人力資源管理課程教案26

1、課時授課計劃課次序號： 26 一、課題：第十一講 人力資源管理的發(fā)展趨勢二、課型：課堂講授三、目的要求： 1.了解國外人力資源開發(fā)與管理實踐2.了解人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)和變化 四、重點、難點：教學(xué)重點：美、日人力資源管理的實踐對我國的啟發(fā)教學(xué)難點：人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)和變化五、教學(xué)方法及手段：講授、討論、案例、多媒體教學(xué)六、參考資料：趙曙明著.人力資源管理研究，中國人民大學(xué)出版社，2001年；美亞瑟·W.小舍曼 著 張文賢主譯人力資源管理，東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2001年；美勞埃德·拜厄斯 著 李業(yè)昆等譯人力資源管理，人民郵電出版社，2004年。七、作業(yè)：思考題：1.美、

2、日人力資源管理的實踐對我國有哪些啟發(fā)？2.入世對我國人力資源管理帶來哪些挑戰(zhàn)？企業(yè)如何應(yīng)對？八、授課記錄：授課日期07.12.28班次營銷061-4升九、授課效果分析：十、教學(xué)進程（教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)環(huán)節(jié)及時間分配等）回顧上節(jié)課 導(dǎo)入新課第一節(jié) 國外人力資源開發(fā)與管理實踐一、美國的人力資源開發(fā)與管理實踐美國的人力資源管理經(jīng)歷了四個發(fā)展階段（以Wayne F.Casicio為代表的觀點）第一階段檔案管理階段，20世紀60年代第二階段政府職責(zé)階段，20世紀70年代前后第三階段組織職責(zé)階段，20世紀70年代末和80年代第四階段戰(zhàn)略伙伴階段，20世紀90年代美國開發(fā)人力資源的途徑重視教育，不斷增加對教育的

3、投入。公立大學(xué)的教育經(jīng)費來自政府撥款、學(xué)生學(xué)費、捐款等。美國中學(xué)適齡人口入學(xué)率達到95%以上。大學(xué)適齡人口入學(xué)率達到50%。1983年教育經(jīng)費為2265億美元，1990年增加至3530億美元，人均比日本高出42%。重視在職職工培訓(xùn)。通過立法來保證。第一部立法定于1962年，人力發(fā)展訓(xùn)練法案，1966年頒布了成人教育法案（幫助成人克服英語方面的障礙，增進其學(xué)習(xí)能力，增加其就業(yè)與發(fā)展機會；達標學(xué)員授予高中畢業(yè)同等學(xué)歷或成人教育高中文憑；建立全國成人基本教育咨詢委員會），至1984年共修訂了13次。新員工培訓(xùn)(new employee orientation)，主要由富有經(jīng)驗的輔導(dǎo)教師對公司的基本情

4、況和規(guī)章制度進行言傳身教。在職培訓(xùn)(on-the-job training)，主要培訓(xùn)員工所在崗位所需的技術(shù)、技能等。繼續(xù)教育工程(continue education)，主要幫助優(yōu)秀雇員再修學(xué)位、提高學(xué)歷層次的學(xué)習(xí)，并由公司支付全部或部分費用。職業(yè)發(fā)展(professional development)，主要幫助優(yōu)秀雇員選擇更好的職業(yè)。特殊培訓(xùn)(special training)，主要對一些特殊崗位上的雇員進行特別的培訓(xùn)。重視現(xiàn)職科技人員的“繼續(xù)教育”注重引進和吸收外國科技人才。一是以立法形式為達到此目的鋪平道路；二是把在世界范圍內(nèi)爭奪科技人才作為國策。1900年以后的360名最杰出的科學(xué)家

5、中，從國外引進的有65人，占18%114名諾貝爾獎獲得者中，引進的有40名，占總數(shù)的35%631名科學(xué)院院士中，外來者有141人，占22%美國每引進一位科學(xué)家或工程師可以為其節(jié)省4萬美元的教育經(jīng)費企業(yè)重視員工的培訓(xùn)與教育大型企業(yè)自辦高等教育。如美國通用汽車學(xué)院創(chuàng)辦于1919年，1926年通用汽車公司正式接管該校，1982年獨立出來，但后臺仍是企業(yè)。1987年，可以授予碩士以上學(xué)位的企業(yè)辦高效達到21所，其中可以授予博士學(xué)位的有4所。與學(xué)校簽訂供需契約，以保障學(xué)校畢業(yè)生就業(yè)。1982年波士頓地區(qū)近200家企業(yè)與波士頓公立學(xué)校簽訂了著名的“波士頓契約”，以解決學(xué)生因就業(yè)困難而產(chǎn)生的厭學(xué)情緒。收辦學(xué)

6、校。企業(yè)為學(xué)校提供財政援助，建立密切的校企關(guān)系，目的是讓直接為公司輸送合格工人。委托培訓(xùn)。美國企業(yè)附近的大學(xué)、社區(qū)學(xué)院、?？茖W(xué)校受企業(yè)之托，為其專門開課，教授與該企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)技術(shù)相關(guān)的課程。課程設(shè)計雙方共同制定。內(nèi)部培訓(xùn)。分類分級培訓(xùn)國家與企業(yè)共籌培訓(xùn)經(jīng)費?？肆诸D政府規(guī)定，向每一個100名以上雇員的企業(yè)承受工人工資的1.5%作為培訓(xùn)費用，成立一個全國培訓(xùn)基金會，重新分配培訓(xùn)基金。美國開發(fā)人力資源的配置方式人才流動特點。美國已基本形成了“教育-從政-科研-產(chǎn)業(yè)” 等多位一體的流動模式大學(xué)教師向企業(yè)流動：合作研究、企業(yè)資助、兼職、研究休假、自己創(chuàng)辦公司、通過人才交流機構(gòu)重新就業(yè)政府研究機構(gòu)人員向企

7、業(yè)流動：開放專利與許可證（使得政府研究機構(gòu)人員向企業(yè)流動）、兼職（假期參加企業(yè)的技術(shù)咨詢）、短期流動（有組織地借一部分科技人員到企業(yè)參加科研）、自己創(chuàng)辦公司美國的雇員租賃業(yè)務(wù)。1998年，應(yīng)急工作者占美國雇員總數(shù)的25%美國企業(yè)管理與人力資源管理的特點以追求利潤最大化為企業(yè)終極價值目標奉行個人主義與能力主義重視法律與契約評估注重實績，分配根據(jù)成績。注重創(chuàng)業(yè)者及高級經(jīng)理的報酬。1991年CEO的報酬是工人工資的119倍。1998年則為209倍。開始注意“軟”性管理。開始注重“以人為中心”，發(fā)揮員工的積極性與自主性。近30年，400多家公司設(shè)“家庭事務(wù)副總經(jīng)理”企業(yè)人力資源管理已從輔助職能轉(zhuǎn)變?yōu)槠?/p>

8、業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴美國企業(yè)的人力資源虛擬管理趨勢越來越明顯。企業(yè)人力資源管理制度化、規(guī)范化美國人力資源管理專業(yè)人員的素質(zhì)較高。能力要求。美國密歇根大學(xué)商學(xué)院烏里奇教授提出了人力資源管理職能角色模型，他明確地將美國人力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴、行政管理專家、員工激勵者以及變革推動者這四大角色。同時指出人力資源管理專業(yè)人員要想在未來有效地承擔(dān)起這些角色，從而實現(xiàn)對人力資源的有效管理，他們就必須在原有能力的基礎(chǔ)上具備一些新的能力：經(jīng)營能力 、專業(yè)技術(shù)能力、變革管理能力及綜合能力。這些觀念被美國企業(yè)廣泛接受。專業(yè)資格要求。人力資源管理從業(yè)人員不僅需要具備相關(guān)的教育水平、從業(yè)經(jīng)驗，還要經(jīng)

9、過人力資源證書考試（分為人力資源專業(yè)人員和人力資源高級專業(yè)人 員兩級）?！叭肆Y源管理協(xié)會”是美國人力資源專業(yè)人員的專門管理機構(gòu)。它負責(zé)向會員提供教育和信息服務(wù)、研討會，向政府和媒體表達心聲、在線服務(wù)和出版物，把人力資源專業(yè)人員訓(xùn)練成其組織的領(lǐng)導(dǎo)和決策者?！叭肆Y源證書機構(gòu)”是世界上最大的致力于人力資 源專業(yè)的組織，該機構(gòu)負責(zé)制定人力資源標準，負責(zé)頒發(fā)新證和換證，監(jiān)督證書考試操作機構(gòu)評價系統(tǒng)有限公司的運作等等。人力資源管理專業(yè)人員的管理與認證機構(gòu)在美國是一個龐大而完善的系統(tǒng)，這對美國人力資源管理的發(fā)展起了很大的促進作用。二、當(dāng)前歐洲人力資源開發(fā)與管理的特點和做法 （一） 歐洲人力資源開發(fā)與管理

10、的新的理念和理論觀點 1 新的理念貫穿于人力資源開發(fā)與管理的思維之中，是歐洲人力資源開發(fā)與管理的顯著特點。 據(jù)國際勞工會資源開發(fā)與管理專家介紹，同舊的人力資源開發(fā)與管理理念相比，歐洲新的人力資源開發(fā)與管理理念，主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 一是四個融入。人力資源開發(fā)與全球化融入，包括人力資源開發(fā)的國界淡化和國際接軌。經(jīng)濟目標化的融入，人力資源開發(fā)與管理的目標同經(jīng)濟發(fā)展目標環(huán)環(huán)相扣，緊密相聯(lián)。團隊精神發(fā)展的融入，通過人力資源開發(fā)與管理使團隊精神不斷的凝聚升華。員工個人職業(yè)生涯發(fā)展的融入，通過個人職業(yè)生涯的開發(fā)與發(fā)展，增強企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力。 二是人力資源開發(fā)過程中的職業(yè)技能讓位理念。應(yīng)該說，技能開發(fā)

11、是人力資源開發(fā)的重要內(nèi)容，這是毫無疑問的，也是這樣做的。但是在歐洲看來，職業(yè)技能開發(fā)并不是人力資源開發(fā)的第一內(nèi)容。目前，歐洲許我企業(yè)將員工的學(xué)習(xí)能力、工鍛作態(tài)度、自信心、領(lǐng)導(dǎo)同格和團隊文化建設(shè)培育，作為人力資源開發(fā)的首要目標加以重視。如英國匯豐銀行，一直把員工的服務(wù)態(tài)度列為員工培育的第一內(nèi)容。他們認為，員工有了讓顧客滿意的服務(wù)意識和態(tài)度，就會產(chǎn)生自我開發(fā)服務(wù)技能的熱情和主支性。 堿是動態(tài)管理理念，在變與不變中適應(yīng)和服務(wù)于經(jīng)濟和企業(yè)發(fā)展的需求。 四是人力資源開發(fā)個性發(fā)展的理念，即通過人力資源的個性開發(fā)，發(fā)現(xiàn)人才、育其所專、避免人力資源開發(fā)中的“大鍋飯”。 2 不斷開發(fā)研究人力資源開發(fā)與管理的新的

12、理論觀點，以指導(dǎo)其人力資源開發(fā)與管理工作，是歐洲人力資源開發(fā)與管理的又一顯著特點。 據(jù)國際勞動工人力資源開發(fā)與管理專家介紹，隨實在經(jīng)濟的變化和發(fā)展，人力資源的開發(fā)與管理也必須變化和發(fā)展，人力資源的開發(fā)與管理也必須變化和發(fā)展，必須進行其自身的研究開發(fā)，才能使人力資源開發(fā)與管理工作健康發(fā)展?？偟目矗瑲W洲現(xiàn)行的主要理論觀點有：一是由人力資源開發(fā)與管理體制直接經(jīng)濟目標取代舊的人力資源開發(fā)與此同時管理的間接經(jīng)濟目標，用人力資源的開發(fā)與管理去實現(xiàn)經(jīng)濟發(fā)展的目標，即通過人力資源的開發(fā)與管理，作用于信息、物資、市場產(chǎn)品等生產(chǎn)因素的開發(fā)與管理，二是將人力資源的開發(fā)與管理從企業(yè)管理的并列中凸現(xiàn)出來，使其在企業(yè)管理

13、中更具有主動性和靈活性。三是企業(yè)決策層直接面對人力資源的開發(fā)與管理工作，并作為企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的第一手段加以重視。國是突出人力資源的層次性和個性特色，利用定位分析方法，將各層次、各崗位人員構(gòu)成和崗位能力描述清楚，開發(fā)的目標具體明確，并與企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的大目標相吻合。五是把人才發(fā)展政策視為人力資源開發(fā)的重要內(nèi)容，通過開發(fā)政策，創(chuàng)建機制，來加速人才的開發(fā)和成長。 （二）主要做法和經(jīng)驗 在新的理念和理論指導(dǎo)下，歐洲人力資源的開發(fā)與管理不斷有新的創(chuàng)造出現(xiàn)。某些企業(yè)通過人力資源的開發(fā)與管理創(chuàng)新，使其企業(yè)起死回生（如比利時歐寶公司），或生機盎然（如英國江豐銀行）。專家們對歐洲人力資源開發(fā)與管理實踐的分析研究，可

14、概括為如下一些具有共性的做法或經(jīng)驗。 歐洲在人力資源開發(fā)與管理過程中考慮的15個因素： 1 擇人的標準與方法； 2 清退不用人員的制度與策略； 3 人才發(fā)展的均衡性； 4 用人機制與管理技能； 5 人力資源開發(fā)與管理的財政預(yù)算； 6 公司政策、崗位標準、紀律規(guī)范的開發(fā)制定； 7 對話機制和員工發(fā)言權(quán)、知情權(quán)的氛圍培育； 8 工作條件和工作環(huán)境的開發(fā)培育； 9 激活職工主動性、競爭力的政策開發(fā)； 10 提高公司（企業(yè)）優(yōu)勢、個體和適應(yīng)能力的因素開發(fā)； 11 內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)（團隊構(gòu)成）、崗位責(zé)任和行為目標； 12 信息的搜集、管理與合作交流技能； 13 誠信與公司（企業(yè)）文化精神培育； 14 經(jīng)理的

15、個性和管理風(fēng)絡(luò)； 15 發(fā)展標準的開發(fā)與工作環(huán)境條件的不斷改善。 上述15大因素，可以劃分為三大類型，一是人力資源開發(fā)與管理的環(huán)境問題。營造一發(fā)人才發(fā)展和施展才能的環(huán)境氛圍，可以產(chǎn)生人們意想不到的效應(yīng)。二是政策、標準和制度機制問題。他們注重人力資源開發(fā)與管理的細節(jié)開發(fā)，做到選擇人、清退人、揭幕升與降職、用人、獎懲治等均有標準與政策。對于崗位南非求技能描述清楚并行成文本，作為選人、上崗、考核的依據(jù)。三是發(fā)展問題，也是人力資源開發(fā)與管理的核心內(nèi)容。發(fā)展的關(guān)鍵因素，是將人團的開發(fā)、培育和管理同公司的發(fā)展目標后期發(fā)相結(jié)合，從中研究開發(fā)人力資源開發(fā)與管理需要發(fā)展的因素，包括政策、能力、行為標準和企業(yè)文件

16、建設(shè)等，也名括管理方法和技巧。 歐洲人力資源開發(fā)與管理突出的幾個重點。 1 科學(xué)的劃定標準和靈活的政策導(dǎo)向 要標準制定方面，歐洲注重標準的類型、層次和具體指標內(nèi)涵的量化界定。美國哈佛大學(xué)管理案例試驗分析，標準的制定有其自身的最傳真效應(yīng)，如標準的高低、寬泛程度等，都對員工的潛能發(fā)揮產(chǎn)生影響。管理試驗項目是，從日本選了三家汽車公司，從美國選取了兩家汽車公司，目本公司內(nèi)部崗位職責(zé)有18條規(guī)定，美國公司內(nèi)部崗位職責(zé)有60條，而且每一條都有嚴格的定義界定。結(jié)果是，日本公司的生產(chǎn)能力高于美國公司生產(chǎn)能力3050%之多。試驗證明，條框規(guī)定越細，工作空間和靈活性就越小，個人發(fā)揮的空間就會受到限制。工作職責(zé)超過

17、極限，工作表現(xiàn)就會下降。這一試驗，對歐洲人力資源開發(fā)和管理影響很大，如比利時利時歐寶公司就專門從日本汽車公司請了顧問。目前，歐洲把服務(wù)的有效性和經(jīng)濟性用為人力資源開發(fā)與管理的改革和發(fā)展目標。以此確定和開發(fā)人力資源開發(fā)與管理的標準，即行為標準。如他們對經(jīng)理的素質(zhì)標準提出了四條：工作目標的實現(xiàn)結(jié)果優(yōu)良程度。工作的有效性。工作的經(jīng)濟性。執(zhí)行性。經(jīng)理有兩大重要職責(zé)：一是明確自己部門的責(zé)任和目標，并能很好的實現(xiàn)自己的職責(zé)任務(wù)；重點是帶好自己的隊伍。二是將本部門的工作職責(zé)同公司的發(fā)展目標有機地結(jié)合，協(xié)調(diào)發(fā)展。兩大職責(zé)用一名話概括，就是帶好隊伍，搞好結(jié)合。 如歐寶公司在制定考核標準時，就注意突出重點和層次性

18、，可操作性也比較強。通行的考核標準共14條： （1） 以顧客為中心的服務(wù)態(tài)度和能力； （2） 交流能力與水平； （3） 敏感性； （4） 傾聽能力； （5） 理解與表達能力； （6） 忠誠與誠信； （7） 團隊精神； （8） 分析、解決問題的能力； （9） 良好的外部形象； （10） 持續(xù)發(fā)展的進取心； （11） 計劃能力，能把握工作重點； （12） 創(chuàng)造力； （13） 協(xié)調(diào)能力； （14） 管理能力。 經(jīng)理階層還要再加8條考核標準： （1） 使團隊進步的能力； （2） 領(lǐng)導(dǎo)才能； （3） 代表性； （4） 協(xié)商能力； （5） 判斷能力； （6） 決策能力； （7） 教練能力； （8） 評估評

19、價才能。 上述14條與8條，并非不加選擇全部用以衡量量某一個被考核者，而是每次考核，按照崗位不同，確定考核標準。如決策層經(jīng)理，重點是考核協(xié)調(diào)、決策、帶隊伍的能力；中間層經(jīng)理，重點考核落實能力，技術(shù)和管理并重；基層如車間或班組，考核的重點是技術(shù)操作方面，同時也考核管理能力?？傊?，公司考核框架和條目的確定，要考慮到公司的全面性和發(fā)展需要，具體考核時再結(jié)合崗位和員工具體情況擬定實施方案。 在政策制定方面，注重發(fā)揮政策的導(dǎo)向作用，通過政策的機制引導(dǎo)人力資源開發(fā)與管理的健康發(fā)展。國際輝煌工專家將這一特點概括為：靈活的人力資源開發(fā)政策導(dǎo)向型模式。目前，他們采用的導(dǎo)向型政策主要有以下幾種類型： （1） 收入

20、增加型政策導(dǎo)向； （2） 工作穩(wěn)定型（包括收入）政策導(dǎo)向； （3） 工作、晉升制度靈活型政策導(dǎo)向； （4） 宣傳形象、樹立地位等非經(jīng)濟因素型政策導(dǎo)向； （5） 激勵措施、安全措施政策型導(dǎo)向。 無論采取何種政策導(dǎo)向，都必須注意政策的可行性，并要落到實處，還要注意政策的體系和互補助。 2 注重培訓(xùn)項目開發(fā)的細化和過程 如法國，分析制定培訓(xùn)計劃和項目時，一般考慮三因素：優(yōu)先發(fā)展的，最重要的：企業(yè)內(nèi)外因素，名大團體的影響；國家政策等。一般而言，開發(fā)一個培訓(xùn)項目；需要四個層次；培訓(xùn)需求的定位分析；項目計劃及其相關(guān)政策分析；培訓(xùn)效果分析預(yù)測；項目方案的制定。 培訓(xùn)項目開發(fā)的質(zhì)量高低，直接影響著培訓(xùn)的效果，

21、因此，搞好培訓(xùn)項目的開發(fā)至關(guān)重要。影響培訓(xùn)項目質(zhì)量的因素有：項目的背景分析，分析方法、技巧和分析人員素質(zhì)等諸多因素。針對這些易于出現(xiàn)質(zhì)量問題的環(huán)節(jié)，抓好項目開發(fā)自身的培訓(xùn)和素質(zhì)提高工作，也是一項突出的重點工作。 3 全方位的評估 歐洲的培訓(xùn)評估是全方位的，稱為360度評估系。若按時間劃分，一個項目可分為過程評估、階段評估和終結(jié)評估。若按內(nèi)容分，則主要包括：培訓(xùn)目標的實現(xiàn)程度與計劃差的原因、激勵政策效果、興趣度、資源利用情況、財政政分析、后勤服務(wù)、管理水平、綜合效果評價等。 影響評估質(zhì)量的因素，主要有三大方面：一是評估標準的制定。標準的質(zhì)量取決于兩大因素，即科學(xué)性的可操作性。二是評估的工具、政策

22、利用到位程度；三是技術(shù)和方法的運用。歐寶公司運用的即是360度評估系統(tǒng)。他們認為，評估的最基本因素，是明確公司的目標以及達到目標的方式方法和政策等，評估就是對目標的實現(xiàn)程度以及員工的崗位表現(xiàn)進行印證的過程，從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)劣所在。歐寶公司實行360度全方位評估系統(tǒng)，對其公司人力資源開發(fā)和管理工作的發(fā)展發(fā)揮了很好的作用。他們的評估體系包括5個方面：基本要素、階段劃分、程序與過程、方法和標準。 4、激勵策略是歐洲人力資源開發(fā)與管理健康發(fā)展的法寶 歐洲非常重視人力資源開發(fā)和管理的激勵機制，稱為金色法則。法則包括工作環(huán)境的滿意度、勞動報酬的滿意度、管理者負格、事業(yè)發(fā)展與誠信四大方面，共16項內(nèi)容： （1）

23、內(nèi)部工人的硬環(huán)境（如有無冷熱設(shè)備）； （2） 內(nèi)部工作的軟環(huán)境（如和諧程度）： （3） 工作的技術(shù)條件； （4） 公司的社會形象、認可度； （5） 基本收入水平； （6） 特殊補貼； （7） 特殊才能證書及收入； （8） 工作表現(xiàn)收入； （9） 目標發(fā)展的透明度； （10） 公平、公正的作風(fēng)； （11） 傾聽能力； （12） 參與能力； （13） 學(xué)習(xí)、工作機會； （14） 個人發(fā)展機遇的公正性（指升遷）； （15） 安全感（如醫(yī)療、保險）； （16） 退休后的待遇。 上述法則，歐洲經(jīng)實踐認為，傾聽能力和參與能力是最為關(guān)鍵的因素，是每位員工都愿意得到的激勵。匯豐銀行總裁參與到新員工的培訓(xùn)中進行

24、交流活動，對員工產(chǎn)生了意想不到的激勵作用。但對于其他因素如待遇、升遷等，則會因人的需求差異而產(chǎn)生不同的效果。運用法則時，要做具體的分析，才會產(chǎn)生更好的效果。三、日本企業(yè)人力資源管理模式 日本的人力資源管理模式是在第二次世界大戰(zhàn)以后日本經(jīng)濟復(fù)蘇和高速發(fā)展的時期形成的。企業(yè)在人力資源管理中不注重市場調(diào)節(jié)，規(guī)范化和制度化的程度比較低，企業(yè)注重勞資雙方的合作關(guān)系。日本企業(yè)中獨到的人力資源管理制度，為日本的經(jīng)濟騰飛做出了突出的貢獻，這是無須懷疑的。近來關(guān)于改革這些人力資源管理模式的討論也從未間斷過。一般來說，日本企業(yè)人力資源管理模式的基本特點是： 重視員工培訓(xùn) 日本企業(yè)聘用員工時，不看重個人的具體技能，

25、而是強調(diào)基本素質(zhì)。其基本思想是，高素質(zhì)的員工可以通過企業(yè)自己的培訓(xùn)，勝任所有的工作。 為了保證獲得高素質(zhì)的員工，日本企業(yè)非常注重與學(xué)校的合作。在不同學(xué)校之間，企業(yè)認為好學(xué)校的學(xué)生比較好，更加愿意優(yōu)先錄用。學(xué)校從自身利益出發(fā)，也是很愿意與企業(yè)合作，盡量向企業(yè)提供關(guān)于學(xué)生的準確信息。 日本企業(yè)因為在招聘時重個人素質(zhì)輕特殊技能，因此在培訓(xùn)新員工上要花更大的工夫。員工在培訓(xùn)中，不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的“硬技能”，而且還要學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的管理制度，上下左右關(guān)系和行為準則等很多“軟知識”和“軟技能”。這些軟知識和軟技能的一個特點是，只有員工繼續(xù)在本企業(yè)就業(yè)時，這些知識和技能才能發(fā)揮作用，幫助員工提高勞動生產(chǎn)率。 注重內(nèi)部提拔 日本企業(yè)里有新的工作時，會