到這個目標(biāo)，有時甚至不放棄短期收入。特別適用于問號類單位。個目標(biāo)，有時甚至不放棄短期收入。特別適用于問號類單位。保持。保持。目標(biāo)是維持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的相對市場占有率。特別適用于目標(biāo)是維持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的相對市場占有率。特別適用于現(xiàn)金牛類尤其是其中的大現(xiàn)金牛單位，因?yàn)檫@類單位能提供大量現(xiàn)金牛類尤其是其中的大現(xiàn)金牛單位，因?yàn)檫@類單位

14、能提供大量的現(xiàn)金。的現(xiàn)金。收割。收割。目標(biāo)是增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的短期現(xiàn)金流量，不考慮長期利目標(biāo)是增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的短期現(xiàn)金流量，不考慮長期利益。特別適用于弱小的現(xiàn)金牛，也可以用于問號類和瘦狗類單位。益。特別適用于弱小的現(xiàn)金牛，也可以用于問號類和瘦狗類單位。放棄。放棄。目標(biāo)是清理、變賣某些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，以便把有限的資源目標(biāo)是清理、變賣某些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，以便把有限的資源用于經(jīng)營效益較高的業(yè)務(wù)，從而增加盈利。特別適用于那些沒有用于經(jīng)營效益較高的業(yè)務(wù)，從而增加盈利。特別適用于那些沒有前途或妨礙企業(yè)增加盈利的問號類和瘦狗類單位。前途或妨礙企業(yè)增加盈利的問號類和瘦狗類單位。2022-6-827收割戰(zhàn)略收割戰(zhàn)

15、略收割戰(zhàn)略是面對產(chǎn)品衰退階段企業(yè)實(shí)施的有計(jì)劃、有控制的退出收割戰(zhàn)略是面對產(chǎn)品衰退階段企業(yè)實(shí)施的有計(jì)劃、有控制的退出戰(zhàn)略。戰(zhàn)略。常見收割戰(zhàn)術(shù)包括：減少產(chǎn)品型號；縮減銷售渠道；放棄小客戶；常見收割戰(zhàn)術(shù)包括：減少產(chǎn)品型號；縮減銷售渠道；放棄小客戶；降低庫存；在交貨及售后方面減少服務(wù)。最終結(jié)果是使該業(yè)務(wù)被降低庫存；在交貨及售后方面減少服務(wù)。最終結(jié)果是使該業(yè)務(wù)被出售或清算。出售或清算。收割戰(zhàn)略的前提是公司過去存在能賴以生存的真正優(yōu)勢，在大幅收割戰(zhàn)略的前提是公司過去存在能賴以生存的真正優(yōu)勢，在大幅削減服務(wù)質(zhì)量，終止廣告宣傳的同時，銷售量不會大幅縮減。削減服務(wù)質(zhì)量，終止廣告宣傳的同時，銷售量不會大幅縮減。實(shí)

16、施收割戰(zhàn)略的最佳時機(jī)是在衰退階段的產(chǎn)業(yè)環(huán)境還沒有惡化到實(shí)施收割戰(zhàn)略的最佳時機(jī)是在衰退階段的產(chǎn)業(yè)環(huán)境還沒有惡化到成為競相削價的痛苦戰(zhàn)爭之前。成為競相削價的痛苦戰(zhàn)爭之前。2022-6-828 例：某企業(yè)業(yè)務(wù)如下，請用例：某企業(yè)業(yè)務(wù)如下，請用BCGBCG法作簡單分析法作簡單分析業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位市場增長市場增長 率率 銷售額銷售額（萬元）（萬元）同行業(yè)最同行業(yè)最大競爭者大競爭者的銷售額的銷售額 A18%1040B20%3010C6%615D4%5502022-6-829上海和達(dá)汽車零部件有限公司的上海和達(dá)汽車零部件有限公司的BCGBCG分析分析 滾壓折彎類產(chǎn)品由于技術(shù)含量不高，進(jìn)入門滾壓折彎類產(chǎn)品由于

17、技術(shù)含量不高，進(jìn)入門檻低，未來市場競爭程度必然加劇。所以對檻低，未來市場競爭程度必然加劇。所以對于這類產(chǎn)品，最好的選擇就是舍棄。由于目于這類產(chǎn)品，最好的選擇就是舍棄。由于目前還能帶來利潤，不必迅速退出，只要目前前還能帶來利潤，不必迅速退出，只要目前依然保持必要的市場份額，公司不必再增加依然保持必要的市場份額，公司不必再增加投入。當(dāng)競爭對手大舉進(jìn)入時，可以舍棄。投入。當(dāng)競爭對手大舉進(jìn)入時，可以舍棄。 鋁橫梁的真空電子束焊接系統(tǒng)是國內(nèi)第一家，具有技術(shù)上鋁橫梁的真空電子束焊接系統(tǒng)是國內(nèi)第一家，具有技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢。因此企業(yè)應(yīng)該加大對這一產(chǎn)品的投入，以繼的領(lǐng)先優(yōu)勢。因此企業(yè)應(yīng)該加大對這一產(chǎn)品的投入，以

18、繼續(xù)保持技術(shù)上的領(lǐng)先地位。和達(dá)公司應(yīng)該把這類產(chǎn)品作為續(xù)保持技術(shù)上的領(lǐng)先地位。和達(dá)公司應(yīng)該把這類產(chǎn)品作為公司的明星業(yè)務(wù)來培養(yǎng)，要加大對這方面的資金支持，在公司的明星業(yè)務(wù)來培養(yǎng)，要加大對這方面的資金支持，在技術(shù)上應(yīng)充分利用和尋找國外已具有同等類似產(chǎn)品的廠商技術(shù)上應(yīng)充分利用和尋找國外已具有同等類似產(chǎn)品的廠商進(jìn)行合作。進(jìn)行合作。 由于進(jìn)入市場的時機(jī)較早，產(chǎn)品價格不錯，由于進(jìn)入市場的時機(jī)較早，產(chǎn)品價格不錯，每年能夠給企業(yè)帶來相當(dāng)?shù)睦麧?。因此對于每年能夠給企業(yè)帶來相當(dāng)?shù)睦麧櫋Ｒ虼藢τ诤瓦_(dá)公司來說，對于金屬焊接類產(chǎn)品，應(yīng)該和達(dá)公司來說，對于金屬焊接類產(chǎn)品，應(yīng)該保持住目前的市場份額，把從這個產(chǎn)品中獲保持住目前

19、的市場份額，把從這個產(chǎn)品中獲取的利潤投入到鋁橫梁和排檔桿的產(chǎn)品中去。取的利潤投入到鋁橫梁和排檔桿的產(chǎn)品中去。 普通塑料異型擠出和異型體復(fù)合擠出類產(chǎn)普通塑料異型擠出和異型體復(fù)合擠出類產(chǎn)品因設(shè)備陳舊等原因，在國內(nèi)已落后于主品因設(shè)備陳舊等原因，在國內(nèi)已落后于主要競爭對手。從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā)，應(yīng)要競爭對手。從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā)，應(yīng)該不斷對這一塊進(jìn)行收縮，不必再投入更該不斷對這一塊進(jìn)行收縮，不必再投入更大的精力和財(cái)力，逐漸把注意力集中在激大的精力和財(cái)力，逐漸把注意力集中在激光焊接和排檔桿的業(yè)務(wù)上去。光焊接和排檔桿的業(yè)務(wù)上去。 2022-6-8302022-6-831 兩個主要變量：兩個主要變量： 1、

20、行業(yè)吸引力：、行業(yè)吸引力： 各各 變變 量量 批分?jǐn)?shù)批分?jǐn)?shù)權(quán)權(quán) 數(shù)數(shù) 加權(quán)值加權(quán)值行行業(yè)業(yè)吸吸引引力力市場大小市場大小年市場增長率年市場增長率歷史的利潤率歷史的利潤率競爭強(qiáng)度競爭強(qiáng)度技術(shù)要求技術(shù)要求由通貨膨脹引起的脆弱性由通貨膨脹引起的脆弱性能源要求能源要求環(huán)境影響環(huán)境影響社會、政治、法律的因素社會、政治、法律的因素 4 5 4 2 3 3 2 1 0.20 0.20 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 0.05必須是可必須是可以接受的以接受的 1.000.801.000.600.300.450.150.100.053.452022-6-8322、競爭能力（指本單位在行業(yè)中的競爭

21、能力）（指本單位在行業(yè)中的競爭能力） 各各 變變 量量 批分?jǐn)?shù)批分?jǐn)?shù) 權(quán)權(quán) 數(shù)數(shù) 加權(quán)值加權(quán)值公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略經(jīng)經(jīng)營營單單位位競競爭爭能能力力市場占有率市場占有率市場占有率增長市場占有率增長產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量品牌信譽(yù)品牌信譽(yù)商業(yè)網(wǎng)商業(yè)網(wǎng)促銷力促銷力生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率單位成本單位成本原料供應(yīng)原料供應(yīng)研究與開發(fā)成績研究與開發(fā)成績各類人員各類人員 4 4 4 5 4 5 3 2 3 5 4 4 0.10 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.15 0.05 0.10 0.05 1.00 0.40 0.60 0.40 0.50 0.20 0.25 0.1

22、5 0.10 0.45 0.25 0.40 0.20 3.902022-6-833多因素投資組合矩陣多因素投資組合矩陣戰(zhàn)略地帶戰(zhàn)略地帶市場吸引力和市場吸引力和經(jīng)營單位的競經(jīng)營單位的競爭能力爭能力企業(yè)應(yīng)采取的企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略戰(zhàn)略綠色地帶綠色地帶最為有利增加資源投入和發(fā)展、擴(kuò)大的戰(zhàn)略。黃色地帶黃色地帶中等水平維持原投入水平和市場占有率的戰(zhàn)略。紅色地帶紅色地帶偏弱收割或放棄戰(zhàn)略。2022-6-834競爭能力競爭能力強(qiáng)強(qiáng)中中弱弱市市場場吸吸引引力力高高保持優(yōu)勢保持優(yōu)勢以最快可行的速度投以最快可行的速度投資發(fā)展資發(fā)展集中努力保持力量集中努力保持力量投資建立投資建立向市場領(lǐng)先者挑戰(zhàn)向市場領(lǐng)先者挑戰(zhàn)有選擇性

23、加強(qiáng)力量有選擇性加強(qiáng)力量加強(qiáng)薄弱地區(qū)加強(qiáng)薄弱地區(qū)有選擇發(fā)展有選擇發(fā)展集中有限力量集中有限力量努力克服缺點(diǎn)努力克服缺點(diǎn)無增長則放棄無增長則放棄中中選擇發(fā)展選擇發(fā)展重點(diǎn)投資最有吸引力重點(diǎn)投資最有吸引力加強(qiáng)競爭力加強(qiáng)競爭力提高生產(chǎn)力獲利能力提高生產(chǎn)力獲利能力選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收入入保護(hù)現(xiàn)有計(jì)劃在獲利能保護(hù)現(xiàn)有計(jì)劃在獲利能力強(qiáng)、風(fēng)險低部門力強(qiáng)、風(fēng)險低部門優(yōu)先發(fā)展或縮略優(yōu)先發(fā)展或縮略尋找風(fēng)險小的發(fā)尋找風(fēng)險小的發(fā)展辦法展辦法低低固守和調(diào)整固守和調(diào)整設(shè)法保持現(xiàn)有收入設(shè)法保持現(xiàn)有收入集中力量到有吸引力集中力量到有吸引力部門部門設(shè)法保持現(xiàn)有收入設(shè)法保持現(xiàn)有收入在大部分獲利部門保持在大部分獲利

24、部門保持優(yōu)勢優(yōu)勢產(chǎn)品線升級，降低投資產(chǎn)品線升級，降低投資放棄放棄出售出售降低固定成本降低固定成本避免投資避免投資2022-6-8352022-6-8362022-6-8372022-6-8382022-6-8392022-6-8402022-6-8412022-6-8422022-6-8432022-6-844（2 2） 前向一體化前向一體化公司向前控制銷售系統(tǒng)，可通過一定形式對其產(chǎn)品的加工公司向前控制銷售系統(tǒng)，可通過一定形式對其產(chǎn)品的加工和銷售取得控制權(quán)至所有權(quán)。和銷售取得控制權(quán)至所有權(quán)。案例：案例：江淮股份從生產(chǎn)底盤到生產(chǎn)汽車。格林柯爾收購科龍。江淮股份從生產(chǎn)底盤到生產(chǎn)汽車。格林柯爾收購科

25、龍。杉杉西服開直營店。杉杉西服開直營店。（3 3） 水平一體化水平一體化企業(yè)通過收買或兼并同類企業(yè)，以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，或與同企業(yè)通過收買或兼并同類企業(yè)，以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，或與同類企業(yè)實(shí)行合資經(jīng)營。類企業(yè)實(shí)行合資經(jīng)營。案例：案例：聯(lián)想并購聯(lián)想并購IBM全球全球PC業(yè)務(wù)，拓展海外業(yè)務(wù)。河北鋼鐵業(yè)務(wù)，拓展海外業(yè)務(wù)。河北鋼鐵行業(yè)的重組。行業(yè)的重組。2022-6-8452022-6-846）2022-6-8472022-6-8482022-6-849 （3 3） 復(fù)合多角化復(fù)合多角化 企業(yè)發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場無關(guān)的新產(chǎn)品、企業(yè)發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場無關(guān)的新產(chǎn)品、新技術(shù)，把業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍擴(kuò)展到本行業(yè)以外的

26、具有發(fā)新技術(shù)，把業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍擴(kuò)展到本行業(yè)以外的具有發(fā)展前途的部門和領(lǐng)域。展前途的部門和領(lǐng)域。 案例：案例：大型跨國公司多采用復(fù)合多角化經(jīng)營。大型跨國公司多采用復(fù)合多角化經(jīng)營。 要求企業(yè)自身具有拓展經(jīng)營項(xiàng)目的實(shí)力和管理更大規(guī)要求企業(yè)自身具有拓展經(jīng)營項(xiàng)目的實(shí)力和管理更大規(guī)模企業(yè)的能力；具有足夠的資金支持；具備相關(guān)專業(yè)模企業(yè)的能力；具有足夠的資金支持；具備相關(guān)專業(yè)人才作為技術(shù)保證；具備關(guān)系密切的分銷渠道作為后人才作為技術(shù)保證；具備關(guān)系密切的分銷渠道作為后盾或擁有迅速組建分銷渠道的能力；企業(yè)的知名度高；盾或擁有迅速組建分銷渠道的能力；企業(yè)的知名度高；企業(yè)綜合管理能力強(qiáng)，等等。企業(yè)綜合管理能力強(qiáng)，等等。

27、 2022-6-850三九集團(tuán)與多角化經(jīng)營三九集團(tuán)與多角化經(jīng)營一、一、“多角化多角化”探索探索19891989年，當(dāng)時的中藥產(chǎn)品的科技含量和投資開工廠的成本不高，年，當(dāng)時的中藥產(chǎn)品的科技含量和投資開工廠的成本不高，中藥行業(yè)的進(jìn)入壁壘很低。為了規(guī)避風(fēng)險，當(dāng)時的南方制藥廠決中藥行業(yè)的進(jìn)入壁壘很低。為了規(guī)避風(fēng)險，當(dāng)時的南方制藥廠決定要發(fā)展等種經(jīng)營，因此決定走出藥品的范圍，實(shí)施多角化經(jīng)營。定要發(fā)展等種經(jīng)營，因此決定走出藥品的范圍，實(shí)施多角化經(jīng)營。管理者認(rèn)為多角化的經(jīng)營既可以有效地分散經(jīng)營風(fēng)險，又可以通管理者認(rèn)為多角化的經(jīng)營既可以有效地分散經(jīng)營風(fēng)險，又可以通過輸出三九的品牌、管理機(jī)制和銷售等無形核心競爭

28、能力得到最過輸出三九的品牌、管理機(jī)制和銷售等無形核心競爭能力得到最大限度的發(fā)揮。同時，集團(tuán)通過涉足各個產(chǎn)業(yè)最快地獲得最新發(fā)大限度的發(fā)揮。同時，集團(tuán)通過涉足各個產(chǎn)業(yè)最快地獲得最新發(fā)展資訊，可以在最短時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)和介入新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。展資訊，可以在最短時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)和介入新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。進(jìn)入包裝印刷業(yè)。進(jìn)入包裝印刷業(yè)。進(jìn)入西藥行業(yè)。進(jìn)入西藥行業(yè)。進(jìn)入房地產(chǎn)及汽車貿(mào)易市場。進(jìn)入房地產(chǎn)及汽車貿(mào)易市場。進(jìn)入酒店業(yè)。進(jìn)入酒店業(yè)。2022-6-851三九集團(tuán)與多角化經(jīng)營（三九集團(tuán)與多角化經(jīng)營（2 2）二、二、“多角化多角化”快速發(fā)展快速發(fā)展19941994年在年在“三九胃泰三九胃泰”被國家列為自費(fèi)藥后，藥廠的生存

29、出現(xiàn)危機(jī)，被國家列為自費(fèi)藥后，藥廠的生存出現(xiàn)危機(jī)，也直接威脅到集團(tuán)的生存，因?yàn)槿偶瘓F(tuán)也直接威脅到集團(tuán)的生存，因?yàn)槿偶瘓F(tuán)9090的利潤來自南方制藥的利潤來自南方制藥廠。三九集團(tuán)制定了把單純的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)發(fā)展成為多種產(chǎn)業(yè)并舉的廠。三九集團(tuán)制定了把單純的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)發(fā)展成為多種產(chǎn)業(yè)并舉的綜合性產(chǎn)業(yè)，把一個核心企業(yè)發(fā)展到兩個核心企業(yè)，把單純的產(chǎn)業(yè)綜合性產(chǎn)業(yè)，把一個核心企業(yè)發(fā)展到兩個核心企業(yè)，把單純的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)發(fā)展成為產(chǎn)業(yè)與金融相結(jié)合的高級組合型企業(yè)的新的集團(tuán)發(fā)型企業(yè)發(fā)展成為產(chǎn)業(yè)與金融相結(jié)合的高級組合型企業(yè)的新的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。把南方制藥廠和三九汽車工業(yè)作為核心企業(yè)，把利潤在展戰(zhàn)略。把南方制藥廠和三九汽車

30、工業(yè)作為核心企業(yè)，把利潤在1 1億億元以上的元以上的3535個企業(yè)作為支柱企業(yè)，并發(fā)展利潤在個企業(yè)作為支柱企業(yè)，并發(fā)展利潤在500500萬元以上的骨干萬元以上的骨干企業(yè)一個。這期間，運(yùn)用資本運(yùn)營手段進(jìn)入了汽車、農(nóng)業(yè)、大食品、企業(yè)一個。這期間，運(yùn)用資本運(yùn)營手段進(jìn)入了汽車、農(nóng)業(yè)、大食品、旅游業(yè)。到旅游業(yè)。到19971997年年6 6月，共兼并企業(yè)月，共兼并企業(yè)4141家，集團(tuán)總資產(chǎn)也達(dá)到家，集團(tuán)總資產(chǎn)也達(dá)到9797億元。億元。2022-6-852三九集團(tuán)與多角化經(jīng)營（三九集團(tuán)與多角化經(jīng)營（3 3）快速發(fā)展過程中，多角化經(jīng)營中的一些問題也暴露了出來：快速發(fā)展過程中，多角化經(jīng)營中的一些問題也暴露了出來

31、：1 1、由于受國民經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的制約，酒店業(yè)的客源銳減，同時租賃費(fèi)、由于受國民經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的制約，酒店業(yè)的客源銳減，同時租賃費(fèi)用過高，管理水平也未能跟上酒店的擴(kuò)張速度，所以，酒店只能在無用過高，管理水平也未能跟上酒店的擴(kuò)張速度，所以，酒店只能在無錢可賺或虧損的情況下運(yùn)營。錢可賺或虧損的情況下運(yùn)營。2 2、19951995年國家實(shí)行適度從緊的貨幣政策，宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展放慢，直接年國家實(shí)行適度從緊的貨幣政策，宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展放慢，直接導(dǎo)致三九的房地產(chǎn)專案陷入困境。同時，汽車市場開始降溫，價格逐導(dǎo)致三九的房地產(chǎn)專案陷入困境。同時，汽車市場開始降溫，價格逐步回落，三九汽車公司的業(yè)務(wù)也轉(zhuǎn)向低潮。步回落，三九汽車公

32、司的業(yè)務(wù)也轉(zhuǎn)向低潮。3 3、農(nóng)業(yè)公司由于擴(kuò)張過快，兼并的程式和手續(xù)不完備，導(dǎo)致對被兼、農(nóng)業(yè)公司由于擴(kuò)張過快，兼并的程式和手續(xù)不完備，導(dǎo)致對被兼并企業(yè)缺乏實(shí)際控制能力，致使有的企業(yè)最終退出了三九集團(tuán)。并企業(yè)缺乏實(shí)際控制能力，致使有的企業(yè)最終退出了三九集團(tuán)。4 4、地方保護(hù)主義者和企業(yè)聯(lián)手弄虛作假，把主業(yè)的高額負(fù)債隱藏起、地方保護(hù)主義者和企業(yè)聯(lián)手弄虛作假，把主業(yè)的高額負(fù)債隱藏起來，以達(dá)到被兼并的目的。來，以達(dá)到被兼并的目的。2022-6-853三九集團(tuán)與多角化經(jīng)營（三九集團(tuán)與多角化經(jīng)營（4 4）三、三、“多角化多角化”的調(diào)整的調(diào)整三九集團(tuán)給人的形象是醫(yī)藥行業(yè)，在其他領(lǐng)域發(fā)展不一定能充分發(fā)揮三九集團(tuán)

33、給人的形象是醫(yī)藥行業(yè)，在其他領(lǐng)域發(fā)展不一定能充分發(fā)揮作用，甚至有品牌稀釋的風(fēng)險；集團(tuán)的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對非藥業(yè)行業(yè)陌生，作用，甚至有品牌稀釋的風(fēng)險；集團(tuán)的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對非藥業(yè)行業(yè)陌生，增加了經(jīng)營中的不確定性；國內(nèi)的人口平均醫(yī)藥消費(fèi)量量較發(fā)達(dá)國家增加了經(jīng)營中的不確定性；國內(nèi)的人口平均醫(yī)藥消費(fèi)量量較發(fā)達(dá)國家有十倍以上的差距，這說明醫(yī)藥行業(yè)本身仍然有很大的發(fā)展?jié)摿?，花有十倍以上的差距，這說明醫(yī)藥行業(yè)本身仍然有很大的發(fā)展?jié)摿?，花很大力氣在不熟悉的領(lǐng)域進(jìn)行探索。不如集中力量做好自己的主業(yè)。很大力氣在不熟悉的領(lǐng)域進(jìn)行探索。不如集中力量做好自己的主業(yè)。三九集團(tuán)及時調(diào)整了戰(zhàn)略思路，從資產(chǎn)擴(kuò)張為重點(diǎn)向效益擴(kuò)張為重點(diǎn)三九集團(tuán)

34、及時調(diào)整了戰(zhàn)略思路，從資產(chǎn)擴(kuò)張為重點(diǎn)向效益擴(kuò)張為重點(diǎn)轉(zhuǎn)變，重新調(diào)整了多角化方向，多角化經(jīng)營的目標(biāo)集中在相關(guān)等角化。轉(zhuǎn)變，重新調(diào)整了多角化方向，多角化經(jīng)營的目標(biāo)集中在相關(guān)等角化。集團(tuán)的工作重點(diǎn)調(diào)整為大力發(fā)展主營業(yè)等，原則上停止了非藥業(yè)企業(yè)集團(tuán)的工作重點(diǎn)調(diào)整為大力發(fā)展主營業(yè)等，原則上停止了非藥業(yè)企業(yè)的兼開。集團(tuán)先后撤消了三九旅游公司、三九農(nóng)業(yè)公司和三九汽車公的兼開。集團(tuán)先后撤消了三九旅游公司、三九農(nóng)業(yè)公司和三九汽車公司。其產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也調(diào)整為以醫(yī)藥為核心，包括保健品、大食品、司。其產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也調(diào)整為以醫(yī)藥為核心，包括保健品、大食品、醫(yī)療器械、文化等產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的生命健康產(chǎn)業(yè)。醫(yī)療器械、文化等產(chǎn)業(yè)在內(nèi)

35、的生命健康產(chǎn)業(yè)。2022-6-854優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 可以拓展企業(yè)經(jīng)營邊界，增強(qiáng)可以拓展企業(yè)經(jīng)營邊界，增強(qiáng) 企業(yè)競爭優(yōu)勢。企業(yè)競爭優(yōu)勢。 風(fēng)險：風(fēng)險： 管理難度大，資源分散。管理難度大，資源分散。2022-6-855國企多元化的管理難題國企多元化的管理難題 缺乏合理的母子公司管控模式。缺乏合理的母子公司管控模式。 總部功能虛化，弱化。總部功能虛化，弱化。 集團(tuán)戰(zhàn)略模糊。集團(tuán)戰(zhàn)略模糊。 財(cái)務(wù)管理上問題尤為突出，出現(xiàn)了資金管理分散、子財(cái)務(wù)管理上問題尤為突出，出現(xiàn)了資金管理分散、子公司的財(cái)務(wù)信息嚴(yán)重失真、投資管理和資產(chǎn)管理無序公司的財(cái)務(wù)信息嚴(yán)重失真、投資管理和資產(chǎn)管理無序等問題。等問題。 2022-6-

36、856多元化管理的幾點(diǎn)建議多元化管理的幾點(diǎn)建議理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系。理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系。戰(zhàn)略梳理。必須通過將擴(kuò)張的資產(chǎn)放到整個企業(yè)的大架構(gòu)下通盤考戰(zhàn)略梳理。必須通過將擴(kuò)張的資產(chǎn)放到整個企業(yè)的大架構(gòu)下通盤考慮，根據(jù)自身的優(yōu)勢所在圍繞核心業(yè)務(wù)全面改造整合，從而納入其慮，根據(jù)自身的優(yōu)勢所在圍繞核心業(yè)務(wù)全面改造整合，從而納入其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系。選擇合適的管控模式。是母公司對子公司所需要采取的具體的管控選擇合適的管控模式。是母公司對子公司所需要采取的具體的管控手段、力度的選擇，應(yīng)該根據(jù)其與集團(tuán)整體戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)程度、資產(chǎn)手段、力度的選擇，應(yīng)該根據(jù)其與集團(tuán)整體戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)程度、資產(chǎn)質(zhì)量、管理能力等綜合考慮。質(zhì)量、管

37、理能力等綜合考慮。設(shè)計(jì)管控的運(yùn)作機(jī)制。運(yùn)作機(jī)制設(shè)計(jì)需要將管控模式所確定的管理設(shè)計(jì)管控的運(yùn)作機(jī)制。運(yùn)作機(jī)制設(shè)計(jì)需要將管控模式所確定的管理原則落實(shí)下去。根據(jù)母子公司管控模式的選擇，運(yùn)作機(jī)制設(shè)計(jì)主要原則落實(shí)下去。根據(jù)母子公司管控模式的選擇，運(yùn)作機(jī)制設(shè)計(jì)主要涉及以下涉及以下3 3個方面的內(nèi)容：母子公司法律架構(gòu)設(shè)計(jì)、集團(tuán)組織架構(gòu)個方面的內(nèi)容：母子公司法律架構(gòu)設(shè)計(jì)、集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、管控流程與制度設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)、管控流程與制度設(shè)計(jì)。2022-6-8572022-6-8582022-6-8592022-6-860SWOT分析2022-6-8612022-6-862成本領(lǐng)先是構(gòu)建競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)成本領(lǐng)先是構(gòu)建競爭優(yōu)

38、勢的基礎(chǔ)1 1、由于企業(yè)的成本低于同行業(yè)中的其他企業(yè)，所以產(chǎn)品在以行業(yè)平、由于企業(yè)的成本低于同行業(yè)中的其他企業(yè)，所以產(chǎn)品在以行業(yè)平均價格進(jìn)行銷售時，企業(yè)取得的利潤就高于同行業(yè)的平均水平。均價格進(jìn)行銷售時，企業(yè)取得的利潤就高于同行業(yè)的平均水平。2 2、低成本可以有效防御競爭對手的進(jìn)攻。因?yàn)楦偁帉κ譄o法在價格、低成本可以有效防御競爭對手的進(jìn)攻。因?yàn)楦偁帉κ譄o法在價格上與成本領(lǐng)先者進(jìn)行比拼。上與成本領(lǐng)先者進(jìn)行比拼。3 3、購買者可能迫使成本領(lǐng)先者降低價格，但其價格的下降幅度不可、購買者可能迫使成本領(lǐng)先者降低價格，但其價格的下降幅度不可能低于行業(yè)內(nèi)第二成本領(lǐng)先者。如果這樣，顧客將被大量地吸引到第能低于

39、行業(yè)內(nèi)第二成本領(lǐng)先者。如果這樣，顧客將被大量地吸引到第一成本領(lǐng)先者那里，并使其進(jìn)一步鞏固其成本領(lǐng)先優(yōu)勢，也可能造成一成本領(lǐng)先者那里，并使其進(jìn)一步鞏固其成本領(lǐng)先優(yōu)勢，也可能造成第二成本領(lǐng)先者退出市場。第二成本領(lǐng)先者退出市場。 4 4、相對于成本較高者，企業(yè)應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以有效地消耗供應(yīng)、相對于成本較高者，企業(yè)應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以有效地消耗供應(yīng)商價格上的上調(diào)。商價格上的上調(diào)。5 5、成本領(lǐng)先者對于潛在進(jìn)入者足以對其構(gòu)成進(jìn)入壁壘。新進(jìn)入者由、成本領(lǐng)先者對于潛在進(jìn)入者足以對其構(gòu)成進(jìn)入壁壘。新進(jìn)入者由于受到技術(shù)、管理、經(jīng)驗(yàn)等諸多方面的限制，無法達(dá)到足夠低的成本于受到技術(shù)、管理、經(jīng)驗(yàn)等諸多方面的限制，

40、無法達(dá)到足夠低的成本和效率，也就無法有效地與成本領(lǐng)先者進(jìn)行競爭。和效率，也就無法有效地與成本領(lǐng)先者進(jìn)行競爭。2022-6-863成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)1 1、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品大批量生產(chǎn)、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品大批量生產(chǎn)這是最重要的途徑。一汽與豐田同為這是最重要的途徑。一汽與豐田同為1515萬職工，一汽的產(chǎn)量是萬職工，一汽的產(chǎn)量是4040萬量，而豐田則是萬量，而豐田則是500500萬量。萬量。2 2、做好供應(yīng)商營銷，搞好協(xié)調(diào)與配合，以降低成本和分?jǐn)偝杀?。、做好供?yīng)商營銷，搞好協(xié)調(diào)與配合，以降低成本和分?jǐn)偝杀尽Ｅc上游供應(yīng)商（如原材料、能源、零配件等）建立起長期穩(wěn)定的親與上游供應(yīng)商（如原材料、能源、零配件等

41、）建立起長期穩(wěn)定的親密合作關(guān)系，以便獲得廉價、穩(wěn)定的上游資源，并能影響和控制供密合作關(guān)系，以便獲得廉價、穩(wěn)定的上游資源，并能影響和控制供應(yīng)商，對競爭對手建立起資源性壁壘。同時建立采購比價系統(tǒng)，增應(yīng)商，對競爭對手建立起資源性壁壘。同時建立采購比價系統(tǒng)，增大采購?fù)该鞫龋约皫齑婕安少彽挠?jì)算機(jī)模型化管理則可從內(nèi)部管大采購?fù)该鞫?，以及庫存及采購的?jì)算機(jī)模型化管理則可從內(nèi)部管理環(huán)節(jié)降低采購成本。理環(huán)節(jié)降低采購成本。3 3、塑造企業(yè)成本文化，實(shí)現(xiàn)成本的有效控制。、塑造企業(yè)成本文化，實(shí)現(xiàn)成本的有效控制。4 4、加強(qiáng)生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)設(shè)備的現(xiàn)代化。、加強(qiáng)生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)設(shè)備的現(xiàn)代化。5 5、充分利用

42、領(lǐng)先優(yōu)勢，選準(zhǔn)時機(jī)，打好、充分利用領(lǐng)先優(yōu)勢，選準(zhǔn)時機(jī)，打好“價格戰(zhàn)價格戰(zhàn)”。2022-6-864格蘭仕成本策略格蘭仕成本策略規(guī)模效益策略。規(guī)模效益策略。19931993年試產(chǎn)微波爐年試產(chǎn)微波爐1 1萬臺，迅速成長為世界微波爐行業(yè)的龍頭萬臺，迅速成長為世界微波爐行業(yè)的龍頭企業(yè)。企業(yè)。19991999年啟動年產(chǎn)能達(dá)年啟動年產(chǎn)能達(dá)12001200萬臺的超大規(guī)模生產(chǎn)基地。萬臺的超大規(guī)模生產(chǎn)基地。20072007年格蘭仕壟年格蘭仕壟斷了國內(nèi)斷了國內(nèi)60%60%、全球、全球35%35%的市場份額，成為中國乃至世界的的市場份額，成為中國乃至世界的“微波爐大王微波爐大王”。成本控制策略。成本控制策略。制定了制

43、定了“五定五包五定五包”的管理方式，使得生產(chǎn)過程近乎于零損的管理方式，使得生產(chǎn)過程近乎于零損耗。其中耗。其中“五定五定”是針對生產(chǎn)人員的，包括定產(chǎn)、定質(zhì)、定耗、定安全生產(chǎn)是針對生產(chǎn)人員的，包括定產(chǎn)、定質(zhì)、定耗、定安全生產(chǎn)及勞動紀(jì)律、定零件加工單價；及勞動紀(jì)律、定零件加工單價；“五包五包”是針對管理人員的，包括包產(chǎn)、包是針對管理人員的，包括包產(chǎn)、包質(zhì)、包安全及設(shè)備保養(yǎng)、包物耗、包費(fèi)用。總結(jié)出質(zhì)、包安全及設(shè)備保養(yǎng)、包物耗、包費(fèi)用?？偨Y(jié)出“八大成本管理八大成本管理”方法，方法，包括采購成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、消耗成本、能源成本、費(fèi)用成本、財(cái)包括采購成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、消耗成本、能源成本、費(fèi)用

44、成本、財(cái)務(wù)成本和人工成本。還通過各項(xiàng)規(guī)范性文件來規(guī)范公司的成本管理。盡可能務(wù)成本和人工成本。還通過各項(xiàng)規(guī)范性文件來規(guī)范公司的成本管理。盡可能的消除一切沒有效率、沒有質(zhì)量的工作，是格蘭仕成本管理真正的關(guān)鍵。的消除一切沒有效率、沒有質(zhì)量的工作，是格蘭仕成本管理真正的關(guān)鍵。低價格策略：低價格策略：每當(dāng)產(chǎn)能上一個臺階，都將產(chǎn)品價格大幅度的下調(diào)至低于同一每當(dāng)產(chǎn)能上一個臺階，都將產(chǎn)品價格大幅度的下調(diào)至低于同一產(chǎn)能水平的競爭對手的產(chǎn)能水平的競爭對手的20%-30%20%-30%以上，從而淘汰小規(guī)模的廠商。格蘭仕遵循以上，從而淘汰小規(guī)模的廠商。格蘭仕遵循的是一種良性循環(huán)，以低價格換取更高的市場占有率，而高市場占有率帶來的是一種良性循環(huán)，以低價格換取更高的市場占有率，而高市場占有率帶來了規(guī)模的優(yōu)勢，從而可以降低生產(chǎn)成本，得到進(jìn)一步降低價格的利潤空間。了規(guī)模的優(yōu)勢，從而可以降低生產(chǎn)成本，